LIDERANDO EL CAMBIO POSITIVO.

EL LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL

1
 Desarrollo del Liderazgo

• Liderazgo Personal
M-I

• Liderazgo Interpersonal
M-II

• Liderazgo de Equipos
M-III

2
 Desarrollo del Liderazgo

Ahora hablaremos del siguiente etapa en materia de

liderazgo:

• Liderazgo
M- IV Organizacional

3
Habilidad o capacidad interpersonal del líder o el
proceso a través del cual éste influye, induce y
anima a los empleados a llevar a cabo los objetivos
de la empresa con entusiasmo y por propia
voluntad. 4
 El Liderazgo Organizacional
El liderazgo organizacional consiste en liderar el
cambio dentro de las organizaciones.

Liderar el cambio no es un proceso fácil.

Requiere de un liderazgo fuerte e inteligente por lo
que amerita un estudio especial.

Es un estado superior al que sólo llegan aquellos que

han logrado dominar las disciplinas de los tipos de
liderazgo anteriores.
5
Importancia de manejar el cambio.

1 • El cambio es la constante de nuestro

tiempo.

• Existió una época cuando podía ponerse

2 en práctica un cambio y regresar a un

período de estabilidad a esperar las
posibles consecuencias del cambio.

• De esa forma podía planificarse con

3 tiempo y con esmero cualquier otro
cambio que pudiera requerírsenos.
6
Importancia de manejar el cambio.

•Los cambios solían

4 ser controlados y
planeados.

•Hoy cambio es
5 sinónimo de caos.
7
Importancia de manejar el cambio.

• Los cambios se suceden casi a

diario: cambia la tecnología, el
6 entorno económico, las
motivaciones políticas, el clima, la
realidad cotidiana y hasta nuestra
vida familiar.

• Vivimos en una época tumultuosa

donde las nuevas ideas y las nuevas

7 formas de ver el mundo están aún

amoldándose, probablemente llegará
un tiempo en que las aguas vuelvan a
su cauce y todo vuelva a la
normalidad. 8
Importancia de manejar el cambio.

• El cambio va a suceder, ya no es
8 una probabilidad, es una
certidumbre.

• Por eso es importante aprender

9 a manejarlo, e incluso saber
promoverlo cuando las
circunstancias así lo ameriten.
9
Importancia de manejar el cambio.

• Los gerentes líderes tienen que

hacer uso intenso de estrategias
para liderar el cambio de
10 manera que apalanquen la
creatividad y el compromiso
firme de todos a trabajar en una
organización con capacidad de
recuperación frente al cambio.

10
DISEÑO DE UNA EMPRESA

Se pretende crear en
ellas estabilidad,
tranquilidad y
condiciones predecibles.

La habilidad de liderar el cambio

va en contra de lo que las
Liderar un Cambio es organizaciones están diseñadas
contradictorio para hacer.
11
El Cambio y la tendencia a la estabilidad.
Los cambios son requeridos por 2 circunstancias:

A) Porque las cosas no

funcionan como se supone
deben funcionar.

B) Para estar mejor que

como se está en un
momento dado; es decir,
que estando bien se busca
estar mejor.
12
El Cambio y la tendencia a la estabilidad.
Los cambios son requeridos por 2 circunstancias:
Este cambio positivo (B) es el
más difícil de lograr por su
aparente falta de necesidad
ante los miembros activos de
la organización.

Liderar un cambio positivo en

una organización es inusual y
difícil, y requiere un conjunto
de actividades especiales.
13
 Desviaciones de Aplicación de Cambio
Positivo y Negativo.
Cambio a Nivel Individual.
Ejemplo Desviación Negativa Normal Desviación Positiva

Fisiológico Enfermedad Salud Bienestar

Psicológico Enfermedad Salud Flujo Energía

Positiva

14
 Desviaciones de Aplicación de Cambio Positivo y Negativo
a nivel de Empresa
Ejemplo Desviación Normal Desviación
Negativa. Positiva.

Ingresos/Utilidad No rentable Rentable Objetivo Estratégico

Eficacia Ineficaz Eficaz Ser Efectivo

Eficiencia Ineficiente Eficiente Cambiar Hábitos

Calidad Proclive a Error Confiable Sin Fallas

Ética No ético Ético Virtuoso

Relaciones Conflicto Acuerdo Negociación

Adaptación Rigidez de Tratable Flexibilidad

15
Amenaza
 Desviaciones de Aplicación de Cambio
Positivo y Negativo

• El reto de los líderes es buscar un cambio, una

desviación positiva para su organización.

• Pasar de una desviación negativa a una

situación normal es una obligación para los
gerentes líderes.

16
Desviaciones de Aplicación de Cambio Positivo y
Negativo

Desviaciones Positivas

Ejemplos Requiere de

Cero errores en la
Proactividad
producción

Gerentes interesados en su
responsabilidad,
equipo de trabajo.

Finanzas generosas creatividad

Resultados extraordinarios liderazgo al más alto nivel.

