El fin del liderazgo
El liderazgo ejemplar es imposible sin la completa implicación,
iniciativa y cooperación de los seguidores
Un mundo cada vez más reducido. en el
que las complejidades tecnológicas y
políticas aumen tan a un ritmo acelerado.
ofrece cada vez menos espacios en los
que es suficiente con la acción individual.
con el liderazgo de arriba abajo. La fuente
del cambio efectivo está en la alianza
creativa de la fuerza de trabajo con los
lideres de la alta dirección. Warren Bennis,
descrito por la revista Forbes como el
"decano de los gurús del liderazgo ", habla
en este artículo. bajo un provocativo titula r,
de las nuevas características y del nuevo
entorno pa ra el desarrollo del liderazgo.
Wa rren Bennis es presidente fundador de
The Leadersh ip lnstitute perteneciente a
University of Southern Californ ia. Es autor
o editor de más de 25 libros sobre temas
de liderazgo, gestión del cambio y
colaboración creativa . Es consultor de
varias organizaciones globales y también
de líderes políticos.
74
Harvard DE STO 13usiness Review
W ARREN BENNIS
unca me han acabado de gustar
N los debates formales . La misma
premisa de un debate, donde los asun-
tos se simpljfican enormemente, sólo
consigue que se pierdan las distincio-
nes sutilmente matizadas que a noso-
tros, los académicos, tanto nos compla-
cen y entusiasman . Así pues, cuando
no hace mucho me pidieron que parti-
cipase en una de estas necedades, na-
turalmente me resistí a hacerlo. Espe-
cialmente cuando la «propuesta" reza-
ba en estos térm inos: 'Todo cambio or-
ganizativo que vaya a tener éxito debe
partir de la alta dirección". Para empe-
orar h.lS cosas, los organ izadores del de-
bate insistieron en que yo adoptase la
postura opuesta a la de la "propuesta";
en otra~ palabras, me dieron el papel
de "opositor". Me hubiese sentido mu-
cho más cómodo en el lado del lideraz-
go fuerte, una postura niucho más
compatible con la mayoría de mis re-
cientes escritos. Sin embargo, acepté a
pesar de mis fuertes reservas, principal-
mente debido a que los organizadores
eran colegas y me apetecía hacer un
viaje con los gastos pagados a la Costa
Este. Al aceptar, recordé una antigua
vineta del New YmJ¡eren la que aparecía
Charles Dickens en el despacho de su
editor, que le decía con dureza: ''Bien,
Mr. Dickens, o bien es el mejor de los
tiempos o el peor tiempo. No puede
ser ambos a la vez''.
Lo que descubrí fue que quedar
enzarzado en las astas de una falsa dico-
tomía era bastante más divertido de lo
que había previsto. Más importante to-
davía, al preparar el debate, llegué a
una conclusión inesperada, casi una
epifruúa. Me di cuenta inequívocamen-
te de que el liderazgo de arriba abajo
no sólo era equivocado, poco realista y
se adaptaba mal, sino que también, te-
niendo en cuenta la historia, era peli-
groso. Y en vista de algunos cambios
que tienen lugar en el panorama orga-
nizativo, esta obsoleta forma de lideraz-
go erosionará la ventaja competitiva y
destruirá las aspiraciones de cualquier
orgru1ización que quiera aparecer en la
guia de teléfonos más allá del ano 2002.
Creo que en estos momentos es po-
sible hablar del fin del liderazgo sin
ru-riesgarnos a exagerar. En parte, este
cambio es orgánico e inevitable. Sin
embargo, en gran parte es el legado de
nuestros tiempos impulsado por dos
elementos d inámicos: la globalización
y la tecnología implacablemente dis-
ruptiv,l.
TENDENCIA A LA INCLUSIÓN
La idea del liderazgo tradicional de
arriba abajo se basa en el mito del indi-
viduo triunfante. Se trata de un mito
profundamente enraizado en la psique
norteamericana y lamentablemente fo-
mentada y alabada en la prensa ili;;tria,
las revistas de negocios y en buena par-
te de la literatura académica y popular.
Mi propio trabajo, en ocasiones, tam-
bién ha sufrido la deificación de los
iconos de la empresa norteamericru1a:
los Welch, los Barnevik, los Cates ...
Complete la lista con su propio héroe.
Ya se trate del jinete nocturno Paul Re-
ver e, del jugador de baloncesto Mi-
chaeljordan o, más recientemente, de
Mark McGwire, estamos enamorados
de los héroes, personajes fuertes que se
han hecho a si mismos, que asumen
desafios y superan adversidades. ues-
tras visiones contemporáneas del lide-
ED I C I O N ES OE I ! STO_ S A.
razgo están hasta tal punto entrelaza-
das con nuestras nociones de heroís-
mo que, a menudo, la distinción entre
"líder" y "héroe" (o "celebridad", en es-
te caso) queda diluida.
