ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS
UNIDAD III
2013
 CONTENIDO
1. ¿Importancia de la administración de proyectos?
2. Planeación del proyecto
3. Programación del proyecto
4. Control del proyecto
5. Técnicas de administración de proyectos
5.1 PERT y CPM
6. Uso de Microsoft PROJECT
 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

• Definir en qué consiste la Administración de

Proyectos
• Estructurar los proyectos
• Elaborar los diagramas de redes e identificar la
secuencia de las actividades
• Determinar una o varias rutas críticas
• Establecer la probabilidad de aceptar o rechazar
un proyecto
 A reforzar el TEMA en el
capítulo 3 de su libro de texto
 Importancia de la
administración de proyectos
• Para el administrador de operaciones, la
programación de un proyecto implica un reto
difícil. Los riesgos de la Administración de
Proyectos son altos.
• Los costos excedentes
• Las demoras innecesarias ocurren debido a la
programación y el control deficientes
 Ejemplos de proyectos
 Construcción de un edificio

 Investigación
 ¿Qué es un proyecto?

 Proyecto se define como una serie de

tareas relacionadas dirigidas hacia un
resultado importante. (Heizer & Render)

 Planeación
 Programación
 Control
 Planeación del
proyecto

Esta fase incluye el establecimiento de

metas, la definición del proyecto, y la
organización del equipo, con el fin de
lograr la manera efectiva de asignar las
personas y los recursos físicos
necesarios.
 Planeación, programación y
control del proyecto

Figura 3.1

Antes del Inicio del proyecto Línea de

proyecto Durante el proyecto Tiempo
 Actividades que desarrolla
el Gerente del Proyecto
1. Es responsable que todas las actividades
necesarias se complementen en la secuencia
adecuada y a tiempo.

2. Se asegura que el proyecto esté dentro del

presupuesto.

3. Es responsable que el proyecto cumpla sus

metas de calidad.

4. Motivar al personal, dirigir e informar a todos

sobre el proyecto.
 Estructura de desglose del
trabajo
División de un proyecto en componentes cada vez más
detallados: Proyecto, tareas, subtareas y actividades (o
paquetes de trabajo)
Nivel
Programa

1 Proyecto 1 Proyecto 2

2 Tarea 1.1 Tarea 1.2

3 Subtarea 1.1.1 Subtarea 1.1.2

4 Paquete de trabajo 1.1.1.1 Paquete de trabajo 1.1.1.2

 Programación
del proyecto
Son gráficas de planeación usadas
para programar recursos y asignar
tiempos.

En esta fase se relacionan las

personas, el dinero y los suministros
con actividades específicas, y se
establece la relación de las
actividades entre sí, con las
siguientes interrogantes:
 Programación del proyecto

 ¿Cuánto tiempo llevará realizar cada

actividad?
 ¿Cuántas personas se necesitan para
desarrollar el proyecto en cada una de las
actividades individuales?
 Los materiales necesarios para cada
actividad
 Planeación, programación
y control del proyecto

Figura 3.1

Antes del Inicio del proyecto Línea de

proyecto Durante el proyecto Tiempo
 Control del proyecto
Significa usar una supervisión detallada:
 Recursos
 Costos
 Calidad
 Presupuestos
 Ciclo de retroalimentación
 Planeación, programación
y control del proyecto

Figura 3.1

Antes del Inicio del proyecto Línea de

proyecto Durante el proyecto Tiempo
 Project Planning, Scheduling,
Tiempo / estimaciones deand
Presupuestos
costos

Controlling
Ingeniería diagramas
Diagramas de flujo de efectivo
Materiales e inventarios

Presupuestos
Actividades retrasadas
Actividades del proyecto y e
informe

CPM/PERT
Gráfica de Gatt
Gráficas de estadisticas
Horarios, flujos de efectivo

Figure 3.1

Antes del Inicio del proyecto Línea de

proyecto Durante el proyecto Tiempo
 Estructuración
de proyectos

• Proyecto puro

• Proyecto funcional

• Proyecto de matriz
 Proyecto puro
Un proyecto puro es donde un equipo
autónomo trabaja tiempo completo en
el proyecto.
Ventajas
• El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre
el mismo
• Los miembros del equipo se reportan con un jefe.
• Las líneas de comunicación se acortan.

