Retroliamentacion Que Sí Funciona

acción”
Para el directivo en activo
Feedback
efectivo
en
Cómo crear
“Ideas
y transmitir mensajes
Sloan R. Weitzel
Manual
Center for Creative Leadership

Ideas Into Action Guidebooks
Manual “Ideas en acción”
Feedback
efectivo
Cómo crear
1
Copyright © 2008 Center for Creative Leadership. Todos los derechos reservados.

Todos los manuales de esta serie están dirigidos a directivos y ejecutivos
preocupados por su desarrollo personal y el de los demás. Ofrecen
DVHVRUDPLHQWRHVSHFtÀFRVREUHFyPRUHDOL]DUXQDWDUHDGHGHVDUUROOR
HVSHFtÀFDRVROXFLRQDUXQSUREOHPDGHOLGHUD]JR
Contribuidor principal 6ORDQ5:HLW]HO

Grupo asesor del manual Victoria A. Guthrie
Cynthia D. McCauley
Russ S. Moxley
Director de publicaciones Martin Wilcox

Editor Peter Scisco
Redactor 3HJJ\'UR]
Diseño y composición Joanne Ferguson
Artistas colaboradores /DXUD-*LEVRQ
Chris Wilson, 29 & Company
Derechos y permisos .HOO\/RPEDUGLQR
Copyright ©2008 Center for Creative Leadership. Revisado en 2015.

2ULJLQDOO\SXEOLVKHGLQ(QJOLVKDVFeedback That Works: How to Build and Deliver Your
Message, Copyright ©2000.
7RGRVORVGHUHFKRVUHVHUYDGRV1LQJXQDSDUWHGHHVWDSXEOLFDFLyQSRGUiUHSURGXFLUVH
DOPDFHQDUVHHQXQVLVWHPDGHUHFXSHUDFLyQGHGDWRVQLWUDQVPLWLUVHGHIRUPD
RPpWRGRDOJXQR\DVHDHOHFWUyQLFRPHFiQLFRIRWRFRSLDGRJUDEDGRRGHFXDOTXLHU
RWURWLSRVLQODDXWRUL]DFLyQSUHYLDSRUHVFULWRGHODHGLWRULDO
&&/1R(6
ISBN No. 978-1-60491-037-7
Center for Creative Leadership

WWW.CCL.ORG
2
Feedback efectivo: Cómo crear y transmitir mensajes
Feedback
efectivo
Cómo crear
Sloan R. Weitzel
3
Serie de manuales “Ideas en acción”

(VWDVHULHGHPDQXDOHVUHFRSLODORVFRQRFLPLHQWRVSUiFWLFRVTXHHO&HQWHU
for Creative Leadership (CCL) ha acumulado durante sus más de treinta
DxRVGHLQYHVWLJDFLyQ\DFWLYLGDGHGXFDWLYDHQFRODERUDFLyQFRQFLHQWRV
de miles de directivos y ejecutivos. Una gran parte de estos conocimientos
se comparten de una forma distinta a como se hace tradicionalmente en
XQGHSDUWDPHQWRXQLYHUVLWDULRXQDDVRFLDFLyQRXQDDVHVRUtDSURIHVLRQDO
&&/HVDOJRPiVTXHXQFRQMXQWRGHH[SHUWRVLQGLYLGXDOHVDXQTXHODV
credenciales personales de sus empleados son impresionantes, es una
FRPXQLGDGHQODTXHVXVPLHPEURVFRPSDUWHQXQDVHULHGHSULQFLSLRV
\WUDEDMDQMXQWRVSDUDFRPSUHQGHU\JHQHUDUUHVSXHVWDVSUiFWLFDVDORV
UHWRVRUJDQL]DWLYRV\GHOLGHUD]JRDFWXDOHV
(OREMHWLYRGHHVWDVHULHHVSURSRUFLRQDUDORVGLUHFWLYRVDVHVRUDPLHQWR
HVSHFtÀFRVREUHFyPRUHDOL]DUXQDWDUHDGHGHVDUUROORRVROXFLRQDUXQ
SUREOHPDGHOLGHUD]JR$OKDFHUORODVHULHFXPSOHODPLVLyQGHO&&/GH
KDFHUDYDQ]DUORVFRQRFLPLHQWRVODSUiFWLFD\HOGHVDUUROORGHOOLGHUD]JR
SDUDEHQHÀFLRGHODVRFLHGDGPXQGLDO(VWDPRVFRQYHQFLGRVGHTXH
ORVPDQXDOHV´,GHDVHQDFFLyQµVHUiQXQDLPSRUWDQWHDSRUWDFLyQDVXV
UHFXUVRVVREUHOLGHUD]JR
4
Índice
7 ¿En qué consiste el feedback efectivo?
9 Diez errores comunes al dar feedback
13 Desarrollo de habilidades de feedback efectivas

&HQWUDUODVLWXDFLyQ
'HVFULELUHOFRPSRUWDPLHQWR
([SOLFDUHOLPSDFWR
24 Conservar del mensaje
26 Colocar todos los factores en su sitio
28 Qué fomentar y qué evitar al ofrecer feedback
29 Palabras con impacto
30 Recursos recomendados
31 Antecedentes
32 Resumen de puntos clave
5
Resumen
6HDFXDOVHDHOQLYHOTXHRFXSDHQODRUJDQL]DFLyQGHVGHGLUHFWLYR
GHOtQHDKDVWDHMHFXWLYRGHJUDGRVXSHULRUROtGHUGHHTXLSR
ODFDSDFLGDGGHRIUHFHUIHHGEDFNVLJQLÀFDWLYR\HIHFWLYRHVXQ
componente muy importante a la hora de ayudar al desarrollo
GHRWUDVSHUVRQDV\DOOHYDUDFDERXQDWDUHD/DFUHDFLyQ
\FRPXQLFDFLyQGHPHQVDMHVHVSHFtÀFRVEDVDGRVHQHOUHQGLPLHQWR
REVHUYDGRHVFODYHSDUDXQIHHGEDFNHIHFWLYR(OIHHGEDFNGHEH
SHUPLWLUDOUHFHSWRUDYDQ]DUFRPSUHQGLHQGRH[DFWDPHQWHORTXH
KDKHFKR\TXpLPSDFWRKDWHQLGRVREUHXVWHG&XDQGRHOUHVXOWDGR
HVDVtGHGLUHFWR\HVSHFtÀFRH[LVWHPD\RUSUREDELOLGDGGHTXHOD
SHUVRQDTXHREWLHQHHOIHHGEDFNVHPRWLYHSDUDHPSH]DUFRQWLQXDU
RGHWHQHUFRPSRUWDPLHQWRVTXHDIHFWDQDOUHQGLPLHQWR(VWH
PDQXDOH[SOLFDFyPRSURSRUFLRQDUIHHGEDFNHIHFWLYRPRVWUiQGROH
FyPRFUHDUXQPHQVDMHFXiQGRWUDQVPLWLUOR\FyPRFRPXQLFDUOR
$OXWLOL]DUORVPpWRGRV\HMHPSORVGHHVWDJXtDHOIHHGEDFNVH
transforma en una herramienta de desarrollo, para otros y para
usted mismo.
6
¿En qué consiste el feedback efectivo?