En nuestra sociedad 1 liderazgo se
considera demasiado a menudo como
un fenómeno individual. Es Oprah y
Michael Oordan o Eisner), y Bi\1 (Clin-
ton o Cates), y Larry y Hillary y Móni-
ca. Todos nosotros somos víctimas o
testigos de lo que Leo Braudy denomi-
na "frenesí del renombre", la "personali-
ficación " de la sociedad. Piense en ello:
¿puede imaginar que una revista líder
de ventas tan popular como People se
llame System?
Y, con todo, comprendemos la im-
portancia de los sistemas. En definitiva,
los sistemas fomentan la colaboración
y los sistemas hacen que los cambios
no sólo sean efectivos, sino posibles.
Un mundo cada vez más reducido, en
el que las complejidades tecnológicas y
políticas aumentan a un ritmo acelera-
do, ofrece cada vez menos espacios en
los que es suficiente con la acción indi-
vidual, con el liderazgo de arriba aba-
jo. He aquí la problemática separa- Tanto si la tarea consiste en construir
ción. A pesar de la retórica de la cola- una empresa global como si consiste
boración, seguimos viviendo en una en descubrir los misterios del cerebro
cultura en la que el reconocimiento y humano, no se lleva a cabo en la alta
el status se confieren a los individuos y dirección; el liderazgo de arriba abajo
no a los equipos de personas que hacen no puede esperar realizarla, por mu-
posible el cambio. chas dotes que tenga la persona que es-
Sin embargo, aun cuando el héroe té arriba. Simplemente, son demasia-
solitario continua galopando en nues- dos los problemas que hay que identifi-
tra imaginación, car y resolver, son
haciendo añicos los El liderazgo de arriba abajo no demasiadas las
obstáculos con ba- sólo era equivocado, poco conexiones que hay
las de plata, pasan- realista y se adaptaba mal, sino que establecer. Así
do sobre altos edifi- que también, teniendo en pues, nos aferramos
cios de un solo sal- cuenta la historia, era peligroso al mito de El Llanero
to, sabemos que es Solitario que nos di-
una fantasía falsamente acunada y que ce que las grandes hazanas se deben a
ésta no es la manera en que tiene lugar un personaje superior que da órdenes
el cambio real, el cambio perdurable. a voces, indica una dirección, inspira a
Sabemos que existe una realidad alter- las tropas, da la sena! de alarma, decre-
nativa. ta la visión obligatoria, lidera el camino
Lo sorprendente es que esto debe- y cambia paradigma<; con una energía
ría sorprendernos. En una sociedad deslumbrante.
tan compleja y tecnológicamente sofis- Esta tendencia a la inclusión no es fun-
ticada como la nuestra, la mayoría de cional en el mundo de hoy, con cam-
proyectos urgentes requieren la contri- bios espasmódicos, hiperturbulentos,
bución coordinada de muchas perso- confusos, y nos enfrentará a problemas
nas de talento que trabajen juntas. innombrables a menos que compren- 75
El f in del liderazgo
 damos que el motor de búsqueda, el
impulsor del cambio efectivo , es la
tuerza de u·ab<Vo y su alianza creativa
con el liderazgo de la alta dirección.
Un ca~o personal al respecto. Mico-
lega David Heenan y yo escribimos un
El fin del liderazgo es el legado
de nuestros tiempos impulsado
por dos elementos dinámicos:
la globalización y la tecnología
implacablemente disruptiva
libro sobre el papel de los "Números
Dos" en las organizaciones, cuándo
funcionan y cuándo dejan de funcio-
nar. Pensamos que era una idea origi-
nal, una idea importante y sorpren-
dentemente ignorada por la literanu-a.
Titulamos el libro Second Banana y ha-
bía capítulos dedicados a algunas de las
asociaciones más fumosas y con mayor
éxito entre "Unos" )' "Doses" en la \~da
de la org-anización; por ejemplo, la le-
gendaria relación entre Warren Buffer
y su "número dos", Charles Munger,
que refi·enaba el entusiasmo de Btúfet
por las inversiones y al que éste último
se refería como el "Abominable Hom-
bre No". Uno de los capítulos se titula-
ba "Banana Splits" y trataba sobre infa-
mes asociaciones tallidas, como la muy
difimdida ruptura entre Michael Eisner
y Michael Ovitz. Los doce editores que
re~saron el libro lo rechazaron . Uno
de ellos se expresó con mucha deli-
cadeza: "Warren, nadie en Norteaméri-
ca quiere ser ' número dos"', dijo. Tam-
bién citó a Leonard Bernstein, que una
vez proclamó que "el instrumento más
difícil de tocar en una orquesta sinfóni-
ca es el segundo violín".