• Las decisiones se toman con rapidez

• Hay un nivel elevado de orgullo, motivación y
compromiso del equipo.
 Desventajas:
• Duplicidad de recursos
• Se ignoran las metas y
políticas organizacionales.
• La organización se queda
atrás en su conocimiento de
la nueva tecnología debido a
las debilitadas divisiones
funcionales.
• Los miembros del equipo no
tienen su propia área
funcional.
 Proyecto funcional
Un proyecto funcional es aquel que
forma parte de una división funcional
Presidente

Investigación
Ingeniería Manufactura
y Desarrollo

Project Project Project Project Project Project Project Project Project

A B C D E F G H I

Ejemplo, el proyecto “B” está en el área

funcional de Investigación y Desarrollo
 Ventajas
• Un miembro de un equipo puede trabajar en
varios proyectos
• La experiencia técnica se mantiene dentro del
área funcional
• El área funcional es un hogar después que se
termina el proyecto
• Una masa crítica de expertos especializados en
el área funcional crea soluciones sinérgicas para
los problemas técnicos de un proyecto
 Desventajas

• Los aspectos del proyecto que no se

vinculan directamente con el área
funcional pueden resultar perjudicados
• La motivación de los miembros del equipo
a menudo es débil
• Las necesidades del cliente son
secundarias y se responden a ellas con
lentitud
 Proyecto matriz
Presidente

Investigación
Ingeniería Manufactura Mercadeo
y Desarrollo

Administrador
Proyecto A

Administrador
Proyecto B

Administrador
Proyecto C
 Ventajas
• Mejora la comunicación entre las áreas
funcionales

• Un administrador del proyecto se responsabiliza

por la terminación exitosa del mismo

• Se minimiza la duplicidad de recursos

• Los miembros del equipo tienen su propia área

funcional

• Al seguir las políticas de la organización matriz

se incrementa el apoyo para el proyecto
 Desventajas
• Muchos jefes

• Depende de las habilidades de

negociación del administrador

• La suboptimización es un peligro, pues

acumulan recursos para su propio
proyecto.
 Técnicas de planeación
y programación de proyectos

Estas pueden clasificarse como:

1. Gráfica de Gantt
2. Método de Redes
Técnicas
 Gráfica de Gantt

Historia y Evolución

Es la primera herramienta de planeación,

programación y control de proyectos, fue desarrollada
alrededor del año 1910, por Henry L. Gantt, en la
construcción de barcos durante la primera guerra
mundial.
La evolución del diagrama de Gantt hacia una red
probablemente surge a finales de la década de 1940,
cuando aparece el método de pilares de la marina de
Estados Unidos.
También es conocida como gráfica de barras.
 Gráfica de Gantt
Definición
Gráfica que muestra tanto la cantidad de
tiempo, como la secuencia en la cual
pueden desempeñarse las actividades.
(Chase-Jacob-Aquilano)

Gráfica de planeación usada para

programar recursos y asignar tiempos.
(Heizer & Render)
 Simbología utilizada en la
Gráfica de Gantt
Los símbolos que se emplean en la elaboración
y presentación de la gráfica son:
• [ = Inicio de una actividad
• ] = Fin de una actividad
• [-------] = Progreso actual de la
actividad
• V = (Vértice) = Indicador que marca
el tiempo en el cual se encuentra
el proyecto en el momento.
 Ventajas

 Fácil de elaborar, de uso muy común en la

programación de proyectos.

 Resulta más económica con relación a los

métodos de redes.

 Se podrá comprobar el progreso general del

sistema de tareas en cualquier punto en el
tiempo.

 La gráfica de Gantt es una herramienta que

puede tener amplia divulgación.
 Desventajas
 No indica las causas y como repercute en la
fecha final de un proyecto, cuando hay problemas
de retraso en una o más actividades.

 Difícil de actualizar

 Este método es inadecuado cuando se trate de

programar proyectos complejos, debido a que no
muestran interdependencia y relaciones entre
actividades y especialmente cuando ocurren
cambios. El método de programación de
proyectos con red resuelve estas dificultades.
 Gráfica Gantt (Chase)

Eje Vertical:
Siempre Las barras / Corchetes horizontales
Actividades o se utilizan para indicar el período de
Trabajos tiempo para cada actividad o trabajo.
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6

Tiempo Eje Horizontal: Siempre Tiempo

 Unidad III
EJEMPLO GRÁFICA DE GANTT

Guatemala, febrero 2013

 Ejemplo de clase
Gráfica de Gantt
El personal administrativo del hospital El Rosario, se ha comprometido a
introducir un nuevo procedimiento de diagnóstico, este procedimiento
requiere la adquisición, instalación e introducción de un nuevo instrumento
médico. Se designó al doctor David Meyer de que la introducción se realice
en forma rápida y sin contratiempos. El doctor Meyer elaboró una lista de las
actividades que deben concluirse antes de que el nuevo servicio pueda
comenzar.