&RPRGLUHFWLYRSUREDEOHPHQWHHPSOHDJUDQFDQWLGDGGHWLHPSR
UHYLVDQGR\PLGLHQGRWRGDFODVHGHLQIRUPDFLyQSDUDHQWHQGHUORV
IDFWRUHVTXHDIHFWDQDODHPSUHVD¿Cuáles son los ingresos de la división
en comparación con los gastos del trimestre y qué es lo que hace subir los
gastos? ¿Qué porcentaje de nuestra cuota ha alcanzado mi división en el año
en curso y qué es lo que se ha dejado pendiente? ¿Cuál es nuestro nivel actual
de producción y cómo podemos incrementar la capacidad a corto plazo? La
GHWHUPLQDFLyQGHFLIUDVFXDQWLÀFDEOHVHVSHFtÀFDV\HOGHVDUUROORGH
SODQHVGHDFFLyQFODURVSDUDDOFDQ]DUGLFKDVFLIUDVIRUPDQSDUWHLQWHJUDO
GHOWUDEDMRGHXQGLUHFWLYR$XQDVtHQPXFKDVRFDVLRQHVORVPLVPRV
GLUHFWLYRVTXHGHVDUUROODQHVFHQDULRVHVSHFtÀFRVGHprobabilidad y
H[DPLQDQORVGDWRVHPSUHVDULDOHVFRQHOHVWULFWRULJRUGHXQFLHQWtÀFR
QRXWLOL]DQHVRVHVFHQDULRVRGDWRVHVSHFtÀFRVDOHYDOXDUHOFDSLWDO
PiVLPSRUWDQWHGHODFRPSDxtDHOUHQGLPLHQWRGHORVHPSOHDGRV(O
IHHGEDFNHIHFWLYRUHTXLHUHTXHSUHVWHODPLVPDDWHQFLyQDOGHWDOOHTXHOD
TXHSUHVWDDODQDOL]DUODLQIRUPDFLyQHPSUHVDULDO
/DFUHDFLyQ\WUDQVPLVLyQGHPHQVDMHVHVSHFtÀFRVEDVDGRVHQHO
UHQGLPLHQWRREVHUYDGRHVFODYHSDUDXQIHHGEDFNHIHFWLYR3XHGHTXH
KD\DFRPXQLFDGRDXQGLUHFWLYRFRPSDxHURDXQFRODERUDGRURLQFOXVR
DVXMHIHTXHHVXQbuen líderRTXHVHcomunica bienRELHQTXHnecesita
ser más estratégico3XHGHTXHFUHDTXHWDOHVHQXQFLDGRVVRQHMHPSORV
~WLOHVGHIHHGEDFN3HURHVWRVHQXQFLDGRVVyORHYDO~DQRLQWHUSUHWDQQR
GHVFULEHQFRPSRUWDPLHQWRVHVSHFtÀFRVGHPRGRTXHXQDSHUVRQDSXHGD
aprender y desarrollarse repitiendo o evitando el comportamiento.
(OIHHGEDFNHIHFWLYRGHEHSHUPLWLUDOUHFHSWRUDYDQ]DU
FRPSUHQGLHQGRH[DFWDPHQWHORTXHKDKHFKR\TXpLPSDFWRKDWHQLGR
VREUHXVWHG&XDQGRHOUHVXOWDGRHVDVtGHGLUHFWR\HVSHFtÀFRH[LVWH
PD\RUSUREDELOLGDGGHTXHODSHUVRQDTXHREWLHQHHOIHHGEDFNVH
PRWLYHSDUDHPSH]DUFRQWLQXDURGHWHQHUFRPSRUWDPLHQWRVTXH
afectan al rendimiento.
7
3LHQVHHQODVDÀUPDFLRQHVTXHSXHGHKDEHUKHFKRDFRPSDxHURV
MHIHVRVXERUGLQDGRVTXHVHUHIHUtDQDVXUHQGLPLHQWR$FRQWLQXDFLyQ
SUHJ~QWHVHDVtPLVPR¢4XpDFFLRQHVFRQFUHWDVOHOOHYDURQDSHQVDUTXH
HVDSHUVRQDHUDXQEXHQOtGHU"¢4XpGLMR\FyPRORGLMRSDUDKDFHUOH
SHQVDUTXHVHFRPXQLFDELHQ"¢4XpKL]RSDUDTXHSHQVDUDTXHVX
SHQVDPLHQWRQRHUDORVXÀFLHQWHPHQWHHVWUDWpJLFR"
(QODVVLJXLHQWHVSiJLQDVDSUHQGHUiDUHVSRQGHUSUHJXQWDVFRPR
pVWDVDPHGLGDTXHGHVDUUROODODVKDELOLGDGHVGHIHHGEDFN8QDYH]KD\D
leído este manual, podrá:
2IUHFHUIHHGEDFNHIHFWLYRDXQMHIHFRPSDxHURRVXERUGLQDGR
GLUHFWRTXHUHSUHVHQWHDGHFXDGDPHQWHVXVSHQVDPLHQWRVVLQ
culpas o juicios.
&RQFLHQFLDUVHHQPD\RUPHGLGDGHOFRPSRUWDPLHQWRUHDOGHOD
SHUVRQD\GHORVPHQVDMHVTXHHQYtD
,QFUHPHQWDUODFRQFLHQFLDGHVXVUHVSXHVWDVHPRFLRQDOHVDQWHODV
acciones de otras personas.
,QFUHPHQWDUVXSUREDELOLGDGGHUHFLELUIHHGEDFNPiVHIHFWLYR
TXHSXHGDXWLOL]DUSDUDVXSURSLRGHVDUUROOR
8
Diez errores comunes al dar feedback

A lo largo de numerosos programas de CCL, le preguntamos a
ORVGLUHFWLYRV\HMHFXWLYRV´¢&XiQWRVGHXVWHGHVRIUHFHQIHHGEDFN
FRQVLVWHQWH\GHFDOLGDGDODVSHUVRQDVFRQODVTXHWUDEDMDQ"µ
1RUPDOPHQWHVyORXQDRGRVSHUVRQDVOHYDQWDQODVPDQRV¢3RUTXp
WDQSRFDV"/DVUD]RQHVVRQPX\GLVWLQWDVHVGLItFLOKDFHUORWHQJRPLHGR
GHGHFLUDOJRGHORTXHGHVSXpVPHDUUHSLHQWDODVSHUVRQDVVHPROHVWDQ
FXDQGRHVFXFKDQFRVDVTXHQROHVJXVWDQSXHGHTXHDUULHVJXHPLV
UHODFLRQHVGHWUDEDMR7RGDVHVWDVSUHRFXSDFLRQHVVRQYiOLGDVSHURWRGDV
VHGHULYDQGHHUURUHVFRPXQHVTXHVHFRPHWHQFXDQGRVHGDIHHGEDFN
1. El feedback juzga a los individuos, no las acciones. 3UREDEOHPHQWHHO

HUURUPiVFRP~QTXHFRPHWHQODVSHUVRQDVDOGDUIHHGEDFNHV
interpretarlo como un juicio. Si le dice a alguien “Ha sido muy
EUXVFRµR´'HEHPHMRUDUVXWUDEDMRHQHTXLSRµKDEUiHQYLDGRXQ
PHQVDMHPX\GXURDFHUFDGHORTXHSLHQVDTXHHVWiÉLHQµR´PDOµ
DGHPiVGHKDEHUMX]JDGRTXHHVWDSHUVRQDKDDFWXDGRSRUGHEDMR
GHODVH[SHFWDWLYDV(OIHHGEDFNGHMXLFLRSRQHDODVSHUVRQDVDOD
GHIHQVLYD(QHOPRPHQWRHQTXHODVSDODEUDVVDOHQGHVXERFD
HOUHFHSWRUGHOIHHGEDFN\DHVWiSHQVDQGR´¢4XLpQVHFUHHTXH
HVOODPiQGRPHEUXVFR"µ/DHQHUJtDTXHJDVWDQGHIHQGLpQGRVH
GHVXDWDTXHDFDEDFRQFXDOTXLHURSRUWXQLGDGGHPDQWHQHUXQD
FRQYHUVDFLyQ~WLO
9
2. El feedback es demasiado vago(OVHJXQGRHUURUPiVFRP~QDOGDU

IHHGEDFNHVHOXVRGHIUDVHVFOLFKpJHQHUDOHVFRPR´(VXQEXHQ
OtGHUµ´+DKHFKRXQJUDQWUDEDMRHQODSUHVHQWDFLyQµR´7LHQH
PXFKRVHQWLGRFRP~Qµ/DSHUVRQDTXHR\HHVWDVSDODEUDVSXHGH
DOHJUDUVHGHREWHQHUHVWHFXPSOLGRSHURQRWHQGUiQLQJXQDLGHDGH
ORTXHKL]RUHDOPHQWHSDUDJDQDUVHVXDGPLUDFLyQ6LTXLHUHDQLPDU
DDOJXLHQSDUDTXHUHSLWDXQFRPSRUWDPLHQWRSURGXFWLYRWLHQHTXH
KDFHUOHVDEHUORTXHKDKHFKRELHQGHPRGRTXHSXHGDFRQWLQXDU
haciéndolo.
3. El feedback habla por otros'HFLUDOJRFRPR´6KHLODFRPHQWyTXHXVWHG

