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AHP (análisis de jerarquización analítica)

En ocasiones se deben evaluar situaciones o problemas complejos, donde la intervención de los
analistas tiene una diversidad de impactos que sobrepasan largamente los impactos financieros y
económicos.
Para el tratamiento y análisis de este tipo de problemas se han desarrollado métodos denominados
de Decisión Multicriterio o Multiobjetivo (MDM).
Elimina evaluaciones subjetivas (lo diferencia de los demás procesos MDM).
Proporciona calificaciones consistentes (objetiva y con sentido).
El proceso de análisis jerárquico desarrollado por Thomas L. Saaty en 1980, esta diseñado para
resolver problemas complejos de criterios múltiples.
El proceso requiere que quien toma las decisiones proporcione evaluaciones subjetivas respecto a
la importancia relativa de cada uno de los criterios y que, después, especifique su preferencia con
respecto a cada una de las alternativas de decisión y para cada criterio.
El AHP se fundamenta en:
La estructuración del modelo jerárquico (representación del problema mediante identificación de
meta, criterios, subcriterios y alternativas).
Priorización de los elementos del modelo jerárquico.
Comparaciones binarias entre los elementos.
Evaluación de los elementos mediante asignación de “pesos”.
Ranking de las alternativas de acuerdo con los pesos dados.
Síntesis.
Análisis de Sensibilidad (Consistencia).

Por medio de un organigrama establecemos la jerarquía.

Ventajas del AHP frente a otros métodos de toma de decisiones son:
Presentar un sustento matemático.
Permitir desglosar y analizar un problema por partes.
Permitir medir criterios cuantitativos y cualitativos mediante una escala común.
Incluir la participación de diferentes personas o grupos de interés y generar un consenso.
Permitir verificar el índice de consistencia y hacer las correcciones, si es del caso.
Generar una síntesis y dar la posibilidad de realizar análisis de sensibilidad.
Es de fácil uso y permitir que su solución se pueda complementar con métodos
matemáticos de optimización.
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La matriz de AHP también nos puede ayudar para seleccionar:

1. La mejor opción de compra de maquinaria y equipo
2. Opciones de crédito o préstamo
3. Un proveedor
4. La plaza para un nuevo negocio (*Localización de planta)
5. Compras de materia prima
6. Personal
El AHP parte de una metodología de trabajo sencilla (sistemática), basada en la descomposición
del problema (o el objetivo) en una estructura jerárquica.
Primera etapa
Se construye una jerarquía básica, conformada por el objetivo general y los criterios que, a su
vez, pueden estar constituido por diversos niveles jerárquicos.
Se puede generar una jerarquía (comúnmente organigrama) sencillo o tan complejo como sea
necesario.
En una jerarquía típica el nivel mas alto localiza el problema de decisión (objetivo).
Segunda etapa
Evaluación de los criterios de valoración
En esta etapa se construye una matriz A, a partir de la comparación de los diferentes criterios con
el propósito de estimas la importancia relativa entre cada uno de ellos.
Razón de inconsistencia (valores menores a 1)
Una estimación del grado de inconsistencia RI, la cual indica el grado de incoherencia que se
comente al calificar la importancia relativa de los criterios y alternativas de un problema.

Una matriz 2x2 siempre es consistente.

A cada comparación se le asignara una calificación. De literatura (Saaty) se propone la siguiente
escala de importancia relativa de la cual se obtienen las calificaciones para las diferentes
comparaciones.
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Árbol de decisiones
Es un método de toma de decisiones empleado para evaluar la decisión de invertir en capacidad.
Generalmente se utiliza para saber dónde invertir.
Se dedica a comprender problemas (complejos) y encontrar su solución.
Ventajas
Útil para resolver problemas complejos
No es subjetivo como AHP, se basa en información estadística, histórica y probabilística.
Nos enseña la manera en que se puede desglosar los problemas y la secuencia del proceso
de decisión.
Facilita la identificación de las posibles consecuencias de cada alternativa,
Descompone los problemas en subproblemas más simples.
Componentes
Un nodo de decisión representa un punto donde se debe tomar una decisión, este se identifica
porque está representado por un cuadrado o rectángulo, de este se desprenden las decisiones
posibles.

Decide la alternativa a escoger, punto de toma de decisiones.

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El nodo de estado de la naturaleza representa el momento donde se presenta un evento incierto,

es decir, no sabemos a donde nos puede llevar la naturaleza.
De estos nodos salen ramas de estados de naturaleza inciertos sobre los cuales no se tiene ningún
control.