A. Redacción del instructivo

B. Selección de operadores
C. Capacitación de operadores
D. Elaboración del nuevo material publicitario
E. Anuncio del nuevo servicio de diagnóstico
F. Compra y embarque del nuevo equipo
G. Recepción del equipo
H. Prueba de los nuevos operadores en el equipo
 Planteamientos
El orden en que deben realizarse es el siguiente:
1. El proyecto se inicia con las actividades A, B y F, las cuales deben
realizarse en 2, 4 y 8 semanas respectivamente
2. La actividad C, con 3 semanas de duración, se inicia al concluir A y B
3. La actividad D, con 4 semanas de duración, es sucesora de A y B
4. Después de finalizada la actividad C, debe iniciarse E con 3 semanas de
duración
5. La actividad G, con 2 semanas de duración, es sucesora de las
actividades D y F
6. El proyecto finaliza con la actividad H, la cual debe realizarse con 2
semanas tan pronto concluya E y G
Con la información anterior se le solicita:
a) Elaborar la tabla de las actividades con sus tiempos respectivos
b) Elaborar la gráfica de Gantt

UNA VEZ APROBADO… se procede a ejecutar el proyecto. Durante la

ejecución se le solicita:
a. Controlar el avance o retraso del proyecto de acuerdo a lo planificado
b. Presentar un informe con el análisis de los resultados y las
recomendaciones pertinentes.
 Tabla de precedencia

Actividad Tiempo de actividad Predecesora Sucesora

(semanas) Inmediata Inmediata
A
B
C
D
E
F
G
H
 Tabla de precedencia

Actividad Tiempo de actividad Predecesora Sucesora

(semanas) Inmediata Inmediata
A 2 -- C, D
B 4 -- C, D
C 3 A, B E
D 4 A, B G
E 3 C H
F 8 -- G
G 2 D, F H
H 2 E, G
 GRÁFICA DE GANTT
ACTIVIDAD/TIEMPO (en semanas)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A. Redacción del instructivo [ ]
B. Selección de operadores

C. Capacitación de operadores
D. Elaboración del nuevo material
publicitario
E. Anuncio del nuevo servicio de
diagnóstico
F. Compra y embarque del nuevo
equipo

G. Recepción del equipo

H. Prueba de los nuevos
operadores en el equipo
 GRÁFICA DE GANTT
ACTIVIDAD/TIEMPO (en semanas)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A. Redacción del instructivo [ ]
B. Selección de operadores [ ]
C. Capacitación de operadores
D. Elaboración del nuevo material
publicitario
E. Anuncio del nuevo servicio de
diagnóstico
F. Compra y embarque del nuevo
equipo

G. Recepción del equipo

H. Prueba de los nuevos
operadores en el equipo
 GRÁFICA DE GANTT
ACTIVIDAD/TIEMPO (en semanas)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A. Redacción del instructivo [ ]
B. Selección de operadores [ ]
C. Capacitación de operadores
D. Elaboración del nuevo material
publicitario
E. Anuncio del nuevo servicio de
diagnóstico
F. Compra y embarque del nuevo
equipo [ ]
G. Recepción del equipo
H. Prueba de los nuevos
operadores en el equipo
 GRÁFICA DE GANTT
ACTIVIDAD/TIEMPO (en semanas)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A. Redacción del instructivo [ ]
B. Selección de operadores [ ]
C. Capacitación de operadores [ ]
D. Elaboración del nuevo material
publicitario
E. Anuncio del nuevo servicio de
diagnóstico
F. Compra y embarque del nuevo
equipo [ ]
G. Recepción del equipo
H. Prueba de los nuevos
operadores en el equipo
 GRÁFICA DE GANTT
ACTIVIDAD/TIEMPO (en semanas)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A. Redacción del instructivo [ ]
B. Selección de operadores [ ]
C. Capacitación de operadores [ ]
D. Elaboración del nuevo material
publicitario [ ]
E. Anuncio del nuevo servicio de
diagnóstico
F. Compra y embarque del nuevo
equipo [ ]
G. Recepción del equipo
H. Prueba de los nuevos
operadores en el equipo
 GRÁFICA DE GANTT
ACTIVIDAD/TIEMPO (en semanas)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A. Redacción del instructivo [ ]
B. Selección de operadores [ ]
C. Capacitación de operadores [ ]
D. Elaboración del nuevo material
publicitario [ ]
E. Anuncio del nuevo servicio de
diagnóstico [ ]
F. Compra y embarque del nuevo
equipo [ ]
G. Recepción del equipo
H. Prueba de los nuevos
operadores en el equipo
 GRÁFICA DE GANTT
ACTIVIDAD/TIEMPO (en semanas)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A. Redacción del instructivo [ ]
B. Selección de operadores [ ]
C. Capacitación de operadores [ ]
D. Elaboración del nuevo material
publicitario [ ]
E. Anuncio del nuevo servicio de
diagnóstico [ ]
F. Compra y embarque del nuevo
equipo [ ]
G. Recepción del equipo [ ]
H. Prueba de los nuevos
operadores en el equipo
 GRÁFICA DE GANTT
ACTIVIDAD/TIEMPO (en semanas)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A. Redacción del instructivo [ ]
B. Selección de operadores [ ]
C. Capacitación de operadores [ ]
D. Elaboración del nuevo material
publicitario [ ]
E. Anuncio del nuevo servicio de
diagnóstico [ ]
F. Compra y embarque del nuevo
equipo [ ]
G. Recepción del equipo [ ]
H. Prueba de los nuevos
operadores en el equipo [ ]
 Gráfica de CONTROL durante
la ejecución del proyecto
v
ACTIVIDAD/TIEMPO (en semanas)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A. Redacción del instructivo [ ]
B. Selección de operadores [ ]
C. Capacitación de operadores [ ]
D. Elaboración del nuevo material
publicitario [ ]
E. Anuncio del nuevo servicio de
diagnóstico [ ]
F. Compra y embarque del nuevo
equipo [ ]
G. Recepción del equipo [ ]
H. Prueba de los nuevos
operadores en el equipo [ ]
Gráfica de CONTROL durante
la ejecución del proyecto
 Métodos de redes

