La Toma de Decisiones Gerenciales

“Proceso que consiste en realizar una elección entre diversas alternativas. ...
Cualquier toma de decisiones debería incluir un amplio conocimiento del problema
que se desea superar, ya que solo luego del pertinente análisis es posible comprenderlo
y dar con una solución adecuada.”

1. Importancia de la Toma de Decisiones.

La toma de decisiones tiene como fin encontrar las mejores soluciones en cada
momento. Es un proceso que debe alinearse con los objetivos y las circunstancias internas
y externas.

2. Conceptos Básicos
Incertidumbre: cuando los individuos no pueden asignar probabilidades a cada resultado.
Riesgo: cuando se desconocen los diferentes resultados, pero los individuos pueden
asignarles
Probabilidad: es una rama de las matemáticas. A través de sus leyes se pueden evaluar,
mediante cuantificación, las consecuencias esperadas con los diversos resultados posibles
en la realización de un fenómeno aleatorio.
Resultados: Son situaciones descriptibles públicamente que ocurrirían si se llevasen a
cabo las conductas alternativas que se han generado en el proceso de toma de decisiones.
Valor: Se refiere a los principios o ideas que orientan al comportamiento de una persona.
Tomador de Decisiones:
Probabilidad: Una de las características principales del modelo probabilístico es que no es
determinista, es decir la solución brinda al problema de toma de decisiones no es la
correcta sino la que probablemente sea más beneficiosa.

3. Tipos de Decisión según el grado de conciencia, conocimiento del ambiente y

grado de rutina.
Las decisiones se distinguen en racionales, emocionales, programadas o no
programadas, rutinarias, de emergencia, estratégicas u operativas.
3.1. Racionales.
Una de las decisiones más fáciles de tomar para algunos, ya que la misma involucra a la
inteligencia, ésta suele presentarse con frecuencia cuando nos encontramos frente a
situaciones de adquisición de inmuebles, ya que en estos casos la persona debe evaluar
una serie de aspectos como son el económico, a fin de la compra; los papeles de la misma
para saber si cuenta con los permisos y condiciones legales idóneas para la venta.
Este tipo de decisiones, ameritan una serie de análisis con el fin de que la persona
pueda evaluar el conjunto de alternativas que se le presentan y proceder así a la toma
acertada de una acción, y ejecutar la misma para su buen provecho.
3.2. Emocionales.
Evidentemente éste es un aspecto altamente relacionado con las decisiones racionales, si
éstas incluyen la inteligencia, no podemos dejar de lado las emociones.
Y vamos a explicarte con el mismo ejemplo, planteado en párrafos anteriores, puede que
nos encontremos frente a la casa más adecuada, pero no la que te haga feliz, ya que no
tiene las características que tú tanto anhelas.
 Es por ello, que ante toda situación en la que debas escoger y buscar una alternativa para
ti, debes escoger aquella que resulte más lógica y te haga feliz o sentir bien, es decir,
debes buscar un equilibrio.
3.3.

Estructura de las Decisiones:

Definir el Problema; Analizar el Problema; Evaluar Alternativas; Elegir las Alternativas y
Aplicar Decisiones.

Importancia de su estudio en las organizaciones:

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos
indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el
mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.

4. El proceso de la Toma de Decisiones.

4.1. Definir el Problema: Esta discrepancia o problema ejerce una presión sobre el
administrador que le obliga a actuar, ya sea por políticas de la organización, fechas
límite, crisis financieras, futuras evaluaciones del desempeño, entre otros ejemplos.
4.2. Identificación de los criterios para la toma de decisiones: señalar la pauta o
los métodos que resultarán relevantes para solucionar el problema. 
4.3. Asignación de ponderaciones a los criterios: priorizar de forma correcta los
criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos van a tener la misma
relevancia en la toma de la decisión final.
4.4. Desarrollo de alternativas: consiste en ser capaz de obtener y presentar todas las
alternativas factibles que podrían resolver el problema con éxito.
4.5. Análisis de las alternativas: el responsable de la toma de decisiones en la
empresa debe estudiar minuciosamente las alternativas que se han propuesto. Las
fortalezas y las debilidades de cada una deberían ponerse de manifiesto de forma clara
una vez comparadas con los criterios seleccionados y ordenados en la segunda y la
tercera etapa. 
4.6. Selección de una alternativa: una vez establecidas y presentadas todas las
alternativas, y una vez evaluadas por el responsable de la toma de decisiones según los
criterios establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una sola alternativa: la
mejor de las presentadas según el procedimiento establecido.
4.7.  Implantación de la alternativa: una vez completado el proceso de selección de
la decisión a ejecutar, cobra una importancia también vital la aplicación de la misma. Lo
primero que hay que hacer para llevar a cabo la decisión es comunicarla a las personas
afectadas y conseguir que se comprometan con ella. 

