Integration Management

Dirección de Proyectos
MPM, Ing. Luis E. Arteaga Untiveros
larteaga@continental.edu.pe

Unidad N°: I
“Educar la mente sin educar el corazón, no es educar en absoluto”
Semana N°: 3
Aristóteles

La Gestión de la Integración es Clave para el

Éxito del Proyecto

Muchos jefes de proyectos no están

acostumbrados a mirar «todo el
panorama», y se enfocan en demasiados
detalles perdiendo de vista el objetivo.

Los jefes de proyecto deben coordinar

todas las otras áreas a lo largo del ciclo de
vida del proyecto

1
 Objetivos de aprendizaje

1 Comprender la importancia de la Gestión de la

Integración.

2
Entender los procesos clave de la Gestión la
Integración y las buenas prácticas para su
aplicación.

Agenda

Importancia de la Gestión de la Integración

Procesos de la Gestión de la Integración

Aspectos Clave

Recursos

2
 Importancia de la gestión de la integración

Son…

Una buena gestión de

la integración del
proyecto es
Asegura de que todos fundamental para
los elementos de un cumplir con las
proyecto se reúnan en expectativas de los
Incluye características el momento adecuado. interesados.
de unificación,
consolidación,
Incluye los procesos y comunicación e
actividades necesarios interrelación.
para identificar, definir,
combinar, unificar y
coordinar los diversos
procesos y actividades
de la dirección del
proyecto.

3
 Relación entre las áreas de conocimiento y los
grupos de procesos

Fuente: Rita Mulcahy´s. Preparación para el Examen PMP. Novena Edición.

Procesos de la Gestión de Integración

Desarrollar
el Acta de
Constitución
del Proyecto
Desarrollar
Cerrar el el plan para
Proyecto o
la dirección
Fase
del Proyecto

Gestión de
Realizar el
Control Integración Dirigir y
Gestionar el
Integrado de Trabajo del
Cambios Proyecto

Monitorear y Gestionar el
Controlar el
Conocimiento
trabajo del
Proyecto del Proyecto

4
Desarrollar el acta de constitución del proyecto

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un
proyecto y confiere al directo de proyecto la autoridad para asignar recursos de la
organización a las actividades del proyecto.

Desarrollar el Dirigir y Gestionar el Monitorear y Realizar el

Desarrollar el Acta Cerrar el
Plan para la Gestionar el Conocimient Controlar el Control
de Constitución del Proyecto o
Dirección del Trabajo del o del Trabajo del Integrado de
Proyecto Fase
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Cambios

10

5
 Acta de Constitución
Descripción de ¿qué, Acta de Constitución del Proyecto pág. 1 de 2

quién, cuándo, cómo y Nombre del

dónde? del proyecto. Siglas
Proyecto
Descripción del Proyecto

Nombre del director

asignado, Director del proyecto y nivel de autoridad
responsabilidades y
nivel de autoridad.
Objetivos y criterios de éxito
Metas medibles y ¿A quiénes involucra,
verificables. afecta o influencian el
Caso de Negocio proyecto?.

Explicación del
propósito y justificación
del proyecto. Lista de Interesados Descripción de los
requisitos relacionados
con el alcance del
Requisitos de alto nivel proyecto y producto.

Descripción de los
Principales entregables entregables específicos
del producto y del
proyecto.

11

Acta de Constitución (2)

Aspectos que se
consideran verdaderos
o confiables de la Supuestos
situación

Factores que pueden Limites y Restricciones

limitar el cumplimiento
o los parámetros del
proyecto.
Resumen del cronograma de hitos

Fechas clave o críticas

del proyecto.
Resumen del presupuesto Amenazas y
oportunidades
Descripción de los potenciales del
ítems financieros más proyecto.
importantes del Riesgos
proyecto respecto a la Amenazas Oportunidades Nombre y nivel de
inversión Patrocinadores del proyecto que autorizan autoridad de quienes
autorizan el acta de
constitución.