DIAGRAMA DE RED O DIAGRAMA DE FLECHAS

Gráfica integrada por las FLECHAS que representan las
ACTIVIDADES y por círculos o NODOS que representa
los eventos, ambos unidos de forma tal, que permiten indicar
gráficamente la relación de dependencia cronológica y
secuencial.

D(2)

A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)

E(5)
 Diagramas de redes
y sus enfoques
• Actividades en los nodos (AEN)
Diagrama de redes donde los nodos
representan las actividades.

• Actividades en las flechas (AEF)

Diagrama de redes donde las flechas
representan tiempos de inicio y terminación
de las actividades
Actividades en los nodos (AEN) significado de la actividad Actividades en las flechas (AEF)
 Definiciones claves para redes

• Actividad
Es la unidad más pequeña de
esfuerzo de trabajo que consume
tiempo y recursos. deben ejecutarse
de acuerdo a un orden establecido. Se
representan por medio de una flecha:
 Tipos de actividades
Reales: Son las que consumen tiempo y
recursos. Están representadas por una flecha
continua:

Ficticias o Fantasmas: Sirven para aclarar

las relaciones, no consume tiempo ni recursos,
pero se requieren cuando una red tiene dos
actividades con eventos idénticos de inicio y
conclusión. Se representa por medio de una
flecha discontinua:
 1

I 1

2
I
 Actividad ficticia

I 2
 Evento, Nodo o Círculo
Es el punto en el cual una o varias actividades deberán
iniciarse y otra u otras actividades deben concluir.

I/0 1

CONDICIONES PARA ELABORAR EL DIAGRAMA

DE RED O DIAGRAMA DE FLECHAS:

1.Cada actividad va a estar representada por una sola y

única flecha; es decir dos eventos no pueden estar unidos
más que por una sola actividad.
2. El diagrama no puede tener ningún circuito cerrado, es decir
que cuando un actividad ya ha sido ejecutada, ya no puede
volverse a ella.

3. Una actividad no puede realizarse hasta que aquella o aquellas

que la preceden de forma inmediata no sean concluidas.
Relaciones de Precedencia: Significa que una actividad no
podrá iniciarse, mientras otra actividad precedente no haya sido
concluida. Respetar la relación de las actividades, antes,
después y simultanea 2

3 5
I 1

4
4. La numeración de los eventos, deben realizarse de forma
secuencial y lógica ( de izquierda a derecha y de arriba hacia
abajo) de manera ininterrumpida de I o cero...hasta x Número.

5. Partiendo que se tiene el tiempo de duración o ejecución de cada

una de las actividades. Este se debe colocar sobre la respectiva
flecha. Puede utilizar cualquier unidad de tiempo, acorde al tipo
de proyecto.
En función de registros anteriores (estudios de tiempos)
Estimaciones de expertos

Para fines del curso, se parte del supuesto que se conoce la

duración de las actividades
 PALABRAS QUE INDICAN EL ORDEN DE
LAS ACTIVIDADES

ANTES DESPUÉS
Predecesora Sucesivo
Precedente Subsecuente
Predece Subsiguiente
Antecede Seguidamente
Antecesora Consecuente
Anterior Posteriormente
Primeramente Sucesora
 Métodos de redes

CPM Y PERT son dos técnicas de redes

ampliamente usadas, tienen la capacidad
de considerar las relaciones de
precedencia y la interdependencia de
actividades.
 Pasos para elaborar
CPM y PERT
• Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose
del trabajo

