GERENCIA

Conocer tu equipo, la clave de una
delegación efectiva
Módulo III
Resumen
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7 PASOS PARA UNA DELEGACIÓN EFECTIVA
¿QUÉ NO ES DELEGAR? ¿Cuáles son los pasos para realizar una delegación
efectiva?
La necesidad de delegar surge, claro está, de la relación entre tiempo disponible
y el logro esperado, es decir, de la aspiración de hacer que las cosas pasen cuando
se requiere que pasen, (en el contexto de un tiempo que siempre será limitado) y
que los resultados lleguen cuando deben llegar. Y por supuesto está ligada a
nuestra propia capacidad para hacer todo lo que hay que hacer, y nuestro interés
de cargar con dicha responsabilidad; en las limitaciones que tenemos para
comprender las complejidades del mundo y en la multiplicidad de disciplinas y
conocimientos que se requieren para la gestión organizacional.
(Stonner, J.F en Administración), Delegar No es: abdicación (traspaso o renuncia

voluntaria de una dignidad, asignación, cargo o derecho) no se trata de darle al
subordinado trabajos para realizar y decirle que los hagan, tampoco es abonar la
responsabilidad ni perder el control de lo asignado. No significa que el jefe o
supervisor evite tomar decisiones, sino que pueda concentrarse en aquellas
decisiones y asuntos de mayor importancia. Es por ello, que se requiere de una
retroalimentación adecuada para que el proceso se realice las correcciones y se
mantenga el control del proceso.
Delegar tiene importantes beneficios, ya que permite invertir tiempo y

concentrarse en las tareas en las que se le aporta más valor, facilita la distribución
de la carga de trabajo de una forma equilibrada entre las distintas personas del
equipo o la organización. Es una de las vías más efectivas para desarrollar a
nuestros colaboradores, para llevarlos al siguiente nivel, así como aumenta el
compromiso de nuestros colaboradores, porque se siente parte del trabajo y de los
resultados, además de dignos de confianza.
Sin embargo, delegar no es tarea fácil, requiere de mucha planificación, mucha

paciencia, confianza en las capacidades de los demás, desapego hacia nuestras
tareas, y perder el miedo a que otros las hagan mejor que nosotros. La delegación
es más un proceso que un acto. Un proceso que implica un trabajo de
autoconocimiento y autorregulación, una adecuada planificación, tomar las

decisiones correctas, y realizar un buen seguimiento, hasta asegurarnos de que
hemos delegado eficazmente.
Veamos 7 pasos para una delegación efectiva en los equipos de trabajo:
1. Definir cuándo delegar y qué es lo que debe ser delegado: Puede hacerse a
partir de las siguientes preguntas, ¿hasta dónde va mi capacidad?, ¿en
dónde estoy generando retrasos o siendo cuello de botella?, ¿en que no soy
bueno o no tengo las habilidades requeridas?, ¿que no es relevante para mi
cargo, pero si es relevante para la organización?
El primer paso para delegar es definir con mucha exactitud que tareas o
funciones quiero delegar, que acciones concretas debe desarrollar la
persona en quien voy a delegar para ejecutar adecuadamente esa
delegación, y tener claro lo que se quiere lograr con ella. Es muy importante
que la persona en quien se delega sea consciente del objetivo de la
delegación, del para qué, del propósito.
2. Delegar no es igual que mandar, ordenar o asignar una tarea, implica asignar
responsabilidades, y por tanto que la persona a quien se hace responsable
de algo debe tener claro lo que se debe lograr, tener la capacidad para
hacerlo, debe estar de acuerdo con ello y querer lograrlo.
Se debe tener en cuenta el nivel de preparación y de motivación que la

persona en quien delegamos tiene para asumir esas nuevas tareas. La
combinación de ambos factores es clave para tomar decisiones en cuanto a
si delegar o no, y el grado o la forma de delegación.
Conocer la carga de trabajo que ya asume nuestro colaborador, y la que

tendría que asumir con la delegación es otro factor importante, porque no
tener tiempo por demasiada carga de trabajo es un elemento desmotivador
a la hora de asumir nuevas responsabilidades.
3. Asegurarse de que la persona entiende perfectamente el contenido de la

delegación. Cuando delegamos se suelen producir muchas distorsiones
comunicativas, debido a la disparidad de mapas mentales en juego. Como
yo veo y entiendo las cosas, no es como lo hacen otros. Es importante tener

en cuenta esto para comunicar a nuestros colaboradores exactamente lo que
queremos y como, poniéndonos en su lugar.
Debemos comprender que nuestro colaborador no es como nosotros, que no

lleva tanto tiempo realizando la tarea como nosotros, que no sabe lo que
nosotros acerca de la misma. Hay que ser preciso, claro y detallar bien las
cosas.
Al final un proceso comunicativo de delegación no debemos conformarnos
con un simple si tras ¿Lo has entendido? ¿Lo tienes todo claro? Para
asegurarnos de que la otra persona lo ha comprendido todo correctamente,
lo mejor es pedirle que reproduzca con sus palabras todo lo que le hemos
transmitido, o bien realizarle preguntas muy específicas y concretas sobre
lo hablado. También se debe ser claros también en cuanto a los plazos de
ejecución de la tarea, los indicadores de resultados y logros, y las pautas se
seguimiento y supervisión. Así como los principios y límites a la hora de tomar
decisiones al respecto de las tareas delegadas.
Las personas necesitan entender porque se delega una tarea concreta, y

