La Teoría de las Relaciones Humanas surgió como consecuencia de las

conclusiones del experimento de Hawthorne, desarrollada por Elton Mayo;

también por:
1) La necesidad de humanizar y democratizar la Administración
2) El desarrollo de las ciencias humanas especialmente la psicología
3) Las ideas de la filosofía pragmática de John Dezuey y de la psicología
dinámica de Kurí Leivin
4) Las conclusiones del experimento de Hawthorne realizado entre 1927 y 1932
Experimento de Hawthorne
En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en la
fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, ubicada en Chicago, para
evaluar la correlación entre iluminación y eficiencia de los operarios, medida a
través de la producción.
● Primera fase del experimento de Hawthorne: En la primera etapa del
experimento se escogieron dos grupos de operarios para hacer el
mismo trabajo y en idénticas condiciones: el grupo experimental trabajó
bajo intensidad de luz variable, mientras que el grupo de control tenía
una intensidad de luz constante. Se trataba de investigar el efecto de la
iluminación sobre el rendimiento de los operarios. Los observadores no
encontraron una correlación directa entre estas dos variables, pero, se
dieron cuenta de la existencia de una variable difícil de aislar,
denominada factor psicológico: los operarios reaccionan de acuerdo
con una suposición personal, es decir, consideraban que tenían la
obligación de producir más cuando la intensidad de la iluminación
aumentaba, y de producir menos cuando disminuye la luz.

● Segunda fase del experimento de Hawthorne: Se crea un grupo de

observación experimental (resultados obtenidos bajo la aplicación de
las variables), se ubican cinco mujeres destinadas al ensamble de
interruptores y una sexta persona facilitando las piezas para agilizar el
trabajo, las condiciones se daban tanto en el grupo experimental como
grupo control, la intervención de un supervisor y un observador
constante en la sala verificando asociaciones de cooperación mutua. en
esta ocasión ellas tenían pleno conocimiento del experimento y además
se plantearon las variables como periodos de descanso, almuerzos,
reducción del horario de trabajo, para esto el grupo experimental se
dividieron en 12 periodos de observación.

1. Producción en condiciones normales resultados comparados con

los demás períodos.
2. Se aisló el grupo experimental estableciendo cambios en zonas
de trabajo midiendo la producción por separado.
3. En este periodo se establece para grupo de control remuneración
colectiva lo cual no se refleja el pago por tareas individuales, el
 grupo experimental al ser apartados y siendo un número pequeño
la remuneración era notoria por los esfuerzos individuales.
4. Las pautas realizadas en los intervalos de descanso en la mañana
y tardes aumentaron la producción.
5. Destinación del tiempo de descanso de 10 minutos mostró
resultados positivos en la producción.
6. Se establecieron tres periodos de descanso cinco minutos en la
mañana y tres en la tarde de cinco minutos, esto no mostró
resultados positivos porque se evidenciaba aumento de las
interrupciones laborales.
7. Aumento de la producción relacionadas a la incorporación de dos
periodos de descanso de 10 minutos y sumado la entrega de
refrigerio.
8. La jornada laboral se redujo en 30 minutos y se respetarán los
descansos, esto fue un aumento notorio en la producción.
9. Se realizó la reducción hasta una hora en la finalización laboran,
pero esto no arrojó cambios.
10. La decisión de volver a plantear la salida a las 17:30 horas mostró
aumentos en la producción.
11. Al establecer días sábados de descanso, incentivo aún más la
producción.
12. La decisión de retirar los incentivos anteriormente dados llevó al
aumento de producción individual hasta de 3000 unidades por
empleada.
Las condiciones físicas de trabajo fueron las mismas en los
periodos 7o., 10o. y 12o. en estas aumentaron continuamente,
pero en el periodo 11 se mostraron extrañados por la aparición de
factores psicológicos de iluminación ya determinado en las
trabajadoras.