Por otro lado, el árbol de decisiones está compuesto por ramas con líneas o arcos conectores, los
cuales deben leerse de izquierda a derecha y representan las distintas alternativas.
En las ramas también se indican las probabilidades que son posibilidades de eventos que ya
fueron observados.
Datos históricos para estimar probabilidades
Selección de alternativas
Se trabaja de atrás hacia delante en el árbol, se calcula el valor esperado para cada nodo
de estado de la naturaleza.
Se elige la rama que resulte en el mayor/menor valor esperado.
Se hace el análisis hacia la derecha del árbol, hasta seleccionar la mejor alternativa.
La decisión que mejor resulte no es una decisión fija, ya que el entorno es dinámico.
QFD
QFD (Quality Function Deployment) es una metodología usada en la ingeniería de la calidad
para crear productos que se adapten a los gustos y necesidades del usuario.
En resumen, el Despliegue de la función calidad, o QFD, aporta lo siguiente a la hora de diseñar
de un producto:
Una visión objetiva de qué es lo que buscan los usuarios en un producto y de los
requisitos que debe tener.
Una priorización de qué características son las más prioritarias a añadir, y cuáles no son
necesarias.
Una situación de cómo está nuestro producto actual frente a la competencia, y cuáles son
los aspectos para mejorar para ser más competitivos.
¿Cómo podríamos transformar de forma adecuada los requerimientos del cliente en requisitos
técnicos de nuestros productos o servicios?
La meta de cualquier organización es satisfacer a sus clientes.
Conocer las expectativas del cliente
Conocer a los competidores
Relacionar dicho conocimiento con las características del diseño.
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¿Qué es el QFD?
Herramienta que permite recolectar de forma sistemática y estructurar la voz del cliente en el
proceso de diseño y desarrollo de productos y servicios.
Es un proceso que asegura que los deseos y las necesidades de los clientes sean traducidas en
características técnicas.
Interrelaciona las demandas o exigencias de los clientes con las características técnicas de los
productos o servicios a través de las diferentes matrices.
La matriz ayuda a traducir los requerimientos de los clientes a metas concretas de operaciones de
ingeniería.
Permite analizar la competencia y descubrir nichos de mercados no explotados.
También es denominada casa de la calidad y se relaciona directamente con la voz de los clientes.

A- Necesidades y deseos del cliente

B- Características de diseño (lo que nosotros controlamos)
E- Correlaciones (relación de especificaciones técnicas, identifica elementos técnicos que
modifican otra característica técnica)
D- Matriz de planeación (comparación de proveedores)
C- Interrelaciones (Grado de cumplimiento)
F- Resultados (Totalizar, análisis final)
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Matrices
1. Los requerimientos, necesidades y deseos del cliente.
La matriz A de necesidades de un cliente generalmente se representa por medio de un
diagrama de árbol:
Las necesidades de los clientes están normalmente determinadas por investigaciones
cualitativas y cuantitativas de mercado, las cuales pueden incluir:
Es necesario estudios de mercado para obtener las necesidades de los clientes.
Sondeos
Grupos de enfoque
Entrevistas 1 a 1
Datos de soporte proveniente del consumidor
Quejas de los clientes

2. Los atributos de diseño

La matriz B contiene las respuestas técnicas de la organización a las necesidades del cliente.
Factores manipulables para cumplir con las necesidades del cliente.
Es escrita en el lenguaje técnico de la misma empresa
Es una descripción de alto nivel del producto propuesto
Características técnicas, lenguaje técnico, comúnmente se utilizan tolerancias
Se representa como un diagrama de árbol
Para atributo de diseño, la dirección del beneficio debe ser especificado. Los
siguientes códigos son utilizados

3. La matriz de interrelaciones
La Matriz C contiene la evaluación del producto por parte del equipo de las relaciones y su
fuerza entre cada elemento del nivel mas bajo de la respuesta técnica y cada necesidad del
cliente.
Evaluó los requerimientos y necesidades del cliente con las especificaciones técnicas.
Los símbolos que se puede utilizar son relación débil o posible, relación moderada y
relación fuerte respectivamente:
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Es la manera en la que evaluó los requerimientos y necesidades del cliente con los
requerimientos técnicos, con la finalidad de identificar que requerimiento técnico afecta mas en
la necesidad del cliente.
4. La matriz de planeación
Análisis de competencia
La matriz D contiene los siguientes tipos de información:
Datos cuantitativos del mercado
Un indicador de la importancia relativa de las necesidades de los clientes
(indicadores)
El nivel de satisfacción actual con el producto o servicio mas cercano de la
organización. (competencia)
Objetivos estratégicos para el nuevo producto o servicio incluyendo ganancias,
introducción al mercado, participación del mercado, etc. (análisis de competencia)
Una clasificación por importancia de las necesidades del cliente.
Una evaluación de como tu competencia actúa en contra de tu producto en las
categorías superiores.

