LECTURA COMPLEMENTARIA EXPOSICIONES

Planeación estratégica

GRUPO 1
Mente estratégica.
El ser humano no cuenta con ningún recurso natural, ningún poderío militar solamente la capacidad
de invención del cerebro. Esta es ilimitada puesto que hay que desarrollarla, educarla, adiestrarla y
equiparla. Esta potencia cerebral llegar a ser en el futuro el bien común más preciado y creador de la
humanidad. Entre líderes, gerentes y hombres de empresa existen algunos que cuentan con visión y
sensibilidad natural para responder oportunamente a los retos que presenta las organizaciones de
igual forma es frecuente encontrar a ejecutivos con una orientación más operativa que estratégica.

Quizás esta tendencia sea un resultado de la inercia natural que las personas han seguido durante
todo su desarrollo profesional, además de enfocar inadecuadamente los problemas que exigen un
alcance estratégico. Múltiples experimentos y estudios en el campo de la imaginación creativa han
demostrado que es posible cultivar mentalidades que produzcan ideas superiores al nivel de lo que
debe ser la mente estratega. Las conclusiones más significativas de sus estudios pueden resumirse
en tres ideas:

1) La creatividad puede desarrollarse deliberadamente.

2) Los cursos para el desarrollo de la creatividad mejoran a la persona para producir buenas ideas,
además, se identifican por originales y útiles.

3) Un curso sobre imaginación permite desarrollar rasgos como la confianza, iniciativa, liderazgo
potencial y sensibilidad a los problemas.

Además de la importancia de desarrollar la imaginación creativa, la mente estratega requiere de

información, conocimientos, experiencias los cuales son ingredientes para generar su capacidad
razonadora y creativa. Para poder generar una toma de decisiones de manera estratégica es
importante partir de la comprensión del conjunto de fenómenos internos y externos en que
participa la organización, así como los objetivos que ésta trata de alcanzar en ese contexto. Con toda
su información la mente estratega examina el conjunto de esos factores, comprende y formula
alternativas orientadas hacia lo que quiere que suceda el gerente estrategia.

La mente estratega mantiene cierta flexibilidad para poder examinar y procesar todas las variables y
es definitivo que genera esta forma de pensar para enfocar la problemática sobre la cual se tiene
que decidir. El desarrollo de la mente estratega es análogo al desarrollo de la capacidad creativa del
ser humano, el cultivo de esos enfoques mentales involucra una nueva actitud mental, el
desprendimiento de los hábitos tradicionales, además del uso de técnicas y prácticas que permiten
tomar decisiones estratégicas. Combinados todos estos factores permiten desarrollar el
pensamiento estratégico y generan en el individuo una capacidad que puede ser aprendida dirigida y
practicada. Es común que el concepto estrategia se utilice en el ámbito de la gerencia y de las
organizaciones ya que escuchamos muchos conceptos relacionados con estrategias financieras, de
mercado, de comunicación o corporativas. Para este fin se analizarán las definiciones de los
principales autores para así poder entender el concepto de estrategia.

Concepto e historia de la planeación estratégica.

A inicios de la década de los cincuenta, las firmas de negocios y más tarde otros tipos de
organizaciones de producción de servicios y bienes, empezaron a preocuparse por sus desajustes
con el medio ambiente (Ansoff & Hayes, 1990). Esto dio lugar al desarrollo de la planeación
estratégica. Posteriormente, no sólo preocupó a los administradores de las organizaciones, de ahí
pensar en exigir que lo planeado se traduzca realmente en acciones adecuadas, lo que dio lugar al
desarrollo del concepto de administración estratégica. Desde la década de 1960 hasta mediados de
1980, la planeación estratégica subrayaba un enfoque de arriba abajo respecto al establecimiento de
metas y planeación, es decir la alta dirección y los especialistas en planeación estratégica
desarrollaban metas y planes para toda la organización.

Con frecuencia los gerentes recibían metas y planes de miembros del personal y sus propias
actividades de planeación se limitaban a procedimientos específicos ya presupuestados para sus
unidades. Durante este periodo empresas particulares y compañías de consultoría han innovado
diversas técnicas analíticas y enfoques de planeación, muchas de las cuales se convirtieron en modas
corporativas. A menudo, estas técnicas se usaban en forma poco adecuada y conducían a decisiones
estratégicas que se basaban en conclusiones y evaluaciones simplistas. A menudo surge una gran
brecha entre gerentes estratégicos, tácticos y operativos. Los gerentes y empleados se sentían
ajenos en todas sus organizaciones y perdían su compromiso con el éxito de la organización.