12

6
 Métodos de Selección de Proyectos

Medición de beneficios Optimización

(Enfoque comparativo) (Enfoque matemático)
• Revisión entre colegas • Programación lineal
• Modelos de clasificación • Programación integral
• Modelos económicos • Programación dinámica
• Valuar actual neto
• Programación de
• Tasa interna de retorno múltiples objetivos
• Período de reembolso
• Análisis costo-beneficio

13

Razones de la creación de casos de negocio

Demanda del mercado (Ej.: Una compañía automotriz autoriza un proyecto para
construir un modelo ecológico debido las tendencias medioambientales)

Necesidades de la organización (Ej.: Una empresa presenta elevados costos para la

administración de la información, por lo cual se sugiere un proyecto de tecnología de
información que integre los procesos de la compañía)

Solicitud de un cliente (Ej.: Una empresa autoriza el desarrollo de un programa de

capacitación in-house)

Avances tecnológicos (Ej.: Una empresa autoriza la integración de un nuevo sistema de

conectividad satelital de rastreo en la compañía)

Requisitos legales (Ej.: Una empresa de pinturas autoriza un proyecto para el manejo de
materiales inflamables)

Impactos ambientales (Ej.: Una empresa autoriza el desarrollo de un proyecto que

disminuya los indicadores de contaminación emitidos)
.

14

7
 Ejemplo: Caso de Negocio
Caso de Negocio 1:
El proyecto surge como respuesta a las necesidades de mayor cubrimiento en los
servicios de rastreo ofrecidos, para las fases de descargue, acopio y despacho en los
canales de distribución. De lo cual se espera un incremento en las ganancias de la
empresa de por lo menos de S./180.000, para el primer año debido a un aumento de
la demanda del nuevo servicio. Como ventaja adicional, se espera generar mejoras
tecnológicas para lograr mayor diferenciación del portafolio de servicios respecto a la
competencia.

Caso de Negocio 2:
Administrar los proyectos cuesta anualmente más de S./1.200.000 que representan el
25% del presupuesto. Este monto se considera excesivo comparado con empresas de
la competencia que presentan costos de gestión del 10% del presupuesto. Además, la
falta de información actualizada para conocer el estado de los proyectos en el
momento oportuno, no permite tomar decisiones acertadas respecto del gasto.
La integración de los distintos ámbitos de las consultorías en un sistema de
información integral permitiría mejorar el rendimiento de los costos con reducciones
significativas en mas del 40% respecto a los valores actuales.

15

16

8
 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto

17

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Desarrollar el Dirigir y Gestionar el Monitorear y Realizar el

Desarrollar el Acta Cerrar el
Plan para la Gestionar el Conocimient Controlar el Control
de Constitución del Proyecto o
Dirección del Trabajo del o del Trabajo del Integrado de
Proyecto Fase
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Cambios

18

9
 Plan para la Dirección del Proyecto
El plan para la Dirección del Proyecto tiene como objetivo principal integrar
los planes de gestión individuales, creando un documento centralizado que
detalla lo que implica el proyecto.
Principales Componentes
Las líneas base del proyecto Los planes subsidiarios
- Línea base del alcance - Plan de gestión del alcance
- Línea base del cronograma - Plan de gestión de requisitos
- Línea base de costos - Plan de gestión del cronograma
- Plan de gestión de costos
- Plan de gestión de calidad
- Plan de mejoras del proceso
- Plan de gestión de recursos
- Plan de gestión de las comunicaciones
- Plan de gestión de riesgos
- Plan de gestión de las adquisiciones
- Plan de gestión del los interesados

19

Componentes Clave del Plan de Dirección del

Proyecto Enfoque multifase se
presenta cuando los
resultados del fin de una
Ciclo de vida del proyecto Enfoques Multifase fase influyen o deciden el
Fase del proyecto Entregable principal Inicio Fin inicio o cancelación de la
fase subsecuente

Descripción de la forma en
que se realiza el trabajo
Enfoque de trabajo del proyecto para lograr
los objetivos del proyecto

Plan de gestión de cambios Descripción de la forma

como se monitorearán y
controlarán los cambios

Plan de gestión de la configuración Define ítems configurables

que requieren un control
formal de cambios

20

10
 Ejemplo: Gestionando el plan para la dirección del
proyecto
El plan para la dirección del proyecto es variable en función del área de
aplicación y complejidad, por lo que su elaboración es progresiva por medio de
actualizaciones. Además, es controlado y aprobado a través del proceso de
Realizar el Control Integrado de Cambios.