Conclusiones
a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas
porque era divertido y la supervisión no era estricta (a diferencia
de la supervisión de control rígido en la sala de montaje), y
permitía trabajar con libertad y menor ansiedad.
b. Había un ambiente amistoso y sin presiones en el que se
permitía la conversación, lo que aumentaba la satisfacción en el
trabajo.
c. No había temor al supervisor, pues éste funcionaba como
orientador.
d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las
empleadas hacían amistad entre ellas y se convertían en un
equipo.
 e. El grupo desarrolló objetivos comunes, como el de aumentar el
ritmo de producción, aun cuando se les pidiera trabajar
normalmente.

● Tercera fase del experimento de Hawthorne: Los observadores se dieron

cuenta de la diferencia entre las actitudes del grupo experimental y del
grupo de control, y se interesaron por el estudio de las relaciones
humanas en el trabajo. Observaron que, en el grupo de control, las
empleadas consideraban humillante la supervisión vigilante y
controladora.
Por tal motivo en 1928, se inició el Programa de Entrevistas con los
empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, oír sus opiniones
respecto al trabajo y al trato que recibían y oír sugerencias respecto al
trato de los supervisores. Está política fue bien recibida y trajo buenos
resultados de mejora para la empresa.
● Cuarta fase del experimento de Hawthorne: Se escogió un grupo
experimental para trabajar en una sala especial con condiciones de
trabajo idénticas a las del departamento. Un observador estaba dentro
de la sala y fuera de ella, un entrevistador hablaba con el grupo.
El sistema de pago estaba basado en la producción del grupo, había un
salario por hora con base en factores y un salario de horario mínimo, en
el caso de interrupción de la producción. Los salarios podían ser
mayores sí la producción total aumentaba. El observador, se dio cuenta
que dentro de la sala los operarios una vez habían montado lo que
juzgaban ser su producción normal, reducían su ritmo de trabajo.
Los operarios desarrollan cierta uniformidad de sentimientos y
uniformidad grupal. El grupo desarrolló métodos para garantizar sus
actitudes, considerando delator al miembro que perjudica a algún
compañero y presionando a 'los más rápidos para que ''estabilizaran"
su producción por medio de sanciones simbólicas. Esa cuarta etapa
permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de
los empleados y la organización formal de la fábrica.
Conclusiones del experimento de Hawthorne
1. El nivel de producción es resultado de la integración social: Entre mayor sea
la integración social en grupo de trabajo, mayor será la disposición a
producir. Si el empleado presenta excelentes condiciones físicas y
fisiológicas para el trabajo, pero no está integrado socialmente, su
eficiencia será menor.
 2. Comportamiento social de los empleados: Los trabajadores no actúan o
reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de
grupos.
3. Recompensas y sanciones sociales: Los operarios que producen más o
menos de lo que establece la norma socialmente determinada pierden el
respeto y la consideración de sus colegas. Los operarios prefieren
producir menos (y ganar menos) a poner en riesgo sus compañeros.
4. Relaciones humanas: Las personas tratan de adaptarse a las demás
personas y grupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y participar,
con objeto de atender a sus intereses y aspiraciones personales.
5. Importancia del contenido del cargo: Los trabajos simples y repetitivos se
vuelven monótonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la
actitud del trabajador y reduce su satisfacción y eficiencia.
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
1. Brindar capacitación al personal en temas como las relaciones humanas,
con el fin de fortalecer la confianza y desarrollo personal en la empresa.
2.Trabajar con equipos interdisciplinarios dentro de las empresas, para
estudiar las problemáticas de los empleados y promover el crecimiento
individual.
3. Estimular el proceso creativo del empleado, con técnicas para la motivación
y orientación al logro.
4. Crear en los empleados la cultura del trabajo en equipo, para dar un mejor
rendimiento y aumentar la productividad laboral.
5. Liderazgo, todos los empleados no cuenta con esta característica (enseñar
a los trabajadores esta práctica como crecimiento personal y el que mejor lo
desempeñe, sea el que lleve el liderazgo en el trabajo en equipo).
6. Capacitación en el manejo de herramientas para solucionar problemas,
tanto en la vida laboral como personal.
7. Generar en los empleados el respeto por las diferencias de opinión y de
esta manera evitar malos entendidos entre los miembros o grupos de trabajo.
8. Generar espacios de discusión y aplicación de estrategias orientada al logro
de los objetivos organizacionales.
9. Organización Informal (aquella que surge de manera espontánea entre los
miembros de una organización al compartir espacios y tareas comunes),
permitir que los empleados oficiales se afilien voluntariamente al sindicato.
10. Mejorar la comunicación en la empresa. Creando una cultura
organizacional, difundir por diferentes medios logísticos, las agendas, planes
de acción, reconocimientos, deberes y derechos del trabajador.
11. Generar una comunicación asertiva entre directivos empleados, con el fin
de disminuir entre el mundo de la administración y el mundo de los
empleados.
12. Reconocimiento, transmitir a los empleados muestras de aprecio
reconocimiento en su labor y esfuerzo, trabajo en equipo, celebración de
fechas especiales. La satisfacción de las necesidades básicas del grupo de
trabajo y no solo en la parte económica.