En la actualidad los gerentes hacen que el resto de la organización participe en el proceso de la

formación de estrategias. El ambiente tan cambiante de las tres ultimas décadas han obligado a los
ejecutivos a buscar ideas e innovaciones en todos los niveles de la organización para formar a sus
compañías de una manera más competitiva. Debido a esta tendencia ha surgido un nuevo término
para el proceso de planeación: “administración estratégica”. La administración estratégica involucra
a los gerentes en la formulación implementación de metas estratégicas y estrategias. Esto es, integra
la planeación estratégica y administración en un solo proceso. Henderson (1993), comenta que
existen muchas posibilidades de que así las organizaciones cambien sus formas de trabajo, lo que le
permite ampliar su ventaja.

Esto permite diferenciarse de sus rivales. Sin embargo cuando un competidor agresivo pone en
marcha una estrategia de éxito, todos los otros negocios con los que se compite responden con igual
previsión y dedicación de recursos. La planeación estratégica se convierte en una actividad
constante en la cual se alienta a todos los gerentes a pensar estratégicamente y a centrarse en los
aspectos de largo plazo orientados hacia el exterior, así como aspectos tácticos y operativos de corto
plazo. Según Mintzberg (1997), la planeación estratégica implica tomar decisiones acerca de las
metas y estrategias de largo plazo de la organización. Los planes estratégicos tienen una fuerte
orientación externa y abarcan porciones importantes de la organización. Los ejecutivos son
responsables del desarrollo y ejecución del plan estratégico, aunque por lo general no formulan ni
implementan personalmente todo el plan.

Las metas estratégicas son los fines principales o resultados que se relacionan con la supervivencia,
valor y crecimiento de largo plazo de la organización. Los gerentes estratégicos establecen metas
que reflejan tanto la eficacia como la eficiencia, entre las metas estratégicas más comunes se
encuentran diversas medidas de rendimiento para los accionistas, rentabilidad, cantidad, calidad de
los productos o servicios, participación de mercado, productividad y contribución a la sociedad. Una
estrategia es un patrón de acciones y asignaciones de recursos diseñado para alcanzar las metas de
la organización. La estrategia que implementan las organizaciones es un intento de equiparar sus
habilidades y recursos con las oportunidades que se encuentran en el ambiente externo; esto es,
todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades.

Las acciones o estrategias deben dirigirse a consolidar fuerzas en áreas que satisfagan los deseos y
necesidades de los consumidores, de otros actores clave en el medio externo de la organización.
Además, de que las organizaciones que implementan estrategias modifican el ambiente externo.
Una vez identificados los planes estratégicos de la organización, éstos se convierten en el
fundamento de la planeación.

a) La planeación táctica traduce metas amplias y planes estratégicos en metas y planes específicos
que son importantes para una porción definida de la organización, a menudo una área funcional
como los recursos humanos. Los planes tácticos se enfocan a las principales acciones que debe
realizar una unidad para cumplir su parte del plan estratégico.

b) La planeación operativa identifica los procedimientos y procesos específicos que se necesitan en

los niveles más bajos de la organización, los gerentes de nivel operativo desarrollan planes para
períodos muy cortos y se centran en tareas de rutina como programas de producción, horarios de
entrega y requerimientos de recursos humanos.

El concepto estratégico no es nuevo ya que siempre ha estado en la mente de los líderes, hombres
de negocios y gerentes lo nuevo es el manejo sistémico de la planeación estratégica. Podemos
mencionar algunas ideas de lo que no es la planeación estratégica, entre ellas.

• La planeación estratégica no es un conjunto de técnicas específicas o de métodos y

procedimientos inflexibles para elaborar un plan. Para generar la planeación estratégica es
importante cuestionarnos lo siguiente:

1) ¿Donde estamos?

2) ¿A dónde vamos?

3) ¿A dónde deberíamos de ir?

La planeación estratégica incluye eventos factibles pero no obstante es preciso considerar eventos
contingentes que pueden llegar a ocurrir. La planeación no constituye una respuesta informal o
fortuita a una crisis. La planeación formal es un proceso para la toma de decisiones, los pasos
importantes que se siguen durante ella se asemejan a los pasos básicos para la toma de decisiones.
La planeación implica directamente problemas u objetos reales, no simples especulaciones. (Cano
Flores, 2005). La figura 2.4 nos muestra estos pasos y sus contrapartes en el proceso de la toma de
decisiones.