21

Plan para la dirección del proyecto y documentos

22

11
 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

23

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Desarrollar el Dirigir y Gestionar el Monitorear y Realizar el

Desarrollar el Acta Cerrar el
Plan para la Gestionar el Conocimient Controlar el Control
de Constitución del Proyecto o
Dirección del Trabajo del o del Trabajo del Integrado de
Proyecto Fase
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Cambios

24

12
 Principales Acciones para Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto
Facilitar la comunicación
entre los interesados,
definiendo canales efectivos
Guiar, asistir, comunicar,
dirigir, negociar, facilitar y recursos de acuerdo al plan
asesorar
Llevar a cabo reuniones
para identificar, tratar o
evaluar riesgos
Gestionar el compromiso y
las expectativas de los
interesados
Facilitar la resolución de
conflictos
Mantener el equipo
enfocado en completar el
proyecto de acuerdo al plan
Reunir a los gerentes para Completar paquetes de
asegurar la efectiva trabajo y asegurar el
administración de los cumplimiento de los
recursos entregables
Comprometer y liberar los
Recolectar y documentar las
lecciones aprendidas
de dirección del proyecto
Asegurarse que los
Aseguramiento del uso de
miembros del equipo tengan
Realizar el control integrado
las habilidades, información
de cambios
y recursos necesarios
Recopilar las mediciones y Seguir las políticas,
los detalles iniciales sobre procesos y procedimientos
las actividades del trabajo establecidos
Incrementar la efectividad
Revisar licitaciones y
de los procesos e
cotizaciones, negociar
implementar mejoras
términos contractuales
aprobadas
Asegurar las actualizaciones
Ejecutar y gestionar
al plan para la dirección del
recursos del proyecto
proyecto

25

Datos de Desempeño de Trabajo

Trabajo Completado
(Ej.: Valor ganado (EV): A la fecha, ¿cuál es el valor estimado del trabajo planificado que
realmente se ha realizado?)

Indicadores claves de desempeño

(Ej.: Índice del desempeño del costo (CPI= EV/AC): Por cada S./1 que se gasta, se obtiene un
valor de S./ X en trabajo. ¿Los fondos se están o no se están utilizando efectivamente?)

Medidas de desempeño técnico

(Ej.: Cableado estructurado: metros instalados por hora hombre).

Fechas de comienzo y finalización

(Ej.: Comparar el trabajo finalizado con lo propuesto dentro de un ciclo de trabajo determinado).

Costos reales
(Ej.: Costo total (CA): A la fecha, ¿cuál es el costo real en el que se ha incurrido de acuerdo al
trabajo realizado?

26

13
 Gestionar el Conocimiento del Proyecto

27

Gestionar el Conocimiento del Proyecto

Es el proceso de
utilizar el
conocimiento
existente y crear
nuevo
conocimiento para
alcanzar los
objetivos del
proyecto y
contribuir al
aprendizaje
organizacional

Desarrollar el Dirigir y Gestionar el Monitorear y Realizar el

Desarrollar el Acta Cerrar el
Plan para la Gestionar el Conocimient Controlar el Control
de Constitución del Proyecto o
Dirección del Trabajo del o del Trabajo del Integrado de
Proyecto Fase
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Cambios

28

14
 Caso práctico

29

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

30

15
 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Desarrollar el Dirigir y Gestionar el Monitorear y Realizar el

Desarrollar el Acta Cerrar el
Plan para la Gestionar el Conocimient Controlar el Control
de Constitución del Proyecto o
Dirección del Trabajo del o del Trabajo del Integrado de
Proyecto Fase
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Cambios