De modo que David y yo cambia-
mos el útulo por el de Co-Leat.l<>rs y aila-
dimos un subútulo: Thf' Pmoer of wwt
PartnershijJs.
Doy este ejemplo no para vender el
libro, sino para ilustrar el poder de esta
tendencia a la inclusión del Gran
Hombre que domina nuestro pensa-
76 miento y pervierte nuestra compren-
Barvan.l DEUSTO Business Heview
sión de la ~da organizativa, e ilustrar
cómo funciona realmente el liderazgo
de cambio.
EL ARGUMENTO
Voy a presentar mi argumento de
una manera poco ortodoxa y recurriré
a fuentes un tanto alejadas de lo co-
mún para los académicos de la gestión.
Utilizaré ejemplos y analogías de la
poesía, la historia y el teatro, así como
fuentes más tradicionales, como estu-
dios experimentales y anécdotas em-
presariales. Comenzaré con un frag-
mento de un poema del dramat~urgo
marxista Berthold Brecht
Preguntas de un obrero
¿Quién consu·uyó la ciudad de
Tebas de las iete Puertas?
Lo. nombres de Jo reyes están
csnitos en lo libros.
¿Fueron lo · reyes quienes
arrastraron lo. bloques de piedra?
Y Babilon ia, tan tas vece
destruida,
¿quién la reconstruyó de n uevo
tantas ven·:?
El j oven Alejandro conquistó
India.
¿Él solo?
Cé. ar venció a los galo .
¿ i siq uiera un cocinero le
preparó su.s comidas?
Felipe de Espaúa lloró cuando su
Armada f1.1c derrotada.
¿Nadie más lloró?
Federico el Graude ganú la
Guerra de lo · icte Años.
¿Quién más fue el vencedor?
En cada página tm u·itmfo.
¿Q uién preparó la Lan a de la
victoria?
En cada década un gran hombre.
¿Quién reco¡,rió el cheque?
Tantat cróniGL'i.
Tantas prcgtm t.as.
"En cada década un gran hombre".
De nuevo esa tendencia a la inclusión.
Y va apareciendo a lo largo de la histo-
ria. En su gran biografía de Catón fl
Viejo, Plutarco escribió: "Roma demos-
tró ser verdaderamente grande y, por
tanto, merecedora de grandes líde-
res". Lo que tendemos a olvidar es que
la grandeza está tanto en las naciones
y en las organizaciones como en sus lí-
deres, si no más. ¿Podría Gandhi ha-
ber alcanzado tanta grandeza de no
haber permanecido cerca del pueblo
como representante de su grandeza
de espíritu? Son tantas las pregwltas ...
Pasamos ahora a un ejemplo contem-
poráneo de empresa. Escribí un ar-
úculo en el que citaba a uno de mis fi-
lósofos favoritos de la gestión, el más
grande, Wayne Gretzky, que decía:
"No se trata de dónde está la pelota, si-
no de dónde estará". Al poco tiempo
recibí una carta bastante agria del pre-
sidente y consejero delegado de una
gran empresa incluida entre las cien
de Farlune que decía: "Me ha interesa-
do especialmente lo que usted caracte-
riza como el factor Gretzky. Creo que
sé dónde va a estar la pelota, el proble-
ma es que tenemos a miles y miles de
personas que no quieren que la pelota
vaya allí, preferirían que no fuese a pa-
rar allí y, en caso de que lo haga, no
están dispuestos a dejar que nos posi-
cionemos pala interceptarla hasta que
no hayamos pasado ele largo. En pocas
palabras, tenemos a un montón de
personas que quieren que el mundo
siga siendo como era y están muy poco
inclinadas a aceptar pre,~siones de fu-
turo alternativas".
Ahora bien, lo interesante de este
"líder" es que: a) estaba considerado
como uno de los presidentes ejecutivos
más innovadores y creativos de su sec-
tor industrial y b) su incuestionable
"genio" era totalmente inútil, puesto
que no tenía una masa crítica de dis-
puestos seguidores. Y no tenía seguirlo-
res porque no era capaz de generar y
mantener un grado mínimo de con-
fianza en su personal, muy conocido
por su resistencia y, no exagero, su dis-
 pepsia hacia el ego precopernicano y el
estilo machista de su lider.
Si podemos hacer una generaliza-
ción sobre liderazgo y cambio, es la si-
guiente: ningún cambio puede produ-
cirse sin seguidores dispuestos y com-
prometidos.
Observemos ahora los movimientos
sociales y cómo se lideran y movilizan.