17
¿Cuándo se necesita un cambio en una
Organización?
• Cuando existen
desviaciones negativas
que debemos corregir.
• Cuando existe una
discrepancia entre un
conjunto real de eventos
y un conjunto deseado
de eventos.

18
 Preguntas Claves a diagnosticar.
1. ¿Está su organización bien encaminada para
realizar su visión?
2. ¿Producen las iniciativas de su organización los
resultados deseados?
3. ¿Produce tales resultados a tiempo?
4. ¿Mantiene su organización altos niveles de
productividad y moral?
5. ¿Están sus clientes entusiasmados con respecto a
su organización?
6. ¿Están sus colaboradores llenos de energía,
comprometidos y entusiasmados?

19
 Diagnóstico Organizacional

Si encuentra difícil responder en forma

afirmativa a estas preguntas, es porque su
organización necesita un cambio con urgencia.
Es importante indicar que la mayoría de
gerentes afirman que su punto fuerte no es
administrar un cambio, por ello es que el 70%
de los cambios organizacionales fracasan.
Los fracasos responden con frecuencia a un
liderazgo ineficaz.
20
Aquellos a
quienes se pide Las personas que
cambiar no lideran el cambio
participan en el piensan que
planeamiento del anunciarlo es lo
cambio. mismo que
Causas más comunes ejecutarlo.
por las que los
Cambios 15
Organizacionales
fracasan.

No hay una razón

urgente o convincente
para cambiar. Los
Las preocupaciones de
argumentos
las personas con
empresariales o
respecto al cambio no
estratégicos no se
emergen y/o no se
comunican.
afrontan. 21
No se ha
desarrollado o No se hace una
comunicado una prueba piloto del
visión cambio, y en
convincente que consecuencia la
entusiasme a las organización no
personas con Causas más comunes aprende qué se
respecto al por las que los necesita para
futuro. Cambios apoyar el cambio.
Organizacionales
fracasan.

Los sistemas
organizacionales y otras
El equipo de liderazgo
iniciativas no están
del cambio no incluye a
alineados con el
quienes lo adoptan
cambio.
pronto, a quienes se
resisten a él ni a líderes
informales. 22
Los líderes
pierden su centro No se mide el
de atención o no avance y nadie
establecen reconoce los
prioridades, y eso cambios que las
ocasiona la personas se han
llamada “muerte Causas más comunes esforzado en hacer.
por mil por las que los
iniciativas”. Cambios
Organizacionales
fracasan.
Quienes lideran el
cambio no tienen
credibilidad: no
No se capacita a las
comunican
personas o no se las
suficientemente, dan
anima a crear nuevas
mensajes ambiguos y
habilidades necesarias
no son modelo de los
para el cambio.
comportamientos que
23
el cambio requiere.
 Las personas que
lideran el cambio
no respetan el
poder de la cultura
para matar el
Causas más comunes cambio.
por las que los
Cambios
Organizacionales
fracasan.
No se responsabiliza a No se exploran las
las personas por la posibilidades y
ejecución del cambio. opciones antes de
elegirse un cambio
específico.

24
 Preocupaciones de las Personas por la
resistencia al cambio Organizacional.
1. Preocupaciones de información
2. Preocupaciones personales
3. Preocupaciones de ejecución
4. Preocupaciones de impacto
5. Preocupaciones de colaboración
6. Preocupaciones de refinamiento

25
Preocupaciones de Información
1. ¿Qué es el cambio?
2. ¿Por qué se necesita?
3. ¿Por qué está mal lo que
estamos haciendo ahora?
4. ¿Cuándo y qué tan rápido
debe cambiar la
organización?
Por ello estas personas
necesitan los mismos datos
que utilizan los que
tomaron la decisión de
llevar adelante el cambio.

26
Preocupaciones Personales
1. ¿Cuál va a ser el impacto del
cambio en mi persona?
2. ¿Voy a ganar o perder?
3. ¿Cómo voy a encontrar tiempo
para llevar a cabo el cambio?
4. ¿Tendré que aprender nuevas
habilidades?
5. ¿Lo podré hacer?
Ellas desean saber cómo les va
a afectar el cambio, se
preguntan si tienen las
habilidades y recursos para
ejecutarlo.

27
Preocupaciones de Ejecución
1. ¿Qué debo hacer en
primer, segundo y tercer
lugar?
2. ¿Cómo manejo todos los
detalles?
3. ¿Qué pasa si las cosas no
funcionan como están
planeadas?
4. ¿Adónde me dirijo en
busca de ayuda?
5. ¿Cuánto tiempo va a
tomar esto?

28
Preocupaciones de Impacto
1. ¿Vale la pena el esfuerzo?
2. ¿El cambio va a significar
alguna diferencia?
3. ¿Estamos avanzando?
4. ¿Están mejorando las
cosas?
Estas personas se
interesan en la
pertinencia y las ventajas
del cambio.