A continuación se presenta la descripción de cada una de las etapas del proceso formal de la
planeación.

1) Análisis situacional; la planeación comienza con un análisis situacional, con sus limitaciones de
tiempo y recursos se debe de recopilar, interpretar y resumir toda la información relevante para el
aspecto de la planeación en cuestión. Este análisis se enfoca en las fuerzas internas que operan en la
organización unidad de trabajo con un enfoque de sistema abierto, el cual analiza las influencias del
ambiente externo. El resultado de este paso es la identificación y diagnóstico de los presupuestos
beneficios y problemas de la planeación.

2) Metas y planes alternativos; con base en el análisis situacional el proceso de planeación debe
generar metas alternativas que puedan perseguirse en el futuro y planes alternativos que puedan
utilizarse en el logro de esas metas. Este paso en el proceso subraya la creatividad y alienta a
gerentes y empleados a asumir una perspectiva más amplia acerca de sus trabajos. La evaluación de
los méritos de estas metas y planes alternativos debe retrasarse hasta que se haya desarrollado una
variedad de opciones. Las metas son los propósitos o fines que el gerente desea alcanzar y deben ser
específicas retadoras y realistas. Los planes son las acciones o medios que el gerente trata de utilizar
para alcanzar las metas. Este paso debe delinear como mínimo acciones alternativas que conduzcan
al logro de cada meta, los recursos necesarios para llegar a ella a través de los medios y los
obstáculos que pueden surgir.

3) Evaluación de metas y planes; los encargados de tomar decisiones deben jerarquizar dichas metas
e incluso eliminarlas para poder analizarlas con calma.

4) Selección de metas y planes; en el proceso de valuación se deben identificar las prioridades y

arreglos entre metas y planes y dejar la elección final al responsable de la toma de decisiones. Un
proceso formal de planeación conduce un conjunto de metas y planes que resultan factibles dentro
de un grupo de circunstancias, es viable que se genere un plan de contingencia distinto que se añada
en cada escenario. Éste enfoque ayuda evitar crisis y permite mayor flexibilidad y capacidad de
respuesta.

5) Implementación; los mejores planes son inútiles a menos que se lleven a la práctica
correctamente, para que una implementación sea exitosa se necesita que el plan se relacione con
otros sistemas en la organización en particular con los sistemas de recompensa y presupuesto. De la
misma manera el logro de las metas debe relacionarse con el sistema de recompensa de la
organización, muchas organizaciones utilizan programas de incentivos para alentar a sus empleados
a lograr las metas implementar los planes de forma adecuada un ejemplo de ello son las comisiones,
salarios, promociones y bonos que se basan en un desempeño exitoso.

6) Monitoreo y control; como la planeación es un proceso constante repetitivo la alta dirección debe
monitorear continuamente el comportamiento real de sus unidades de trabajo de acuerdo con las
metas y los planes de la unidad.

HASTA AQUÍ
GRUPO 2
Modelos de planeación
Según (Sallenave, 1994), un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que debería ser
en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A cambio,
un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Existen diferentes modelos que
pueden ayudar a las organizaciones a generar una planeación exitosa, enseguida se analizarán
algunos de ellos:

A. Modelo de planeación de George Steiner-

En este modelo podemos encontrar las posiciones que sirven como fundamento para la planeación
en el se encuentran los propósitos socioeconómicos fundamentales de la organización de la alta
gerencia y los estudios del medio ambiente.

• Propósitos básicos socioeconómicos.

Son las aspiraciones fundamentales del orden socioeconómico que una empresa y organización en
su carácter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semipermanente a través de
su existencia por tal motivo, los propósitos básicos son aquellas finalidades de que por su índole
suprema define la razón de la existencia, de la organización, así como su naturaleza y carácter
esencial. Los propósitos básicos socioeconómicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad
espera de la institución de negocios. Si esta no lo establece no podrá sobrevivir. Esto significa que la
sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los
deseos o necesidades de la sociedad.

• Valores de la alta gerencia.

Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus códigos éticos, sus estándares de moral, su
propia filosofía, los cuales son únicos a cada uno de ellos, es necesario conocer todo este grupo de
valores establecerlos como premisas de planeación, ya que tiene una gran influencia sobre los
programas de planeación. Como ejemplo se tienen los siguientes casos:

• La decisión de ser la compañía mas grande y más técnica dentro del ramo depende de los valores
de los altos ejecutivos.

• La selección de los medios para alcanzar dichos fines, también está en función de los valores. Lo
mismo sucede con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores y contratistas.
Algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no
tienen importancia algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla "no hagas a
otros lo que no quieras para ti".

• Evaluación de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo.

• Uno de los propósitos fundamentales de la planeación es descubrir las oportunidades futuras de

hacer planes para explotarlas.

• Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstáculos o riesgos
futuros, basándose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y débiles de la compañía.

B. Modelo de Willian Newman.

Este modelo tiene sus raíces en la teoría clásica de la administración. Así mismo el autor define el
proceso de planeación desde el estudio de las etapas básicas de una decisión que se tome. Se
pueden encontrar diferentes etapas como: diagnostico del problema, determinación de soluciones
optativas, pronóstico de resultados en cada acción y finalmente la elección del camino a seguir. El
modelo se enfoca principalmente en definir el inicio del proceso de planeación estratégica que inicia
con un diagnostico preciso del problema que se esta enfrentando. Una vez que se establece el
problema, es necesario encontrar las probables soluciones al mismo orientando así todas las
actividades halladas en el proceso de planeación.
Posteriormente es necesario realizar un pronóstico de los resultados para cada acción seleccionada
con anterioridad, encontrando automáticamente las posibilidades reales de solución del problema
planteado.

C. Modelo de planeación de Bateman y Snell.

Según estos autores el proceso de planeación es un proceso dual en que dos características
convergen: las etapas generales involucradas en el proceso de decisión y las etapas especificas de la
planeación formal. La primera característica presupone todas las acciones orientadas a la
identificación y precisión del problema que se quiere resolver a través del proceso de planeación.
Iniciando con el diagnostico de la situación y su entorno, la formulación de ideas percibidas después
del análisis, la selección y evaluación de alternativas, determinan la más adecuada para
implementación. Para la segunda característica se llevan a cabo las actividades formales,
transformándolas en planes y programas susceptibles para ser llevados a la práctica, determinando
sus objetivos como el proceso de implementación y evaluación correspondiente.

D. Modelo de planeación de Mintzberg y Waters.

En la mayoría de los modelos existentes de planeación dejan a un lado el recurso humano ya que
consideran que el trabajo con el recurso humano no es importante.

Sin embargo el combinar el recurso humano con trabajo del proceso de las organizaciones permiten
determinar las políticas y programas para alcanzar los objetivos y las metas de las organizaciones. En
este modelo de planeación Mintzberg y Waters comentan que así se pueden asegurar las políticas
para convertirse en un proyecto a largo plazo para las organizaciones.

De acuerdo con (Miles, Snow, Meyer, & Coleman, 1978), las organizaciones también modifican
constantemente y perfeccionan el mecanismo por el cual logran sus propósitos y objetivos,
reorganizando su estructura, sus relaciones y sus procesos de gestión. Para la mayoría de las
organizaciones sus procesos deben de ser dinámicos, capaces de adaptarse a los cambios y
mantener una alineación efectiva con el medio ambiente. Para esto se puede identificar un ciclo de
adaptación que es evidente en todas las organizaciones, pero dicho ciclo es más visible en las nuevas
organizaciones ya que en una nueva organización existe una visión empresarial definida ya que
tienen bien identificado un segmento de mercado de su bien o servicio y su mercado objetivo.

Las principales teorías de gestión de la planeación, comentan que lo que debe de realizar la
organización es cumplir con las exigencias del entorno, además de formular aquellos procesos que
permitan a la organizaciones seguir adaptándose y evolucionando para generar capacidad propia y
fortalecer así su actividad innovadora.

La planificación estratégica no es un mecanismo para elaborar planes, es una herramienta para

administrar y para ordenar los cambios. Las empresas no pueden ser mejores que sus gerentes. La
planeación estratégica debe llegar hasta las áreas de la empresa que apuntan al desarrollo y no a las
que sólo pueden manejar verbos en tiempo presente.

E. Modelo de planeación de Fred David.

Este modelo consta de tres partes principales:

a) Formulación de estrategias.


b) Ejecución de estrategia.

c) Evaluación de estrategias.