SDUHFtDFRQIXVRVREUHVXQXHYDDVLJQDFLyQµR´$OJXQDVSHUVRQDV
PHKDQFRPHQWDGRTXHFUHHQTXHXVWHGORVGLULJHGHPDQHUDPX\
PHWLFXORVDµQRHVXQIHHGEDFNHIHFWLYR(QHOPHMRUGHORVFDVRV
HOUHFHSWRUTXHGDUiSHUSOHMRSRUWDOHVHQXQFLDGRV\VHSUHJXQWDUi
TXpFRPSDxHURVWLHQHQHVDQRFLyQRTXLpQFRPHQWDHVWRVDVSHFWRV
DVXVHVSDOGDV(QHOSHRUGHORVFDVRVpORHOODVHVHQWLUiYLROHQWR
DQWHHOKHFKRGHTXHWDOHVFRPHQWDULRVOHOOHJXHQDWUDYpVGHXVWHG
una tercera persona, y se sentirá resentido con sus compañeros por
KDEHUORVKHFKRHQSULPHUOXJDU(VPX\SUREDEOHTXHODSHUVRQD
UHFHSWRUDGHOIHHGEDFNVHSRQJDDODGHIHQVLYD\VHDLQFDSD]GH
HVFXFKDUVXIHHGEDFN
10
4. El feedback negativo queda en medio de mensajes positivos, como un

bocadillo. 6LWLHQHTXHRIUHFHUXQIHHGEDFNQHJDWLYRHVPX\SUREDEOH
TXHVHYHDWHQWDGRDGHFLUDQWHVDOJRSRVLWLYRDFRQWLQXDFLyQ
SURQXQFLDUiHOHQXQFLDGRQHJDWLYR\GHVSXpVSDUDVXDYL]DUOD
VLWXDFLyQYROYHUiDSURQXQFLDURWURPHQVDMHSRVLWLYRFRPRXQ
ERFDGLOOREXHQRPDOREXHQR6XVLQWHQFLRQHVSXHGHQVHUEXHQDV
SHURVHHTXLYRFDVLSLHQVDTXHODVSHUVRQDVTXHUHFLEHQHVWDFODVH
GHIHHGEDFNREWLHQHQÀQDOPHQWHHOPHQVDMHFRUUHFWR(QVXOXJDU
HOUHFHSWRUSURQWRSHUFLELUiORTXHHVWiKDFLHQGRÀOWUDUiORVGRV
H[WUHPRVSRVLWLYRV\VHFHQWUDUiHQHOPHQVDMHQHJDWLYRTXHTXHGD
en medio.
5. El feedback exagera las generalizaciones. Otro error clave es el uso

GHWpUPLQRVFRPR´VLHPSUHµR´QXQFDµ$ORtUHVWDVSDODEUDVODV
SHUVRQDVQRUPDOPHQWHVHSRQHQDODGHIHQVLYD\DTXHSXHGHQ
UHFRUGDUPXFKRVFDVRVHQTXHQRKLFLHURQORTXHXVWHGDUJXPHQWD
TXHKLFLHURQ
6. El feedback psicoanaliza los motivos que hay detrás del comportamiento. (O
GHFLUDXQDSHUVRQDTXHVDEHTXHVHHVWiFRPSRUWDQGRGHXQFLHUWR
PRGRGHELGRDXQGLYRUFLRLQPLQHQWHDORVFHORVSRUHOSURJUHVR
GHXQFRPSDxHURRSRUHVWDU´TXHPDGRµQRHVHIHFWLYRHQDEVROXWR
\DTXHORTXHFUHHTXHVDEHVREUHODVLQWHQFLRQHV\PRWLYRVGHRWUD
SHUVRQDVHUiFRQWRGDSUREDELOLGDGLQFRUUHFWR(OIHHGEDFNTXH
VHGLULJHDODVLQWHQFLRQHVGHODSHUVRQDHVSUREDEOHTXHSURYRTXH
resentimiento en el receptor.
11
7. El feedback se eterniza. &RQIUHFXHQFLDDOGDUIHHGEDFNDRWUDV

SHUVRQDVQRVHVDEHFXiQGRSDUDU(VWDVSHUVRQDVGDQFRQVHMRV
GHVFULEHQH[SHULHQFLDVSHUVRQDOHVHLQWHQWDQUHVROYHUORVSUREOHPDV
GHRWUDVSHUVRQDV/DVSHUVRQDVTXHUHFLEHQHOIHHGEDFNQHFHVLWDQ
WLHPSRSDUDGLJHULU\DVLPLODUODLQIRUPDFLyQTXHDFDEDQGHUHFLELU
8. El feedback contiene una amenaza implícita. Decirle a alguien

TXHVXWUDEDMRHVWiHQSHOLJUR´¢'HVHDVWHQHUp[LWRHQHVWD
RUJDQL]DFLyQ"µQRUHIXHU]DHOEXHQFRPSRUWDPLHQWRRLOXVWUDHOPDO
FRPSRUWDPLHQWR6yORFUHDKRVWLOLGDG
9. El feedback utiliza un humor inapropiado. 6LQRVHVLHQWHFyPRGRGDQGR

IHHGEDFNRVLHQRFDVLRQHVKDEODDQWHVGHSHQVDUTXL]iXWLOLFHHO
VDUFDVPRFRPRXQVXVWLWXWLWRGHOIHHGEDFN(OGHFLU´%XHQDVWDUGHVµ
DXQFRPSDxHURTXHKDOOHJDGRGLH]PLQXWRVWDUGHDXQDUHXQLyQ
SRUODPDxDQDQRGLFHDHVDSHUVRQDFyPROHKDDIHFWDGRDXVWHG
HVHFRPSRUWDPLHQWRQLSURSRUFLRQDUD]RQHVSDUDFDPELDUHVH
comportamiento.
10. El feedback es una pregunta, no un enunciado. )RUPXODUHOIHHGEDFN