Martín Luther King fue un singular
apóstol norteamericano de Moham-
med Gandhi. A principios de la década
de 1950, Luther King conoció las ense-
ñanzas de Gandhi mientras estudiaba
en Divinity School, perteneciente a
Boston University. Yo había ido a la fa-
cultad con Coretta Scott y había cono-
cido a su futuro esposo mientras ella
asistía al New England Consevatory of
Music y yo era estudiante del MlT. Re-
cientemente, al leer el libro de John
Lewis, Walking in the Wind, recordé que
en aquellos tiempos, que hoy quedan a
años luz, parecía que Coretta era más
carismática y Martín más tímido y ver-
gonzoso. Lewis, uno de Jos acólitos de
King en el Movimiento por los Dere-
chos Civiles de los años sesenta y en la
actualidad congresista por Atlanta y
uno de los más respetados lideres afroa-
mericanos, nos cuenta en su libro que,
en gran medida, el movimiento fue un
esfuerzo de equipo, un "grupo ele her-
manos y hermanas", y que el King "so-
lía unirse a las manifestaciones tarde o
desaparecia pronto". (Debo añadir que
Lewis fue y sigue siendo un devoto ad-
mirador de King). Gary Wills escribe
que "en su intento por alzar a otros, se
erigió a sí mismo. Literalmente, se con-
venció a sí mismo para meterse en pro-
blemas útiles. La oratoria de King ani-
maba a los demás a emprender tareas
heroicas y, allí adónde iban, él les se-
guía. No le gustaba la idea de la cárcel y
le avergonzó tener que ir, después de
que muchos jóvenes reaccionasen a sus
discursos y se pusieran en peligro".
No extraigan conclusiones erró-
neas. No sólo estoy reiterando un tópi-
co ya manido soqre liderazgo: que los
líderes observan detenidamente adón-
de se dirigen sus seguidores y luego les
siguen. Estoy diciendo algo bastante di-
ferente . Lo que digo es que el lideraz-
go ejemplar y el cambio organizativo
son imposibles sin la completa involu-
cración, las iniciativas y la cooperación
de los seguidores.
Antes he mencionado que la ten-
dencia del liderazgo de arriba abajo es
también de inadaptación y creo que es
momento ele volver sobre ello. Comen-
tar la extraordinaria complejidad, am-
bigüedad e incertidumbres del actual
entorno empresarial se ha convertido
en una especie de cliché. Como dice
uno ele mis amigos, que es consejero
delegado: "Si no estás confundido, no
sabes qué está ocurriendo". A riesgo de
simplificar exageradamente su impor-
tante trabajo sobre liderazgo, Ron Hei-
fetz afirma que con "problemas técni-
cos" relativamente simples, el liderazgo
es relativamente "fácil"; es decir, el lide-
razgo de arriba abajo puede resolver-
los. Pero, ante problemas de "adapta-
ción", problemas complejos y confusos,
como tratar con un paciente grave-
mente enfermo de cáncer o eliminar
un peligro ecológico, hay que implicar
y movilizar a muchos grupos de inte-
rés. La verdad es que Jos problemas de
adaptación requieren alianzas comple-
jas y diversas. Los decretos, órdenes y
demás, no sirven.
Un elegante experimento soñado
por uno de los psicólogos sociales más
imaginativos y menos reconocidos en
su tiempo, Alex Bavelas, dramatiza, si
no prueba, este aspecto. Imagine una
simple mesa de comedor, circular y ele
madera, ele unos tres metros de diáme-
FIGURA 1
Rueda Cadena
......... ......... ......... ..... ....
lro con separaciones ele con trachapa-
do que impiden que los participantes
se vean unos a otros. La mesa está
construida de modo que los sujetos só-
lo pueden comunicarse mediante
mensajes escritos en fichas de 8 x 13
Nuestras visiones
contemporáneas del liderazgo
están hasta tal punto
entrelazadas con nuestras
nociones de hero1smo que, a
menudo, la distincion entre
"líder" y "héroe" queda diluida
cm. a través de pequeñas ranuras en las
separaciones. Todas las fichas están co-
dificadas con colores, de modo que po-
dernos contar cuántos men~jes ha en-
viado quién y a quién. Además, la mesa
se construyó de modo que se podían si-
mular distintas formas de organiza-
ción. Por ejemplo, se puede crear un
modelo aproximado de organización
burocrática "ordeno-y-mando" limitan-
do el flujo de mensajes a una sola per-
sona que ocupa un puesto centraL ti-
lizamos tres tipos de modelos organiza-
tivos: la rueda, que más o menos se pa-
rece a la típica organización piramidal;
la cadena, una ligera modificación de
la rueda, y el círculo, donde cada uno
de los participantes podía comunicarse
con los dos que tenía al lado. No es
una red completamente conectada, si-
no de igualdad (véase la figura 1).
El problema que había que resolver
era relativamente simple. Se entregó a
Círculo
....
