LA INNOVACIÓN, SUS TIPOS Y EL PROCESO DE

INNOVACIÓN

1
Proceso de Innovación.
La presión de los
accionistas para que una
empresa genere dinero en
el corto plazo ha obligado
a los administradores a
buscar eficiencia
administrativa más que
innovación. ¿La razón? Es
más fácil y seguro hacer las
cosas como siempre.

2
 Búsqueda de la eficiencia administrativa

1er. Camino: Hacer lo mismo 2° Camino: Innovar:

• Reducir los costos y recortar • Reinventar los productos y

presupuestos. servicios que se ofrecen al
• Despedir empleados y mercado.
colaboradores. • Encontrar criterios de compra
• Presionar a la fuerza de ventas no reconocidos aún.
a vender más • Buscar nuevos canales de
• Maquillar los números de la ventas.
empresa. • Descubrir nichos de mercados
no explorados.
• Diseñar modelos de negocios
más competitivos.

3
Onassis y el periodista
• En alguna ocasión un periodista le pregunto al
multimillonario Onassis:
¿Cual es el secreto de su fortuna?
• ¿En verdad quiere usted saber cual es el secreto
de mi fortuna? Pues se lo voy a confesar- le
respondió el hombre.
Al oír esto, el periodista saco apresuradamente
grabadora, bolígrafo y papel para no perderse
nada de lo que dijera aquel hombre de probado
éxito económico.
Onassis saco un objeto de su bolsillo y se lo puso
en la palma de la mano mientras preguntaba:
¿Ve usted este objeto?
• El acaudalo Onassis miro fijamente al reportero y le
confeso:
• Pues yo lo vi antes que nadie.

4
¿Qué es innovación?
Es la capacidad de
estructurar una idea y
traducirla en un producto o
servicio que tenga impacto
en el mercado.
Innovación es el arte de
crear algo nuevo, novedoso
y original.
El economista austriaco
Schumpter sostiene que
innovación abarca los casos
siguientes:
5
6
Introducción en el Introducción de un
mercado de un nuevo nuevo método de
bien o servicio , el cual producción o
los consumidores no metodología
están aún organizativa.
familiarizados.

¿Qué es Apertura de un nuevo

mercado en un país.
Innovación?

Creación de una nueva

fuente de suministro de Implantación de una
materia prima o nueva estructura en un
productos mercado.
semielaborados
7
 ¿Qué es Innovación?
Existen 2 puntos en el cual todos los autores
convergen:
1. Si los nuevos productos, procesos o servicios
no son aceptados por el mercado, no existe
innovación.
2. La innovación es el elemento clave de la
competitividad.
• Innovar es crear o modificar un producto e
introducirlo en el mercado
8
 ¿Qué es Innovación?
• Los ingenieros dicen que se ha “inventado” una
idea nueva cuando se demuestra que funciona en
el laboratorio.
• La idea se transforma en “innovación” sólo cuando
se puede reproducir sin contratiempos, en gran
escala y a costos prácticos.
• Si la idea tiene suficiente importancia, se denomina
“innovación básica” y crea una industria nueva o
transforma la industria existente.

9
Proceso de Innovación

La innovación no se refiere
exclusivamente a un cambio
tecnológico.

La innovación no es exclusivo
de laboratorios y
departamentos donde se crea
nueva tecnología.

10
 Proceso de Innovación
Las empresas de gran rendimiento innovan al potenciar:

11
Proceso de Innovación.
Para cualquier empresa la
innovación no representa
tan sólo la oportunidad
para crecer y sobrevivir,
sino también la
oportunidad para influir de
manera significativa en la
dirección de una industria.

12
Éxito de Apple
De hecho, fue por la
estrategia de combinar el
cambio tecnológico y el
modelo de negocios un
doble golpe de innovación.

13
Factores Impulsores del cambio en Innovación

Innovación en el Modelo de Negocios Innovación en Tecnología

Oferta de Productos y
Propuesta de Valor
Servicios

Cadena de Producción
Tecnología del Proceso
y Distribución

Cliente Objetivo Tecnología Aplicada

14
Innovación en los Modelos de Negocio.
• Los modelos de negocio describen la manera como
las empresas crean, venden y ofrecen valor a sus
clientes.
• Las tres áreas donde el cambio de modelo de
negocio puede llevar la innovación son las
siguientes:
➢Propuesta de valor: qué se vende y se entrega en el
mercado
➢Cadena de producción y distribución: cómo se crea y
se entrega al mercado
➢Cliente objetivo: a quién se entrega
15
 Propuesta de Valor
¿Qué problemas estamos
Celular cargado
ayudando a resolver?
con energía solar

¿Qué valor estamos

agregando a los clientes?