FRPRVLIXHUDXQDSUHJXQWD´¢&UHHTXHSRGUtDSUHVWDUPiVDWHQFLyQ
GXUDQWHODSUy[LPDUHXQLyQ"µHVGHPDVLDGRLQGLUHFWRSDUDVHU
efectivo. Puede interpretarse, asimismo, como una pregunta
sarcástica, a la cual el receptor puede responder a la defensiva,
RFRPRXQDSUHJXQWDUHWyULFDDODFXDOHOUHFHSWRUUHVSRQGHUi
con indiferencia.
12
Desarrollo de habilidades
de feedback efectivas
3XHGHHYLWDUHUURUHVGHIHHGEDFNFRPXQHVDSUHQGLHQGRFyPR
FRPXQLFDULQIRUPDFLyQLPSRUWDQWHDFHUFDGHOUHQGLPLHQWRGHVXV
VXERUGLQDGRVFRPSDxHURVRVXSHULRUHVGHXQPRGRTXHOHVD\XGHD
HVFXFKDUORTXHXVWHGHVWiGLFLHQGR\DLGHQWLÀFDUPpWRGRVPHGLDQWH
los cuales poder mejorar. A lo largo de los años CCL ha proporcionado
IHHGEDFNDGHFHQDVGHPLOHVGHSHUVRQDV\JUDFLDVDHVWDH[SHULHQFLD
KDGHVDUUROODGRXQDWpFQLFDGHIHHGEDFNOODPDGD6%,VLJODVTXH
FRUUHVSRQGHQD6LWXDWLRQ%HKDYLRU,PSDFW6LWXDFLyQ&RPSRUWDPLHQWR
,PSDFWR6&,0HGLDQWHHVWDWpFQLFDTXH&&/HQVHxDDPLOHVGH
GLUHFWLYRVFDGDDxRSXHGHSURSRUFLRQDUIHHGEDFNTXHVXVWLWX\DORV
DWDTXHVSHUVRQDOHVORVMXLFLRVLQFRUUHFWRVORVHQXQFLDGRVYDJRV\
PHQRVSUHFLRVGHWHUFHURVFRQFRPHQWDULRVGLUHFWRV\REMHWLYRVVREUHODV
DFFLRQHVGHXQDSHUVRQD$ORtUHVWDFODVHGHIHHGEDFNHOUHFHSWRUSXHGH
YHUPiVIiFLOPHQWHTXpDFFLRQHVSRGUiUHDOL]DUSDUDFRQWLQXDU\PHMRUDU
VXUHQGLPLHQWRRSDUDFDPELDUXQFRPSRUWDPLHQWRLQHÀFD]RLQFOXVRXQ
REVWiFXORHQHOUHQGLPLHQWR
/DWpFQLFD6&,HVHIHFWLYDSRUTXHHVVLPSOH$OGDUIHHGEDFN
GHVFULEHODVLWXDFLyQGHVFULEHHOFRPSRUWDPLHQWRTXHKDREVHUYDGR
\H[SOLFDHOLPSDFWRTXHHOFRPSRUWDPLHQWRKDWHQLGRVREUHXVWHG
Simple, directo y efectivo, si aprende los tres pasos y los practica con
UHJXODULGDG(QODVVLJXLHQWHVSiJLQDVOHPRVWUDUHPRVFyPRXWLOL]DU
FDGDFRPSRQHQWHGHOHQIRTXH6&,
13
Centrar la situación
(OSULPHUSDVRSDUDRIUHFHUIHHGEDFNHIHFWLYRHVFHQWUDU\DFODUDUOD
VLWXDFLyQHVSHFtÀFDHQODFXDOKDRFXUULGRHOFRPSRUWDPLHQWR6LGLFH´(O
PDUWHVHQODVDODGHGHVFDQVRFRQ&DURO\$OIUHGRµHQOXJDUGH´+DFH
XQSDUGHGtDVHQODRÀFLQDFRQXQDVSHUVRQDVµHYLWDORVFRPHQWDULRV
YDJRV\H[DJHUDFLRQHVTXHGLÀFXOWDQWDQWDVRSRUWXQLGDGHVGHIHHGEDFN
$OGHVFULELUODXELFDFLyQ\KRUDGHXQFRPSRUWDPLHQWRFUHDXQFRQWH[WR
SDUDORVUHFHSWRUHVGHOIHHGEDFNSRUORTXHOHVD\XGDDUHFRUGDU
claramente sus pensamientos y su comportamiento en ese momento.
5HFXHUGHFHQWUDUODVLWXDFLyQHVVyORHOLQLFLRGHODVHVLyQGH
IHHGEDFN$FRQWLQXDFLyQVHRIUHFHXQDVHULHGHHMHPSORVVREUHFyPR
SRGUtDGHVFULELUVDWLVIDFWRULDPHQWHXQDVLWXDFLyQFXDQGRGpIHHGEDFN
´$\HUSRUODPDxDQDPLHQWUDVLQVSHFFLRQiEDPRVODSODQWD«µ
´(OSDVDGROXQHVWUDVHODOPXHU]RPLHQWUDVtEDPRVFRQ6DUD
KDFLDODUHXQLyQ«µ
´+R\DSULPHUDKRUDGHODPDxDQDFXDQGRHVWiEDPRVKDEODQGR
ORVGRVHQODPiTXLQDGHFDIp«µ
´(OYLHUQHVSDVDGRSRUODQRFKHHQHOFyFWHOSRUHOQXHYR
GLUHFWLYRGH0DUNHWLQJFXDQGR&DUORVHVWDEDH[SOLFDQGRVX
QXHYRWUDEDMR«µ
/DHVSHFLÀFLGDGHVLPSRUWDQWHDOUHFRUGDUXQDVLWXDFLyQ
&XDQWRVPiVGHWDOOHVSXHGDXWLOL]DUSDUDUHFRUGDUODVLWXDFLyQ
más claro será el mensaje.
14
Describir el comportamiento
/DGHVFULSFLyQGHOFRPSRUWDPLHQWRHVHOVHJXQGRSDVRSDUD
GDUIHHGEDFNHIHFWLYR(VWDPELpQHOSDVRPiVLPSRUWDQWH\HOPiV
IUHFXHQWHPHQWHRPLWLGRSUREDEOHPHQWHSRUTXHHOFRPSRUWDPLHQWR
SXHGHVHUGLItFLOGHLGHQWLÀFDU\GHVFULELU(OHUURUPiVFRP~QDOGDU
IHHGEDFNRFXUUHFXDQGRORVMXLFLRVVHFRPXQLFDQPHGLDQWHDGMHWLYRVTXH
GHVFULEHQDXQDSHUVRQDSHURQRODVDFFLRQHVGHHVDSHUVRQD(VWHWLSR
GHIHHGEDFNQRHVHIHFWLYRSRUTXHQRDSRUWDDOUHFHSWRULQIRUPDFLyQ
VREUHTXpFRPSRUWDPLHQWRDFWXDUSDUDSRGHUPHMRUDUHOUHQGLPLHQWR
Considere las siguientes frases:
)XHJURVHURGXUDQWHODUHXQLyQ
(VWDEDRFXSDGDGXUDQWHODUHXQLyQGHOJUXSR
3DUHFtDDEXUULGDHQODSUHVHQWDFLyQGHVXHTXLSR
3DUHFtDFRQWHQWRFRQHOLQIRUPHTXHKDEtDQSUHVHQWDGR
sus empleados.
(VWDVIUDVHVGHVFULEHQODimpresión o interpretaciónGHOREVHUYDGRU
GHXQFRPSRUWDPLHQWR$FRQWLQXDFLyQREVHUYHODVLJXLHQWHOLVWDGH
DFFLRQHVTXHSRGUtDSUHVHQFLDUXQREVHUYDGRU\TXHSRGUtDQOOHYDU
a esas impresiones e interpretaciones.
+DEOyDOPLVPRWLHPSRTXHHVWDEDKDEODQGRRWUDSHUVRQD
(Grosero)
6HUHFOLQyHQVXVLOODHVFULELyQRWDVFXDQGRRWUDVSHUVRQDV
KDEODEDQ\GHVSXpVFRPXQLFyVXVRSLQLRQHVDOJUXSR
UHSLWLHQGRDOJXQDVGHODVFRVDVTXHKDEtDQGLFKRRWUDVSHUVRQDV
(Ocupada)
15
%RVWH]yFHUUDEDORVRMRVXQD\RWUDYH]\PLUDEDSRUODYHQWDQD
(Aburrida)
6RQULy\DVLQWLyFRQODFDEH]D(Contento)
/DVIUDVHVGHHVWDOLVWDXWLOL]DQYHUERVSDUDGHVFULELUODVDFFLRQHV
GHXQDSHUVRQD(OHQIRTXHVHFHQWUDHQVXFRPSRUWDPLHQWRUHDOQR
HQXQMXLFLRGHORTXHSRGUtDVLJQLÀFDUHOFRPSRUWDPLHQWR6LUHFXHUGD
XWLOL]DUYHUERVDOGHVFULELUHOFRPSRUWDPLHQWRHYLWDHOHUURUGHMX]JDU
HOFRPSRUWDPLHQWR$OFHQWUDUVHHQODDFFLyQQRODLPSUHVLyQSXHGH
FRPXQLFDUKHFKRVFODURVTXHODSHUVRQDSRGUiHQWHQGHU\VREUHORVTXH
podrá actuar.
&RQHOREMHWLYRGHDPSOLDUODH[SHULHQFLDHQODLGHQWLÀFDFLyQGH
FRPSRUWDPLHQWRV\HQFRQVHFXHQFLDVHUFDSD]GHFRPXQLFDUGHPDQHUD
PiVHIHFWLYDORTXHKDYLVWRDOUHFHSWRUGHIHHGEDFNGHEHFDSWDUQR
VyORlo que las personas hacen, sino cómo lo hacen. La nueva directora
HMHFXWLYDTXHVHFRORFDDQWHORVHPSOHDGRV\GLFH´(VWR\HQFDQWDGDGH
VHUYXHVWUDSUHVLGHQWDµQRSDUHFHUiVLQFHUDVLVXFDUDQRORH[SUHVD
KDEODHQXQWRQRPRQyWRQR\QRXWLOL]DHOOHQJXDMHFRUSRUDO$VtTXH
DORIUHFHUDODVSHUVRQDVIHHGEDFNPHGLDQWH6&,QRVyORHVLPSRUWDQWH
señalar lo que se dice o hace, sino cómo se dice y hace. Puede señalar el
cómo SUHVWDQGRDWHQFLyQDWUHVIDFWRUHVHOOHQJXDMHFRUSRUDOHOWRQRGH
YR]\ODPDQHUDGHKDEODU\ODHOHFFLyQGHODVSDODEUDV
16
Comportamientos difíciles
3DUDFRPSUHQGHUORGLItFLOTXHSXHGHVHULGHQWLÀFDU
FRPSRUWDPLHQWRVREVHUYHODVLJXLHQWHOLVWD&RORTXHXQDPDUFD
MXQWRDODVIUDVHVTXHGHVFULEHQFRPSRUWDPLHQWRV
BBBB 0X\FRQÀDGR
____ Muy agresivo
____ Necesita ser menos táctico y más estratégico
____ Arrogante
BBBB $QDOtWLFR\H[WUHPDGDPHQWHOyJLFRHQVXHQIRTXH
BBBB %XHQDFRQGXFWDHQHTXLSRVHSUHRFXSDSRUODVSHUVRQDVGH
su departamento
BBBB ([WUHPDGDPHQWHSURGXFWLYR
BBBB ([FHOHQWHGLUHFWLYRHQWRGRVORVDVSHFWRV
____ Decisivo
6LQRKDPDUFDGRQLQJXQDRSFLyQVLJQLÀFDTXHDYDQ]D
DGHFXDGDPHQWH1LQJXQDGHODVIUDVHVGHODOLVWDGHVFULEHXQ
FRPSRUWDPLHQWR/RVFRPSRUWDPLHQWRVVRQDFFLRQHVTXHODV
SHUVRQDVOOHYDQDFDER3RUHOFRQWUDULRODOLVWDDQWHULRULQFOX\H
DGMHWLYRVTXHGHVFULEHQDODSHUVRQDQRODVDFFLRQHVGHODSHUVRQD
El lenguaje corporalHVFRPXQLFDFLyQQRYHUEDO\SXHGHLQFOXLU
expresiones faciales, movimiento de los ojos, posturas corporales
y gestos con las manos. Por ejemplo:
Juan se irritaba cada vez más con Alicia durante la reunión. Alicia
sacudía el pie con frecuencia, se movía sin parar en su asiento, golpeaba
la mesa con el bolígrafo repetidamente y saludaba con la cabeza a las
personas que pasaban por su despacho mientras él hablaba.
17
$XQTXH$OLFLDQROOHJyDKDEODUQXQFDHQYLyPHQVDMHVDOWRV
\FODURVDWUDYpVGHVXOHQJXDMHFRUSRUDO-XDQSXHGHHPSH]DUDRIUHFHU
D$OLFLDIHHGEDFNHIHFWLYRGLFLHQGRDOJRFRPRORVLJXLHQWH
“Alicia, durante nuestra reunión de ayer en su despacho, noté que miraba