porque se delega en ellas en particular. Lo primero da sentido a lo que
tienen que hacer, y lo segundo refuerza sus capacidades y su confianza.
Además, sirve para evitar disfunciones en los equipos, pues si estas cosas
no se explican adecuadamente las personas en quien se delega pueden
pensar que se las está sobrecargando de trabajo frente a otras.
4. Aportar las claves y recursos para que pueda hacerse. Uno de los mayores
errores a la hora de delegar es suponer que una persona se va hacer cargo
de una forma totalmente autónoma de una nueva tarea en poco tiempo. Si
queremos ser realmente efectivos al delegar debemos tener en cuenta que
una buena delegación necesita recorrer 5 niveles, según señala Michael
Hyatt:
5. Establecer indicadores de resultados y plazos de seguimiento y vencimiento.

Para evitar errores insalvables, aportar seguridad y ver como se desenvuelve
el colaborador es importante fijar plazos de seguimiento, evaluar

gradualmente sin interrumpir constantemente el trabajo con controles puesto
que cargarán con más trabajo al colaborador y coartarán su libertad.
6. Evite la delegación ascendente. Una de las mayores trampas de la

delegación, y también de la gestión del tiempo, es la delegación “hacia
arriba”. Esto implica que la persona en la que hemos delegado una tarea,
acude a nosotros para que tomemos una decisión respecto a ella, para que
resolvamos, o para que la ejecutemos porque no puede, no sabe, no tiene
tiempo, etc. Al final lo que habíamos delegado nos vuelve de rebote y lo
acabamos haciendo nosotros. Y aquí suele haber una doble
responsabilidad, la de nuestro colaborador por no asumir las tareas
encomendadas, y la nuestra por permitírselo. Son muchos los patrones
inconscientes que nos hacen caer en la delegación hacia arriba: impulsores
de la personalidad como “se fuerte” “date prisa”, “complace”; creencias como
“yo lo hago más rápido y mejor”, “al final pierdo menos tempo realizándolo yo
que explicándolo para que lo haga otro”, “las personas no quieren asumir
responsabilidades o más trabajo”, etc.
Evitar la delegación hacia arriba exige mantener alta nuestra consciencia

para evitar comportamientos reactivos que nos impiden delegar
efectivamente. Una de las formas más eficaces es utilizar preguntas que
ponga la pelota en el tejado de nuestro colaborador de nuevo. ¿Qué harías
tú? ¿Cómo lo harías tú? ¿Qué te impide hacerlo? ¿Qué necesitarías para
hacerlo?
7. Proporcione un feedback. En las sesiones de seguimiento la herramienta

más eficaz es el feedback. Son la oportunidad perfecta para analizar los
progresos y ofrecer pautas de mejora si fuera necesario. La clave es que
estas sesiones sean más frecuentes al principio, y se vayan distanciando en
el tiempo a medida que el colaborador va subiendo de nivel en el proceso de
delegación. Estas son perfectas para comentar lo que ha funcionado bien, lo
que se podría mejorar, que ha aprendido el colaborador, que cosas nuevas
ha aportado, que valor está aportando a la tarea, cual ha sido su evolución
desde que asumió la responsabilidad.

PRINCIPIOS CLAVES PARA ENTENDER A NUESTROS EQUIPOS
En un equipo hay quienes se destacan, participando activamente, exponiendo sus

ideas y opiniones mientras que otros se repliegan ya sea para escuchar las
conversaciones, para conocer la dinámica del equipo (sobre todo si es nuevo), para
conocer las personas, entre otros. La consigna del trabajo en equipo es que todos
cuentan, ningún miembro del equipo puede pasar desapercibido; cada uno tiene
algo que puede aportar significativamente tanto en un momento dado (tras un
debate, una discusión, lluvia de ideas, etc.) así como según el rol que ha asumido
dentro del equipo.
Cada uno de los individuos tiene una psique con una mezcla de talentos, dones,
inhibiciones e inseguridades, algunos pueden ser introvertidos otros extrovertidos
mientras que otros pueden estar entre estas dos polarizaciones; para aprovechar lo
mejor de cada uno un líder debe sacar lo mejor de acuerdo a su nivel de motivación
y evitar el uso de la misma estrategia para todos. Algunos necesitan un empujón,
otros necesitan tratamiento áspero, otros más necesitan constantemente aliento y
otros más necesitan que sus egos se desinflen.
En la inteligencia emocional el éxito radica en conocer instintivamente a cada uno
de los individuos; y debido a que un bajo nivel de inteligencia emocional en el trabajo
tiene un coste inevitable en los resultados económicos de la empresa, hay que
prestarle la debida atención. Los miembros de un equipo cualquiera prestan más
atención de forma natural a lo que dice y hace la persona más poderosa y le da más
importancia. Con eso se multiplica la fuerza del mensaje emocional que envíe el
líder y sus emociones resultan transmisibles. Esa potencia emocional se puso a
prueba cuando se indujo un estado de ánimo positivo o negativo en 56 jefes de
equipos de trabajo simulados y se observó la repercusión emocional en equipos
bajo su cargo. Los que tenían líderes alegres de mejor humor, coordinaron mejor su
trabajo y rindieron más con poco esfuerzo. En cambio los equipos con jefes
malhumorados perdieron y acabaron siendo ineficaces, peor aún, los nervios los
impulsaron a hacer esfuerzos desesperados para agradar al líder que se
desbocaron en decisiones erróneas y estrategias mal concebidas.
Es por ello que el líder es una pieza clave dentro del trabajo en equipo, para que
estos puedan mostrase como son, el líder debe ser accesible, de tal manera que
produzca una sinergia positiva para atraer a los miembros del grupo ejerciendo una
fuerza centrípeta a permanecer en el equipo e identificarse con él (hacia dentro) en