• Desarrollar las relaciones entre las actividades

• Dibujar la red que conecta todas las actividades

• Asignar estimaciones de tiempo

• Calcular el tiempo de la ruta más larga

• Usar la red como ayuda para planear, programar,

supervisar y controlar el proyecto.
 CPM
.
• Critical Path Method
(Método de la ruta Crítica)
• Es una herramienta de control para la
administración de proyectos que emplea un solo
factor de tiempo por actividad
• Fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly de
• Remington Rand y M. R. Walker de Du Pont
Ruta más larga o ruta crítica
Es la ruta más larga del diagrama en
términos de tiempo, o cadena de
actividades cuya realización consume
más tiempo.
2

3 4
I 1

3
• A las actividades de este camino se les
llaman Actividades Críticas.

• El retraso de cualquiera de estas actividades

equivale a que se retrase todo el proyecto.

• Un diagrama puede tener uno o más

caminos / rutas críticas.

• Se debe señalizar con otro color, para

identificarse de las otras cadenas o caminos
en el diagrama.
 Ejemplo de clase CPM
El propietario de la empresa “Procesadora de
Papel”, ha pensado instalar en su planta un
equipo para el control de la contaminación de
aire, además quiere asegurarse de que la
instalación del sistema de filtrado avance sin
complicaciones, para lo cual ha identificado
nueve actividades.
 Actividades
A. Construir componentes internos
B. Modificar pisos y techos
C. Construir pila de recolección
D. Vaciar concreto e instalar marco
E. Construir horno de alta temperatura
F. Instalar sistema de control de contaminación
G. Instalar dispositivo para aire acondicionado
H. Inspeccionar y probar
I. Adaptar el nuevo sistema a toda la planta
 PLANTEAMIENTO DEL ORDEN DE LAS
ACTIVIDADES

1. Las actividades A y B dan inicio al proyecto, con una duración

de 2 y 3 semanas respectivamente
2. La actividad C es sucesora de A con 2 semanas de duración
3. La actividad D, con 4 semanas de duración, tiene como
predecesoras a las actividades A y B
4. Las actividades E y F con 4 y 3 semanas de duración, están
precedidas por C
5. La actividad G, con 5 semanas de duración, se inicia al concluir
la actividad E
6. Las actividades D y F son predecesoras de la actividad H con 2
semanas de duración
7. El proyecto concluye con la actividad I, que dura 2 semanas y
es subsecuente de las actividades G y H
a. Lista de Actividades
Tiempo en b. Tabla de precedencia
Actividad semanas
A 2 Antes Durante Después
B 3 -- A C
C 2 -- B D
D 4 A C E,F
E 4 A.B D H
F 3 C E G
G 5 C F H
H 2 E G I
I 2 D,F H I
G,H I --
c. Matriz de Secuencua

Act. A B C D E F G H I
A xxx
B xxx
C xxx xxx
D xxx
E xxx
F xxx
G xxx
H xxx
I
 C,2 E,4 G,5
1 3 4

A,2
F,3
I,2
I 6 7
H,2
B,3

2 5

D,4
8

Ruta No. 4
Tiempo en Tiempo
Evento Actividad semanas Acum
I-2 B 3 3
2-5 D 4 4
4-5 H 2 9
6-7 I 2 11
 Deben establecerse dos tiempos:
Tiempo de terminación más Temprana (TE)
ocurrirá si las actividades precedentes se inician
tan pronto como sea posible, o más temprano
en que se pueda iniciar.

Este tiempo se determina sumando (+) hacia

delante; se inicia en el nodo origen y se
desplaza hacia el nodo final de cada actividad, se
calcula en cada nodo.
Al converger en un mismo NODO, varias
actividades, se toma el tiempo de mayor
duración.
Tiempo de terminación más Tardía (TL)

Es la fecha máxima a la última fecha

aceptable, en que un evento puede ser
realizado, sin retrasar el proyecto.

Se obtiene restando (-) desde el último

NODO, retrocediendo hasta llegar al inicial.

Al converger en un mismo nodo

diferentes actividades, se toma el tiempo
de menor duración.
 4
TE TL 8
TE TL
TE TL
4 4
8 8
6
2 2
TE TL
TE TL 3 E,4
1 C,2 4 13
00 00 A,2 G,5 9 TE TL
13 13 15 15
I I,2
F,3
6 7
B,3
H,2

2 D,4 5

3 7 7 11
7
TE TL
7
TE TL
 ESTABLECIMIENTO DE
HOLGURAS

Generalmente la holgura es utilizada

como:

Un margen de seguridad

Para equilibrar las necesidades de
Mano de Obra
Por retraso en la aplicación de
recursos
• HOLGURA TOTAL (HT): Es el tiempo adicional
disponible para terminar una actividad, si todas las
actividades precedentes se inician lo más
temprano posible y las siguientes lo más tarde.