CASO TAM
LATAM quiere entregar una muy buena noticia y extender esta flexibilidad a sus empleados
ofreciéndoles más opciones para escoger cómo trabajar.
● ¿Cuáles son los beneficios de mayor flexibilidad?
Se ha visto que las iniciativas de este tipo benefician tanto a la empresa como a los empleados: la
flexibilidad laboral permite mayor conciliación entre el trabajo y la vida personal, lo que mejora el
bienestar de los trabajadores. Esto aumenta su motivación y satisfacción con el trabajo, mejora la
percepción de empoderamiento y confianza de la empresa en los empleados, mejora la imagen de
marca LATAM como empleador –lo que facilita la atracción y retención de talento-, y finalmente, al
haber mayor compromiso, mejora la productividad.
Así como en Grupo LATAM cuidamos que los sueños de nuestros clientes lleguen a su destino,
también pensamos en los sueños de los empleados para que puedan “alargar” su fin de semana (con
el Viernes Corto), para que se sientan más a gusto con la ropa que usan (Vestimenta Casual “Jeans
Day”) y para que puedan estar más cerca de su familia (Home Office).

Fortaleza organizacional
Aspiramos a ser un grupo de personas apasionadas, que trabajen de manera
simple y alineada, con líderes inspiradores que tomen decisiones ágiles. Esto
nos permitirá ofrecer una propuesta de valor distintivo a nuestros clientes y
operar de manera sostenible a largo plazo.
CASO TAME
E n 1 9 7 5 Fundación de TAM-Transportes Aéreos Regionales por el capitán
Rolim Adolfo Amaro.
-1976 Inicio de servicios de TAM en ciudades brasileras, especialmente en Mato Grosso y Sao Paulo.
-Catalogada como la mejor empresa del año, dinámica, emprendedora, informalidad con sus
clientes, empresa orientada al cliente con una cultura propia.
-Reciben a diario 500 hojas de vida.
-Invierten en entrenamiento. Cada 3 meses gradúa sobrecargos (asistente de vuelo).
- Cada año entrenamiento por 20 días.
-Equipo abordo es el encargado de la limpieza y preparación de la aeronave.
-Inversión anual en entrenamiento gasta aproximadamente 10 millones de dólares.
-Invierten en publicidad
-Cursos para los pilotos en el exterior.
-Rotación del personal de la 1° línea es elevada, cada año se sustituye 25% de sobrecargos y 800
empleados de mostrador.
¿a que se debe? La relación diaria de pasajeros desgasta, no pueden tener empleados
malhumorados para atender a los clientes.
-Combinan la cultura de la informalidad.