lugar de que producir una centrifuga en que los miembros de un equipo trabajen por
su cuenta. El grado de conciencia que posea un equipo es el que determina su
capacidad para tomar decisiones sobre qué hacer y cómo hacerlo en lugar de
atenerse ciegamente a normas ineficaces o de oscilar en función de las emociones
o del líder mismo. Conseguir que los miembros de un equipo tengan una
conversación sincera entre lo que funciona y lo que no constituye el primer paso
esencial para crear un equipo más resonante.
Poniendo en claro que ningún miembro de un equipo va a “abrirse” a un líder en el
cual estos no confíen y no se haya desarrollado una relación empática con una
sintonía entre el líder y su equipo, así como entre los miembros del equipo. Aunque
el líder no pueda estar de acuerdo con las posturas de sus trabajadores deberá
escuchar sus puntos de vistas, demostrar interés y tener una buena disposición para
mejorar las cosas; además los jefes deben recordar que las emociones son
contagiosas y su actuación debe servir para empeorar o mejorar las cosas. De ahí
se desprenden algunos consejos para entender mejor a su equipo de trabajo:
 IDENTIDAD: En su entorno social uno produce una identidad, la clave para
la identidad pública es comprender que la identidad no es algo que se tiene
en el interior y que los demás descubren, la identidad es algo que se produce
mediante acciones. El líder debe observar e identificarse intuitivamente con
ellos. Si los miembros del equipo se identifican con lo que hacen, crecerá la
pasión, la pasión es un buen indicativo de identidad dentro del equipo, nadie
se comprometerá con algo que no ame. Fomente la identidad creando lazos
emocionales entre los miembros y con su líder.
 PERCEPCIÓN: Vea a sus compañeros como colaboradores, no como
competidores, los trabajadores compiten por aumentos de sueldo o puestos.
Para los miembros que colaboran, ayudarse unos a otros es más importante
que competir unos contra otros. Se conciben como una unidad trabajando
juntos y no permiten que la competencia entre ellos dañe al equipo entero.
Algunas veces el sentimiento de “sospecha” impide ver objetivamente al
grupo.
 REALIZE COMPROMISOS CONVERSACIONALES: los compromisos
conversacionales afectan tres niveles: la tarea, las relaciones y la identidad.
Desarrolle mediante un compromiso conversacional la integridad, la
integridad es una característica del comportamiento que en opinión de
alguien uno demuestra. La evaluación de la integridad colectiva surge de la
comparación de los compromisos o acuerdos y el comportamiento de los

miembros del grupo. Solo un acuerdo voluntario es capaz de generar un
compromiso moral, ya que este es siempre personal. Mientras las reglas y
políticas impuestas desde la superioridad hacen que los individuos
corregidos por alguna trasgresión sientan el poder de la organización (ajeno
a ellos) para controlarlos; los acuerdos colectivos hacen que los individuos
corregidos sientan la integridad de la organización como algo que les
contribuye a crear.
 ¡HAGA ÉNFASIS EN LO POSITIVO! Es fácil enfocarse en lo que “no está
bien”, o en lo “hace falta”. El uso adecuado del elogio y el reconocimiento son
elementos que ponen énfasis en lo positivo. Estudios demuestran que
cuando un gerente interviene de manera positiva en una tarea de sus
trabajadores al final trae mejores resultados que cuando no hay intervención
solo porque se “supone” que el equipo sabe lo que tienen que hacer. Las
reglas son: primero felicitar antes que corregir, felicitando en público y
corrigiendo en privado. El requisito de un buen elogio es que sea sincero y
honesto, la gente inteligente emocionalmente sabe leer las expresiones
faciales que nos dice que nuestras palabras están de acuerdo con el lenguaje
no verbal.
 RETROALIMÉNTESE DE LOS DEMÁS: los recientes desarrollos han

cuestionado la consideración del liderazgo como un fenómeno individual en
donde el líder lo sabe todo, y han prestado atención al liderazgo compartido
para hacer en las unidades de trabajo más eficientes en el desarrollo de
tareas complejas. La retroalimentación permite al líder recoger datos de la
percepción de las conductas de los individuos y devolver la información
obtenida al objetivo para analizar, interpretar su significado y diseñar
acciones correctoras o de desarrollo. Dar y pedir retroalimentación es un
aspecto importante en la comunicación motivadora, puesto que solo con
retroalimentarse de los demás una persona tiene más posibilidad de crecer
y desarrollarse.
A manera de resumen, Goleman (autor del libro Inteligencia emocional) expresa que
nuestra estabilidad emocional depende de las conexiones con otras personas. Los
investigadores han constatado una y otra vez que las emociones se contagian
irresistiblemente cuando la gente está cerca, en un equipo de trabajo, todas las
emociones cuentan, incluso cuando el contacto es exclusivamente no verbal. Por
ejemplo, cuando tres desconocidos se sientan en silencio y se miran durante uno o