77
El fin del liderazgo
 cada participante w1a caja de píldoras el modelo más eficiente y preciso, y to- Ella toma su noción de locura y la re-
que contenía seis canicas de distintos . dos los miembros afirmaron tener una fracta a través del prisma de cuatro
colores. Solíamos llamarlas "puras", moral relativamente elevada. En una grandes acontecimientos de una época:
blanco puro, azul puro, verde puro, ro- sola ocasión, y repetimos este experi- el Caballo de Troya, que los propios
jo, etc., y fáci lmente identificables. Para mento concreto unas cincuenta veces, guerreros de Príamo (a los que Casan-
cada prueba experimental, sólo había la rueda tuvo mejor resultado. En este dra, entre otros, había advertido que
un color que tuviesen en común todos único caso, la persona que ocupaba el probablemente era un engaño de los
los participantes. En una de las prue- puesto central era una artista y escrito- griegos) escoltaron y guiaron inocente-
bas, por ejemplo, era el rojo; en otra, el ra excepcionalmente dotada. Además, mente (y estúpidamente) a través de
estaba cursando una segunda especiali- las puertas de la ciudad; los Papas del
dad en historia del arte . Ocurre que Renacimiento y sus acciones que oca-
Seguimos viviendo en una hay genios. Muy de vez en cuando. sionaron la Reforma Protestante; Jorge
cultura en la que el La conexión entre este experimen- UI y la pérdida de las "colonias", y Lyn-
reconocimiento y el'status' se to antediluviano y el confuso y cam- don Baines Johnson y la Guerra de
confieren a los individuos y no biante entorno empresarial apenas ne- Vietnam. Tuchman escribe: "La estupi-
a los 'equipos de personas' que cesita explicación. o obstante, ilustra dez, la fuente de la autodecepción, es
hacen posible el cambio de manera espectacular mi afirmación un factor que tiene un papel destaca-
de que ninguno de nosotros es tan ble en los individuos. Consiste en valo-
inteligente como todos nosotros jun- rar una situación en [·unción de nocio-
verde, y así sucesivamente. Los colores tos, que el modelo de arriba abajo, en nes ruas preconcebidas y, al mismo
se cambiaban aleatoriamente. Había 15 el contexto empresarial actual, es poco tiempo, ignorar o rechazar cualquier
pruebas. En el momento en que uno funcional, se adapta mal y, como vere- signo contrario. Se trata de actuar se-
de los participantes creía que tenía el mos a continuación, es peligroso. gún los deseos sin dejarse desviar por
color correcto, depositaba la canica en Los peligros del liderazgo de arriba los hechos. Se materializa en la decla-
un tubo de goma que había en la mesa abajo, e;jemplos vívidos de una locura y ración de un historiador sobre Felipe
pan1 que el expe1imentador no sólo pu- tm desastre descomunales, son tan nu- U de España, el mayor estúpido de to-
diese medir la precisión del grupo, sino merosos que no sabemos por dónde dos los soberanos: "Ninguna experien-
también cuánto tardaban los cinco par- empezar. ¿Las granjas comunales de cia de fracaso político pudo debilitar
ticipantes en depositar la canica. Nues- Stalin? ¿La Brasilia de Niemeyer? ¿El su creencia en su excelencia esencial".
tras predicciones no fueron sorpren- holocausto de Hitler? ¿Las locuras de
dentes y se confirmaron. La rueda, la Chainsaw Al ("Motosierra Al")? ¿La EL NUEVO LIDERAZGO
forma más parecida al modelo de lide- campaña rusa de Napoleón? ¿El Viet-
razgo de arriba abajo era la más precisa nam de Lyndon Baines Johnson? ¿La Así que ¿adónde nos lleva todo esto
y la más eficiente; fueron muy, muy rá- revolución cuhural de Mao? ¿El repar- en relación con el contexto organizati-
pidos. Observamos que en el cuestiona- to de tributos de Margaret Thatcher? vo actual? Lo que debería estar claro a
rio posterior al experimento, la persona Quizás la mejor fuente para abordar estas alturas es que la organización pos-
que ocupaba el puesto central indicó te- este tema sea March of Folly de Barbara burocrática necesita un nuevo tipo de
ner una moral muy alta y estaba muy Tuchman, un tesoro ignorado para los alianza entre líderes y liderados. Las
entusiasmada con su papel, mientras estudiantes de comportamiento orga- organizaciones actuales evolucionan
que los otros miembros del grupo esta- nizativo. hacia redes federativas, conglomera-
ban, por decirlo suavemente, molestos. Barbara Tuchman afirma que la lo- dos, equipos multidisciplinares, siste-
Resultados esperables y no especial- cura se produce cuando un líder gu- mas temporales, grupos de operacio-
mente emocionantes. De modo que bernamental persi- nes ad hoc, módu-
decidimos cambiar la tarea por un pro- gue políticas con- Tendemos a olvidar que la los, parrillas, matri-
blema más "adaptativo" y sustituimos trarias a los intere- grandeza está tanto en las ces; prácticamente