31

Principales Acciones para Monitorear y Controlar el

Trabajo del Proyecto
Medir el desempeño del proyecto de
Controlar el alcance, cronograma y
acuerdo a las medidas planificadas de
costos a nivel de la línea base
las líneas base
Determinar las variaciones y su
Realizar el control a las adquisiciones
importancia
Preparar informes sobre el desempeño Obtener la aceptación formal de los
del trabajo entregables intermedios
Gestionar la configuración para
Utilizar los hitos como herramienta de
asegurarse que todos conocen la
control
versión actualizada
Evaluar los continuamente los sistemas Controlar que se implementen los
de control del proyecto cambios aprobados

32

16
 Solicitudes de Cambio
Los cambios que cumplen con el criterio de control de cambios deben
gestionarse a través del proceso de control integrado de cambios. Entre
otros, los cambios que se pueden presentar son:

33

Ejemplo: Reporte de Estado

Proyecto: Ampliación del Centro Empresarial El Solar – Sector II Hoja 1/3

Reporte N° Periodo reportado: Fecha de emisión:

ACEB II-2013-006 Noviembre/ 2013 05 /diciembre / 2013
Presentado a: Elaborado por:
Directorio Grupo Empresarial Innova Espacios Carlos Enrique Castaño Director del Proyecto
Anterior Actual
Cronograma  En cronograma;  Requiere cambios a
 
cronograma;  Atrasado
Alcance  Alcance está definido;  Cambios solicitados;
 
 Cambios requeridos
Costo  En presupuesto;  En presupuesto pero
 
requerirá más recursos  Sobre-ejecutado

Logros clave en el último periodo

Durante el mes de noviembre de 2013 el proyecto avanzo 4% respecto al mes anterior, alcanzando un progreso físico
acumulado del 70% en comparación con un 75% de progreso físico planeado, teniendo un periodo de 12 días de retraso.
En el mes de noviembre el proyecto estuvo 3% sobre la curva de progreso físico planeado….
Tareas clave para el siguiente periodo
El próximo reporte de estado será el 05 de Enero de 2014
Los principales hitos que se alcanzarán son los siguientes:
Fin de acabados exteriores:
Instalaciones de puertas 18 dic 2014
Intercomunicadores 27 dic 2014
Sistemas de iluminación 25 dic 2014

34

17
 Ejemplo: Reporte de Estado (2)
Proyecto: Ampliación del Centro Empresarial El Solar – Sector II Hoja 2/3
Reporte N° ACEB II-2013-006 Periodo reportado: Fecha de emisión:
Noviembre/ 2013 05 /diciembre / 2013
Presentado a: Elaborado por:
Directorio Grupo Empresarial Innova Espacios Carlos Enrique Castaño Director del Proyecto

Acciones correctivas o de mejora

Se debe planear un plan de recuperación de los doce días de retraso respecto a la fecha planeada por Los principales eventos que se desarrollarán
y acciones que se resolverán, consisten en:
• La revisión del sistema de cronograma con énfasis en la culminación de los acabados exteriores para prevenir mayores atrasos en el
cronograma.
• El área de control de calidad se debe avanzar con el dossier de este y tener el en cuenta la documentación disponible para realizar el trabajo
dentro de los tiempos planeados….
Recomendaciones
• Debido a la reprogramación que se debe realizar para la finalización del proyecto se establece la necesidad de pedir a los proveedores la
coordinación para las nuevas fechas de entrega de materiales con el objetivo de atender las nuevas fechas

Estado de Avance: Resumen Avance planeado Avance actual Comentario

Progreso 75% 70% 
Construcción 75% 71% 
Obras provisionales y complementarias 100% 100% 
Estructuras 80% 80% 
Arquitectura 70% 70% 
Acabados exteriores 100% 70% 
Integración del proyecto 75% 67% 
Gestión del proyecto 80% 72% 

