Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
TESIS
PRESENTADA A LA JUNTA DIRECTIVA
DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
POR
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
EN EL GRADO ACADÉMICO DE
LICENCIADA
Pág.
INTRODUCCIÓN i
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
EN UNA EMPRESA DE SISTEMAS Y SOLUCIONES PARA EL MANEJO
DE DOCUMENTOS
CAPÍTULO III
PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA UNA EMPRESA
DE SISTEMAS Y SOLUCIONES PARA EL MANEJO DE DOCUMENTOS
3.1 Presentación 52
3.2 Objetivos de la propuesta 52
3.2.1 General 52
3.2.2 Específicos 52
3.3 Detección de necesidades de capacitación 54
3.4 Diseño y planificación de la capacitación 61
3.5 Costos del programa de capacitación 69
3.6 Ejecución de la capacitación 74
3.7 Evaluación de la capacitación 76
3.7.1 Nivel 1 Evaluación de la reacción 76
3.7.2 Nivel 2 Evaluación del aprendizaje 78
3.7.3 Nivel 3 Evaluación del impacto y seguimiento de la
Capacitación 80
CONCLUSIONES 82
RECOMENDACIONES 83
BIBLIOGRAFÍA 84
ÍNDICE DE CUADROS
1 El proceso de entrenamiento 12
2 Elementos principales de un programa de entrenamiento 24
3 Organigrama general 32
4 Conocimientos de la detección de necesidades
de capacitación 40
5 Calificación de la capacitación recibida 41
6 Opinión sobre la necesidad de recibir cursos de
Capacitación 42
7 Ultima capacitación recibida para el puesto de trabajo 43
8 Evaluación de la capacitación recibida 44
9 Resultados de la satisfacción del cliente 46
10 La asesoría recibida por parte del ejecutivo de ventas
Para la adquisición de equipos 46
11 La inducción que se le ha proporcionado sobre el uso y
operación de los sistemas 47
12 La forma en que le atiende el personal de servicio al cliente 48
13 La efectividad del mantenimiento y/o reparación a los
equipos 49
14 Ciclo de capacitación 53
INTRODUCCIÓN
i
En el capítulo I, se presenta la descripción de fundamentos teóricos que
sustentan el concepto de capacitación, las fases para la implementación de un
programa, su práctica y su importancia en toda organización.
ii
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1
“Los procesos básicos en la administración de personal son cinco: provisión,
aplicación, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal” (1:59),
estos se describen a continuación:
Cuadro 1
Los cinco procesos básicos en la administración del personal
Procesos de
Administración de
Recursos Humanos Objetivo Actividades Comprendidas
2
desarrollados y controlados por la organización. Este proceso no sigue
obligatoriamente el orden antes establecido, debido a la interacción de los
subsistemas y a que los cinco subsistemas no se relacionan entre sí de una sola
y específica manera, pues son contingentes o situacionales, varían de acuerdo
con la situación y dependen de factores ambientales organizacionales,
tecnológicos, humanos, etc.”(1:159)
1.4 EL APRENDIZAJE
“Es el proceso que permite a los individuos adquirir conocimientos de su
ambiente y sus relaciones en el transcurso de su vida.” (1:550).
3
El aprendizaje es el proceso a través del cual se adquieren nuevas habilidades,
destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la
experiencia, la instrucción y la observación.
4
5. El aprendizaje obedece a la ley de la continuidad. El espacio de tiempo
entre el aprendizaje y el desempeño es muy importante. Si la práctica y el
ejercicio no son constantes, el aprendizaje da paso al olvido.
5
El autoconcepto: Los adultos tienen un autoconcepto de seres
responsables de sus propias acciones, de su propia vida.
Conocer las bases de la andragogía y entender mejor las teorías del aprendizaje
traerá como resultado en las empresas, mejores decisiones durante la creación e
implementación de programas de capacitación y desarrollo, entre otros
beneficios.
6
Es importante mencionar que según el criterio de Idalberto Chiavenato, los
términos entrenamiento y capacitación significan lo mismo, y para efectos de
esta investigación se utilizarán indistintamente.
7
1.5.2 Estrategia de la capacitación
Hoy en día, las empresas tienen que recurrir a estrategias de cambio para alinear
el entrenamiento a los procesos críticos del negocio y garantizar su
competitividad y permanencia en la sociedad, por lo que la capacitación se ha
convertido en un auténtico proceso de cambio dirigido para eficientar el
desempeño de los empleados e impactar la productividad de las organizaciones.
Esto exige que todos los niveles de mando de las organizaciones se involucren
de manera decidida en el proceso de formación de los empleados.
1.5.3 Entrenamiento
8
futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. De hecho,
el desarrollo de una organización se basa en la calidad y en la dedicación de su
personal. Últimamente el tema de la capacitación ha generado valiosas
contribuciones, especialmente en el campo de la planeación estratégica
orientado hacia las empresas que buscan ventajas competitivas en el mundo de
la globalización. El modelo de planeación estratégica de capacitación
desarrollado por Roberto Pinto establece los métodos de análisis de detección
de necesidades de capacitación con base a puesto-persona, a problemas, al
desempeño y a multihabilidades, para alinear el entrenamiento empresarial a los
procesos críticos de los negocios.