dos minutos el más expresivo emocionalmente transmite su estado de ánimo a los
otros dos, sin tener que decir una sola palabra. El mismo efecto se produce en la
oficina, la sala de juntas o el punto de venta; la gente que conforma grupos laborales
se contagia inevitablemente de los sentimientos, que van desde los celos, la
angustia, la envidia y la euforia.
Cuanto más cohesionado este el grupo más intensa será la transmisión de los
estados de ánimo, el historial emocional y los puntos candentes. Es por ello, que
mantener dentro de un equipo circuitos abiertos de comunicación ayuda a
sincronizar efectivamente la dinámica de trabajo entre los mismos y permite que el
grupo pueda conocerse tal cual es.
PRINCIPIOS DE LA DELEGACIÓN ACTIVA Y CONSCIENTE:
¿A qué clase de gente pertenece Usted? ¿A los que le basta solo con mandar a
hacer algo y da por entendido que las cosas que pidió se realicen tal cual ud las
pidió?
En una oportunidad el Jefe de la policía de una de las grandes ciudades de América
de Sur, quiso darles una lección a sus subordinados, para establecer condiciones
que a su juicio constituían un verdadero mérito para ascender por sobre los años de
servicio ante la doctrina: “Aptitud suple antigüedad”, además colocó en grandes
carteles la siguiente escena:
“Aptitud suple antigüedad”

Un empleado pide autorización para presentar una queja:
Sr, director: “ayer fue nombrado para ocupar la vacante de auxiliar administrativo un joven y
considero que Yo soy quien merezco esa oportunidad por mi antigüedad…”
El Director lo interrumpe: “¿quiere Ud. averiguar la causa de ese ruido?
El empleado sale a la calle y regresa, diciendo: “Son unos carros”
¿Qué llevan? Volvió a preguntar el director.
Después de una salida el empleado vuelve diciendo: “Unas bolsas”
¿Y que contienen las bolsas?
El empleado hace otro viaje a la calle y vuelve diciendo: “No sé lo que tienen”
¿A dónde van?
Cuarta salida y responde: ¡Van hacia el norte!
El director, en presencia de del empleado llama al joven que contrato y le dice: “¿quiere averiguar
que causa ese ruido?
El joven recién contratado sale y regresa 5 minutos después y dice: “son 4 carros cargados con
bolsas de azúcar que forman parte de las 15 toneladas que la casa comercial X remite al Sr.
Mendoza. Esta mañana pasaron los mismos carros con igual carga. Se dirigen a la estación las
Catalinas y van consignados a… (Completando la frase)
El director se dirige finalmente al empleado que estaba realizando la queja: ¿Ha comprendido Ud?

Si han tenido la oportunidad de leer alguna vez, “Carta a García”, al igual que
la anécdota que acabo de relatar, sabrán que ambos se refieren al arte de delegar.
Delegar no es mandar y que las cosas sucedan automáticamente porque alguien
con la suficiente autoridad pidió que se hiciera, requiere de la capacidad para
discernir lo que es y lo que no es delegable, juntamente con el “A quién” se lo vamos
a delegar.
El concepto de la delegación efectiva, radica en el proceso que permite
encomendar o responsabilizar a un colaborador, a una tarea sobre la que se tiene
responsabilidad y cuya realización le compete, concediendo autoridad y libertad
necesaria para su ejecución, pero conservando la responsabilidad en el resultado
final. Se deriva de la idea de que los resultados de la organización son fruto del
trabajo colectivo, y que cada vez menos son el logro de la individualidad; esto es
más cierto en la medida que la complejidad y la incertidumbre del mundo aumentan,
así como en la medida que el volumen y la cantidad del trabajo aumentan. Entre
más grande la organización o el reto, mayor la necesidad de delegar efectivamente.
Algunas realidades de delegar, sugieren que a pesar de que seas un buen
trabajador, la necesidad de delegar surge de la relación entre tiempo y el logro
esperado y por supuesto está ligada a la capacidad que tiene el trabajador para
hacer “todo lo que hay que hacer”. Otro de los aspectos de la realidad de delegar
es que “nadie hará las cosas como tú las haces” evidenciando los problemas de
Ego a lo que este pudiera pensar que necesita a su lado más gente como él, sin
percatarse que cuando un líder cierra la puerta a la diversidad, pone obstáculos a
la innovación, al desarrollo que proviene de ver las mismas cosas desde puntos de
vistas diferentes. Finalmente, el tratar de controlar “todo lo que los demás hacen”
como “uno las hace” a lo que termina considerando que “mejor las hubiese hecho
yo”, que busca automatizar las acciones de los trabajadores a su cargo, pone una
barrera a la creatividad, reproduce el temor al error y la incapacidad de probar
nuevas oportunidades.
Los Principios de la delegación efectiva y consciente:
Para realizar una delegación efectiva, se debe exponer juntamente con la tarea las
políticas a seguir, para que los subordinados comprendan la importancia y la
responsabilidad que conlleva dicha delegación.
 Reconozca las fortalezas de sus subordinados antes de delegar.
 Desarrolle la habilidad de comunicar, describir y aclarar efectivamente: la
tarea, los recursos el reporte y sus seguimientos, así como el delegar
autoridad.