5. La Información y la Toma de Decisiones

6. Algunas interrogantes:
¿Por qué las decisiones son complejas?

¿Quiénes toman las decisiones en las organizaciones?

En toda compañía, el responsable de tomar una decisión debe ser una persona con
atributos profesionales y personales que lo identifiquen con la empresa en la que labora.
¿Cómo son las decisiones en el mundo real?
Decisiones lógicas-racionales
Las decisiones lógicas-racionales-matemáticas contemplan necesariamente sólo una parte
de la realidad, simplificándola y reduciéndola a un número limitado de variables. Tampoco
tienen en cuenta el comportamiento cambiante de estas variables en diferentes tiempos
causados por las interacciones sucesivas con el entorno y con otras variables. Sirven sólo
en el muy corto plazo pero pueden ser muy exactas y precisas.
Decisiones intuitivas
Por el contrario las decisiones intuitivas se basan en un conocimiento interno, alimentado
de experiencias y paradigmas, e incorporan un número indefinido de variables, pero
pueden considerar aspectos que fueron válidos en el pasado y ya no lo son en el futuro,
lo que puede conducir a falsas creencias y sus nefastas consecuencias. Pueden ser útiles en
el largo plazo aunque poco precisas.
Para acercarse al mundo real las decisiones deben basarse en la la ciencia de la
complejidad(*) y la sistémica, uniendo ambas perspectivas, racional e intuitiva con énfasis
en las interrelaciones.  Puesto que cualquier acción causará efectos que afectará en el
futuro al conjunto del sistema al que pertenece, deberá tenerse en cuenta una perspectiva
amplia y holística, sumando intuición (conocimiento interno) con conocimiento lógico-
racional.
Decisiones complejas
Las decisiones que contemplan la complejidad están basadas en el método científico, tal
como lo propuso W. Shewhart en el estudio de las decisiones de mejora, y tal como lo
mejoró. W. Edwards Deming en su propuesta para la mejora de sistemas: él método PDSA,
el que utilizan tanto los científicos como los niños en su fase de aprendizaje.
 Matriz de decisión como herramienta para la toma de decisiones
Es una herramienta estratégica para tal fin, que nos permite seleccionar
de manera ponderada la alternativa que obtiene un mayor valor
entre las opciones comparadas. Generalmente,
su resultado se visualiza a través de gráficas y tablas.

1. Elementos que la constituyen

 Estrategias: son las opciones entre las que se puede elegir.
 Estados de la naturaleza: son aquellos sucesos en los que no se puede influir y que
condicionarán la decisión que se toma.
 Probabilidades: son las posibilidades de que se produzca cada estado de la naturaleza
 Resultados: son los desenlaces a los que se ha previsto llegar si se selecciona una
estrategia.

2. Análisis de los Escenarios:

 Definición
Método que analiza el entorno y compara diferentes factores estratégicos, situándolos en
un contexto futuro determinado para estudiar su posible impacto sobre la empresa.

Se trata de una técnica de prospectiva que sirve para crear posibles escenarios futuros en
los que se puede mover la empresa y, a partir de ellos, tomar decisiones.

Es un método para el análisis del entorno que permite analizar y comparar diferentes
factores estratégicos, situándolos en un contexto futuro determinado y estudiar su posible
impacto sobre la empresa.

Un escenario, elemento clave de este método, es una descripción de las circunstancias,

condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un
momento futuro del tiempo. Definido así, un escenario no es una previsión del futuro sino
un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho futuro.

Un escenario es, más bien, un instrumento de enseñanza y aprendizaje que ayuda a

comprender mejor la posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo que realice la
dirección de la empresa para la definición del mismo tiene tanta importancia o más que el
resultado final que se pueda conseguir.