FÓRMULA: HT = TLj - Tei - d

En donde: HT = Holgura Total

TLj = Tiempo Tardío del Nodo
Destino
Tei = Tiempo Temprano del Nodo
Origen
d = Duración de la actividad
f. Holgura total HT = TLj - TEi - d

Evento Actividad TLj Tei d HT

I-1 A 2 0 2 0
I-2 B 7 0 3 4
1-3 C 4 2 2 0
2-5 D 11 3 4 4
3-4 E 8 4 4 0
3-5 F 11 4 3 4
4-6 G 13 8 5 0
5-6 H 13 7 2 4
6-7 I 15 13 2 0
 • HOLGURA LIBRE (HL) Es el tiempo adicional que
puede extenderse una actividad, sin afectar el
inicio más próximo de cualquier actividad
subsiguiente.

FÓRMULA: HL = TEj - Tei - d

En donde: HL = Holgura Libre

TEj = Tiempo Temprano del
nodo destino
TEi = Tiempo Temprano del
nodo origen
d = Duración de la actividad
g. Holgura Libre HT = Tej - Tei - d

Evento Actividad Tej Tei d HL

I-1 A 2 0 2 0
I-2 B 3 0 3 0
1-3 C 4 2 2 0
2-5 D 7 3 4 0
3-4 E 8 4 4 0
3-5 F 7 4 3 0
4-6 G 13 8 5 0
5-6 H 13 7 2 4
6-7 I 15 13 2 0
 REPLANTEAMIENTO
• USO DE RECURSOS ADICIONALES: Puede
contratarse nuevo personal o comprarse nuevo
equipo, o las dos cosas.

• USO DE TIEMPO EXTRA CON RECURSOS

ACTUALES: En principio es esencialmente lo
mismo que comprar nuevos recursos, que se
hace en el caso de carencia de personal nuevo
y calificado. El costo es un extremo importante
en las decisiones que implican sobretiempo.
 REASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS
ACTUALES:
• Las actividades con holgura, presentan la
posibilidad de contar con recursos
adicionales que se puedan cambiar a las
actividades críticas. Esta reasignación puede
disminuir la duración de la ruta crítica, pero al
hacer esta reasignación, pueden presentarse
nuevas rutas críticas.
REEVALUACIÓN DE LAS ESTIMACIONES
DE TIEMPO:
Especialmente para aquellas que están en
la ruta crítica, un examen detallado puede
lograr algunas veces a disminuir estos
estimativos.
 MODELOS DE TIEMPO-
COSTO

Programa de Costo Mínimo (Intercambio

de tiempo-costo)

Extensión de los modelos de la ruta crítica que

consideran el intercambio entre el tiempo
requerido para terminar una actividad y el costo.
A menudo se le conoce como “apresurar” el
proyecto.
 CONSIDERACIONES
SOBRE LOS COSTOS
• Costos directos de la actividad: Son los
costos asociados con el apresuramiento
de las actividades y se suman al costo
directo del proyecto. (Horas extras de
trabajo, contratación de más personal,
transferencia de trabajadores a otros
puestos, mejoramiento de los recursos
como comprar o arrendar un equipo
adicional o más eficiente, recurrir a más
instalaciones).
Costos indirectos del proyecto:
Son los costos asociados con el
mantenimiento del proyecto (gastos
generales, instalaciones y costo de
oportunidad de los recursos, costos de
sanciones o pérdida de pagos de
incentivos.
 Costo total del proyecto
• Costos directos
• Costos indirectos
• Costo de penalización: Cuando se prolonga
más allá de lo planificado.
 PROGRAM EVALUATION &
REVIEW TECHNIQUE
PERT
• TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN
DE PROYECTOS
• Procedimiento auxiliar utilizado para la
administración de proyectos y que emplea
tres estimaciones de tiempo para cada
actividad
 Historia
• PERT se desarrolló en la Oficina de
Proyectos Especiales de la Marina de
Estados Unidos , y se aplicó por primera
vez en el Proyecto del Sistema Polaris
(submarino) de Armas en 1958 .
• Esta técnica permitió programar a más de
tres mil contratistas, proveedores y otras
dependencias, permitiendo terminar el
proyecto con 24 meses de anticipación.
 Lógica
1. Todas las actividades del proyecto deben estar
claramente identificadas.
2. Debe de partirse que se conocen 3 estimados de
tiempo para la realización de cada actividad, definidos
por cualquier forma (3 criterios, o 3 experiencias
similares, o 3 estudios, etc).

3. La red se evalúa calculando la ruta crítica y otras

variables similares.