el reloj en numerosas ocasiones a lo largo de quince minutos. Golpeaba
la mesa con el bolígrafo y se movía de un lado a otro en el asiento.
Saludaba con la cabeza a las personas que pasaban por su despacho
mientras yo le hablaba”.
Juan ha comunicado la situación y ejemplos muy claros de

comportamiento D$OLFLD6XHQIRTXHD\XGDUiD$OLFLDDFRPSUHQGHUHO
impacto GHVXFRPSRUWDPLHQWRHOSDVRÀQDOSDUDGDUIHHGEDFNHIHFWLYR
El tono de voz y la manera de hablar VHUHÀHUHQDOWRQRGHYR]GH
ODSHUVRQDHOYROXPHQ\YHORFLGDGDODTXHKDEODODSHUVRQD\ODV
SDXVDVTXHXWLOL]DPLHQWUDVKDEOD/RVORFXWRUHVHVSHFLDOPHQWHORVGH
programas deportivos y de noticias son expertos en la materia.) Las
FDUDFWHUtVWLFDVGHODYR]SXHGHQVHUGLItFLOHVGHREVHUYDU\GHVFULELUFRQ
HOSURSyVLWRGHGDUIHHGEDFNHIHFWLYRSHURSXHGHQFRQVWLWXLUSLVWDVGH
comportamiento muy útiles. Por ejemplo:
Jaime está presentando una nueva idea de producto a un grupo de

compañeros. Durante su presentación, se para al menos en seis ocasiones,
deteniéndose a mitad de frase. Tras estas pausas, su voz se ralentiza
considerablemente. Habla en un tono muy bajo y monótono. Cuando los
compañeros le hacen preguntas, de repente habla muy rápido. Termina su
charla diciendo, “Gracias, muchas gracias” en un tono más alto del que ha
utilizado a lo largo de todo su discurso.
18
(QWUHODVLPSUHVLRQHVTXH-DLPHSRGUtDKDEHUSURYRFDGRHQXVWHG
se incluyen incertidumbre, nerviosismo, indecisión y que no es un buen
presentador3HURGHFLUOHWRGRHVRDpOQROHD\XGDUtDDGHVDUUROODUVH(O
IHHGEDFNHIHFWLYRLQFOXLUtDXQDGHVFULSFLyQGHODPDQHUDGHKDEODUGH
-DLPH+DEODUtDVREUHcómoSUHVHQWyHOPDWHULDOODVSDXVDVHOWRQR\
YROXPHQGHVXYR]DVtFRPRHOOHQJXDMHFRUSRUDO
“Jaime, durante su presentación de ayer se detuvo en numerosas ocasiones

y habló tan bajo que se me hizo muy difícil escucharle. Después, hacia el
ÀQDOGHVXSUHVHQWDFLyQFXDQGRORVFRPSDxHURVOHKLFLHURQSUHJXQWDV
habló muy rápido y su voz tenía un tono más alto. El modo que tuvo de
hacer la presentación me hizo pensar que no estaba bien preparado o que
no se preocupó mucho de la presentación, su modo de hablar más rápido al
ÀQDOPHGLRODLPSUHVLyQGHTXHWHQtDSULVDSRUDFDEDUµ
La elección de palabras de una persona, con frecuencia, puede ser

HOFRPSRQHQWHPHQRVLPSRUWDQWHGHVXFRPSRUWDPLHQWR1RREVWDQWH
VHxDODUHOOHQJXDMHHVSHFtÀFRTXHXQDSHUVRQDXWLOL]DGXUDQWHXQD
VLWXDFLyQHVSHFtÀFDOHSXHGHD\XGDUDGDUIHHGEDFNHIHFWLYR
19
En una reunión de equipo cara a cara con un pequeño grupo de desarrollo,

Pedro pierde los nervios cuando Alfredo le comunica que no se podrá
cumplir la fecha programada. Pedro llama a Alfredo perdedor delante de
todo el grupo. Cuando acaba la reunión, los miembros del equipo salen en
silencio sin hablar los unos con los otros.
Si el contenido del mensaje de una persona tiene consecuencias

SDUDXVWHG\GHVHDGDUXQIHHGEDFNHIHFWLYRDQRWHODVSDODEUDVGHO
RUDGRUGHPRGRTXHSXHGDUHFRUGDUH[DFWDPHQWHORTXHGLMR
“Pedro, durante la reunión del equipo esta mañana ha llamado “perdedor”

a Alfredo delante de todo el grupo. Me he sentido muy incómodo al ver
cómo ha señalado e insultado a esa persona. Tras oírle me he sentido como
si no fuéramos, en absoluto, un equipo”.
20
Puntos de transferencia
$ODKRUDGHDFHUFDUVHDXQDSHUVRQDSDUDRIUHFHUOHIHHGEDFN
utilice una frase como “¿Le importaría si comparto algunas
REVHUYDFLRQHVFRQXVWHG"µ(VWHDFHUFDPLHQWRDELHUWRHQHO
cual pide permiso, puede aliviar en gran medida la ansiedad
\FUHDUXQHQWRUQRDGHFXDGRSDUDODFRQYHUVDFLyQHYLWDQGR
ODFRQIURQWDFLyQ
3DUDFUHDUXQDPELHQWHGHIUDQTXH]DHQWRUQRDODQRFLyQGHO
IHHGEDFNSLGDSHUPLVRSDUDGDUIHHGEDFNGLJDDOJRSRVLWLYR
pregunte si la persona entiende el tipo de comportamiento del
TXHHVWiKDEODQGR\DFRQWLQXDFLyQGHMHGHKDEODU\DOpMHVH
(VWHDFHUFDPLHQWRSRVLWLYRSXHGHDOLYLDUHOPLHGRTXHPXFKDV
SHUVRQDVVLHQWHQDQWHODVRODPHQFLyQGHODSDODEUDÍHHGEDFNµ
5HFRQR]FDODDQVLHGDGRLQFRPRGLGDGTXHSXHGHVHQWLUDOGDU
IHHGEDFNDRWUDSHUVRQD'LJDDOJRFRPR´0HGR\FXHQWDGHOR
LQFyPRGRTXHHVFRPXQLFDUOHHVWRµ(OVLPSOHUHFRQRFLPLHQWR
KDFHKRQRUDVXH[SHULHQFLD\SXHGHPLQLPL]DUODDPHQD]D
SHUFLELGDDQWHODH[SHULHQFLDGHOIHHGEDFNGHVGHODSHUVSHFWLYD
del receptor.
21
Explicar el impacto
(OSDVRÀQDOSDUDGDUIHHGEDFNHÀFD]FRQVLVWHHQWUDQVPLWLUHO
impactoTXHHOFRPSRUWDPLHQWRGHODRWUDSHUVRQDKDWHQLGRHQXVWHG
(OLPSDFWRTXHGHVHDFRPXQLFDUQRFRQVLVWHH[DFWDPHQWHHQFyPRFUHH
TXHHOFRPSRUWDPLHQWRGHXQDSHUVRQDSRGUtDDIHFWDUDODRUJDQL]DFLyQ
ORVFRPSDxHURVXQSURJUDPDORVFOLHQWHVXQSURGXFWRRFXDOTXLHU
RWUDWHUFHUDSDUWH(OLPSDFWRHQHOFXDOGHVHDFHQWUDUVH\HOFXDOGHVHD
comunicar es suUHDFFLyQDXQFRPSRUWDPLHQWR3XHGHWRPDUGRV
direcciones a la hora de compartir el impacto del comportamiento de
una persona.
1. Puede evaluar o hacer un juicio del comportamiento de la persona:

“Pensé que mostrabas interés cuando preguntaste por las opiniones del
grupo”. (VWDWiFWLFDHVODPiVFRP~QSHURWDPELpQODPHQRVHÀFD]GH
ODVGRV\DTXHODSHUVRQDTXHREWLHQHHOIHHGEDFNSXHGHGLVFUHSDU
FRQVXLQWHUSUHWDFLyQGHOFRPSRUWDPLHQWR
3XHGHUHFRQRFHUHOHIHFWRHPRFLRQDOTXHHOFRPSRUWDPLHQWRGHOD
persona ha tenido en usted. “Cuando me dijiste en la reunión que mis
inquietudes acerca de los plazos del producto eran “pretenciosas”, me sentí
menospreciado”. (VWHHQIRTXHSXHGHVHUPiVHÀFD]TXHHOSULPHUR\D
TXHUHDOPHQWHUHFRJHVXUHDFFLyQDQWHHOFRPSRUWDPLHQWRGHODRWUD
SHUVRQDXQDUHDFFLyQTXHVyORXVWHGH[SHULPHQWD/DSHUVRQDTXH
HVFXFKDVXIHHGEDFNQRSXHGHGHVFDUWDUIiFLOPHQWHVXH[SHULHQFLD
SHUVRQDODVtTXHHVPiVSUREDEOHTXHHVFXFKHORTXHXVWHGKDGLFKR
22
$OFRPXQLFDUHOLPSDFWRSHUVRQDOTXHXQFRPSRUWDPLHQWRWLHQH
VREUHXVWHGHVWiFRPSDUWLHQGRXQSXQWRGHYLVWD\SLGLHQGRDODRWUD
SHUVRQDTXHYHDHVHFRPSRUWDPLHQWRGHVGHVXSHUVSHFWLYD(VWDFODVH
GHXVRFRPSDUWLGROHD\XGDDFLPHQWDUODFRQÀDQ]DORFXDODFDPELR
SXHGHFRQGXFLUDXQIHHGEDFNPiVHÀFD]\DTXHODFRPXQLFDFLyQVH
PHMRUD6LWLHQHGLÀFXOWDGHVSDUDHQFRQWUDUODSDODEUDFRUUHFWDTXH
GHVFULEDHOLPSDFWRTXHXQFRPSRUWDPLHQWRKDWHQLGRVREUHXVWHG
FRQVXOWHODOLVWDGHSDODEUDVFRQLPSDFWRSDUDREWHQHUD\XGD
3DUDPHMRUDUVXHÀFDFLDDOOOHYDUDFDERODIDVHGHLPSDFWRGHO
RIUHFLPLHQWRGHIHHGEDFNSUDFWLTXHFRPXQLFDQGRHOIHHGEDFNGHO
siguiente modo “Cuando hiciste (comportamiento), me sentí (impacto)”
o “Cuando dijiste (comportamiento), me quedé (impacto)”. $FRQWLQXDFLyQ
VHPXHVWUDQXQRVHMHPSORVVREUHFyPRSRGUtDXWLOL]DUVHHVWHIRUPXODULR
DODKRUDGHGDUIHHGEDFN/RVHMHPSORVLOXVWUDQHOIRUPXODULR6&,DO
FRPSOHWRFRQHOHQXQFLDGRGHOLPSDFWRVXEUD\DGR
)HHGEDFNGHFRPSDxHURVSofía, esta mañana en el pasillo me preguntó

mi opinión sobre las decisiones para lanzar nuestro nuevo producto.
Además, con frecuencia me pide que me una al grupo a la hora de la
comida. Esto hace que me sienta parte del equipo.
)HHGEDFNGHORVVXERUGLQDGRVMateo, en la reunión ayer con la

nueva vicepresidenta, mantuvo su voz con un tono muy calmado, incluso
cuando ella puso en duda sus cifras. Extendió la mano con la palma
hacia arriba en varias ocasiones. Me sentí realmente cómodo con su
comunicación.
)HHGEDFNGHOMHIHCarmen, no me ha hecho ni un sólo comentario sobre

los informes de campo que he realizado. Me siento desairado.
23
Conservar del mensaje

$KRUDVDEHTXHSDUDGDUIHHGEDFNHÀFD]GHEHGHVFULELUXQDVLWXDFLyQ
HVSHFtÀFDH[SOLFDUHOFRPSRUWDPLHQWRSUHFLVR\DFODUDUTXpLPSDFWRKD
WHQLGRHOFRPSRUWDPLHQWRVREUHXVWHG3HURLQFOXVRFXDQGRFRQRFHOD
IRUPDDGHFXDGDH[LVWHQWUDPSDVTXHGHEHHYLWDUDODKRUDGHWUDQVPLWLU
IHHGEDFNHÀFD]WUDPSDVTXHSXHGHQDSDUWDUOHGHOPHQVDMH\GHELOLWDUOD
RSRUWXQLGDGGHGHVDUUROORTXHSURSRUFLRQDHOIHHGEDFN/DH[SHULHQFLD
GH&&/HQODIRUPDFLyQGHGLUHFWLYRVDODKRUDGHRIUHFHUIHHGEDFNHÀFD]
KDVDFDGRDODOX]GLH]WUDPSDVFODYHFRQODVTXHGHEHWHQHUFXLGDGR
6LVHUHWUDFWDGHOIHHGEDFNTXHRIUHFHHOUHFHSWRUQRFDSWDUiHO
mensaje. “Me interrumpió, lo cual me hizo sentir irritado, pero cuanto más
lo pienso, se trataba de un momento muy tenso…”.
6LLQFOX\HVXVSURSLDVH[SHULHQFLDVDOHMDODUHVSRQVDELOLGDGGHO
UHFHSWRUGHIHHGEDFN´Recuerdo cuando hice eso…”.
6LLQFOX\HVXSURSLDYXOQHUDELOLGDGSUHVXSRQHFRQRFHUORTXH
el receptor está experimentando o pensando. “Solía tener el
mismo problema…”.
6LSURWHJHHOIHHGEDFNSXHGHSRQHUDOUHFHSWRUDODGHIHQVLYD
SRUORTXHpVWHHVWDUiPHQRVDELHUWRDOPHQVDMHŃo le va a gustar
lo que va a oír…”.
6LHWLTXHWDVXIHHGEDFNFRQDQWHODFLyQSXHGHFUHDUXQDDQVLHGDG
H[DJHUDGD\HOUHFHSWRUSXHGHTXHQRHVFXFKHWRGRHOPHQVDMH
“Tengo que comunicarle un feedback negativo…”.
6LRIUHFHFRQVHMRVMXQWRFRQVXIHHGEDFNHOUHFHSWRUSXHGHSHQVDU
TXHWLHQHXQSODQSHUVRQDO´Déjeme que le diga lo que necesita hacer
para mantener una reunión de equipo satisfactoria”.
24
6LHWLTXHWDHOFRPSRUWDPLHQWRFRPRXQSUREOHPDSRQHDOUHFHSWRU
DODGHIHQVLYD\SXHGHTXHQRHVFXFKHHOPHQVDMH´Tiene problemas
para entregar a tiempo sus informes de gastos”.
6LQRXWLOL]DSDODEUDVTXHFRPXQLTXHQGHPDQHUDSUHFLVDVXPHQVDMH
RTXHVHDQQHXWUDOHVHQHOUHJLVWURTXHXWLOL]DSXHGHSURYRFDU
reacciones emocionales innecesarias. “Parecía una cotorra esta mañana
en la reunión”.
6LMX]JDDODSHUVRQD\QRHOFRPSRUWDPLHQWRODSHUVRQDTXHHVFXFKD
VXIHHGEDFNSUREDEOHPHQWHVHSRQGUiDODGHIHQVLYD\VHVHQWLUi
lleno de resentimiento. “Hoy ha sido muy irritante”.
6LVHUHWUDVDHQHORIUHFLPLHQWRGHIHHGEDFNVXVUHFXHUGRVVREUHHO
HYHQWRSXHGHTXHQRVHDQORVXÀFLHQWHPHQWHFODURVFRPRSDUDVHU
HVSHFtÀFRV\HOUHFHSWRUSRGUtDSUHJXQWDUVHSRUTXpODFRQYHUVDFLyQ
QRVHSURGXMRFRQDQWHODFLyQÉl pasado mes cuando asistimos a la
convención regional…”.
25
Colocar todos los factores en su sitio