 Conozca los niveles de la delegación que incluyen supervisar y motivar.
 Tome en cuenta el tiempo de entrega, la actitud positiva, la capacidad
productiva de su equipo y desarrolle una comunicación abierta.
 Priorice lo “urgente” y persiga los resultados. Este punto le permitirá manejar
su tiempo, y aprender a decir “No” a aquello que consume su energía,
conocimiento en cosas que puede relegar a un segundo plano con el fin de
llevar una administración efectiva.
OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR:

Viéndolo desde el punto de vista psicológico, ante la delegación consciente, tanto
los subordinados como los jefes se enfrentan a situaciones emocionales que
conlleva el “soltar responsabilidades” así como el “asumir responsabilidades”, que
están ligadas a sentimientos como celos, temor, inseguridad, impotencia, entre
otros; en los cuales batallan internamente en los individuos, ya sea por no querer
ceder un poco de poder, por la necesidad neurótica de controlar situaciones o
personas (por parte de los jefes, supervisores). Así como las competencias
relacionadas con las dimensiones socio-directivas (que comprenden la capacidad
de generar respuestas deseables en otros), o por no querer asumir tareas que
hagan que los subordinados salgan de su zona de confort, competencias
relacionadas con dimensiones de auto-regulación emocional, que incluye
capacidad de regular emociones (cuyos indicadores son el optimismo-pesimismo,
la impaciencia y la frustración, la cooperación entre otros), así como una
comprensión del auto-conocimiento emocional relacionado con la capacidad de
generar autoestima, actitud positiva ante la vida entre otros. (sgambatti, 2006)
En resumen, el proceso de delegación consciente y efectiva es un proceso racional
con un alto componente emocional o, dicho de otro modo, se manda con el ego, se
delega con la razón, pero se lidera con el corazón.
ACTIVIDADES LÚDICAS PARA CONOCER A TU EQUIPO.

Cuando se trabaja en equipo, las actividades fluyen más eficientemente. Cada
miembro del equipo piensa distinto o tiene distintos conocimientos, lo cual alimenta
a la rapidez y calidad del trabajo. Para lograrlo es importante que los integrantes
sepan desenvolverse en un grupo, saber aceptar distintas formas de pensar y
disposición para trabajar, para obviar discusiones que dividan al grupo y que puedan
entorpecer el trabajo.

Las actividades lúdicas permiten a los equipos salir de la “zona de confort” en la que
se desenvuelve la oficina; también permiten desarrollar en los equipos, la
comunicación, la concentración, la atención, la psicomotricidad, la creatividad, la
organización y la integración entre otros. Ayuda a los miembros (a “romper el hielo”)
así como potenciar la empatía, el dominio de las emociones propias, la motivación,
las relaciones interpersonales. Las actividades lúdicas pueden ser variadas, por
ejemplo, actividades físicas y mentales, de destreza, equilibrio, entre otros. El juego
es una herramienta esencial para explotar y desarrollar todas las áreas del individuo.
El objetivo que se pretende mediante distintos tipos de actividades, es lograr la
construcción y consolidación de los equipos de trabajo a través de técnicas y juegos;
entre ellos, se encuentran los juegos de aventura en plena naturaleza. Este tipo de
experiencia es conocida como “Outdoor”. ¡También los deportes cuentan! Estos son
excelentes para conocer las dinámicas en las que se desenvuelven los individuos,
ayuda a liberar el estrés y la ansiedad, así como promover la diversión saludable.
Muchas empresas usan el deporte como estrategias permanentes y también se dan
a conocer mediante estas al desarrollar eventos con otras empresas.
Para realizar estas actividades lúdicas se debe tomar en cuenta: los objetivos
perseguidos, los resultados que se esperan conseguir, pues de no ser así,
terminarían consumiendo el tiempo, la energía y los recursos tanto humanos como
materiales solo para divertir o entretener a los participantes, si ese es el objetivo
entonces será muy productivo, pero sino, si es desarrollar destrezas o habilidades
puede terminar en fracaso. Se debe considerar entonces, la madurez y edades del
grupo, las características del equipo (jóvenes, adultos), el tamaño del grupo, el
entorno donde se realizará la actividad y la capacidad del conductor para expresar
las normas e incentivar a los equipos adecuadamente. También es importante que
los líderes (jefes, supervisores, directivos) participen, ya que eso ayuda a romper
barreras emocionales o tabús que puedan existir en torno a la autoridad.
Ante nuevos miembros en un equipo existen ciertas preguntas: ¿Qué es esto?
¿Cómo son mis compañeros? Y yo… ¿cómo me comporto? ¿Cómo me ven ellos?
¿Qué esperan de mí? Todas estas preguntas generan tensión en los nuevos
integrantes o departamentos que no se relacionan constantemente; el juego, las
dinámicas y las actividades lúdicas ayudan a suavizar las relaciones.
Existen muchas actividades que pudieras desarrollar con tu equipo de trabajo,
considera si han de realizase en la oficina o empresa, sentado en una mesa, o en
un campo abierto.
Algunas ideas para conocer a tu equipo, dentro de la oficina:

Actividades que puedes desarrollar dentro de la empresa:
Construyendo la historia: esta actividad tiene como objetivo, fomentar la
creatividad, conocer los nombres de las personas, reconocimiento de roles, sujeción
de normas. El tamaño del grupo será de aproximadamente 10 a 15 personas. Se
requiere de un conductor que indique a los miembros lo que se debe hacer y cuando
lo deben hacer. A cada una de ellas se le dará un papel escrito con el Rol que debe
representar (padre, madre, jefe, abuela, vendedor, abogado, hijos, empleado,
secretaria, portero, personal de limpieza, etc.) cuando se indique el momento sin
saber que les correspondió a los demás. Se divide el grupo en dos y se les pide
que representen una historia contada por ellos (tipo teatro) en donde sin saberlo sus
demás compañeros interpreten el rol que les correspondió. El conductor les dará al
grupo un inicio de la historia, sin embargo, los equipos tendrán que completar la
historia a medida que la personifican y se turnarán y los otros los observarán para
identificar cual es el rol de cada uno. Gana el equipo que pueda personificar mejor
su rol. Ejemplo: el grupo A se organizó y construyo el inicio de una historia “la muerte
de un familiar que acaba de dejar una gran herencia” Roles distribuidos son (al
azar): abuela, hijo, suegra, vendedor, abogado). El grupo B se organizó y construyó
el inicio de la segunda historia: “el ascenso de Pérez a sargento mayor” los roles
distribuidos (al azar): secretaria, el jefe, el personal de limpieza, la suegra, la nuera)
Amigo secreto: este juego es muy popular y se ha mantenido en el tiempo por ser
dinámico y divertido. Permite establecer relaciones más fuertes en la oficina.
Consiste en colocar los nombres de todas las personas participantes en un
recipiente y que cada una pueda sacar un nombre diferente al suyo (sin decirle a
nadie a quien le correspondió). Durante un determinado tiempo y de varias formas
hará pequeños detalles para despistar al que es “amigo secreto” el objetivo es que
al final cada persona tenga la oportunidad de descubrir quién es esa persona, a lo
que tendrá dos oportunidades.
Amigo o vecino. Las personas conviven durante varias horas de sus días, están
juntas físicamente, y, sin embargo, no siempre se da el trabajo en equipo. Esta
actividad permite diferenciar los lazos de amistad o las barreras emocionales que
se colocan y la percepción de cada miembro de lo que representa para sí quienes
una migo y un vecino. Materiales: sobres, hojas, lápices. Cada persona deberá
dibujar en un lado de la hoja una carita (cualquiera que sea, feliz, molesta, sacando
la lengua, etc.) y debajo coloca: “mi amigo es...” y debajo “mi vecino es…” la mete
en el sobre y se la pasa al compañero de la derecha, este debe sacar del sobre la

figura y por el reverso de la hoja, deberá escribir una frase que complete la frase de
cada una, la vuelve a colocar en el sobre y así hasta que dé la vuelta. Cuando cada
uno tenga su sobre, puede leerlo y si desea puede compartirlo con el grupo.
“Tengo un amigo en el trabajo” este juego permite elegir a la persona más
empática en el trabajo. Se puede hacer unas condecoraciones realizadas con
materiales como cartulinas, cintas, coronas, placa de reconocimiento, realizadas por
los participantes (indicando primero, segundo y tercer lugar). El conductor debe
hacer una encuesta acerca de las cualidades que debería poseer un buen amigo en
el trabajo. Cuando hayan terminado de hacer las manualidades, se procederá a
formar un círculo en donde cada miembro expondrá verbalmente lo beneficioso que
es tener un amigo en el trabajo y como eso le ayuda a sobrellevar el día. (Si desea
puede nombrar a sus amigos) finalmente el conductor, procederá a realizar una
votación atribuyendo las cualidades nombradas en el equipo. Por ejemplo: “Por
empatía, el mejor amigo en el trabajo es _________; por cooperación el mejor amigo
en el trabajo es_________; por hacer reír a todos los mejores amigos es
__________.”
Actividades que puedes desarrollar dentro de la empresa:

Diferencias y similitudes: el objetivo es conocer ¿Qué les gusta y que no a los
miembros de tu equipo? se colocan las sillas en círculo y se les pide al grupo que
se sienten en ellas. Esta actividad se desarrolla mejor cuando hay bastantes
participantes. El conductor deberá pedirles a los participantes que se intercambien
de puesto o se queden sentadas según su orden, las personas que tienen “en
común” algunas de las cosas que mencionará a continuación: “¡se cambian de
puesto las personas que usen correa! ¡Se quedan sentadas las personas que no se
bañaron hoy! ¡Se cambian de lugar las personas con el pelo largo! ¡Se cambian de
lugar las personas que No les gusta la sopa! ¡Se cambian de silla las personas que
usan anteojos! ¡Se quedan sentados los hombres con bigote! ¡Se cambian de
puesto las mujeres que les gusta el color _______! (cuando se les pide a las
personas que se queden sentadas los demás deben moverse de lugar)
¿En verdad me conoces? El objetivo de esta actividad es poner a prueba cuanto
se conoce el equipo y reconocer las virtudes de los participantes. Materiales: hojas
blancas, cinta pegante y lapiceros, música de fondo. Se coloca en la espalda de
cada participante pegado con cinta una hoja blanca. Se les pide a los participantes
que cuando suene la música deben moverse por el salón y escribir en el menor
tiempo posible una característica personal y una fortaleza en cada una de las hojas