¿Qué paquete de
productos o servicios Memoria flash
estamos entregando a
cada segmento de
clientes? 16
 Propuesta de Valor
Pueden ser un producto o
servicio completamente
nuevo o una propuesta
para una oferta existente.
Por ejemplo, muchas
marcas de pasta dentífrica
han añadido el
blanqueamiento de
esmalte a su innumerable
lista de valores.

17
 Propuesta de Valor
1- La PV materializa la estrategia de la empresa para cada
segmento de clientes, describiendo la combinación única de
producto, precio, servicio e imagen.

2- La PV debe comunicar aquello que la empresa espera

hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus
clientes.

3- Ofrece una solución a los problemas de los consumidores y

satisface sus necesidades (explicitas y latentes).

4- Una empresa puede ofrecer varias propuestas de

valor relacionadas o independientes, dirigidas a uno o varios
grupos de clientes objetivo.
18
 Cadena de Producción o Distribución

• Estos cambios se hacen “entre bastidores” y

los clientes suelen no verlos.
• Los cambios afectan a la cadena de valor,
incluyendo la manera que tiene la empresa de
organizar, asociarse y operar para producir y
entregar sus productos y servicios.

19
 CADENA DE VALOR

Michael
Porter

ACTIVIDADES ACTIVIDADES DE
PRIMARIAS APOYO

20
 Definición

• Concepto desarrollado por Michael

Porter.
• Conjunto de Actividades y Procesos
que añaden valor a los productos y
servicios de una empresa, que serán
entregados al cliente final y que en
última instancia, es lo que éste
valora de la empresa.

21
 ACTIVIDADES DE APOYO

RRHH FINANZAS CONTABILIDAD LOGÍSTICA ADMINISTRACIÓN

P ACTIVIDADES PRIMARIAS
c
r l
o Investigación Diseño de i
Producción Marketing
v y Desarrollo Producto e
e n
e t
d e
o Requerimientos Satisfacción
r Especificaciones

22
Disgrega Actividades Comprende desde
Importantes de la el Proveedor hasta
Empresa el Cliente

Importancia de la
Cadena de Valor

Cada actividad de valor De comprender y

emplea insumos, manejar la Cadena De
recursos humanos, algún Valor, depende
tipo de tecnología para obtener y mantener
desempeñar su función. V e n t a j a s
Competitivas.
23
 Conclusión
• El Análisis de la Cadena de Valor es una
Herramienta Gerencial para identificar fuentes de
Ventaja Competitiva.
• El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que
pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial.
• Poder aprovechar esas oportunidades dependerá
de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo
largo de la cadena de valor y atención a los clientes
de mejor forma que sus competidores, aquellas
actividades competitivas cruciales.
24
 Cliente Objetivo
• Los cambios en los destinatarios de sus ventas
suelen darse cuando una empresa identifica
un segmento de clientes a quienes,
actualmente, no dirigen sus iniciativas de
marketing, ventas y distribución que
considerarían valiosos sus productos y
servicios.
• Ejemplo Servicio a Domicilio

25
 Innovación en Tecnología
• En lo que se refiere al cambio de tecnología,
muchas veces estas tecnologías son una parte muy
grande y visible de la innovación.
• Otras pocas veces están escondidas y solo pueden
verla los técnicos que se ocupan de ellas. Este
cambio tecnológico potencia las innovaciones de
tres maneras:
➢Oferta de producto y servicio
➢ Tecnología del proceso
➢Tecnología aplicada
26
 Oferta de Productos y Servicios
El cambio en un producto o servicio que una
empresa ofrece en el mercado o la
introducción de un producto o servicio nuevo,
es el tipo de innovación más fácilmente
reconocible porque los clientes ven los
cambios de primera mano.
Los clientes se han acostumbrado a las
innovaciones tecnológicas significativas y
recurrentes.
27
 Tecnologías del Proceso
Los cambios en la tecnología que son partes integrales de la
elaboración del producto y de la entrega del servicio pueden
resultar en productos y servicios mejores, más rápidos y de
bajo costo.

Estos cambios generalmente son invisibles para los clientes,

pero vitales para la posición competitiva de un producto.

Como ejemplos podemos mencionar las tecnologías de

proceso de elaboración de alimentos, de la refinación del
petróleo, de generación de electricidad, etc.

28
 Tecnologías del Proceso
En estos cambios de tecnología también se incluye el
descubrimiento y uso de nuevos materiales e insumos que hacen a
los productos resultantes de mejor calidad y más accesible a un
mercado mayor.