9
gerencia y supervisión, en cuanto a los sentimientos y reacciones de las
demás personas.
10
“En términos amplios, el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro
etapas:
3. Implementación y ejecución.
11
Gráfica 1
12
1.6.1 Análisis organizacional como inventario de necesidades de
entrenamiento: Sistema Organizacional
Las organizaciones deben considerar de tal forma sus objetivos de largo plazo
para desarrollar una perspectiva acerca de las necesidades de entrenamiento.
Deben reflexionar en el entorno, medio ambiente, las estrategias y los recursos
de la organización para definir hacia donde se debe enfocar la capacitación,
cómo se relaciona con las metas estratégicas y como se pueden enfrentar los
problemas actuales y los desafíos del mercado.
“El análisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos
son suficientes, cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las actividades
actuales y futuras de la organización.” (1:565)
Revisando periódicamente si cuenta con el personal necesario para alcanzar
sus objetivos, analizando los conocimientos, habilidades y actitudes que éstos
poseen para enfrentar los retos del mercado.
13
1.6.3 Análisis de las operaciones y tareas: Sistema de adquisición de
habilidades
“El análisis de los cargos sirve para determinar los tipos de habilidades,
conocimientos, actitudes y comportamientos, y las características de
personalidad exigidas para el desempeño de los cargos.
El análisis de operaciones son estudios definidos para determinar qué tipos de
comportamiento deben adoptar los empleados para desempeñar con eficacia las
funciones de sus cargos. En general, el análisis de operaciones consta de los
siguientes datos relacionados con una tarea o un conjunto de tareas:
1. Patrones de desempeño para la tarea o cargo
2. Identificación de tareas que componen el cargo
3. Cómo deberá desempeñarse cada tarea para cumplir los patrones de
desempeño
4. Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempeño de
cada tarea
Utilizando este análisis cada cargo se analiza en sus partes importantes, para
obtener los requisitos exigidos contra las habilidades actuales de cada
colaborador, pudiendo determinarse si existen brechas de conocimientos y
habilidades para desarrollar sus labores eficientemente, basados en esto la
organización puede priorizar las necesidades requeridas para alcanzar sus
objetivos de crecimiento y rentabilidad.
14
Al realizar dicho análisis, surge un panorama de las necesidades de capacitación
que deberían definirse formalmente en términos de objetivos.
Cuadro 2
MÉTODO APLICACIONES
DNC con base en Puesto- Es el método básico. Se deriva de la relación de
Persona conocimientos, habilidades y actitudes que la persona
debe poseer para desempeñar correctamente un
puesto.
DNC con base en Este método debe utilizarse cuando se encuentran
Problemas problemas aún no resueltos. Es el método que más
resultados aporta a la capacitación en un lapso breve.
A mediano plazo su aplicación debe convertirse en
una práctica rutinaria para solucionar los problemas.
DNC con base en el Es el método que se sigue en el desarrollo de un
Desempeño sistema. Una vez que las personas están preparadas
en un puesto, se debe vigilar no sólo que cumplan con
sus actividades principales, sino que alcancen los
objetivos establecidos. En la definición del nuevo
resultado a obtener podemos encontrar necesidades
de capacitación que apoyan al personal en el
cumplimiento de sus funciones.
DNC con base en Se aplica cuando las empresas han rebasado la
Multihabilidades organización tradicional y trabajan por procesos. Debe
existir la definición clara de los trabajos y de los
resultados grupales.
Fuente: Planeación estratégica de capacitación, Roberto Pinto Villatoro, Pág. 127
15
1.7.1 DNC con base en Puesto-Persona
“Esta alternativa se aplica a los puestos operativos que cubren alrededor del 80%
del total de los puestos en una organización, principalmente de tipo industrial.
Cómo se aplica
Se reúnen los grupos naturales de trabajo para detectar en conjunto las
necesidades, justificarlas y ponderar su importancia. La reunión incluye al titular
del área, los colaboradores con más experiencia y el consultor en capacitación.
Cuándo aplicar el método
Si la rotación del personal es considerable (más del 20% anual), se recomienda
su aplicación trimestral, dependiendo también de la estabilidad de los procesos y
de la tecnología. Si estos factores no tienen cambios importantes, se revisa cada
semestre.
Ventajas
El DNC puesto-persona es una base necesaria para sistematizar la
capacitación. Su aplicación contribuye fuertemente a que los usuarios
apliquen los procedimientos y se cumplan los estándares.
Clarifica la labor de los supervisores.
Facilita la comunicación formal entre el supervisor y su grupo.
Ayuda a que el personal operativo comprenda la verdadera naturaleza de
la capacitación.