de sus compañeros sin repetir. (El conductor debe usar música movida, y alegre.
Así como bajar de golpe el volumen cuando indique que se detengan de escribir)
después de un rato se les pide a los participantes que tomen la hoja que colocaron
detrás de cada uno y los lea) luego realice un feedback entre los miembros para ver
cuánto acertaron sus opiniones.
ACTIVIDAD DE COMPENETRACIÓN…
Actualmente muchos negocios ofrecen sus servicios para realizar
actividades de compenetración laboral en las grandes empresas, con una infinidad
de propuestas para ejecutar dentro y fuera del ámbito laboral, así también existen
cualquier cantidad de dinámicas, juegos, deportes que incentivan el trabajo en
equipo. La idea no es tomar un juego de niños y aplicarlo al ámbito laboral sino
conocer que es lo que realmente se desea alcanzar con dicha actividad. Las
preguntas aquí son muy importantes: ¿Es para divertir? ¿Espero conseguir algún
resultado que me ayude a reforzar algunas destrezas o habilidades en mi equipo de
trabajo? ¿Qué actividades pudieran realizarse que limen las asperezas dentro del
equipo? Tras una jornada de mucho estrés, ¿necesito que mi equipo se relaje?
¿Deseo promocionar a mi empresa mediante un deporte en específico?
Cabe destacar, que las grandes empresas a nivel mundial utilizan esta estrategia
con múltiples motivos, es más, algunas de ellas están asociadas con actividades
específicas que realizan sus empleados. Marcas reconocidas a nivel mundial han
puesto sus ojos en el Rugby, ya que esté se identifica con dichas compañías
mediante el trabajo en equipo, el esfuerzo y la camaradería; en Latinoamérica lo
vemos con el futbol. Pero también existen compañías que vinculan la información,
las características y técnicas de ajedrez para crear hábitos en el entrenamiento
mental y el desarrollo de competencias ligadas al rendimiento y el desempeño
laboral de sus directivos. En un estudio realizado por la Universidad de Florida en
el año 2000, indicó que 63% de los programas de liderazgo empresarial incluían
dinámicas de grupo.
Claro está, el equilibrio entre el juego y el trabajo debe estar claramente delimitado,
en consideración que mucho empleado joven tiene acceso a las plataformas
tecnológicas en donde se puede jugar y trabajar al mismo tiempo. Un estudio
realizado por la Universidad de Pensilvania, en el que se consultaron a 195
trabajadores jóvenes, describieron que “un gerente que les permite divertirse en el
trabajo es importante, porque la diversión permite crear amistades, lo cual es
necesario para lograr un clima laboral agradable” (Michael J. Tews); sin embargo,

el estudio demostró que si la pérdida de productividad asociada con la diversión en
el trabajo vale la pena en términos de reducción en la rotación de personal, la
diversión puede funcionar, pero no es una panacea, sino debe considerarse los
resultados que se están tratando de lograr y las características de los trabajadores.
Es por ello, que desde el punto de vista psicológico, las actividades que incluyen los
componentes emocionales que son: los componentes cognitivos (se refieren a los
pensamientos, sentimientos), los neurofisiológicos (como mirarse a los ojos, la
respiración, la sudoración , entre otros) y los conductuales (como observar las
expresiones faciales, el ritmo, el movimiento del cuerpo) pueden resultar más
significativas y agradables, así como impregnan los recuerdos y dan una sensación
de bienestar que dura por mucho tiempo sobre todo cuando se “la pasa bien”.
Una buena forma de comenzar a mejorar las relaciones de los miembros de tu
equipo, es a través de dinámicas de grupo y juegos diversos. Estas técnicas,
favorecen en que los participantes se conozcan mejor, que cooperen entre ellos,
que descubran y aprendan nuevas habilidades, de forma divertida y amena.
Además, como gestor de proyectos el desarrollo de este tipo de estrategias puede
ayudarte a descubrir habilidades ocultas entre los miembros de tu equipo, que
pueden ser de gran valor para la empresa.
Aquí algunas ideas:

¡Pasa el huevo!: Es un juego desarrollado en base a la idea
del huevo y la cuchara, solo que mucho más ingenioso. La
principal función que tiene este ejercicio es conseguir la
coordinación de cada uno de los componentes para
conseguir un objetivo: que el huevo no se rompa al caer al
suelo. Para ello se distribuyen en pequeños grupos y se les reparte un huevo con
una serie de materiales iguales para todos. Dentro de un límite de tiempo, deben
construir un utensilio que evite que el huevo se rompa al caer al suelo desde cierta
altura.
“Yo traigo”. Este ejercicio tiene solo cosas buenas. Y lo mejor es que es muy
económico. Único requisito, todos participan. Se puede hacer en la oficina, en una
casa, o donde se prefiera. El tema consiste en organizar una comida o una cena en
la que cada uno aporta algo de elaboración propia. Unos se hacen cargo de los
pasabocas, otros de los platos principales, otros del dulce y siempre habrá alguien