David (2008), propone que para poder formular una planeación correcta se requiere identificar la
misión como la tiene la empresa, sus objetivos y estrategias, todo esto antes de iniciar el proceso de
planeación estratégica. Después propone realizar una auditoria interna para identificar debilidades y
fortalezas, con esta información se fija la nueva misión de la compañía, con las auditorias
mencionadas se obtienen los datos para elaborar las matrices MEFE y MEFI que conformaría la
primer etapa.

Comenta que la segunda etapa hace referencia al marco analítico para la formulación de las
estrategias, la cual está enfocada a la generación de estrategias factibles, las técnicas que propone
son la FODA, PEEA y BCG. La tercera etapa es la fase de las decisiones formadas por una sola técnica
que es la matriz cuantitativa de planeación estratégica (CPE), en esta matriz se utiliza información de
la etapa 1 para evaluar las estrategias que se obtienen en la etapa 2 y afinarlas con la matriz del
perfil competitivo (MPC), y con la PEEA (Posicionamiento Estratégico para la Evaluación de la Acción)
además con la matriz interna y externa (MIE) permite llegar a la matriz de la gran estrategia (MGE).
David (2008), aclara que no se puede perder de vista que los resultados se deben de utilizar
aplicando el criterio de los conocedores de la planeación y de la empresa.

F. Modelo de planeación de Jean Paul Sallenave.

Según Sallenave(1994), la planeación estratégica es el proceso que sigue el gerente integral para
dirigir y controlar el futuro de su empresa. La planeación estratégica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y
el de planeación están ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una
secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de manera tal que sea posible alcanzar uno o varios
objetivos. En la mayoría de las empresas diversificadas y organizadas según una estructura
divisional, la planificación estratégica se establece en tres niveles:

1.- A nivel de la empresa total ( corporate planning ).

• ¿Dónde invertir los recursos actuales de la empresa?

• ¿De dónde se podrán obtener los recursos futuros?

• ¿Cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad.

La planeación estratégica a nivel de la empresa total contesta estas preguntas fundamentales sobre
el presente y el futuro de la empresa.

2.- A nivel de división ( business planning ).

Una vez que se haya decidido en cuáles actividades la empresa debe invertir sus recursos, conviene
determinar cómo se logrará el éxito en los sectores escogidos.

3.- A nivel funcional

Supongamos, en el caso de una estructura divisional, que el jefe de la división de calzado tiene a su
cargo gerentes funcionales: gerente de marketing, gerente financiero, gerente de personal, de
producción, de investigación, etc. Son ellos quienes finalmente se responsabilizarán de llevar a cabo
el plan estratégico elaborado. Aunque el nivel funcional se presente como el tercer nivel de la
planeación estratégica, corresponde al nivel crítico, pues la mejor estrategia puede sucumbir a las
peores políticas.

HASTA AQUÍ

GRUPO 3
La ventaja competitiva
La ventaja competitiva está en el centro del desempeño de una empresa en los mercados
competitivos, sin embargo muchas organizaciones perdieron de vista la ventaja competitiva en su
lucha por el crecimiento y en persecución de la diversificación. Hoy la importancia de la ventaja
competitiva podría ser escasamente mayor. Las empresas en todo el mundo se enfrentan a un
crecimiento más lento así como a sus competidores domésticos y globales que ya no actúan como si
el pastel fuera lo suficientemente grande para todos. Según Porter (1990), la explotación de una
ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia, efímera o durable, pero siempre otorga al
estratega la ocasión de aprovechar la oportunidad y crear recursos adicionales en favor de la
empresa abriendo una brecha entre ésta y sus competidores. Es esencial para el dirigente
empresarial conocer las fuentes de ventajas competitivas y comprender los mecanismos por los que
estas ventajas pueden multiplicarse. Una ventaja competitiva puede ser de dos índoles: estructural o
funcional.

La ventaja estructural proviene del tamaño de la empresa, de su estructura financiera, de su

organización e inclusive de las condiciones ambientales, sociales, políticas o económicas en las que
ella opera. Así, una empresa puede tener una ventaja competitiva porque opera en un país con baja
inflación, en un mercado protegido o bien con costos de los factores de producción más bajos que
los de sus competidores. Por ejemplo, la localización geográfica de una cementera cerca de una zona
de consumo dará una ventaja estructural importante sobre la competencia. Una ventaja estructural
es un dato de la empresa, mientras que una ventaja funcional debe adquirirse. Un claro ejemplo de
esto es: imagen de marca, avance tecnológico, eficacia del sistema de distribución.