29
 Tecnología Aplicada
En vez de cambiar la funcionalidad del producto o del proceso, la tecnología
aplicada permite a una empresa llevar a cabo su estrategia mucho más
rápido y aprovechar el tiempo como fuente de ventaja competitiva.

Motor Diesel Motor Gasolina Motor Eléctrico

30
 Tipos de Innovación

Incremental
Existen tres tipos
genéricos de
Semi Radical
innovación:

Radical

31
 MATRIZ DE INNOVACION

T
e
c Nueva SEMIRADICAL RADICAL
n
ol
o
gí
a Parecida a
INCREMENTAL SEMIRADICAL
la Actual

Parecida a Nueva
la Actual

Modelo de Negocio
32
 Innovación Incremental
Este tipo de innovación conduce a pequeñas
mejoras en los productos y procesos
existentes.
Es la forma de innovación más frecuente en la
mayoría de empresas, y a veces recibe más de
80% de la inversión para innovación total de
las empresas.

33
 Innovación Semi Radical
Una innovación semi-radical puede realizar
cambios importantes en el entorno competitivo
que una incremental no puede hacer.
Se da cuando el cambio tecnológico es nuevo y el
modelo de negocio no cambia, o viceversa.
Dicho de otro modo, este tipo de innovación
supone cambios sustanciales en el modelo de
negocio o en la tecnología de una empresa, pero no
en ambas.

34
 Innovación Semi Radical
Frecuentemente, el cambio de una dimensión
está relacionado con el cambio en otra,
aunque ese cambio no sea tan drástico y
perjudicial.
Por ejemplo, el cambio semi-radical en la
tecnología puede requerir de una mejora
incremental en el modelo de negocios, y
viceversa.

35
 Innovación Radical

La introducción de los pañales

desechables en la década de 1970 es
un ejemplo ya clásico de innovación
radical.

Gracias a tecnologías radicalmente diferentes para reemplazar

la tela de los pañales tradicionales, una empresa sueca intentó
un nuevo enfoque; adaptaron la pasta de celulosa absorbente
de la madera y confeccionaron un pañal sencillo que, más o
menos, hacía lo mismo que los pañales de tela tradicionales.
36
Innovación Radical

Este nuevo enfoque

desplazó el uso de los
pañales tradicionales y
del lavado en casa.
Fueron los cambios
combinados en los
elementos tecnológicos y
comerciales los que
llevaron un cambio
fundamental en el
cuidado del bebé en
casa.
37
Factores Impulsores del cambio en Innovación

Innovación en el Modelo de Negocios Innovación en Tecnología

Oferta de Productos y
Propuesta de Valor
Servicios

Cadena de Producción
Tecnología del Proceso
y Distribución

Cliente Objetivo Tecnología Aplicada

38
¿Qué tipo de Innovación representa?

39
LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
EMPRESARIAL
Una fase fascinante del
proceso de innovación es
decidir cómo queremos que
nuestra empresa juegue el
juego de la innovación.
Esta es una responsabilidad
de la alta dirección.

40
LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
EMPRESARIAL

El equipo directivo de cada

empresa debe confeccionar
su propia estrategia de
innovación, adaptarla a las
condiciones cambiantes y
escoger el momento
adecuado para hacer los
movimientos clave.

41
LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL

Estrategia
Estrategia
de Apoyo
Comercial
Innovación
Radical
Innovación

Dependerá de la estrategia que la

Semi-Radical empresa ha decidido seguir para
innovar.
Incremental

1- El tiempo en que decida innovar

También se
2- El Segmento del Mercado
considerará:
3- Productos seleccionados. 42
 LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
EMPRESARIAL
Existen dos tipos de estrategias básicas para
innovar dentro de una empresa:

1. Jugar para ganar JPG

2. Jugar para no perder JPNP

43
ESTRATEGIA DE JUGAR PARA GANAR (JPG)

Lo primero que debe darse para la aplicación

de esta estrategia es responder
afirmativamente a la siguiente pregunta:
¿Esperamos que la inversión en innovación
actual sea una de las fuentes básicas de
nuestra ventaja competitiva?

SI
44
OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA JUGAR PARA
GANAR
Producir ventajas competitivas importantes que los
competidores no puedan igualar rápida o
fácilmente.
En la innovación JPG una empresa invierte en
cambios de tecnología y de modelos de negocio en
un intento de dejar atrás a sus competidores
mediante innovación radical, o bien menoscabarlos
con repetidas series de diferentes tipos de
innovación: incremental ó semi radical.