las canicas de colores básicos, las llama- ses propios de la na- naciones y en las cualquier cosa, ex-
das "puras", por otras con colores am- ción. Pero, para ser organizaciones como en sus cepto aquellas pirá-
biguos: ojos de gato, tono ginger-ale, locura real, la políti- líderes, si no más mides con su obso-
verde azulado o azul verdoso, todo tipo ca debe percibirse leto liderazgo de
de canicas moteadas de colores, etc. como contraproducente en su propio arriba abajo. El nuevo líder fomentará
De n9evo, nuestras predicciones se tiempo, no sólo de manera retrospecti- la crítica sana y los valores de los segui-
confirmaron. Ahora, bajo condiciones va. En segundo lugar, siempre hay me- dores lo bastante valientes para decir
78 ambiguas y cambiantes, el círculo fue dios viables alternativos disponibles. que no. El nuevo líder se regocijará en

llarvon.l DE STO J1u¡;ino>;s l{e vie w F n 1 ~ ~ 1() N e !-::; 1, 1 u R ~ o , a "

diferencias culturales y sabrá que la di-
versidad es la mejor esperanza de su-
pervivencia y éxito a largo plazo. El tí-
tulo de este artículo es deliberadamen-
te provocativo, pero espero que no lle-
ve a engai1o. De hecho, no asistimos al
fin del liderazgo, pero señala claramen-
te el camino hacia una forma mucho
más sutil e indirecta de influencia para
que los líderes sean efectivos. La nueva
realidad es que el capital intelectual, el
poder mental, el knonrhow y la imagina-
ción humana han suplantado al capital
como factor crítico de éxito y los líde-
res van a tener que aprender un con-
junto completamente nuevo de habili-
dades que no se imparten, ni se com-
prenden, en nuestras escuelas de nego-
cios y que, por todas esas razones, rara-
mente se ponen en práctica. A conti-
nuación voy a sugerir cuatro compe-
tencias que determinarán el éxito del
Nuevo Liderazgo.
El Nuevo l.:íder comprende y
pone en práctica el Poder de la
Valoración. Es conocedor del
talento, es más un conservador
que un creador
Todos prestamos una atención su-
perficial al reconocimiento y la valora-
ción. Generalizando sólo un poco, la
mayoría de organizaciones, desgracia-
damente, descuidan su deber de am-
bas cosas. Y se trata de uno de los ele-
mentos de motivación más potentes,
especialmente para los trabajadores
del conocimiento. Por poner sólo un
ejemplo entre innumerables casos,
hace muchos aúos envié mi primer li-
bro al decano y, como respuesta, reci-
bí una nota superficial, dictada, en la
que me decía que en su próximo viaje
en avión se llevaría el libro para leer-
lo. Y eso fue todo . Esto fue lo último
que supe de él sobre algo en lo que yo
había invertido más de tres años de
trabcyo. No me motivó ni animó mu-
cho, que digamos.
Lo que también quiero sugerir es
que el líder rara vez es el mejor o el
más inteligente en las nuevas organiza-
ciones. El uevo Líder tiene olfato pa- uno de los pocos consejos que sugiero
ra el talento, un imaginativo "rolodex", a los líderes: recordar a vuestro perso-
no teme contratar a personas mejores nal qué es lo importante. Incluso en
que él y suele ser más bien conserva- mi profesión como docente, ocasional-
dor que creador. mente oigo decir a
En mi libro 01gani- Los peligros del liderazgo de un colega, general-
zíng Gen·ius, analicé arriba abajo, ejemplos vívidos mente medio en
el liderazgo de de una locura y un desastre broma, que la uni-
grandes grupos y, descomunales, son tan versidad sería un
en la mayoría de numerosos que no sabemos magnífico lugar
los casos, pocas ve- por dónde empezar donde trabajar si
ces el líder era el no hubiese alum-
más listo o el más agudo. Peter Schnei- nos por todas partes. ¿Qué otra cosa se
der, presidente del colosal y próspero puede hacer allí si no es ayudar a que
estudio de animación de Disney, lidera los alumnos tengan éxito en sus vidas?
un grupo de 1.200 animadores. No po- ¿Qué puede ser más ennoblecedor?
dría ganarse la vida clibujando. Bob Una visión lo bastante potente pue-
Taylor, antiguo responsable del Palo de transformar en energía orientada a
Alto Research Cente1~ donde se inven- la colectividad, incluso en sacrificio, lo
tó el primer PC comercial, no era un que de lo contrario se!Ía rutina y mo- .
científico informático. J. Robert Op- notonía. Volvamos de nuevo al Man-
pcnheimer, al frente del legendario hattan Project. Aquellos científicos es-
Manhattan Project que prodttio el pri- taban dispuestos a dejar sus carreras en
mer dispositivo nuclear, aunque era un suspenso y emprender algo que en
fisico brillante, nunca pudo igualar los esencia era una hazal1a de ingeniería
logros de los futuros Premio Nobel masiva, puesto que creían que el mun-
que trabajaban para él en Los Alamas. do libre dependía de que lo hiciesen.