5HYLVHORVSDVRVGHVLWXDFLyQFRPSRUWDPLHQWRHLPSDFWRTXHGDQ
OXJDUDXQIHHGEDFNHÀFD]\SUDFWLTXHHVWRVSDVRVVLHPSUHTXHWHQJD
RSRUWXQLGDG1RWLHQHSRUTXpHVSHUDUDTXHVXUMDXQDVLWXDFLyQGH
IHHGEDFNUHDOSDUDUHYLVDUVXVKDELOLGDGHV3RUHMHPSORODSUy[LPDYH]
TXHDVLVWDDXQDH[KLELFLyQ\HVFXFKHXQDSUHVHQWDFLyQFRQYLQFHQWH
SLHQVHHQORTXHHVWiH[SHULPHQWDQGRTXHFRQYLHUWHODSUHVHQWDFLyQ
HQDOJRWDQYDOLRVR2EVHUYHDORUDGRU\WRPHQRWDGHODVLWXDFLyQHO
FRPSRUWDPLHQWRGHORUDGRU\HOLPSDFWRTXHHOFRPSRUWDPLHQWRHVWi
WHQLHQGRHQXVWHG¢5HDOL]DHORUDGRUJHVWRVFRQODVPDQRV"¢&XiOHVHO
WRQRGHYR]"¢4XpFODVHVGHH[SUHVLRQHVIDFLDOHVUHDOL]DHORUDGRU"¢6RQ
ODVSDODEUDVGHORUDGRUDSURSLDGDVSDUDODDXGLHQFLD\HODVXQWRWUDWDGR"
8QDYH]TXHKD\DSUDFWLFDGRGHHVWDIRUPDSXHGHVHU~WLOSUDFWLFDU
FRQXQFRPSDxHURGLVSXHVWRSUHIHULEOHPHQWHDOJXLHQGHOWUDEDMR3XHGH
WUDWDUXQDVLWXDFLyQVHQFLOODFRQXQLPSDFWRVHQFLOORSHURXWLOLFHXQD
VLWXDFLyQUHDOXQDVLWXDFLyQLPDJLQDULDQRD\XGDUtDPXFKR(VWDEOH]FD
ORVKHFKRVVLWXDFLyQ\FRPSRUWDPLHQWR\DFRQWLQXDFLyQRIUH]FDVX
respuesta (impacto).
7yPHVHWLHPSRSDUDUHÁH[LRQDUVREUHVXVHVIXHU]RVGH
IHHGEDFN3UHJ~QWHVHDXVWHGPLVPR´¢3RUTXpSUHVWpDWHQFLyQDHVWH
FRPSRUWDPLHQWRHQSDUWLFXODU"¢4XpHVORTXHLQGLFDHVWRVREUHPL
SHUVRQD"µ4XL]iREVHUYyFRPSRUWDPLHQWRVTXHGHVHDUHDOL]DUXVWHG
PLVPRRFRPSRUWDPLHQWRVTXHGHVHDGHVFDUWDURLQFOXVRGHORVTXH
GHVHDSURWHJHUVH/DUHÁH[LyQWDPELpQOHRIUHFHWLHPSRSDUDFRPSUHQGHU
ODDXWpQWLFDQDWXUDOH]DGHOLPSDFWRTXHHOFRPSRUWDPLHQWRWLHQHHQ
XVWHG3UHJ~QWHVHDVtPLVPR¢&yPRPHVHQWtFXDQGRHOODPHKDEOyFRQ
HVHWRQRGHYR]"µR´¢4XpUHVSXHVWDHPRFLRQDOH[SHULPHQWpFXDQGR
PHGLRODPDQR\GLMRTXHPLVLQIRUPHVGHPRVWUDEDQXQDEXHQD
LQYHVWLJDFLyQ\DWHQFLyQDOGHWDOOH"µ/DUHÁH[LyQOHD\XGDUiDVHUPiV
FRQFLVR\DFHQWUDUVHHQWUDQVPLWLUVXPHQVDMHGHIHHGEDFNDVtFRPR
DHYLWDUODVWUDPSDVTXHSXHGHQGHELOLWDUVXPHQVDMH
26
$PHGLGDTXHVHIDPLOLDULFHFRQHOHQIRTXH\VHVLHQWDPiV
FyPRGRFRQODWUDQVIHUHQFLDVXVKDELOLGDGHVGHIHHGEDFNVHUiQPiV
\PiVHÀFDFHV/DVSHUVRQDVFRQODVTXHWUDEDMDVXMHIHFRPSDxHURV
\VXERUGLQDGRVVHEHQHÀFLDUiQGHOHVIXHU]RTXHHPSOHDHQD\XGDUOHV
DGHVDUUROODUVH8VWHGDFDPELRVHEHQHÀFLDUiGHOGHVDUUROORGHXQD
KDELOLGDG~WLOTXHQRVyOROHD\XGDUiDDXPHQWDUODSURGXFWLYLGDG
GHWRGDVODVSHUVRQDVDVXDOUHGHGRUVLQRTXHWDPELpQUHIRU]DUiVXV
KDELOLGDGHVGHOLGHUD]JRSHUVRQD
27
Qué fomentar y qué evitar al ofrecer

feedback
Factores que fomentar
6HUHVSHFtÀFRDOUHFRUGDUODVLWXDFLyQ
6HUHVSHFtÀFRDOGHVFULELUHOFRPSRUWDPLHQWR
Reconocer el impacto del comportamiento en usted.
2IUHFHUHOIHHGEDFNDVXGHELGRWLHPSR
2IUHFHUHOIHHGEDFN\DFRQWLQXDFLyQGHMDUGHKDEODU
Centrarse en un único mensaje.
Factores que evitar

$FXVDURMX]JDUDODRWUDSHUVRQD
7UDQVPLWLUIHHGEDFNDPELJXRGHRWURV
'DUFRQVHMRDPHQRVTXHVHVROLFLWH
(VFRQGHUXQIHHGEDFNQHJDWLYRHQWUHPHQVDMHVSRVLWLYRVFRQHOÀQ
GHVXDYL]DUOR
*HQHUDOL]DUFRQSDODEUDVFRPR´VLHPSUHµR´QXQFDµ
7DFKDUXQFRPSRUWDPLQHWRGHSUREOHPiWLFR
28
Palabras con impacto

&RQVHJXLUODSDODEUDH[DFWDSDUDH[SUHVDUHOLPSDFWRTXHXQ
FRPSRUWDPLHQWRWLHQHHQXVWHGHVLPSRUWDQWH/DSDODEUDH[DFWDSXHGH
D\XGDUOHDPDQWHQHUHOIHHGEDFNOHMRVGHODDPELJHGDGRGHXQDPDOD
LQWHUSUHWDFLyQ(QFRQWUDUODSDODEUDH[DFWDQRHVVLQHPEDUJRIiFLOHQ
WRGDVODVRFDVLRQHV3DUDD\XGDUOHDH[SUHVDUHOLPSDFWRFRQSDODEUDV
TXHSXHGDRIUHFHUFRPRIHHGEDFNHÀFD]KHPRVFRPSLODGRHVWDEUHYH
OLVWDGHSDODEUDVGHLPSDFWRGHVFULSWLYDV
$EDWLGR Cansado Furioso Raro

$ERFKRUQDGR Cautivado +RUURUL]DGR 5HFKD]DGR
$EUXPDGR Celoso Impresionado Recompensado
$EXUULGR Compasivo Imprudente Relajado
$GPLUDEOH Complacido Indefenso Rencoroso
$JRELDGR Contento ,QHVWDEOH Renovado
Agradecido 'HVDÀDQWH Inferior Satisfecho
Aislado Desesperado ,QTXLHWR Seducido
Aliviado 'HVTXLFLDGR Inspirado Seguro
$PDEOH Dividido Insultado 6REUHVDOWDGR
$PELYDOHQWH Dolido Intimidado Solo
$PHQD]DGR (PRFLRQDGR ,QWUDQTXLOR Sosegado
$SDFLEOH (QIDGDGR Limitado Temeroso
Apreciado (QWXVLDVPDGR Molesto Tenso
$VRPEUDGR (VFpSWLFR Nervioso Traicionado
Asustado (VSDQWRVR Ninguneado Triste
Asustado (VW~SLGR Orgulloso Útil
Aterrado (XIyULFR Perseguido Vacilante
$WULEXODGR ([FOXLGR 3HUWXUEDGR Vacío
%HQHÀFLRVR ([KDXVWR 3HWULÀFDGR Vehemente
Bienvenido )HOL] Preocupado Vital
Calmado Frustrado Presionado 9XOQHUDEOH
29
Recursos recomendados
%UXWXV6 0DQRRJLDQ67KHDUWRIIHHGEDFNLeadership in
Action, 17*UHHQVERUR1&&HQWHUIRU&UHDWLYH/HDGHUVKLS
Buron, R. J., & McDonald-Mann, D. (1999). Giving feedback to
subordinates. *UHHQVERUR1&&HQWHUIRU&UHDWLYH/HDGHUVKLS
'RUQ5&3HUIRUPDQFHSUREOHPV7DNLQJDFWLRQIssues
& Observations, 2*UHHQVERUR1&&HQWHUIRU&UHDWLYH
Leadership.
Fleenor, J. W., & Prince, J. M. (1997). Using 360-degree feedback in
organizations: An annotated bibliography. *UHHQVERUR1&&HQWHUIRU
Creative Leadership.
Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. 1XHYD<RUN
%DQWDP%RRNV
.LUNODQG. 0DQRRJLDQ6Ongoing feedback: How to get it,
how to use it. *UHHQVERUR1&&HQWHUIRU&UHDWLYH/HDGHUVKLS
/DERUGH*,QÁXHQFLQJZLWKLQWHJULW\Palo Alto, CA: Syntony
3XEOLVKLQJ
0F&DXOH\&'0R[OH\56 9DQ9HOVRU((GV
The Center for Creative Leadership handbook of leadership development.
San Francisco: Jossey-Bass and Center for Creative Leadership.
5RXVK3(7KH0\HUV%ULJJV7\SH,QGLFDWRUVXERUGLQDWH
IHHGEDFNDQGSHUFHSWLRQVRIOHDGHUVKLSHͿHFWLYHQHVV,Q.(&ODUN
0%&ODUN '3&DPSEHOO(GVImpact of leadership
SiJV*UHHQVERUR1&&HQWHUIRU&UHDWLYH/HDGHUVKLS
Stone, D., Patton, B., & Heen, S. (1999). 'L΀FXOWFRQYHUVDWLRQV
1XHYD<RUN9LNLQJ3UHVV
9DQ9HOVRU(/HVOLH-% )OHHQRU-:Choosing 360:
A guide to evaluating multi-rater feedback instruments for management
development. *UHHQVERUR1&&HQWHUIRU&UHDWLYH/HDGHUVKLS
30
Antecedentes
Los consejos aportados en este manual están respaldados por la
experiencia educativa e investigadora de CCL, la cual ha demostrado
con los años el valor de (1) las evaluaciones para el desarrollo y (2) el
desarrollo sistémico.
/DHYDOXDFLyQSDUDHOGHVDUUROORKDVLGRHOSULQFLSDOREMHWLYRGH
&&/GHVGHVXVLQLFLRVHQ(QHVHPRPHQWRODSUiFWLFDHPSUHVDULDO
estándar consistía en evaluar el rendimiento de los empleados pero
no en compartir los resultados de estas evaluaciones con los propios
HPSOHDGRV&XDQGR&&/GHVDUUROOyHO/HDGHUVKLS'HYHORSPHQW
Program (LDP)®3URJUDPDGHGHVDUUROORGHOOLGHUD]JRHVDQRFLyQIXH
GHVFDUWDGD\UHHPSOD]DGDSRUODLGHDHQWRQFHVUDGLFDOGHFRPSDUWLUOD
LQIRUPDFLyQGHODHYDOXDFLyQFRQODVSHUVRQDVTXHKDQVLGRHYDOXDGDV
(VWHXVRFRPSDUWLGRIXH\WRGDYtDORHVXQDH[SHULHQFLDGHIHHGEDFN
intensiva.
&&/FRPSUHQGLyGHVGHXQSULQFLSLRTXHHOGHVDUUROORGHOD
FDSDFLGDGGHOLGHUD]JRQRHUDDOJRTXHSXGLHUDFXPSOLUVHDWUDYpVGHXQ
~QLFRHYHQWR/DLQYHVWLJDFLyQ\H[SHULHQFLDGH&&/D\XGyDFRQYHUWLU
ese entendimiento en un reconocimiento según el cual la capacidad
GHOLGHUD]JRGHEtDGHVDUUROODUVHSRUPHGLRGHXQSURFHVRFRQWLQXR\
VLVWpPLFR\TXHXQFRPSRQHQWHHVHQFLDOGHHVWHSURFHVRHVHOIHHGEDFN
continuo.
31
Resumen de puntos clave