35

Ejemplo: Reporte de Estado

Proyecto: Ampliación del Centro Empresarial El Solar – Sector II Hoja 2/2
Reporte N° ACEB II-2013-006 Periodo reportado: Fecha de emisión:
Noviembre/ 2013 05 /diciembre / 2013
Presentado a: Elaborado por:
Directorio Grupo Empresarial Innova Espacios Carlos Enrique Castaño Director del Proyecto

Avance Físico
100%
90%
80% 71%

60% 48%

40% 36%
26% % AVANCE
20%
0% % PLANEADO
0% 0%

Costos
ACEB II oct-13 nov-13
Valor planeado (PV) 8,028,951.55 9,007,994.48
Costo real (AC) 7,906,118.18 9,226,878.79
Diferencia 122,833.37 -218,884.31

Análisis del valor ganado oct-13 nov-13

Presupuesto a la terminación (BAC) 10,065,000.00 10,065,000.00
Valor ganado (EV) EV=CV+AC
Costo real (AC) COSTO REAL PARA EL QUE HEMOS INCURRIDO
Valor planeado (PV)
Variación de costos (CV) CV=EV-AC
Variación de programación (SV) SV=EV-PV
….

36

18
 Microsoft Enterprise Project Management (EPM)

Principales características

• Gestión todo el ciclo de vida del

proyecto o programa de manera
efectiva.
• Elección de las carteras de
proyectos y programas con los
mayores retornos ajustados al
riesgo.
• Proyección de costos, horarios,
y demanda de recursos.
• Identificación de las personas
adecuadas para sus proyectos.
• Control del rendimiento y
http://www.youtube.com/watch?v=aTN5WbCDN4Q gestionar solicitudes de cambios
aprobadas.

37

Primavera Enterprise Project Portfolio Management (EPPM)

Principales características

• Seguimiento al ciclo de vida del

http://www.youtube.com/watch?v=xZYTw_VZC_c
proyecto.
• Integración con los programas
Microsoft Office.
• Seguimiento del uso de los
recursos y carga de trabajo.
• Asignación de presupuestos a
proyectos y programas.
• Estimación del impacto de los
posibles cambios en la
programación del proyecto.
• Difusión de información a través
del Project Web Access.

38

19
 Realizar el control integrado de cambios

39

Realizar el Control Integrado de Cambios

Desarrollar el Dirigir y Gestionar el Monitorear y Realizar el

Desarrollar el Acta Cerrar el
Plan para la Gestionar el Conocimient Controlar el Control
de Constitución del Proyecto o
Dirección del Trabajo del o del Trabajo del Integrado de
Proyecto Fase
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Cambios

40

20
 Control Integrado de Cambios
NOMBRE DE LA
EMPRESA
Explicación con claridad Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción
del cambio solicitado

Nombre del Proyecto

Solicitud de Cambio
Descripción
Explicación de los
motivos y razones Justificación

Impacto en el Proyecto
Explicación los posibles
Corto Plazo Largo Plazo
impactos frente a los
interesados Proyecto
Interesados
Otros
Impacto de no implementar
Explicación los posibles
impactos si no se
realiza el cambio
Recursos Necesarios

41

Control Integrado de Cambios (2)

Análisis de la Solicitud de Cambio
El director del proyecto
o encargado realiza el
análisis del impacto en
el proyecto.
Revisión Inicial de la Solicitud de Cambio
Fecha de Nombre del Rol en el Recomen-
Justificación
revisión revisor proyecto dación

Revisión del Comité Control Integrado de Cambios

El comité de control de Fecha de revisión
cambios es el
Realizado por
responsable de evaluar,
y aprobar o rechazar Resultado de revisión
los cambios en el
proyecto Recomendaciones
Responsable de aplicar e
informar

42

21
 Ejemplo: Control Integrado de Cambios
A continuación, se presenta un ejemplo de un proceso de control integrado de
cambios.