5. La matriz E contiene la evaluación del producto por parte del equipo de las
interrelaciones entre las respuestas técnicas de bajo nivel. Esta matriz formada por la
mitad de un cuadrado ubicada en un ángulo de 45 grados, da la apariencia de un techo de
una casa.
Los siguientes códigos son utilizados:
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Variedad de símbolos, no son los únicos.

6. La matriz de comparación técnica.

La matriz F contiene el siguiente tipo de información:
Una clasificación de las respuestas técnicas basadas en la clasificación de las
necesidades de los clientes y las relaciones encontradas en la Matriz C.
Análisis competitivo sobre el desempeño técnico de la competencia.
Objetivos de desempeño técnico.
Se obtienen los totales, el análisis competitivo y los resultados finales. Una ves
comparados los totales con la competencia obtenemos los objetivos a cumplir.
SIPOC
En inicio el nombre se forma como un acrónimo:
Supplier, Input, Process, Output, Customer
El SIPOC es un diagrama que nos permite analizar el proceso de una manera mas detallada
reconociendo al respectivo proveedor, así como también identificar todas las entradas y salidas
del proceso, además nos permite determinar los clientes vinculados a cada paso del proceso.
Es definido como un diagrama de alto nivel ya que no es tan especifico, es general.
Su objetivo es la resolución de problemas, pero no necesariamente se utiliza para eso.
El SIPOC es una herramienta para identificar problemas.
Alcance: Identifica el alcance en oportunidades de mejora
Mejora: Guía en la implementación de mejoras
Cliente: Identifica que las oportunidades de mejora estén alineadas con los requerimientos del
cliente
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El SIPOC visualiza el sistema de producción

Un proceso es una serie de actividades que transforman un conjunto de entradas en un conjunto

especifico de salidas.
Proveedores y clientes internos: Son los productos que finalizan una etapa del proceso y son
requeridos para otra etapa.
SIPOC mapea las transformaciones del producto durante el proceso.

Proveedores
-Proporcionan las entradas al proceso
Entrada
-Recursos que el proceso requiere (Operador, Información, MP, etc.)
Cualquier recurso necesario
Límite de entradas
-Especifica cuando inicia el proceso
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Requerimientos de entradas
-Lo que el proceso requiere de las entradas. Medibles, cuantificables.
Como buen objetivo, siempre debe ser medible y cuantificable.
Proceso
-La actividad que transforma las entradas en salidas.
Proceso de transformación que generalmente le agrega valor agregado.
Límite de salida
-Especifica cuando termina el proceso.
Termina el proceso e inicia el que sigue.
Salidas
-Productos o servicios proporcionados
Clientes
-Inversionistas quienes establecen los requerimientos de las salidas.
Requerimientos de salidas
-Lo que el cliente requiere de las salidas. Medibles, cuantificables.
Preparando el SIPOC
Trabajo en equipo:
Champion (domina y conoce el proceso)
Propietarios del proceso (pueden implementar acciones y manipular el proceso)
Líder de equipo
Green Belt (Líder de calidad)
Entradas para preparar el SIPOC:
Objetivos financieros
Datos de calidad y objetivos (Defectos, etc.)
Voz del cliente (por que se hacen las cosas)
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Detalles de SIPOC

1. Identificar el proceso y sus limites

Dar un nombre al proceso
• Corto pero descriptivo
• Debe declarar una acción
• Debe abarcar todo el proceso en cuestión
Identificar los límites del proceso
Paso 1. Realizar el mapa de proceso de alto nivel.
Se realiza un diagrama donde se colocan todos los pasos del proceso sin ser muy
detallado. NOTA: Se debe considerar la opinión y experiencia de las personas
involucradas.