&RQIUHFXHQFLDORVGLUHFWLYRVTXHGHVDUUROODQHVFHQDULRVKLSRWpWLFRV
HVSHFtÀFRV\TXHH[DPLQDQORVGDWRVHPSUHVDULDOHVFRQHOULJRULQWHQVR
GHXQFLHQWtÀFRQRXWLOL]DQHVRVGHWDOOHVHVSHFtÀFRVRGDWRVDOHYDOXDU
el capital más importante de la compañía: el rendimiento de los
HPSOHDGRV/DLQIRUPDFLyQVREUHHOUHQGLPLHQWRSURSRUFLRQDGDGH
IRUPDFODUDVLQMX]JDUDODVSHUVRQDV\GHPDQHUDHVSHFtÀFDD\XGD
DWRGRVORVHPSOHDGRVDLGHQWLÀFDUPpWRGRVSRUORVFXDOHVVHDSRVLEOH
PHMRUDU(OIHHGEDFNHÀFD]UHTXLHUHTXHSUHVWHODPLVPDDWHQFLyQDO
GHWDOOHTXHFXDQGRDQDOL]DODLQIRUPDFLyQHPSUHVDULDODOGHVDUUROORGH
VXVKDELOLGDGHVGHOLGHUD]JR
$OKDEHUGDGRIHHGEDFNDGHFHQDVGHPLOHVGHSHUVRQDVDOR
ODUJRGHORVDxRV&&/KDGHVDUUROODGRXQDWpFQLFDGHIHHGEDFNTXH
GHQRPLQDPRV6&,VLJODVGH6LWXDWLRQ%HKDYLRU,PSDFW6LWXDFLyQ
Comportamiento-Impacto). Mediante esta técnica, puede ofrecer
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32
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33
Anotaciones
34
Información sobre pedidos

Si desea más información sobre cómo
adquirir este libro o averiguar cómo
VXVFRQWHQLGRVSRGUtDQEHQHÀFLDUDVX
organización, acuda a www.ccl.org o póngase
en contacto con una de las siguientes
ubicaciones:
Center for Creative Leadership – Asia
Teléfono: + 65 6854 6000
Fax: + 65 6854 6001
(PDLOFFODVLD#FFORUJ
Center for Creative Leadership – Europa

Teléfono: + 32 (0) 2 679 09 10
Fax: + 32 (0) 2 673 63 06
(PDLOFFOHXURSH#FFORUJ
Center for Creative Leadership – Norteamérica

Teléfono: +1 336 545 2810
Fax: +1 336 288 3999
(PDLOLQIR#FFORUJ
35
Manual
Para el directivo en activo
Feedback efectivo
Ofrecer feedback a otros sobre su rendimiento es una
experiencia de desarrollo fundamental. Pero no todo
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“Ideas
Contribuidor principal
En su anterior puesto de director de producto para productos
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es una institución educativa
de carácter internacional sin
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y productos educativos a líderes
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acción”

Para el directivo en activo

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Manual “Ideas en acción”

Manual “Ideas en acción”

Contribuidor principal 6ORDQ5:HLW]HO

Director de publicaciones Martin Wilcox

Copyright ©2008 Center for Creative Leadership. Revisado en 2015.

Center for Creative Leadership

Manual “Ideas en acción”

Serie de manuales “Ideas en acción”

9 Diez errores comunes al dar feedback

13 Desarrollo de habilidades de feedback efectivas

24 Conservar del mensaje

26 Colocar todos los factores en su sitio

28 Qué fomentar y qué evitar al ofrecer feedback

29 Palabras con impacto

32 Resumen de puntos clave

¿En qué consiste el feedback efectivo?

Diez errores comunes al dar feedback

1. El feedback juzga a los individuos, no las acciones. 3UREDEOHPHQWHHO

2. El feedback es demasiado vago(OVHJXQGRHUURUPiVFRP~QDOGDU

3. El feedback habla por otros'HFLUDOJRFRPR´6KHLODFRPHQWyTXHXVWHG

4. El feedback negativo queda en medio de mensajes positivos, como un

5. El feedback exagera las generalizaciones. Otro error clave es el uso

7. El feedback se eterniza. &RQIUHFXHQFLDDOGDUIHHGEDFNDRWUDV

8. El feedback contiene una amenaza implícita. Decirle a alguien

9. El feedback utiliza un humor inapropiado. 6LQRVHVLHQWHFyPRGRGDQGR

10. El feedback es una pregunta, no un enunciado. )RUPXODUHOIHHGEDFN

“Alicia, durante nuestra reunión de ayer en su despacho, noté que miraba

Juan ha comunicado la situación y ejemplos muy claros de

Jaime está presentando una nueva idea de producto a un grupo de

“Jaime, durante su presentación de ayer se detuvo en numerosas ocasiones

La elección de palabras de una persona, con frecuencia, puede ser

En una reunión de equipo cara a cara con un pequeño grupo de desarrollo,

Si el contenido del mensaje de una persona tiene consecuencias

“Pedro, durante la reunión del equipo esta mañana ha llamado “perdedor”

1. Puede evaluar o hacer un juicio del comportamiento de la persona:

)HHGEDFNGHFRPSDxHURVSofía, esta mañana en el pasillo me preguntó

)HHGEDFNGHORVVXERUGLQDGRVMateo, en la reunión ayer con la

)HHGEDFNGHOMHIHCarmen, no me ha hecho ni un sólo comentario sobre

Conservar del mensaje

Colocar todos los factores en su sitio

Qué fomentar y qué evitar al ofrecer

Factores que evitar

Palabras con impacto

$EDWLGR Cansado Furioso Raro

Resumen de puntos clave

Información sobre pedidos

Center for Creative Leadership – Europa

Center for Creative Leadership – Norteamérica

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Contribuidor principal 6ORDQ5:HLW]HO

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3. El feedback habla por otros'HFLUDOJRFRPR´6KHLODFRPHQWyTXHXVWHG

7. El feedback se eterniza. &RQIUHFXHQFLDDOGDUIHHGEDFNDRWUDV

)HHGEDFNGHFRPSDxHURVSofía, esta mañana en el pasillo me preguntó

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)HHGEDFNGHOMHIHCarmen, no me ha hecho ni un sólo comentario sobre