43

Cerrar el proyecto o fase

44

22
 Cerrar el Proyecto o Fase

Desarrollar el Dirigir y Gestionar el Monitorear y Realizar el

Desarrollar el Acta Cerrar el
Plan para la Gestionar el Conocimient Controlar el Control
de Constitución del Proyecto o
Dirección del Trabajo del o del Trabajo del Integrado de
Proyecto Fase
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Cambios

45

Principales Acciones para Cerrar el Proyecto o Fase

Verificar y documentar, que un proyecto
Confirmar que todos los requisitos del o fase, cumpla con el criterio de
proyecto estén completos finalización o salida establecido durante
la planificación
Obtener la aprobación (legal) formal y la
Hacer los pagos finales y completar los
aceptación final del producto por parte
registros de costos
del cliente/patrocinador
Reunir las lecciones aprendidas finales
y actualizar los procesos de acuerdo a Actualizar los registros del proyecto
los registros
Asegurarse que los procesos de
dirección del proyecto hayan sido Completar el cierre de las adquisiciones
completados
Crear y distribuir el informe final de
Archivar e indexar registros del proyecto
desempeño del proyecto o fase

46

23
 Lecciones Aprendidas
Lecciones Aprendidas
Perjudicial haberlo
Las lecciones Correcto haberlo realizado
aprendidas permiten realizado
recopilar el
conocimiento
adquirido durante el
proyecto, integrando
las acciones positivas y
de mejora. Esto con el Correcto no haberlo Perjudicial no haberlo
objetivo de alcanzar el realizado realizado
desempeño deseado
en próximas fases o
proyectos futuros

Gestión para mantener Gestión por mejorar

47

Transferencias
Tareas a Responsable
Fecha Entregables a Transferir
Ejecutar Destinatario
05/04/2012 Dossier de calidad … …
Dentro de las salidas 19/06/2012 Planos red line …. …
que se desarrollan para
el cierre del proyecto o Protocolo de entrega final del
fase, se encuentran las sistema eléctrico de las torres I,
23/11/2013 … …
transferencias de II Y III del Centro Empresarial
producto, servicio o ACEB II
resultado, las cuales Protocolo de entrega final de
reúnen las capacidades 26/10/2013 ascensores de las torres I, II Y III … …
que se determinaron
del Centro Empresarial ACEB II
para asegurar el estado
presente. Protocolo de entrega final del
23/11/2013 sistema sanitario del centro … …
empresarial
22/12/2014 Acta de entrega de producto … …

48

24
 Informe Final de Desempeño
Informe Final del Proyecto
Nombre del
Siglas
Proyecto
Elaboró Autorizó
Explicación breve de los Fecha de Elaboración
objetivos del proyecto Descripción del proyecto

Resumen de situación final

Explicación resumida de
del estado final del Descripción de trabajos cumplidos
proyecto
Recursos
Explicación de los Costos
objetivos propuestos en
base al plan de trabajo Análisis del valor ganado
establecido
Acta de eentrega de producto o servicio

Explicación analítica de Lecciones aprendidas

los resultados del valor
ganado
Anexos

49

Aspectos claves

50

25
 Aspectos Clave
La gestión de la integración incluye la unificación, consolidación,
 comunicación y acciones integradoras, buscando lograr el equilibrio de
todos los procesos en las áreas de conocimiento entre sí.

El acta de constitución permite la creación de un registro formal del

 proyecto y el establecimiento de una forma directa para que la dirección
general acepte formalmente y se comprometa con el proyecto.

El plan para la dirección del proyecto es un documento central que

 define la base para todo el trabajo del proyecto. Integra todos los planes
secundarios.

 El dirigir y gestionar el trabajo del proyecto, se enfoca en liderar y llevar

a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto e
implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del
proyecto.

51

Aspectos Clave (2)

 A través del monitoreo y control, se realiza el seguimiento y se informa el

avance del proyecto, para tomar acciones preventivas y correctivas, y
permitiendo a los interesados comprender el estado actual del proyecto.

Todo cambio debe seguir un proceso definido. La solicitud de un cambio debe

 ser formal, para ser analizada y aprobada por las personas designadas. La
decisión debe estar sustentada en un análisis de impacto.