Paso 2. Colocar en SIPOC

Cada actividad del diagrama o mapa de procesos se coloca en la columna de área de
proceso del SIPOC.
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2. Identificar las salidas (Salidas del proceso)

Listar lo que el proceso provee
• Producto
• Documentación
• Información
• Desperdicio
Se deben listar las salidas actuales, no las deseadas o futuras.
3. Identificar los clientes para cada salida
Liste los receptores de las salidas listadas en el paso anterior
• Pueden ser clientes externos o internos
• Pueden ser diferentes departamentos
• Pueden ser gerencia
Los clientes y las salidas se deben alinear horizontalmente.
4. Hacer una lista de los requerimientos para cada salida (clientes)
Listar los requerimientos de cada cliente para cada salida.
Los requerimientos deben ser:
• Numéricos
• Específicos
• Cuantitativos
Subraye un requerimiento cuando:
• No se esté cumpliendo actualmente
• No exista
• No este medido
Escuche la voz del cliente
Para obtener los requerimientos del cliente…
• Observe como se usa el producto
• Use el producto usted mismo
• Encueste a los clientes o utilice grupos y enfoque
• ¿Qué es lo que dicen los clientes? ¿Qué están haciendo?
Estudios de mercado
Es un proceso continuo…
¿Cuáles son las necesidades futuras del cliente? Pronósticos
Conozca a sus clientes, los mercados, las oportunidades actuales y futuras
5. Identificar las entradas
Liste lo que el proceso necesita para generar las salidas
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Deben ser sustantivos (no adjetivos)

Use las 6Ms para encontrar todas las entradas de alto nivel
• Mano de obra
• Material
• Método
• Medición
• Maquina
• Madre naturaleza
6. Identificar al proveedor para cada entrada
Liste las entidades que proporcionan las entradas al proceso
• Pueden ser internas o externas
• Pueden ser diferentes departamentos
• Puede ser gerencia
Se deben alinear horizontalmente con las entradas
• Cada entrada debe tener al menos un proveedor

7. Hacer una lista de los requerimientos para cada entrada (requerimientos del proceso)
Liste los requerimientos del proceso para cada entrada.
Los requerimientos deben ser
• Numéricos
• Específicos
• Cuantitativos
Subraye un requerimiento cuando
• No se esté cumpliendo actualmente
• No exista
• No este medido
Análisis SIPOC
Identificar las deficiencias SIPOC
• Requerimientos faltantes de entrada y/o salida
• Clientes faltantes
• Proveedores faltantes
• Requerimientos de entrada y/o salida no cumplidos
• Entradas y/o salidas faltantes
• Conexión no clara entre
o Entradas y salidas
o Salidas y clientes
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o Proveedores y entradas
Subrayar todas las deficiencias en el mismo formato SIPOC.
Después de elaborar SIPOC
Una vez realizado SIPOC se estará en condición de ver el proceso en forma detallada para
encontrar posibles desconexiones que pueden hacer que el proceso actual sea mejorado.
Se deben tomar las entradas como variables del proceso, de esta forma se impulsa el análisis de
aquella variable más significativa y que impacta en el tiempo del proceso.
AMEF (análisis de modos, efectos y fallas)
Análisis de gestión de riesgos.
La intención del AMEF es no llegar a un insatisfacción o perdida de prestigio por el producto o
servicio dado.
Herramienta preventiva.
Principal interés/objetivo: que el producto no falle.
Colocar en el mercado un producto o servicio que no presente defectos.
Procedimiento de gran utilidad para aumentar a confiabilidad y buscar soluciones a los
problemas que puedan presentar los productos y procesos antes que estos ocurran.
¿Qué es AMEF?
El análisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso sistemático para la
identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que
estas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.
Tipos de AMEF
AMEF DE DISEÑO Diseño de nuevos productos
Analizar todo el diseño del producto para que en un proceso no falle, eje. en un proceso de
ensamble la pieza no encajo y se fracturo.
Cliente el proceso
AMEF DE PROCESO Diseño del proceso de fabricación
Durante el proceso de fabricación se haga todo lo indispensable para que no falle en las manos
del cliente.
Cliente el consumidor o cliente final.
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Por ejemplo, en el sector automotriz:

-el AMEF de diseño va dirigido al producto, es decir, al diseño del automóvil y sus
componentes.
-el AMEF de proceso esta dirigido al proceso de fabricación, es decir, a los medios de
producción que se utilizan.
Beneficios
Corto plazo
Representa ahorros de los costos de reparaciones, las pruebas repetitivas y el tiempo de paro
Largo plazo
Se relaciona con la satisfacción del cliente con el producto y con su percepción de calidad; esta
percepción afecta las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena imagen
de los mismos.
NPR
El numero de prioridad de riesgo (NPR) es el producto matemático de la severidad, ocurrencia y
la detección.
Este valor se emplea para identificar los riesgos mas serios para buscar acciones correctivas.

Dependiendo de mis valores se aplican o no acciones correctivas.