Establece compromisos de seguimiento a los procesos.
Desventajas
Su aplicación se limita a puestos operativos porque se hace un análisis
específico de tareas. Para los mandos medios no se requiere este nivel de
análisis dado que su responsabilidad no es operativa si no que se centra
16
en la solución de problemas y en el cumplimiento de objetivos, lo cual
implica analizar circunstancias, a veces únicas, y tomar decisiones.
Las reuniones pueden desviarse hacia otros temas si no se coordinan en
forma profesional.
Se debe capacitar al personal en lo que se haya planeado, para que esto
no se convierta en un ejercicio rutinario y predisponga a la gente a
participar en un esfuerzo siguiente.
Se requiere la inclusión de indicadores de productividad, al menos los más
importantes, para tener una base cuantitativa que justifique la
capacitación.
17
Cómo se aplica
A través de la entrevista con supervisores, gerentes y líderes de proyectos, se
definen los principales problemas que enfrentan en su gestión. A partir de ello se
analizan las causas, el costo y las acciones para su solución, estableciendo los
parámetros de costo-beneficio del entrenamiento.
Ventajas
Es una herramienta práctica y de alto impacto para lograr resultados.
Sirve para restablecer la confianza en la unidad de capacitación cuando
no se ha logrado mostrar beneficios tangibles del entrenamiento.
Incorpora a personal de diferentes áreas para cubrir y asegurar la solución
de los problemas.
Proporciona claridad a las partes involucradas sobre qué deben hacer
para erradicar lo que se haya detectado.
Contribuye a la comunicación productiva que debe existir en la empresa.
Se va integrando un expediente que muestra las acciones tomadas como
referencia para otros casos.
Facilita la definición de problemas, ya que es común confundir los
problemas con sus causas.
Desventajas
No aplica a empresas carentes de una cultura de productividad, en las que
predomina la voluntad de los líderes sobre los resultados.
Debe existir voluntad para reconocer errores y trabajar en la soluciones.
En algunas empresas la gente está sobrecargada de trabajo y le es difícil
participar en estos ejercicios de DNC.
18
1.7.3 DNC con base en el Desempeño
Para que este método pueda aplicarse se necesita que la empresa cuente con o
implante un método confiable de evaluación del desempeño.
Cómo se aplica
Se define con el personal involucrado cuáles son los objetivos a lograr en cierto
periodo y se establecen las acciones a seguir para el cumplimiento de los
mismos, todo esto con especial referencia a los eventos de capacitación
seleccionados para el caso.
Ventajas
Asegura el rendimiento del personal para el logro de objetivos
Refuerza la herramienta de evaluación del desempeño.
Limitaciones
Pocas empresas tienen una evaluación del desempeño eficiente.
19
Cómo se aplica
Se condensa la información de las tareas y se establece la plantilla de
trabajadores a capacitar, así como los indicadores esperados para el proceso,
verificando el nivel de capacitación actual de los involucrados respecto de sus
tareas básicas, luego se propone el conjunto de tareas para las que se aplicará
la capacitación.
Ventajas
Es un método novedoso que garantiza la respuesta del personal en
diferentes tareas.
Contribuye a la cuantificación de los procesos.
Desventajas
Si los empleados no tienen la capacitación básica requerida para su
puesto puede generar confusión
Es laborioso por el volumen de análisis
Implica aumentar en forma considerable el tiempo de capacitación
Sus resultados son a mediano plazo
No es rentable si la rotación del personal es alta.” (3:127-148)
20
Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de
entrenamiento son:
Evaluación del desempeño: mediante ésta, no sólo es posible descubrir a
los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel
satisfactorio, sino averiguar también qué sectores de la empresa reclaman
una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.
Observación: verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente, como
daño de equipo, atraso de cronograma, pérdida excesiva de materia
prima, número elevado de problemas disciplinarios, alto índice de
ausentismo, rotación elevada, etc.
Cuestionarios: investigaciones mediante cuestionarios y listas de
verificación que evidencien las necesidades de entrenamiento.
Solicitud de superiores y gerentes: cuando la necesidad apunta a un nivel
más alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar
entrenamiento para su personal.
Entrevistas con superiores y gerentes: contactos directos con supervisores
y gerentes respecto de problemas solucionables mediante entrenamiento,
que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos
sectores.
Reuniones interdepartamentales: discusiones interdepartamentales acerca
de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas
operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.
Examen de empleados: resultados de los exámenes de selección de
empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
Modificación del trabajo: cuando se introduzcan modificaciones parciales o
totales en las rutinas de trabajo, es necesario entrenar previamente a los
empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.
21
Entrevista de salida: cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es
el momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la
empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a
relucir deficiencias de la organización, susceptibles de corrección.
Análisis de cargos: cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y
de las habilidades que debe poseer.
Informes periódicos de la empresa o de producción, que muestran las
deficiencias por falta de entrenamiento.” (1: 569-570)
22
¿Cuál es el tiempo disponible para el entrenamiento?