que optará por encargarse del vino. Es una idea genial. Ayuda a evadirse del trabajo
durante un rato, y a conocer y compartir gustos entre todos los compañeros.
Círculo de confianza: Objetivo de la dinámica: Promover un ámbito en el que
puedan emerger situaciones de conflicto, reforzar la confianza y la cohesión grupal,
proponer acciones para mejorar la confianza.
Esta dinámica se debe realizar con grupos que tengan un grado de madurez como
para explorar y debatir las situaciones de conflicto ligadas a la confianza. Los
miembros deben estar comprometidos a hablar y aceptar lo que perciben y sienten
sus compañeros. Por esto es importante la moderación del coordinador para
abordar los problemas que aparezcan. Los integrantes deben pararse formando un
gran círculo y deberán sostener una cinta que los rodea (la cinta o hilo no debe tocar
el piso, deben sostenerla con sus manos). La cinta debe pasar por sus espaldas, de
manera que las personas queden dentro del círculo.
El coordinador/a les dirá que lo bueno de los grupos son los círculos de confianza
que se crean porque no hay amenazas. Se les preguntará si es correcta la frase y
si ellos lograron crear ese círculo de confianza. Sin decir nada cada persona podrá
cortar con una tijera su parte de hilo si cree que no se siente seguro en el grupo. Se
asignan varios minutos para que cada sujeto evalué la situación decida cortar o no
el hilo o la cinta.
Una vez que concluyan se invita a las personas que cortaron la cinta a que digan
por qué no se sienten seguros en el grupo. A medida que se hablen y se discutan
los problemas el coordinador/a deberán moderar la charla para que los integrantes
planteen acciones de mejora y/o reparen el sentimiento de desconfianza. Para
concluir, se invita a las personas que han cortado la cinta a que aten las partes
cortadas si creen que la charla posibilitó a que el grupo sea una zona segura.
Dinámica ImaginArte: Objetivo de la dinámica es ejercitar la imaginación, poner en
juego la creatividad, modificar el clima grupal, hacerlo más relajado. El coordinador
distribuirá entre los miembros del grupo hojas con equis (X) y con círculos (O). A la
mitad de los integrantes se le entregará una hoja con equis y a la otra mitad con
círculos. Cada participante deberá darles otro sentido a estos signos
transformándolos en los objetos que deseen. El objetivo es crear la mayor cantidad
de figuras partiendo, por ejemplo, de un par de círculos o desde una equis, o lo que
desee usar. Luego de unos 5 minutos, los participantes deberán intercambiar las
hojas para continuar con la creatividad. Se darán otros 5 minutos y nuevamente se
realizará el intercambio, es ideal intercambiar hojas de círculo a equis y viceversa.

La idea del intercambio es que los integrantes se permitan descubrir todas las
posibilidades de creación al ver los dibujos de otros. Además, se les obliga a
repensar las ideas porque por momentos deben imaginar figuras con círculo y luego
con equis.
Dinámica La Telaraña: Objetivo de la dinámica: iniciar un pequeño reconocimiento
grupal de manera entretenida, escenificar la interacción grupal.
El coordinador les solicitará a los participantes que, estando de pie, formen una
ronda. Al azar le pedirá a una persona que tome el ovillo de lana, se presente y al
concluir, sin soltar la punta del ovillo, se lo debe arrojar (por el aire o por el piso) a
otro integrante. Cuando se presenten deberán dar a conocer su nombre y, en caso
que la actividad se desarrolle en una empresa, él área en donde se desempeña y la
cantidad de años que tienen en la compañía.
Quien recibe el ovillo deberá presentarse y repetir la misma acción: sostener una
parte de la lana (nunca deben soltarla) y arrojar el ovillo a otro integrante. La
dinámica deberá continuar hasta que todos los participantes se hayan presentado.
Una vez que todos los participantes, incluyendo el coordinador, se hayan dado a
conocer, quedará una representación de una telaraña o una red donde todos están
interconectados, si alguna persona desea moverse a otro sitio no lo podría hacer
sin que el resto no tenga que cambiar su postura. Si el coordinador lo desea podría
usar esta imagen para hacer una analogía de las interrelaciones (sujetos sujetados)
Para desarmar la telaraña cada participante deberá dar a conocer al grupo otra
información, en este caso la elige cada uno. Quien se haya quedado con el ovillo (el
último participante en presentarse) comenzará la ronda, deberá compartir otro dato
y regresar el ovillo al último compañero/a. En esta ocasión quien devuelve el ovillo
deberá acercarse hasta el compañero/a (no va a poder tirárselo porque quedaría
enredado en la telaraña). Se debe continuar con esta dinámica hasta que el ovillo
retorne a quien inicio la telaraña.
Inteligencia emocional. No es fácil entender, aceptar y gestionar las emociones, y
cuándo estas tienen que ver con una situación conflictiva con el equipo o un cliente,
se convierte en un tema delicado. Os proponemos algo: utilizando un ‘juego de
roles’, podéis sugerir al equipo la teatralización de situaciones concretas para que
se puedan expresar las emociones y contemplar el resultado de nuestras acciones
en un entorno seguro. Puede ser enfado, decepción, entusiasmo, decisión; a partir
de ahí, un profesional debería guiar y reorientar para afianzar una respuesta
satisfactoria. Es importante ponerse en ‘lugar de’, y también que los observadores

anoten lo que han visto, para después iniciar la puesta en común. Sirve como
entrenamiento frente a situaciones reales, en las que no siempre elaboramos bien
los pensamientos, lo cual nos hace actuar impulsivamente.
Existen muchas actividades que puedes realizar con tu equipo de trabajo, a partir
de aquí tu puedes plantearte hacer una con tus compañeros. Planifica una actividad
de compenetración con tu equipo más inmediato y coméntanos que habilidades
pudiste detectar de tus colaboradores que te ayuden a poder delegar.

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OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR:

ACTIVIDADES LÚDICAS PARA CONOCER A TU EQUIPO.

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Actividades que puedes desarrollar dentro de la empresa:

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Aquí algunas ideas:

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