El cerrar el proyecto o fase, permite formalizar la finalización, recopilar las

 lecciones aprendidas y liberar recursos.

52

26
 Preguntas tipo

53

Pregunta 1
Usted es asignado a un nuevo proyecto para la implementación de un sistema de almacén. Se
da cuenta que en el acta de constitución existen cuatro unidades de negocio listadas como
patrocinadores. La necesidad del sistema de almacén ha sido discutida por los miembros de la
empresa, pero es la primera experiencia para todos en la implementación de un proyecto de
este tipo. ¿Cuál de los siguientes podría representar el mayor reto en el proyecto?

c
a) El control integrado de cambios

b) El equipo de implementación

c) La estructura de desglose de trabajo

d) Conflictos entre los objetivos de los patrocinadores

54

27
 Pregunta 2
Usted es gerente de un proyecto de implementación de un sistema POS para una cadena de
comida rápida. Dentro del equipo cuenta con el técnico de sistemas más experimentado de la
compañía. De manera paralela, la casa matriz está implementando un sistema de generación
de reportes y a último minuto el CEO solicita a tu recurso clave para que se integre a dicho
proyecto. Luego de varias negociaciones usted decide ceder al técnico para que se ocupe del
otro proyecto. ¿Qué es lo mejor para hacer como siguiente paso?
c
a) Continuar la negociación para traer de regreso a esa persona

b) Cambiar el alcance del proyecto para acomodarse por la pérdida

del recurso

c) Evaluar el impacto que genera que dicha persona no esté en el

proyecto y comunicarlo a la alta gerencia

d) Continuar con el plan original, pero sin dicho recurso

55

Pregunta 3
Usted es jefe de un proyecto de investigación de mercado, y se encuentra por iniciar la etapa
de encuesta, cuando recibe una llamada telefónica del cliente explicando que se requiere
agregar 50 preguntas al cuestionario. El cliente explica que está dispuesto a cubrir el
sobrecosto que esto puede originar, y acepta el plazo adicional que sería necesario. El cliente
ha enviado la solicitud formal del cambio. ¿Cuál de las siguientes es la mejor alternativa?:
c
a) Reunirse con su equipo y determinar el impacto de dicho cambio
en el proyecto

b) Solicitar al patrocinador la aprobación del cambio

c) Proceder a agregar las 50 preguntas debido a que el impacto en

costo y plazo será cubierto por el cliente

d) Solicitar al comité de control de cambios la aprobación del cambio

56

28
 Pregunta 4
Usted es designado como director del proyecto a la mitad del proyecto. El proyecto se
encuentra dentro de las líneas base, pero el cliente no está contento con el desempeño del
mismo. ¿Qué debe hacer usted primero?

c
a) Analizarlo con el equipo del proyecto.

b) Recalcular las líneas base.

c) Renegociar el contrato.

d) Reunirse con el cliente.

57

Next Activities
a) Lectura
a) Teoría :
• Capítulo 13 de la Guía de los Fundamentos para
la Dirección de proyectos ( Guía del PMBOK) 6ta
Edición

b) Trabajo de desarrollo:
a) Completar los entregables correspondientes según
los avances realizados. Ver el documento: DP-Guía
de Proyecto_rev2

c) Trabajo de investigación:
a) Explique la diferencia entre expectativa y perspectiva

58

29
 Bibliografía consultada

o Project Management Institute, Inc. (2017). Guía de los

fundamentos para la dirección de proyectos. Sexta edición.
o Chamoun, Y. (2000). Administración profesional de proyectos:
la guía. Ed. McGrawHill.
o Horine, G.M. (2005). Gestión de proyectos informáticos.
Editorial Anaya Multimedia.
o Sánchez Garreta, S. (2003). Ingeniería de proyectos
informáticos. Actividades y procedimientos. Editorial Universitat
Jaumd.

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MPM, Ing. Luis E. Arteaga Untiveros

larteaga@continental.edu.pe

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