PREGUNTAS
1. ¿Cómo caracterizaría usted a TAM como una empresa informal y abierta?
R/ Se caracterizaría porque una de sus mayores cualidades es la informalidad, es una empresa con
dinámica y estilo propio, que permite a sus trabajadores que se identifiquen debido a las relaciones
interpersonales activas que elevan la moral de los empleados ocasionando un ambiente laboral muy
favorable.
Lo que TAM considera más importante es son sus empleados y sus clientes, es por esta razón que se
capacita constantemente al personal tanto en la parte profesional como en las relaciones
interpersonales.
2. ¿En un ramo tan competitivo como la aviación comercial, que opina de la estrategia de TAM para
conquistar clientes?
R/ La estrategia adoptada por la empresa es bastante buena y original, teniendo en cuenta que ellos
se basan combinar la disciplina y la cultura de la informalidad, brindándole un buen trato al cliente,
con el fin de que se sientan importantes, valiosos, valorados, así mismo motivando a sus empleados
con buenos descansos, capacitación, remuneración, para que el trabajador se desempeñe de la
mejor forma y de una atención de calidad.
3. ¿Cuáles aspectos de este caso guardan relación con la Teoría de las relaciones humanas?
 Liderazgo y motivación: Estos dos aspectos van de la mano en esta empresa, puesto que hay
un liderazgo por parte de su administrador enfocado en la parte humana de sus empleados,
manteniéndolos motivados, con un buen clima laboral, otorgándoles beneficios que los
incentiva y los hace sentir que son un pilar importante en la empresa.

 Dinámica de grupo: Se incentiva en el trabajo en equipo, puesto que se trabaja por grupos o
aéreas de trabajo, según la labor que desempeñen, realizando de una forma adecuada su
labor, para poder brindarle una adecuada atención a los usuarios y de esta manera se
catalogue como una empresa de calidad. Cada empleado da su mayor esfuerzo para cumplir
los objetivos de la empresa.

 Organización informal: Los empleados tienen unas buenas relaciones con sus administrativos
y con sus compañeros de trabajo, permitiendo tener unas relaciones de empatía,
compañerismo creando un buen ambiente laboral.

4. Si, en general, la satisfacción de los empleados reduce la rotación, ¿por qué éste se mantiene
elevada en TAM?
Es un método que la empresa lo utiliza con el fin de brindar una buena atención a sus clientes e
incrementar la calidad de los servicios, para que el usuario se sienta satisfecho. Así de esta manera el
empleado no caiga en la monotonía de desempeñar siempre la misma función y producir un
desgaste físico y mental en él, de igual manera a medida que los rotan ellos van recibiendo
capacitaciones, conferencias de motivación, de atención al cliente, descansos e incentivos que
permiten que trabajen de forma amena y no crear el síndrome de burnout en el trabajador.

Seguridad: garantizamos en todo momento nuestra seguridad, la de nuestro equipo y la de nuestros

clientes.
Ser Atentos: nos preocupamos por las necesidades y emociones de las personas y resolvemos con
gentileza.
Eficiencia: nos esforzamos por superarnos continuamente centrados en lo que es importante para el
cliente.
Grupo LATAM reconoce y respeta la diversidad al interior de la organización, lo que se refleja en la
composición de su dotación, donde se procura brindar iguales oportunidades para hombres y
mujeres de distintas nacionalidades y rango étnico para desempeñarse en las distintas Áreas.
Asimismo, la Compañía se preocupa de ofrecer prácticas laborales justas, en cumplimiento con las
legislaciones aplicables en cada país donde opera, incluyendo la prohibición y rechazo de todas las
formas de discriminación y acoso.
Al propiciar igualdad de acceso y tratamiento justo a todos los empleados y colaboradores,
considerando el mérito como base, se aumenta el éxito de la Compañía y, al mismo tiempo, se
promueve el progreso de los individuos.