¿Cuál es el costo probable del entrenamiento?
¿Quién va a impartir el entrenamiento?
23
Gráfica 2
24
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que,
al descubrir nuevas necesidades, se puedan realizar las modificaciones sin que
se vea afectado el objetivo de dicho programa.
“El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los siguientes
aspectos:
1. Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
2. Definición clara del objetivo de entrenamiento.
3. División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.
4. Determinación del contenido del entrenamiento.
5. Elección de los métodos de entrenamiento y de la tecnología disponible.
6. Definición de los recursos necesarios (tipo de instructor, recursos
audiovisuales, máquinas, materiales, manuales, etc.)
7. El personal que va a ser entrenado
a. Número de personas
b. Disponibilidad de tiempo
25
c. Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes
d. Características personales de comportamiento
8. Lugar del entrenamiento (dentro o fuera de la empresa)
9. Época o periodicidad del entrenamiento, considerando también el horario
más oportuno.
10. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
11. Control y evaluación de los resultados” (1:572-573)
“El siguiente paso es elegir las técnicas que van a utilizarse en el programa de
entrenamiento, con el fin de optimizar el aprendizaje, es decir, alcanzar el mayor
volumen de aprendizaje con la menor inversión de esfuerzo, tiempo y dinero.
26
Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo
a. Entrenamiento de inducción o de integración a la empresa: Busca la
adaptación y ambientación inicial del nuevo empleado a la empresa
y al ambiente social y físico donde va a trabajar.
b. Entrenamiento después del ingreso a la empresa: Después del
ingreso a ejercer el cargo, el entrenamiento podrá llevarse a cabo:
En el lugar o sitio del trabajo (en servicio)
Fuera del lugar de trabajo (fuera del servicio)
27
4. Calidad y preparación de los instructores: el éxito de la ejecución
dependerá del interés, el esfuerzo y el entrenamiento de los instructores.
5. Calidad de los aprendices” (1:578)
28
1.13.1 El ROI en la capacitación
29
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN UNA
EMPRESA DE SISTEMAS Y SOLUCIONES PARA EL MANEJO DE
DOCUMENTOS
30
Misión
“Ofrecer soluciones para el manejo de documentos, brindando a nuestros
clientes asesoría y servicio continuo, para el adecuado manejo de la información
en su negocio, orientados a su satisfacción dentro de un ambiente que promueva
la ética, el mejoramiento permanente, el trabajo en equipo y el desarrollo de
nuestro personal”
Visión
“Ser reconocidos por los clientes, los empleados y la comunidad como la
compañía líder de nuestra industria”
Valores
Enfoque al cliente
Trabajo en equipo
Mejora continua
Compromiso
Reconocimiento al empleado
Objetivos Generales
Gráfica 3
32
Gerencia General
Es responsable de planear, dirigir y coordinar la operación de los servicios de la
compañía, establecer y ejecutar los planes, así como las estrategias,
oportunidades y riesgos del negocio.
Gerencia de Ventas
Descripción General: Es responsable del cumplimiento de las metas de ventas
de equipos y soluciones. Dirige y controla al equipo de ventas.
Funciones
Supervisión de inventarios de productos
Elaboración de reportes financieros para la corporación mensualmente
Aprobación de listas de precios
Elaboración y seguimiento al presupuesto anual
35
Unidades que lo integran:
Servicio al cliente
Servicio Técnico
Puestos que supervisa
Representantes de servicio Técnico
Supervisor de campo
Supervisor de servicio al cliente
Técnico de taller
Técnico de Conectividad
Supervisor centro de copiado
Funciones:
Revisar las rutas de atención a los clientes
Establecer las metas en ventas de contratos de mantenimiento
Autorizar los pedidos de partes (repuestos)
Elaboración de reportes para la corporación
Cumplimiento de los tiempos de respuesta en el servicio técnico
Establecer las metas en ventas de suministros y repuestos a clientes sin
contrato de mantenimiento.
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Para determinar la situación actual de las necesidades de capacitación de la
empresa objeto de estudio, se utilizaron las técnicas de:
36
a) Observación directa de los procesos en la organización y desarrollo de los
mismos.
b) Entrevista: Se entrevistó a los 4 gerentes de área para determinar su
participación en la elaboración del programa de capacitación para los
colaboradores bajo su supervisión y conocer algunos aspectos que
consideren necesarios para alcanzar los objetivos de la organización.
INSTRUMENTOS
Se elaboró un cuestionario dirigido al 100% de los colaboradores que integran la
unidad objeto de estudio, para conocer los aspectos importantes a tomar en
cuenta en el programa de capacitación.
37
Cuadro 3
Cancelación de contratos 3 15
38
De acuerdo a este procedimiento anualmente el Gerente de Recursos Humanos
elabora un programa de capacitación con las recomendaciones que realiza cada
gerente. Sin embargo, este programa se efectúa sin hacer previamente un
diagnóstico de necesidades de capacitación, no se cuenta con una metodología
establecida, por lo que no responde a las necesidades reales del colaborador,
es un programa débil y poco estructurado.