Imaginemos la cadena de operaciones que conduce de la concepción de un producto a su consumo:

se empieza por definir el producto y escoger una tecnología de fabricación para luego organizar la
fabricación, distribuir y organizar el servicio postventa. Esta sucesión de etapas constituye la cadena
económica propia a todo bien o servicio. Ninguna empresa posee una ventaja competitiva sobre la
totalidad de la cadena económica, pero cada competidor se esfuerza en todo momento por obtener
una ventaja decisiva en un eslabón de la cadena, y así, compensar las desventajas relativas en los
demás eslabones.

La aplicación de ventajas competitivas en varios eslabones de la cadena económica resulta una

verdadera segmentación del mercado, cada empresa trata de conquistar un feudo y de protegerlo.
Todo producto da lugar a una cadena económica. Además, en un sector industrial, todo producto
pertenece a una cadena tecnológica, es decir, que es un elemento dentro de un conjunto de
productos derivados de una misma familia tecnológica. Como ejemplo, la industria japonesa (un
referente ineludible para cualquier economía) logro diversificar su producción no por haber seguido
los esquemas tradicionales de la integración horizontal y vertical, sino remontando
sistemáticamente por la cadena tecnológica de la electrónica. Usaron una lógica tecnológica que
produjo efectos de sinergia entre diferentes producciones.
Porter, en su libro “La ventaja competitiva de las naciones, 1990”, revela que algunos países, al
parecer, cuentan con una cantidad desproporcionada de empresas exitosas en industrias concretas.
Algunos ejemplos serían Estados Unidos, en entretenimiento; Italia en loseta de cerámica; Suecia, en
caminos; Japón, en negocios bancarios; Suiza, en dulces, y Alemania, en autos. Porter atribuye estas
diferencias a cuatro elementos decisivos: (1) existencia de fuerzas en ciertos campos técnicos
estrechos; (2) gran demanda en el país de origen; (3) industrias relacionadas y de apoyo en el país de
origen, y (4) rivales nacionales fuertes. La rivalidad local, por ejemplo, suele estimular el crecimiento
de distribuidores y proveedores locales. Las organizaciones deben tratar de seguir estrategias que,
de hecho, puedan permitir que la empresa capitalice las fuerzas relativas de distintos países.

Según Michael Porter, las estrategias permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva
por tres motivos: el liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque. Porter los llama “estrategias
genéricas”. El liderazgo en costos gira en torno de la producción de productos estándar, a precios
unitarios muy bajos, para consumidores que son sensibles a los precios. La diferenciación es una
estrategia que busca la producción de productos y servicios que se consideran únicos en la industria
y están dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles a los precios. El enfoque significa
producir productos y servicios que satisfacen las necesidades de grupos pequeños de consumidores.
Las estrategias de Porter implican diferentes arreglos organizativos, procedimientos de control y
sistemas de incentivos.

Las empresas grandes, con mayor acceso a recursos, suelen competir con base en un liderazgo en
costos y/ o diferenciación, mientras que las empresas pequeñas suelen competir basadas en su
enfoque. Porter subraya que los estrategas deben realizar análisis de costo-beneficio para evaluar si
las unidades de negocios de una empresa, presentes o futuras, tienen “oportunidad de compartir”.

La posibilidad de compartir actividades y recursos aumenta la ventaja competitiva porque abate

costos o aumenta la diferenciación. Porter, además de aconsejar que se comparta, subraya que las
empresas deben ser muy buenas para “transferir” capacidades y experiencias entre las unidades
autónomas de negocios, para así conseguir la ventaja competitiva. Diferentes estrategias,
dependiendo de factores como el tipo de industria, el tamaño de la empresa y la naturaleza de la
competencia, puede brindar ventaja en el liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque.