La lista sigue y sigue. Quizás una histo- Rememorando Los Alamos, Richard
ria sobre dos de Jos más famosos Pri- Feynman, el irreverente y futuro Pre-
meros Ministros británicos del siglo mio Nobel, contó una historia que ilus-
XIX ilustrará este punto. Se decía de tra que recordar a las personas "qué es
William Ewart Gladstone que, cuando lo importante" puede dar sentido y va-
cenabas con él, tenías la sensación de
estar ante el conversador más brillante
y provocativo del mundo, el más inteli- El liderazgo ejemplar y el
gente e ingenioso que habías conoci- cambio organizativo son
do. Pero cuando comías con Mr. Disra- imposibles sin la completa
eli, tenías la sensación de que tú eras el involucración, las iniciativas y la
conversador más brillante y provocati- cooperación de los seguidores
vo del mundo, el más ...
Max de Pree lo expresó mejor cuan-
do dijo que los buenos líderes "olvidan lor al trabajo. El Ejército de Estados
su ego a favor del talento de los de- Unidos había reclutado a ingenieros
más". de talento de todos los estados para un
servicio especial en el proyecto. Se les
El Nuevo Líder recuerda asignó la tarea de trabajar en los primi-
continuamente a su personal tivos ordenadores de la época ( 1943-
1945) para realizar cálculos de energía
qué es lo importante
y otros trabcyos aburridos. Pero el ejér-
Las organizaciones caen en la entro- cito, obsesionado con la seguridad,
pía y la burocratización de la imagina- rehusó darles información específica
ción cuando oh~dan qué es lo impor- sobre el proyecto. No sabían que esta-
tante. Fácil de decir, pero esta frase es ban construyendo un arma que podía 79
El fin del liderazgo
 poner fin a la guerra, ni siquiera qué
sentido tenían sus cálculos. Simple-
mente se esperaba de ellos que hicie-
sen su trab~jo, que hicieron con lenti-
tud y no muy bien. Feynman, que su-
penrisaba a los técnicos, persuadió a
sus superiores de que se informase a
Las organizaciones actuales
evolucionan hacia redes
federativas, conglomerados,
equipos multidisciplinares,
sistemas temporales, grupos de
operaciones 'ad hoc', módulos ...
los reclutas sobre qué estaban hacien-
do y por qué. Se autorizó revelar el se-
creto y Oppenheimer les dio una con-
ferencia especial sobre la naturaleza
del proyecto y de sus propias contribu-
ciones.
"Fue una transformación comple-
ta", recuerda Feynman. "Empezaron
a inventar maneras para hacer mejor
su trabajo. Mejoraron el programa.
Trabajaban de noche. No necesitaban
supervisión durante la noche; no ne-
cesitaban nada. Lo comprendían to-
do; inventaron varios de los progra-
mas que utilizábamos". Siempre cien-
tífico, Feynman calculó que el trabajo
se realizó "casi diez veces más depri-
sa" desde el momento en que tuvo
sentido.
Sentido. Charles Handy lo expresa
acertadamente en su libro The Hungry
Spirit. Todos nosotros somos espíritus
hambrientos que ansiamos propósito y
sentido en nuestro trabajo, contribuir
a algo más allá de nosotros mismos, y
los líderes no pueden olvidar que de-
ben recordar a su personal qué es lo
importante.
El Nuevo Líder genera confianza
y la mantiene
Todos nosotros somos conscientes
de que las condiciones del nuevo con-
trato social de trabajo han cambiado.
80 Nadie puede depender de la lealtad o
Harvard DEUSTO nusiness Heview
el compromiso vitalicios hacia una or- hombre inteligente y un gran aboga-
ganización. Desde 1985, el 25% de la do, pudo retirarse de esas zonas en un
población activa estadounidense ha sorprenden te buen estado, pero al fi-
sufrido como mínimo un despido. Es- nal se le pidió que se retirase de la últi-
to supone aproximadamente una me- ma zona en que había ubicado su yo. Y
dia anual de medio millón de perso- allí, esta persona flexible, divertida,
nas. En 1998, cuando el índice de de- modesta y sofisticada, dura como el
sempleo era el más bajo en 30 años, metal, fue sorprendida por un rigor
aproximadamente, se despidió a absolutamente primitivo y permaneció
110.000 trabajadores. En un momen- inamovible como los acantilados".