Los Gerentes de las áreas de Servicio Técnico, Finanzas y Ventas, indican que
la capacitación no ha sido considerada como una actividad de apoyo para el
logro de los objetivos de la empresa y el desarrollo de los colaboradores.
Gráfica 4
Conocimiento de la Detección de Necesidades de Capacitación
SI
43%
NO
57%
40
destrezas necesarias para brindar un mejor servicio y con ello alcanzar los
objetivos de cada departamento.
Gráfica 5
Calificación de la capacitación recibida
Excelente
2%
Mala
17%
Buena
Regular 48%
33%
41
Gráfica 6
Opinión sobre la necesidad de recibir cursos de capacitación
No
12%
Si
88%
42
y los empleados deben prepararse continuamente para enfrentar los
desafíos de la innovación y la competencia.
Gráfica 7
Última capacitación recibida para su puesto de trabajo
N/R
10%
Hace 6 meses
31%
Mas de 1 año
38%
1 año
21%
43
El personal técnico de igual manera debe desarrollar las habilidades para
reparar los diferentes equipos y modelos, y con ello brindar un excelente
servicio al cliente, cumpliendo principalmente con el tiempo de respuesta
que se ofrece, evitando llamadas repetidas, por no diagnosticar y reparar
correctamente el equipo atendido.
Gráfica 8
Evaluación de la capacitación recibida
Nunca
19% Siempre
21%
Muchas veces
12%
A veces
48%
44
ocasiones se reciben cursos cuyo contenido no está relacionado con el
puesto. Como resultado, se invierten recursos en programas de
capacitación que no generan valor al desempeño, y por consiguiente al
logro de los objetivos de la compañía.
45
Gráfica 9
Resultados de la Satisfacción del cliente
Empresa de sistemas y soluciones para el manejo de documentos
82
80
78
76
74
72 Meta
70 Satisfacción
68
66
64
Semestre 2-07
07 Semestre 1-08 Semestre 2-08
Gráfica 10
La asesoría recibida por parte del ejecutivo de ventas para la
adquisición de equipos
EXCELENTE BUENO
MALO
3% 15%
16%
REGULAR
66%
46
El 66% de los clientes opino que la asesoría recibida por los consultores
consulto de
ventas para la adquisició
adquisiciónn de los equipos es deficiente. Esto debido a que no
fueron atendidas adecuadamente sus dudas sobre costos
costos,, beneficios, software y
capacidades de los equipos.
Gráfica 11
La inducción que se le proporcionó sobre el uso
y operación de los sistemas
MALO
0%
EXCELENTE
22%
BUENO
REGULAR 22%
56%
El 56% de los clientes indicó que la capacitación recibida para el uso y operación
de los equipos es deficiente, lo que provoca falta de optimización en el uso de los
mismos e incremento en las llamadas a servicio técnico para reportar fallas que
pueden solucionarse con la correcta iinducción.
47
El objetivo de la inducción es asegurarse que el cliente ha entendido a
satisfacción el funcionamiento del equipo y se explicaron todas las condiciones
del servicio (contratos de mantenimiento, garantías
garantías, servicio, etc.)
Gráfica 12
La forma en que le atiende el personal
onal de servicio al cliente
48
Gráfica 13
La efectividad del mantenimiento y/o reparación a los equipos
Un 49% de los clientes calificó el mantenim iento como bueno, y un 51% indica
mantenimiento
estar insatisfecho,, provocando un al
alto
to índice de llamadas repetidas y
duplicidad en los gastos
gastos, al tener que enviar nuevamente a un técnico para
p
una segunda revisión, generando a su vez desconfianza en el servicio.
49
2.4 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
51
CAPÍTULO III
PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA UNA EMPRESA
DE SISTEMAS Y SOLUCIONES PARA EL MANEJO DE DOCUMENTOS
3.1 PRESENTACIÓN
3.2.2 Específicos
Lograr la participación del personal en la identificación de las necesidades
reales de capacitación.
52
Mejorar la actitud de los colaboradores con respecto a sus
responsabilidades.
Mejorar la aptitud de los colaboradores por medio del conocimiento amplio
de las prácticas que se realizan a diario, también concientizarlos acerca
de la importancia del trabajo que realizan, haciendo énfasis en las
necesidades que se detectaron en la situación actual.
Proponer el plan de capacitación que incluya la totalidad de los
colaboradores de la organización.
'HWHFFLyQGHODV
QHFHVLGDGHVGH
FDSDFLWDFLyQ
(YDOXDUORVUHVXOWDGRVGHOD 'LVHxRGHOSURJUDPD
FDSDFLWDFLyQ GHFDSDFLWDFLyQ
,PSOHPHQWDFLyQGH
ODFDSDFLWDFLyQ
53
3.3 Detección de necesidades de capacitación
54
4. El Gerente de área y supervisores completarán el formulario, de acuerdo a
las necesidades del departamento, el plazo para esta actividad será de un
mes.