La importancia de la elaboración de un escenario está en que obliga a la dirección a pensar

sobre las variables relevantes que definen la evolución del entorno, cómo se interrelacionan
entre ellas y cuáles pueden ser, por tanto, las consecuencias de las decisiones estratégicas
actuales.

 Uso:
 El análisis de escenarios es un recurso muy extendido en análisis de carteras de
inversión, en dónde es muy utilizado como complemento de un análisis de valor en
riesgo (VAR).
  Además, este tipo de análisis es muy común en campos generales como la teoría de
decisión, la teoría de juegos o la economía financiera. Así, permite dar un valor a las
diferentes situaciones que pueden aparecer, asociando una probabilidad a cada una
de ellas.
 Esta clase de análisis también se utiliza en investigaciones, elaboración de nuevos
productos, diseño de planes estratégicos y valoraciones de empresas. Es decir, en
campos donde el futuro actúa como importante elemento a tener en cuenta.

 Tipos
o Análisis estilizados: Pueden cambiarse muchas variables o solo una para ver cómo
afecta cada factor de manera individual a un determinado suceso.
o Eventos hipotéticos: Plantea diferentes supuestos y sus consecuencias.
o Eventos actuales extremos: Se proyectan situaciones extraordinarias.
o Test de estrés: Es una extensión de los eventos extremos.

 Construcción
El Método de los Escenarios utiliza, para su realización, otros dos métodos o técnicas de
prospectiva:
 1) El Método Delphi, para identificar las variables clave objeto de estudio y la asignación de
valores y de probabilidades de ocurrencia a cada una de ellas.
 2) El Método de los Impactos Cruzados, en la fase de elaboración de los escenarios, para
analizar las relaciones que se producen entre las diferentes variables.

El proceso incluye tres fases o etapas diferentes:

 1) Identificación de las variables clave, incluyendo el horizonte temporal objeto de estudio.
El número de variables seleccionado será clave en el grado de complejidad del mismo y en
la exactitud de los resultados obtenidos.
 2) Asignación de valores y de probabilidades a cada una de las variables seleccionadas:
intervalo de valores posibles y probabilidad de ocurrencia.
 3) Elaboración de los diferentes escenarios posibles.
En la elaboración de los escenarios, se ha de tener en cuenta que no es conveniente
trabajar con más de tres escenarios, dada la complejidad que ello implica. Por otra parte,
también es conveniente considerar la existencia de diferentes probabilidades de ocurrencia
para cada uno de los escenarios identificados, de manera que existirán varios tipos de
escenarios: escenario más probable (el que tiene mayor probabilidad de ocurrencia),
escenario optimista (el más favorable para la empresa y escenario pesimista (el más
desfavorable para la empresa).
Para que la construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno futuro, es
preciso que reúna una serie de características:
 1) Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las
principales variables que definen el entorno a analizar.
 2) Debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma
serie de circunstancias.
 3) Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave elegidas, intentando
reflejar dichas probabilidades la posible distribución de frecuencias en la ocurrencia o no de
las mismas.
 4) Debe de ser consistente en sí mismo, es decir, no debe de incurrir en contradicciones.
 La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la dirección de
la empresa analizar mejor la posible evolución del entorno. Ello debiera de conducir a una
mejor definición de las estrategias empresariales, pudiendo elegir, incluso, diferentes
estrategias para cada uno de los posibles escenarios que puedan presentarse. De esta
forma, la empresa se prepara para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles
cambios del entorno. Texto de la división de primer nivel.

Generación de Alternativas
- Independientes
- Excluyentes
- Análisis de Problemas
- Alternativas de Soluciones

Valoración de Alternativas.
- Herramientas
- Métodos que comparan datos sobre peligrosidad: 
 Pollution Prevention Options Analysis System (P2OASys)
 Modelo de Columnas
 TURI 5 Chemicals Alternatives Assessment Study
 COSHH Essentials
- Métodos de cribado: 
 Green Screen
 Quick Scan