to en que el nuevo contrato social de-
bilita los vínculos entre las organiza- El Nuevo Líder y los liderados
ciones y los trabajadores del conoci- son aliados íntimos
miento, la confianza se convierte en el
aglutinante emocional que vincula a Me he referido antes a cómo los se-
las personas con una organización. guidores de King Le avergonzaron con
Confianza es una pequeña palabra tener que ir a la cárcel porque muchos
con connotaciones poderosas y es un jóvenes respondían a sus discursos y se
factor enormemente complejo. Sus enconu·aban en peligro. Eran los héro-
ingredientes son una combinación de es anónimos. Personas de las que no
competencia, constancia, atención, hemos oído hablar: James Bevel, Diane
imparcialidad, franqueza y autentici- Nash, Otis Moss y muchos otros. Todos
dad. En su mayor parte esto último. Y ellos héroes. John Lewis nos dice en su
esto es lo que consiguen los Nuevos libro que gran parte del Movimiento
Líderes cuando pueden equilibrar por Los Derechos Civiles fue un heroi-
con éxito la tríada de fuerzas que ac- co esfuerzo de equipo, refiriéndose al
túan sobre y en La mayoría de noso- "grupo de hermanos" de Enrique V.
u·os: ambición, competencia e integli- No supondrá demasiado esfuerzo te-
dad. La autenticidad, como bromeaba ner en consideración a Jakob Schind-
Groucho, no puede falsificarse. Para ler, el protagonista de una historia que
ser redundantes, es real. El cliché ac- hizo época, inmortalizado en la pelícu-
tual es "haz lo que dices". Pero es mu- la La Lista. de Schindler. El poder de la
cho más que esto. La mejor, y quizá la película de Spielberg está en la trans-
única manera que conozco, para ilus- formación de Schindler, un personaje
trar (como opuesto a definir) la au- con mala fama, un venido a menos, un
tenticidad es citar el prefacio de Ro- estafador que se traslada a Polonia para
ben Bolt a su obra aprovecharse de la
A Ma.n Jor All Sea.- Los líderes van a tener que barata mano de
sons: aprender un conjunto obra judía para fa-
"En todo caso, completamente nuevo de bricar municiones
mientras escribía habilidades que no se imparten, que luego vende a
sobre él, Thomas ni se comprenden, en nuestras los alemanes a bajo
More se convirtió escuelas de negocios coste. Su transfor-
para mí en un mación constituye
hombre con un sentido adamantino la singular y convincente narrativa del
de sí mismo. Sabía dónde empezaba y film. Yse produce a lo largo de un perí-
dónde acababa, qué zona de sí mismo odo de tiempo en que Schindler inte-
podía abandonar a los ataques de sus ractúa con sus trabajadores judíos, es-
enemigos y cuál a la invasión de aqué- pecialmente con el contable, Levin, pe-
llos a los que quería. En ambos casos ro también en los momentos frecuen-
eran zonas importantes, puesto que te- tes y sumamente dolorosos en que se
nía un sentido apropiado del temor y enfrenta a la perversidad ele la guerra,
era un amante activo. Dado que era un del holocausto, del sufrimiento, de la
injusticia. En la penúltima escena, razgo: que los grandes líderes están he- Estos Nuevos Lídere no tendrán la
cuando la guerra ha terminado y los chos de grandes grupos y de organiza- voz más fuerte, sino el oído más aten-
nazis han evacuado la fábrica, pero an- ciones que crean la arquitectura social to. En lugar de pin'ímides, estas organi-
tes de que lleguen las tropas norteame- del respeto y la dignidad. Y, a través de zaciones posburocráticas serán estruc-
ricanas, los prisio- algún tipo de ex- turas construidas a partir de energía e
neros le dan un Una visión lo bastante potente traña alquimia, ideas, lideradas por personas que dis-
anillo, que han puede transformar en energía alguna simbiosis frutan con la tarea que tienen ante sí,
forjado para él. orientada a la colectividad, inefable, el gran al tiempo que se abrazan unas a otras
Cuando va a po- incluso en sacrifici o, lo que de liderazgo lo con- sin preocuparse porque dejan atrás los
nérselo, rompe a lo contrario sería rutina y sigue. Sin el otro, monumentos.
llorar: "¿Por qué, monotonía el líder y el lide-
por qué hacéis es- rado quedan cul-
to? Con este metal hubiésemos podido turalrnente empobrecidos. Sólo un po-
salvar a tres, quizá cuatro o cinco judíos eta podría resumir la majestuosidad de
más." Yse aleja llorando en su coche. esta alquimia:
Me resulta dificil ser objetivo respec- • El fin del liderazgo".© Ametican
Managcm elH A.<sociation lntemational.
to a una escena que me desgarra el al- Todos nosotros sonws ángeles
Este artículo ha sido publicado
ma, pero quiero defender que, aunque con una sola ala. anterionncnte en Orgrwi::.ational Dynamirs
fue un acontecimiento único y singu- Sólo jJodemos volar aúrazándonos con el título ''The End of Leadership".
lar, retrata exactamente el Nuevo Lide- unos a otms. Referencia n" 1334.

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El fin del liderazgo