5. Luego de completar el formulario el Gerente de área trasladará al Gerente
de Recursos Humanos para la revisión respectiva.
6. El Gerente de Recursos Humanos consolida la información, enviada por
todos los departamentos
55
Cuadro No. 4
DETERMINACIÓN DE CAPACITACIÓN
Nombre del curso
56
PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS COLABORADORES A PARTICIPAR EN
LA ACCIÓN DE CAPACITACIÓN
(EN RELACIÓN DIRECTA CON EL PROBLEMA DETECTADO)
Actividad 1 __________________
Actividad 2 __________________
Actividad 3 __________________
C) conocimientos H) habilidades A) actitudes Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3
S) satisfactorio N) no satisfactorio
Colaborador A
Colaborador B
Colaborador C
Colaborador D
Colaborador E
Colaborador F
57
2. Identificado el problema, determinar las causas principales (máximo 3)
que dieron origen al problema y los efectos que ocasiona el problema
(máximo 3). Teniendo el cuidado de no perder la atención en el problema
a resolver, para identificar causas y efectos que no correspondan a dicho
problema.
58
6. Estimar la duración de los cursos, horarios, periodicidad, fecha propuesta
de inicio, número de participantes, instructores, prioridad de la
capacitación, y cualquier otra información que sea de utilidad para el
programa.
8. Firmar el formato para garantizar que los datos indicados fueron revisados
y validados.
59
Cuadro 5
Ejemplo de la detección de necesidades de capacitación
Departamento: __ _Ventas___________________________________
Fecha de elaboración: _10/05/2009 _ Fecha de revisión: ___20/05/2009_________
60
PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS COLABORADORES A PARTICIPAR EN
LA ACCIÓN DE CAPACITACIÓN
(EN RELACIÓN DIRECTA CON EL PROBLEMA DETECTADO)
Actividad 1 _Prospección_________________
Actividad 2 _Inducción en el uso de equipos__
Actividad 3 _Logro en las metas de ventas ___
C) conocimientos H) habilidades A) actitudes Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3
S) satisfactorio N) no satisfactorio
Colaborador A S N S S N S N N S
Colaborador B S N S S N N N N S
Colaborador C S N N N S N N S S
Colaborador D N S N N N S S S N
Colaborador E N S N N N S N N N
Colaborador F S S N N N S N N N
61
GUÍA PARA EL DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA CAPACITACIÓN:
1. El Gerente de Recursos Humanos se reúne con la Gerencia General,
Gerentes y jefes de los diferentes departamentos para discutir los
resultados de la detección de necesidades de capacitación, cantidad de
colaboradores a capacitar, recursos necesarios y el tiempo para su
implementación.
2. Conjuntamente se seleccionarán los métodos de entrenamiento
apropiados para garantizar el aprendizaje.
3. Establecer el contenido del entrenamiento.
4. Establecer quiénes serán los instructores, los cuales podrán ser internos o
externos.
5. Determinar el lugar donde se realizará el entrenamiento.
6. Determinar la mejor época y horarios para el entrenamiento, tomando en
consideración las diferentes actividades de la organización.
62
Cuadro 6
Diseño de la Capacitación
Empresa de sistemas y soluciones para el manejo de documentos
A quién debe De acuerdo a la detección de necesidades de
entrenarse capacitación, los colaboradores que se incluirán en el
programa de capacitación son:
Consultores de ventas 16
Técnicos 19
Servicio al cliente 05
Gerentes y supervisores 12
Personal administrativo 28
Cómo se entrenara Para el programa de capacitación se utilizarán los
siguientes métodos :
Capacitación en el trabajo
Conferencias
E-learning
Talleres
Quién debe entrenar Para el presente programa se contará con el apoyo
de los siguientes facilitadores:
Asociación de Gerentes de Guatemala (AGG)
Intecap
Asociación Guatemalteca de exportadores
Agexport
Personal interno de la corporación
Donde entrenar Se podrán utilizar las siguientes instalaciones:
Empresa objeto de estudio
Empresas externas
Cuando entrenar Horarios: de 8:00 a 12:00
Una vez por semana
63
Los cursos deberán ser programados de acuerdo a la prioridad con el que se
considera ayudarán a mejorar la situación actual de la empresa.
Objetivos generales
1. Fortalecer los conocimientos sobre los sistemas y soluciones para el
manejo de documentos que se comercializan, para alcanzar las metas de
ventas establecidas en el plan de negocios de la organización.
2. Mejorar las habilidades técnicas para la reparación oportuna y confiable
de los equipos, y lograr las metas de tiempos de respuesta en el servicio
técnico.
3. Mejorar las actitudes de los colaboradores para garantizar un excelente
servicio al cliente y lograr los objetivos de la organización, disminuyendo la
cantidad de quejas reportadas, mejorando la satisfacción del cliente.