4. Requiere de un cálculo probabilístico, que permite

indicar la FACTIBILIDAD DEL PROYECTO ENTRE LO
ESTIMADO DE CADA ACTIVIDAD según la Ruta
Crítica y lo requerido por EL CLIENTE o SOLICITANTE.
 ¿Cómo ayuda?
• A la gerencia del proyecto a obtener y
proporcionar una fecha realista.

• A determinar la falta o exceso de recursos

para cumplir con la fecha programada y
fijada por cualquiera de las partes.

• Considera el tiempo, no el costo.

 Proceso de solución
1. Lista de actividades
2. Establecer el (Te) Tiempo esperado para cada
Actividad
Se cuenta con 3 tiempos estimados por ACTIVIDAD.
Para determinar el tiempo esperado (Te).
 Tiempo Esperado (Te): Es la reducción de las tres
estimaciones de tiempo por medio de la fórmula:
tiempo optimista (to), tiempo pesimista (tp) y tiempo
normal (tn), en un solo estimado requerido para
ejecutar la actividad.

 Tiempo Optimista (to): es el tiempo que se emplearía

en realizar una actividad bajo el supuesto que se
presenten las condiciones más favorables para ello.
 Determinación del tiempo esperado

• Tiempo Normal (tn): es el tiempo que se tomaría en

realizar una actividad cuando imperan condiciones
normales de trabajo. La experiencia enseña que el tiempo
normal es el más probable para ejecutar una actividad.
• Tiempo Pesimista (tp): es el tiempo que se emplearía en
ejecutar la tarea cuando se presentan las condiciones más
desfavorables para ello.

• El procedimiento para calcular el (Te) se hace por medio de

la siguiente fórmula probabilística que permite considerar
para cualquier actividad una distribución de los tiempos en
lugar de un tiempo único:

Te = (to + 4 tn + tp)
6
 Ejemplo de clase de PERT
La inmobiliaria “El Éxito, S. A. “, desea que su nuevo proyecto habitacional “Los Cerritos” esté
construido en un periodo de tiempo no mayor a 10 meses. Para cumplir con su propósito
contrató a la empresa construcciones la Mariposa, S. A. para que se encargue de construir dicho
proyecto.
Por lo tanto, le han contratado a usted para que evalúe por medio de la Técnica PERT y le
presente su propuesta como asesor profesional, si es posible cumplir con el tiempo estimado.
Para el efecto se le presenta a continuación una serie de actividades y sus respectivos tiempos en
semanas:
Tiempo en semanas

A. Elaborar planos del proyecto Actividad To Tn Tp

B. Determinar el número de casas a construir A 4 5 6
C. Solicitar permiso de construcción B 5 7 8
D. Contratar albañiles C 5 6 7
E. Seleccionar los materiales a utilizar D 4 6 8
F. Seleccionar los proveedores de materiales E 3 4 5
G. Preparar el terreno F 2 4 6
H. Elaborar material publicitario G 4 5 8
I. Compra de materiales H 2 3 5
J. Construir casa modelo I 1 3 4
K. Equipar casa modelo J 9 12 15
L. Iniciar la venta del proyecto K 5 6 7
L 1 2 3
 Planteamientos
Secuencia de las actividades

1. La actividad A, inicia el proyecto.

2. Las actividades B y C, tienen como precedente a la actividad A.
3. La finalización de la actividad B, permite que se pueda iniciar D.
4. Las actividades E y F, son consecuentes de C.
5. La actividad D, tiene como sucesora a G.
6. La conclusión de E, da origen a H.
7. A la actividad I, le antecede F.
8. La actividad J, tiene como predecesora a las actividades G y H.
9. La actividad K, es subsiguiente de la actividad I.
10. El proyecto concluye con la actividad L, que es subsecuente de las actividades J
y K.
Con la presente información, se le solicita:

a. Elaborar la lista de actividades, tabla de precedencia y matriz de

secuencia
b. Elaborar el diagrama de flechas
c. Determinar las cadenas de actividades
d. Determinar la ruta crítica en diagrama y cadena de actividades
e. Determinar las holguras tota y libre
f. Establecer la probabilidad de cumplir con el proyecto en el tiempo
estimado
g. Realizar el análisis respectivo y presentar las recomendaciones
pertinentes a la Constructora La Mariposa, S. A., de acuerdo a los
resultados obtenidos.
 Solución
b. Tabla de precedencia
Antes Durante Después a. Lista de Actividades
XX A B,C Actividad To Tn Tp Te Ve
A B D
A 4 5 6 5 0.11
A C E,F
B D G
B 5 7 8 6.83 0.25
C E H C 5 6 7 6
C F I D 4 6 8 6 0.44
D G J E 3 4 5 4
E H J F 2 4 6 4
F I K
G 4 5 8 5.33 0.44
G,H J L
I K L H 2 3 5 3.16
J,K L xx I 1 3 4 2.83
J 9 12 15 12 1
K 5 6 7 6
L 1 2 3 2 0.11
Σ 2.35
DIAGRAMA DE RED O DE FLECHAS
 DETERMINACIÓN DE
LA VARIANZA: Ve
• La Varianza expresa en cierta medida la
situación de los valores extremos respecto
al valor medio.