La tecnología como ventaja competitiva

El cambio tecnológico es una de las principales vías para la competitividad. Juega un papel
importante en el cambio estructural de los sectores industriales, así como la creación de nuevas
industrias. Es también un gran catalizador para generar la ventaja competitiva aún de empresas bien
afianzadas y empujando a otras hacia el desarrollo. Muchas de las grandes empresas de hoy se
originan de los cambios tecnológicos que fueron capaces de explotar. Sin embargo, a pesar de su
importancia, la relación entre el cambio tecnológico y la competitividad es ampliamente
malentendido. El cambio tecnológico tiende a ser considerado valioso por sí mismo, cualquier
modificación tecnológica que cualquier empresa pueda lograr primero que nadie se considera como
buena.
La competencia en los sectores industriales de "alta tecnología" es percibida ampliamente como un
pasaje al lucro, mientras que otros sectores industriales que son de "baja tecnología" se ven con
desprecio. El éxito reciente de las organizaciones extranjeras se basa en innovaciones tecnológicas,
esto, ha alentado aún más a las compañías a invertir en tecnologías, en algunos casos en situaciones
no críticas. El cambio tecnológico no es importante por sí mismo, pero es importante si afecta la
ventaja competitiva y a la estructura del sector industrial. No todo el cambio tecnológico es
estratégicamente benéfico; puede empeorar la posición competitiva de la empresa y lo atractivo del
sector industrial.

La alta tecnología no garantiza utilidades. En realidad, muchos sectores industriales de "alta

tecnología" son mucho menos lucrativos que sectores industriales de "baja tecnología", debido a sus
estructuras desfavorables. Sin embargo, la tecnología penetra la cadena de valor de una empresa y
se extiende más allá de aquellas tecnologías asociadas directamente con el producto. El considerar a
cualquier sector industrial tecnológicamente maduro, con frecuencia lleva al desastre estratégico.
Además, muchas innovaciones que son importantes para la ventaja competitiva son mundanas y no
incluye descubrimientos científicos. La innovación puede tener importantes implicaciones
estratégicas para las compañías de tecnología alta y baja. Según Porter (1997),

“La importancia de una tecnología para la competencia no es función de su mérito científico o su

prominencia del producto físico. Cualquiera de las tecnologías implicadas en una empresa puede
tener un impacto importante en la competencia. Una tecnología es importante para la competencia
si se afecta de manera significativa a la ventaja competitiva de la organización o a la estructura del
sector industrial en donde se encuentre”.

La herramienta básica para comprender el papel que juega la tecnología en la ventaja competitiva es
la cadena de valor. Una empresa, como una colección de actividades, es una colección de
tecnologías. La tecnología está contenida en cada una de las actividades que generan valor en una
organización, el cambio tecnológico puede afectar a la competencia a través de su impacto. La figura
2.12 ilustra el rango de tecnologías representadas típicamente en la cadena de valor de una
organización.

Cada actividad de valor usa alguna tecnología para combinar los insumos comprados y los recursos
humanos para poder producir alguna salida. Esta tecnología puede ser tan mundana como un simple
conjunto de procedimientos para el personal e implica típicamente el desarrollo de varias disciplinas
científicas o de sus tecnologías. Un ejemplo de esto puede ser el manejo de materiales usados en
logística, esto puede implicar disciplinas que comuniquen el área industrial, electrónica y tecnología
de materiales. La tecnología de una actividad de valor representa una combinación de estas
tecnologías. Las tecnologías también están contenidas en los insumos comprados en cada actividad
de valor, tanto en insumos consumidos como en bienes de capital.

La tecnología no sólo está contenida en actividades primarias sino también en las actividades de
apoyo. Varios tipos de tecnologías sostienen el desempeño de otras actividades de apoyo,
incluyendo aquellas que son consideradas sin una base tecnológica. La administración de recursos
humanos se basa en la investigación de motivaciones y tecnologías de entrenamiento. La
infraestructura de la empresa implica un amplio rango de tecnologías que van desde equipo de
oficina hasta la investigación legal y su planeación estratégica.

Las tecnologías de la información y comunicación (TIC) son particularmente penetrantes. Un sistema

de información esta implicado en el procesamiento de pedidos, administración de proveedores y
programación de la fuerza de servicio. La tecnología de sistemas de información juega un papel
importante en todos los eslabones, debido a que la coordinación y optimización de los eslabones
requiere de un flujo de información entre todas sus actividades. El cambio tecnológico en los
sistemas de información está teniendo un profundo impacto en la competencia y en la ventaja
competitiva de las organizaciones, debido al papel penetrante de la información en la cadena de
valor. Las tecnologías con que cuenta una organización son claramente interdependientes con las
tecnologías de los compradores. Los puntos de contacto entre la cadena de valor de una empresa y
la cadena de sus compradores definen las áreas de interdependencia de la tecnología. La tecnología
de una empresa incluye en el producto y la tecnología que se utiliza en los procesos del comprador y
viceversa.