29
Preocupaciones de Colaboración
1. ¿Quién más debe
participar?
2. ¿Cómo podemos
trabajar con otros para
hacer que participen
en lo que estamos
haciendo?
3. ¿Cómo difundimos el
mensaje?

30
Preocupaciones de Refinamiento
1. ¿Cómo podemos
mejorar respecto a
nuestra idea original?
2. ¿Cómo podemos
mejorar aun más el
cambio?
En esta etapa se
centran en el
mejoramiento
continuo.

31
¿Cómo Liderar el Cambio Positivo?
1. Liderar el cambio positivo es una habilidad
directiva que se enfoca en destacar el potencial
humano positivo.
2. El cambio permite a los individuos experimentar la
apreciación, colaboración, vitalidad y significado
en su trabajo.
3. Se enfoca en la creación de la abundancia y el
bienestar humano; fomenta la desviación positiva;
reconoce que el cambio positivo incluye el corazón
y la mente.

32
 5 Habilidades fundamentales de dirección
requeridas para liderar eficazmente un cambio
positivo:

1. Establecer un clima de positivismo

2. Crear las condiciones para el cambio
3. Exponer una visión de abundancia
4. Generar compromiso
5. Institucionalizar el cambio positivo

33
 1- Establecer un Clima de Positivismo
Atendemos con más fuerza a
lo malo que a lo bueno.
Podemos decir que liderar un
cambio positivo es casi ir en
contra de la naturaleza.
Ponemos más atención a críticas
negativas que positivas y nos
enfocamos más en lo negativo que
en lo positivo.
Los líderes deberían poner toda su
atención al lado positivo y no al
negativo donde todo hombre la
pone.
34
1- Establece un Cambio de Positivismo
“Mantenga sus pensamientos
positivos, porque sus pensamientos se
transforman en sus palabras.
Mantenga sus palabras positivas,
porque sus palabras se convierten en
comportamiento.
Mantenga su comportamiento
positivo, porque su comportamiento se
convierte en sus hábitos.
Mantenga sus hábitos positivos,
porque sus hábitos se convierten en
sus valores.
Mantenga sus valores positivos,
porque sus valores se convierten en su
destino”

35
1- Establecer un Clima de Positivismo

Crear redes de energía

positiva

Asegurar un clima de
Condiciones compasión, perdón y
Necesarias gratitud

Prestar atención a las

fortalezas y al yo interno
más fuerte del personal de
las organizaciones.
36
 2- Crear las Condiciones para el Cambio.
1°
Los miembros de una
organización deben
sentir una necesidad 2°
del cambio y entender
cuál es su importancia
y el ¿por qué?
3°
Debe definirse, un estándar de
comparación de la mejor práctica y del
desempeño actual.
Instituir eventos simbólicos y
representativos para que el cambio sea
siempre recordado.
Crear un nuevo lenguaje con las nuevas
facetas del cambio, para que todos
comiencen a utilizarlo, comprenderlo y
aceptarlo.
37
3- Exponer una Visión de Abundancia

Tener la certeza que

la vida esta llena de
buenas cosas y
encima las
merecemos todas.

¿Qué es tener una

mentalidad de
abundancia? 38
3- Exponer una Visión de Abundancia

Entendemos por
abundancia a una
visión de un futuro
positivo, una
condición floreciente
y un legado acerca
del cual las personas
Es buscar la grandeza tengan un interés
a través de una apasionado.
visión. 39
 4- Generar Compromiso
La intención completa de
una visión es movilizar la
energía y el potencial
humano de los individuos
que la desarrollarán y que
se verán afectados por ella.

Generar compromiso con la visión puede

hacerse al menos de cuatro maneras:

40
 4- Generar Compromiso
1- Hacer que el 2- Hacer que se
trabajar por la firme un
visión sea algo compromiso
que a la gente les público con la
guste mucho visión de parte de
hacer. todos los
involucrados.

4- Comunicar 3- Instituir
frecuentemente la estrategias de
visión a todos los pequeños triunfos
colaboradores. en el camino hacia
la visión.

41
5- Institucionalizar el Cambio Positivo
El reto final es hacer que el cambio positivo
sea una parte de la vida del personal de la
organización.
Así, si el líder falta, el cambio positivo no se
detiene.
Puede hacerse de varias formas:

42
5- Institucionalizar el Cambio Positivo
Convirtiendo a los empleados y colaboradores en
verdaderos maestros y portavoces la visión.
Construir al capital humano con las habilidades
necesarias para el cambio positivo.
Saber medir avances y resaltar los hechos
memorables en el camino hacia el cambio positivo.

43
ESTILO DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL HACIA EL CAMBIO

44
 Estilo de Liderazgo Organizacional hacia el Cambio. Las
Preocupaciones

Tipo de Preocupación Estilo de Liderazgo Situacional.

Información Dirección

Personales Entrenamiento

Ejecución Entrenamiento

Impacto Apoyo

Colaboración Apoyo

Refinamiento Delegación
45