• Es importante aclarar que no es necesario

que el tiempo optimista y pesimista tengan
que estar a igual distancia del tiempo más
probable.
 DETERMINACIÓN DE
LA VARIANZA: Ve

• La ecuación refleja la forma de distribución del tiempo

de las actividades y, por lo tanto, da más información
que el tiempo más probable que es sólo la estimación
de punto. Debe calcularse la Varianza en el tiempo de
las actividades utilizándose la siguiente fórmula:

2
Ve = tp - to
6
a. Lista de Actividades

Actividad To Tn Tp Te Ve
A 4 5 6 5 0.11 Rc
B 5 7 8 6.83 0.25 Rc
C 5 6 7 6
D 4 6 8 6 0.44 Rc
E 3 4 5 4
F 2 4 6 4
G 4 5 8 5.33 0.44 Rc
H 2 3 5 3.16
I 1 3 4 2.83
J 9 12 15 12 1 Rc
K 5 6 7 6
L 1 2 3 2 0.11 Rc
Σ 37.16 2.35
√2.35 = 1.53
Te y Ve sólo se suma el RESULTADO de actividades CRITICAS
Tiempo Estipulado (Ti): Es la fecha objetivo,
definida como una fecha meta para completar
el proyecto. Esta puede ser:

–Impuesta arbitrariamente por la gerencia

–Convenio contractual independientemente
a petición del CLIENTE por sus propios
cálculos y NECESIDADES.
VALOR Z:
Frecuentemente se necesita definir la probabilidad de cumplir
un plazo dado para la entrega de un proyecto o para la
ejecución de una fase del mismo. Es posible completar una
actividad en el plazo programado, empleando la variación de
tiempos esperados y la tabla de distribución normal de
probabilidad.

Ti - Te
√∑Ve

Varianza: Raíz cuadrada de la sumatoria de las desviaciones estándar de las actividades

de la ruta crítica.
 PARA EFECTOS DEL
CURSO
• Año de:
– 365 días
– 52 semanas
– 30 días el mes
– 4 semanas el mes

• Con un 90% de probabilidad se asume

que el proyecto es factible.
 Encontrar Valor Z =

Ti = 10 meses x 4 = 40 Semanas
Te = Tiempo Ruta Crítica = 37.16 Semanas
σ = √ΣVeR.C. Raíz cuadrada de la sumatoria de las varianzas de la R.C

Z= Ti - Te = 40 - 37.16 = 2.84 = 1.86

σ √2.35 1.53

Valor encontrado en la tabla de 1.86 = 0.4686

La probabilidad es de 96%

.5000 .4686

0.5000 Z=0
+ 0.4686 Z= 1.86
0.9686 96.86%
 PARTE PROBABILÍSTICA

Probabilidad de
0.99

Probabilidad de
0.01

2.33 Z
Desviaciones
0 estándar 2.33
Figure 3.15
 Diferencia entre PERT y CPM
1.PERT utiliza tres estimaciones de tiempo para
cada actividad y permite establecer la
probabilidad de terminar el proyecto en una
fecha específica.

2.CPM supone que los tiempos de las

actividades se conocen con certeza, por lo que
requiere sólo un factor de tiempo para cada
actividad.
 Uso de Microsoft Project
para administrar proyectos
• Los métodos computarizados para la
planificación de redes se utilizan
extensivamente para proyectos de gobierno,
construcción, industria aeroespacial,
entretenimiento, industria farmacéutica,
servicios públicos, manufacturas e ingeniera
arquitectónica.
• Para proyectos grandes o complejos se
prefiere un software especializado en
administración de proyectos, el más popular
es Microsoft Project.
 Ventajas de
Microsoft Project
• Útil para dibujar redes de proyecto
• Identificar el programa del proyecto
• Administrar sus costos y otros recursos
• Permite dar seguimiento a las actividades
individuales en términos de tiempo, costo y
uso de recursos
 Desventajas de
Microsoft Project

No realiza cálculos de las probabilidades de

PERT
 Pasos para la creación de un proyecto
utilizando Microsoft Project

• Abrir un proyecto en blanco

• Introducir fecha de inicio del proyecto
• Introducir toda la información
• Para cada actividad se introduce nombre y
duración
• Definir las relaciones de precedencia
A reforzar lo visto en clase en
el capítulo 3 de su libro de
texto