La tecnología afecta de forma directa a la ventaja competitiva ya que desarrolla un papel importante
que determina la posición con relación al costo. Ya que la tecnología está contenida en cada
actividad de valor e inmersa en el logro de los eslabones de todas las actividades, tiene un poderoso
efecto tanto en el costo como en la diferenciación. El desarrollo tecnológico puede aumentar o
disminuir las economías de escala, hacer posibles las interrelaciones donde no lo eran antes y crear
ventajas en tiempos e influenciar en el costo por la exclusividad. La tecnología es también un
importante determinante en el sector industrial.

El cambio tecnológico que se difunde puede afectar a cada una de las cinco fuerzas competitivas y
mejorar el sector industrial. Aún así, si la tecnología no proporciona una ventaja competitiva a la
organización, puede afectar la ganancia potencial de todas las empresas. Al revés del cambio
tecnológico que mejora la ventaja competitiva de una organización pero que puede empeorar a la
estructura cuando se imita. El efecto potencial del cambio tecnológico en el sector industrial significa
que una organización no puede fijar la estrategia tecnológica sin considerar los impactos
estructurales. La tecnología puede alterar la naturaleza y la rivalidad entre los competidores de
varias maneras. Puede alterar dramáticamente la estructura de los costos y por tanto afectar las
decisiones de precios. El papel de la tecnología en la diferenciación del producto y/o servicio es
importante para la rivalidad. Ya que en algunos sectores industriales de distribución aumenta las
barreras de salida.

El cambio tecnológico es importante en las fronteras del sector industrial. La estrategia tecnológica
es el enfoque de una empresa para el desarrollo y uso de la tecnología. Aunque abarca el papel de
investigación y desarrollo en las organizaciones formales, también debe ser más amplia por el
penetrante impacto de la tecnología en la cadena de valor. El cambio tecnológico influye
directamente en el sector industrial y en su ventaja competitiva, la estrategia tecnológica de una
empresa se convierte en un ingrediente esencial en su estrategia competitiva general. La innovación
es una de las principales formas de atacar a competidores bien desarrollados. La estrategia
tecnológica es un elemento de la competitividad y debe de reforzarse de otras actividades de valor.
Una estrategia tecnológica bien diseñada puede lograr la diferenciación en el desempeño del
producto, la estrategia tecnológica debe tratar tres aspectos:

1) Que tecnologías debe desarrollar.

2) Buscar o no el liderazgo tecnológico en esas tecnologías.

3) El papel de licencias de tecnología.

Las elecciones en cada área deben estar basadas en cómo la estrategia tecnológica puede aumentar
la ventaja competitiva de una organización. Las tecnologías que se deben desarrollar son aquellas
que contribuirán al máximo en la estrategia de la organización. La estrategia tecnológica es una
herramienta potencialmente poderosa. Es importante que la estrategia tecnológica de la
organización se expanda más allá de investigaciones del desarrollo del producto o del servicio. Al
escoger entre las tecnologías sobre las cuales se va invertir, una empresa debe basar su decisión en
un profundo conocimiento de cada tecnología y no en simples indicadores que se generan
cotidianamente. Las tecnologías a desarrollar no deben estar limitadas a aquellas pocas en las que
hay oportunidades para mayores descubrimientos.

El cambio tecnológico es un elemento poderoso en la competitividad, el pronosticar la ruta de la

evolución tecnológica es extremadamente importante para permitir que una empresa se anticipe a
los cambios tecnológicos y por lo mismo mejore su situación. La evolución tecnológica de un sector
industrial es el resultado de la interacción de varias fuerzas:

• Cambios de escala. Al aumentar la escala de la organización y el sector industrial al que pertenece,

las nuevas tecnologías de producto y proceso pueden llegar a ser factibles.

• Aprendizaje. Las empresas aprenden sobre diseños de productos y como desempeñar varias
actividades de valor con el tiempo con cambios resultantes en las tecnologías empleadas.

• Reducción de incertidumbre e imitación. Existan presiones naturales para la estandarización

cuando las empresas aprende es lo que los compradores quieren y quieren imitarse entre sí.

• Difusión de tecnología. La tecnología se difunde a través de una variedad de mecanismos.

• Retornos disminuidos para la innovación tecnológica en las actividades de valor. Las tecnologías
podrán alcanzar límites más allá de la cual mayores mejorías resultan difíciles.