Metas
1. Capacitar al 100% de los colaboradores de acuerdo al plan anual
establecido
2. Lograr un 90% de participación en los cursos establecidos para cada
departamento en el plan
3. Lograr cubrir durante el primer año de implementación del plan el 80% de
las necesidades de capacitación detectadas
4. Evaluar los efectos de la capacitación en los niveles 2 y 3 de los cursos
técnicos, 3 meses después de su implementación, para el 70% del
personal capacitado
64
Cuadro 7
Propuesta plan anual de capacitación
PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN
2009 EMPRESA DE SISTEMA Y SOLUCIONES PARA EL MANEJO DE DOCUMENTOS
No. Tema – Objetivo Participantes Facilitador Fecha Metodología Duración Lugar Responsable
Capacitación Int. Ext. estimada
Problema identificado: Cumplimiento de las metas de ventas de equipos de acuerdo al plan de negocios y rentabilidad de la empresa
1. Técnicas de ventas y Conocer el proceso completo de 16 Consultores de x Abril 2009 Conferencia 16 horas Oficina Gerente de
planificación ventas ventas y 2 Desarrollo de Zona 13 Recursos
supervisores casos, Talleres Humanos
/Asociación de
Gerentes de
Guatemala
2. Cierre efectivo de Ampliar las capacidades propias 16 Consultores de x Junio 2009 Conferencia, 8 horas Oficina Gerente de
ventas de los vendedores ventas y 2 Talleres zona 13 Recursos
supervisores Humanos
/Asociación de
Gerentes de
Guatemala
3. Lanzamiento de nuevos Dar a conocer los cambios de la 16 Consultores de x Octubre 2009 Talleres 12 horas Oficina Ingeniero de
equipos tecnología y las características ventas y 2 3 sesiones zona 13 Producto
de los cambios de los sistemas supervisores Corporativo/
y software Gerente de
Ventas
65
4. Captación de nuevos Fortalecer las relaciones con los 16 Consultores de x Agosto 2009 Taller 12 horas Oficina Gerente de
clientes y sus clientes ventas y 2 zona 13 Ventas/ AGG
necesidades supervisores
66
8.. Fundamentos de red Identificar el funcionamiento de 19 Técnicos X Agosto 2009 E-learning 4 horas Oficina Gerente de
los componentes básicos de una 1 Supervisor Desarrollo de zona 10 Servicio
red. Distinguir entre los ejercicios Técnico/Person
diferentes tipos de redes al de la
corporación,
Supervisor de
Servicio Técnico
9. Core Basic Proceso de copiado de 19 Técnicos X Septiembre Entrenamiento 8 horas Oficina Gerente de
maquinas digitales. Como 1 Supervisor 2009 en aula zona 10 Servicio
utilizar la información de Técnico/
manuales y estudio de modelos Supervisor de
específicos Servicio Técnico
10. Aficio 2022/2027/2032 Entender el hardware de la 19 Técnicos x Noviembre Entrenamiento 12 horas Oficina Gerente de
máquina. Entender los 1 Supervisor 2009 en aula zona 10 Servicio
procedimientos de Técnico/Person
mantenimiento. Solucionar al de la
problemas y reparar este corporación,
producto sobre el terreno Supervisor de
Servicio Técnico
67
objetivos y prioridades de la Humanos
organización en tiempos de
crisis
13. Implementando la Como desarrollar y supervisar 5 de Servicio al x Septiembre Conferencia 8 horas Oficina Gerente de
excelencia en el servicio estándares de servicio cliente 1 supervisor 2009 zona 10 Servicio
Técnico/
Agexport
14. Lanzamiento de nuevos Dar a conocer los cambios de la 16 Consultores de x Diciembre Entrenamiento 12 horas Oficina Ingeniero de
equipos tecnología y las características ventas y 2 2009 en aula 3 sesiones zona 13 Producto/
de los cambios supervisores Gerente de
Ventas
68
3.5 Costos del plan de capacitación
Escenario 1:
El presente escenario contempla que en la programación de los cursos se cuente
únicamente con instructores externos, con el apoyo de las empresas
especializadas en los diferentes temas, tal y como se muestra en el siguiente
cuadro:
69
Cuadro 8
Costo anual del plan de capacitación
Costo Aproximado
CONCEPTO
En Quetzales
Capacitación por parte de la Asociación de Gerentes de 30,000.00
Guatemala (AGG) para el departamento de ventas.
Capacitación para el departamento de servicios al cliente
por parte de AGG 16,500.00
Capacitación para el departamento de Finanzas 20,000.00
por parte de Asociación Guatemalteca de Exportadores
Capacitación para el departamento de Servicio Técnico 25,000.00
por parte de Intecap
Otros 500.00
Total 92 ,000.00
Desventajas
1. En algunas ocasiones es muy alto el costo
70
Escenario 2:
Para el presente escenario se propone la alternativa de realizar la capacitación
con empresas especializadas y con personal de la organización (incluyendo
personal de la corporación).