45
Estrategia de Jugar para Ganar
• Ejemplos claros de este tipo de
estrategia lo podemos encontrar
con Apple y su iPod, o su iPhone.
• “Amazon.com” es un ejemplo claro
basado en una tecnología de
software que aún estaba en
desarrollo y la creación de una
nueva forma de modelo de negocio
para comercializar libros, exigiendo
incluso cambios en los hábitos de
compra de los clientes.

46
 Estrategia de Jugar para no perder
• A veces las condiciones externas o internas no
óptimas no permiten que la empresa adopte
un enfoque de JPG.
• Puede ser que el entorno competitivo externo
sea extremadamente intenso o incierto, donde
lo mejor sea adoptar una estrategia de jugar
para no perder (JPNP).

47
 Estrategia de Jugar para no perder
• La estrategia JPNP incluye más innovación
incremental y pretende asegurar que la
empresa pueda seguir el juego moviéndose
con rapidez y asumiendo riesgos calculados,
dando un primer paso, o bien alcanzando o
superando los movimientos de los
competidores.

48
 Estrategia de Jugar para no perder

Hyundai adoptó este tipo de

estrategia para mantener a la
empresa en la competencia
mientras las grandes empresas
automotrices se tambaleaban.

La empresa buscó mejoras en el entorno exterior, a la vez

que mejoraba sus habilidades internas, un intento de
desgastar a sus competidores y buscar oportunidades para
cambiar a una estrategia de JPG en el momento más
adecuado.
49
 Estrategia de Jugar para no perder
• Sin embargo, este tipo de estrategia también
tiene su riesgo, ya que es muy vulnerable a los
competidores que rompen con todo y cambian
a una estrategia JPG que se basa cada vez más
en las innovaciones semi-radicales y radicales.
• Cuando esto ocurre La empresas JPNP pueden
quedarse sin capacidad para alcanzar las
innovaciones de sus competidores

50
Estrategia de Jugar para no perder
Es de tener en cuenta que jugar para no perder
no es ir detrás de los demás.
Los seguidores rápidos, sagaces y expertos
muchas veces suelen tener más éxito que los
que innovan al principio, ya que despliegan sus
habilidades para copiar y mejorar rápidamente
sus empresas llegando incluso a ser líderes.

51
 Factores a considerar al escoger una Estrategia
de Innovación.
INTERNOS EXTERNOS
1. Aptitudes Técnicas 1. Funciones de la Red
2. Aptitudes Organizativas Externa
3. Éxito del Modelo de 2. Estructura del Sector
Negocio Actual 3. Competencia
4. Financiación 4. Ritmo del cambio
5. Visión de la cúpula directiva tecnológico

52
Factores a considerar al escoger una Estrategia
de Innovación.
A. Factores Internos
1- Aptitudes Técnicas: La cantidad de innovación
tecnológica depende de las aptitudes internas de la
empresa.
2- Aptitudes Organizativas: La capacidad para
cultivar la innovación también depende de si la
empresa tiene las aptitudes organizativas para
hacerlo. No podrá cambiar a un enfoque de
innovación radical si no existen aptitudes de
dirección y organización.

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Factores a considerar al escoger una Estrategia
de Innovación.
A. Factores Internos
3- Éxito del modelo de negocio actual: Si el modelo
de negocio actual está bien, encontrará la empresa
mucha resistencia al cambio y a la innovación.
4- Financiación: Tener los recursos económicos es
un requisito obvio, aunque muchas veces olvidado.
5- Visión de la cúpula directiva: La dirección de la
estrategia debe visualizar su competencia en un
tipo de innovación.

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Factores a considerar al escoger una Estrategia
de Innovación.
B. Factores Externos
1- Funciones de la red externa: El desarrollo
de nuevas tecnologías o modelos de negocios
suele requerir colaboración de otras empresas
que poseen recursos complementarios.
La capacidad para crear alianzas sostenibles
con estos nuevos socios es importante a la
hora de decidir la estrategia de innovación a
perseguir.
55
Factores a considerar al escoger una Estrategia
de Innovación.
B. Factores Externos
2- Estructura del sector: Un análisis cuidadoso
del sector señala los obstáculos y
oportunidades más importantes.
Entender la cadena de valor del sector
dominante, quién domina y por qué, y la
estructura de las barreras de entrada son
aportaciones importantes al diseño de una
estrategia de innovación.
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Factores a considerar al escoger una Estrategia
de Innovación.
B. Factores Externos
3- Competencia: La calidad y velocidad de la
innovación en los competidores y sus innovaciones
determinará la forma en que se desenvolverá el
mercado en los siguientes años.
4- Ritmo del cambio tecnológico: A medida que el
mundo se vuelve más avanzado, la vida de un
producto se vuelve más corta y la innovación más
necesaria en un corto período de tiempo

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