Construcción de matrices de decisión

Procedimiento
 Primeramente debes tener una lluvia de ideas sobre los criterios de evaluación apropiados
para la situación. Si es posible, involucra a los clientes en este proceso.
 Discute y refine la lista de criterios. Identifica los criterios que deben incluirse y los que no
deben incluirse. Reduce la lista de criterios a los que el equipo considera más importantes.
Herramientas como la reducción de listas y la votación pueden ser útiles.
 Asigna un peso relativo a cada criterio, en función de la importancia de ese criterio para la
situación. Esto se puede hacer de dos maneras: Al distribuir 10 puntos entre los criterios,
en base a la discusión y el consenso del equipo. Y por cada miembro que asigna pesos,
luego los números para cada criterio para una ponderación de equipo compuesta.
 Dibuja una matriz en forma de L. Escribe los criterios y sus pesos como etiquetas a lo largo
de un borde y la lista de opciones a lo largo del otro borde. Por lo general, el grupo con
menos elementos ocupa el borde vertical.
 Evalúa cada elección según los criterios. Hay tres maneras de hacer esto:
Método 1: establece una escala de calificación para cada criterio. Algunas opciones son:
1, 2, 3 (1 = ligera extensión, 2 = cierta extensión, 3 = gran extensión)
1, 2, 3 (1 = bajo, 2 = medio, 3 = alto)
1, 2, 3, 4, 5 (1 = pequeño a 5 = excelente)
1, 4, 9 (1 = bajo, 4 = moderado, 9 = alto)
Es importante que tus escalas de calificación sean consistentes. Expresa tus criterios y establece
las escalas de modo que el extremo superior de la escala (5 o 3) sea siempre la calificación que
tenderá a seleccionar esa opción: mayor impacto en los clientes, mayor importancia, menor
dificultad, mayor probabilidad de éxito.
Método 2: para cada criterio, ordena todas las opciones según cuán bien cumpla cada criterio.
Numera con 1 siendo la opción menos deseable de acuerdo con ese criterio.
Método 3 (matriz de Pugh): establece una línea de base, que puede ser una de las alternativas
o el producto o servicio actual. Para cada criterio, califica la alternativa en comparación con la
línea de base, utilizando puntajes de peor (-1), igual (0) o mejor (+1). Se pueden usar escalas de
calificación más finas, como 2, 1, 0, -1, -2 para una escala de cinco puntos o 3, 2, 1, 0, -1, -2, -3
para una escala de siete puntos. Nuevamente, asegúrate de que los números positivos reflejen
calificaciones deseables.
 Multiplica la calificación de cada opción por el peso. Agrega los puntos para cada opción. La
opción con el puntaje más alto no será necesariamente la que elijas, pero los puntajes
relativos pueden generar una discusión significativa y llevar al equipo hacia el consenso.

Cuándo usar una Matriz de Decisión

Una matriz de decisiones puede ayudarte no solo a tomar decisiones complejas, sino también a
priorizar tareas, resolver problemas y elaborar argumentos para defender una decisión que ya has
tomado.
Es una herramienta ideal para la toma de decisiones si estás debatiendo entre algunas soluciones
comparables que tienen múltiples criterios cuantitativos. Steve Kurniawan, especialista en
contenido y estratega de crecimiento de Nine Peaks Media, dijo que hay un punto óptimo para la
cantidad de variables que debe tener cada solución.
“Cuando solo hay dos posibles soluciones que no involucran demasiadas variables, es mejor usar
otras herramientas de toma de decisiones. Por otro lado, si hay demasiadas variables
involucradas, la matriz de decisión puede ser muy compleja. En general, de tres a ocho es el
número apropiado (de variables) donde una matriz de decisión es viable”.
El proceso de matriz de decisión se usa mejor cuando se decide algo que no requiere un
sentimiento de emoción, ya que es una herramienta lógica en la naturaleza. Por ejemplo, la matriz
no es una buena idea cuando las elecciones son puramente una cuestión de gusto o estilo.
Es mejor usar una matriz de decisión cuando necesites evaluar una situación desde un punto de
vista lógico y tener suficientes variables comparables para hacer un análisis ponderado. La matriz
se puede usar por sí sola o en conjunto con otras herramientas y técnicas de toma de decisiones
si estás decidiendo una solución que tenga opciones menos distintas. Por ejemplo, si eliges cursos
de acción en estrategia de negocios o decides entre escenarios para un plan de carrera a largo
plazo, una matriz de decisión puede ser un componente útil, pero se desaconseja depender
únicamente de ella.