Cuadro 9
Costo del programa anual de capacitación
Costo Aproximado
CONCEPTO
En Quetzales
Capacitación para departamento de ventas por el
personal de la corporación 0.00
Cursos AGG 10,000.00
Capacitación al departamento de servicio técnico, por el
personal de la corporación 0.00
Capacitación para el departamento de servicio al cliente 16,500.00
por parte de AGG
Capacitación para el personal administrativo 20,000.00
por parte de Agexport
Materiales para los cursos 500.00
Refacciones 8,000.00
Otros 1,000.00
Total Q 56,000.00
71
Ventajas
1. La capacitación interna puede ser adecuada a las necesidades de la
empresa.
2. Se establece una valiosa relación entre subordinado y jefe.
3. Realizar cursos en las instalaciones de la organización reduce los costos.
Desventajas
1. En algunas ocasiones carece de métodos didácticos adecuados y no
despierta interés en los colaboradores como la externa.
2. En algunas ocasiones el personal está familiarizado con la persona que
imparte el curso, lo que hace menos atractivo el evento.
3. Pérdida de productividad del personal que capacitará.
Escenario 3:
Para el siguiente escenario se plantea que un alto porcentaje de la capacitación
se realice con el personal de la empresa, para aprovechar la experiencia de los
supervisores; asimismo se sugiere aprovechar la afiliación con Intecap, para
cursos administrativos, lo que representaría un ahorro significativo.
72
Cuadro 10
Costo del programa anual de capacitación
Costo Aproximado
CONCEPTO
En Quetzales
Capacitación para el departamento de ventas, por parte
de gerentes y supervisores 0.00
Capacitación al departamento de servicio técnico, por
parte de gerente y supervisores 0.00
Capacitación para el departamento de servicios al cliente 10,000.00
por parte de Intecap
Capacitación para el departamento de finanzas 10,000.00
por parte de Intecap
Materiales para los cursos 00.00
Refacciones 8,000.00
Otros 1,000.00
Total Q 29,000.00
Análisis:
Es necesario que la empresa realice una coordinación detallada entre la
capacitación externa y la interna. La primera alternativa ayudará a que los
colaboradores aumenten sus conocimientos y la segunda resulta preferible para
aumentar habilidades de las actividades específicas.
73
Q.56,000.00 lo que representa un costo por empleado de Q. 700.00, dicho costo
no es significativo si se realiza una comparación con el retorno que la empresa
obtendrá al mejorar la satisfacción al cliente y los resultados de la compañía. Se
espera que los reclamos disminuyan, un aumento en el cierre de ventas, una
mejora en la rentabilidad de la empresa y en el mediano plazo se contará con
personal altamente capacitado.
Para garantizar que todas las actividades que conlleva la ejecución del programa
de capacitación se realicen oportuna y correctamente, se sugiere a continuación
una guía para verificar todos los preparativos antes y después de la capacitación:
2. Preparar una lista de actividades, para garantizar que todos los aspectos
del programa se considera, para alcanzar el éxito en cada evento de
capacitación, estas actividades deberían incluir como mínimo los
siguientes aspectos:
a. Todas las actividades que necesitan realizarse
b. Todos los materiales que se requieren para cada actividad
c. La fecha límite para terminar cada actividad
3. Realizar reuniones trimestrales con los jefes de área y gerentes con el fin
de evaluar los avances del programa.
A continuación se sugiere un formato de una lista de verificación para la
capacitación:
74
Cuadro 11
Lista de verificación de la capacitación
LISTA DE VERIFICACIÓN PARA LA CAPACITACIÓN
Capacitación: Fecha del Evento:
Responsable:
No. Descripción Fecha límite para
Pendiente
Realizado
No Aplica
terminar la
actividad
75
3.7 Evaluación de la capacitación
76
Cuadro 12
EVALUACIÓN DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN
Instrucciones: el objetivo de este cuestionario es conocer su opinión respecto a la
actividad de capacitación en que usted ha participado. La información que
proporcione servirá para mejorar futuras actividades.
Se le agradecerá que conteste con objetividad y franqueza.
Fecha:
Curso o actividad:
Dictado por:
Empresa:
Lugar:
77
3.7.2 Nivel 2 Evaluación del aprendizaje (Pretest / Postest de
conocimiento)
78
dos exámenes revelará cambios en el conocimiento, actitud y habilidades
que ayudaran a evaluar la efectividad de la capacitación.
6. Utilizar un cuadro para tabular los resultados de cada prueba y los logros
de la actividad de capacitación.
Cuadro 13
Ejemplo de tabulación de pruebas pre y pos test de conocimientos
79
3.7.3 Nivel 3 Evaluación del impacto y seguimiento de la capacitación:
Aplicación en el puesto de trabajo
81
CONCLUSIONES
82
RECOMENDACIONES
83
BIBLIOGRAFÍA
84