ITIL

Miguel Valle
Mayo 2006

1
 ‘We have learned to live in a world of mistakes and
defective products as if they were necessary to life. It is
time to adopt a new philosophy...’

(W. Edwards Deming, 1900–93)

2
^ Agenda

1. Introducción
2. Fases de Implementación
3. Preparación para la Implementación
4. Procesos Service Delivery
5. Procesos Service Support
6. Dificultades en la Implementación
7. Beneficios de la Implementación
8. Conclusiones

3
^ Agenda

1. Introducción
2. Fases de Implementación
3. Roles y capacitación
4. Procesos Service Delivery
5. Procesos Service Support
6. Dificultades en la Implementación
7. Conclusiones

4
 ^ ¿Qué es ITIL?

ƒ La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información

(Creada originalmente por la CCTA, hoy la OGC)

ƒ Es una serie de libros y módulos que sirven como manuales de las

mejores prácticas para proveer los servicios de TI

5
 ^ Libros de ITIL

ƒActualmente existen 8 libros que sirven como guía sobre cómo debe
funcionar una organización de TI.

Planning to Implement Application Service Service

Service Management Management Delivery Support

Software asset Security ICT Infrastructure The Business

Management Management Management Perspective
6
 ^ Sobre ITIL…

ƒ Se comenzó a desarrollar a finales de los 80’s

ƒ Se obtuvo a partir de Consejos consultivos promovidos por la CCTA con
la participación de gente involucrada en las organizaciones de TI,
considerando tres perspectivas:
ƒ Usuarios
ƒ Proveedores
ƒ Directivos de TI (CIO’s)
ƒ Consultores de tecnología

ƒ Ha sido probado en la práctica

ƒ Bajo desarrollo constante ya que se hacen foros de actualización
ƒ Es el estándar de facto a nivel mundial para la Administración de
Servicios de TI
ƒ Ofrece certificación de consultores y practicantes a través de diferentes
institutos (P.E. Exin)
ƒ NO certifica organizaciones ni herramientas
7
^ El Rompecabezas de ITIL…

8
^ Modelo de Procesos de ITIL

9
^ Agenda

1. Introducción
2. Fases de Implementación
3. Roles y capacitación
4. Procesos Service Delivery
5. Procesos Service Support
6. Dificultades en la Implementación
7. Conclusiones

10
^ Fases de Implementación de
Procesos

Para el establecimiento de un Modelo de Gobierno es necesario dividir por

fases las principales actividades a desarrollar:

Establecimiento del Situación futura deseada Ejecución de tareas

alcance y objetivos Medición y mejoras
y definición de guías previas necesarias para la
del proyecto continuas
para alcanzarla implementación

2. 5.
3. 4. 6.
1. 7.
Análisis de Preparación
Diseño de Diseño Nivel Implemen- OBJETIVO
Movilización Situación para la Mejora
Alto Nivel Detallado tación
Actual Implantación

Administración de Proyectos

Administración del Cambio

Levantamiento de información Llevar a la realidad las

Definición de información definiciones establecidas
y conocimiento detallado de la
específica sobre el Modelo en las etapas de diseño
situación actual

11
 ^ Etapa 1: Movilización

^ Etapa 1: Movilización
ƒ Se define la estrategia del proyecto, las actividades de planeación y logística
necesarias para la ejecución de las etapas subsecuentes. Principalmente en esta
etapa es indispensable la difusión del lanzamiento del proyecto, el
establecimiento de objetivos y la formación de equipos de trabajo.

1.5 Consultar
Convenciones
de
documentación
de Procesos

1.1 Analizar
Estrategia del
Negocio 1.4 Establecer 1.6 Priorizar
Marco de Procesos a
referencia definir

1.2 Delimitar 1.3 Establecer

Alcance y Estructura de
objetivos del Gobierno, Equipos
Proyecto de Trabajo, Roles y
Responsabilidades
Etapa 2:
1.7 Elaborar 1.9 Diseñar y
1.8 Integrar
Plan de Difundir Plan
Equipos de Análisis de
Trabajo de
Trabajo
Detallado Comunicación Situación
Actual
12
^ Etapa2: Análisis de Situación
Actual

^ Etapa 2: Análisis de Situación Actual

ƒ Se identifica la forma como trabaja la organización, considerando las funciones,
roles, actividades y/o procesos (en caso de haberlos). En esta etapa se mapean
las estructuras jerárquicas/ funcionales y los problemas operativos actuales; con
esto se identifican las oportunidades de mejora.

2.3 Definir
niveles de
Madurez de los
Procesos

2.1 Definir 2.4 Identificar Etapa 3:

2.5 Emitir
Factores 2.2 Establecer hallazgos y
recomendaciones
Críticos de mapa actual oportunidades
para el diseño del Diseño de
Éxito del de procesos de mejora y
nuevo Modelo Alto Nivel
Proyecto priorizarlas

13
 ^ Etapa 3: Diseño de Alto Nivel

^ Etapa 3: Diseño de Alto Nivel

ƒ Se determina el marco de referencia de mejores prácticas para el Modelo a
desarrollar. Se construye un modelo ideal considerando los principales procesos,
con lo que se hace un análisis de brechas contra la situación actual para diseñar
el Modelo de Gobierno futuro.

3.5 Validar 3.8 Capacitación

Modelo del modelo alto
3.3 Diseñar futuro nivel y mejores
Modelo de prácticas Etapa 4:
3.1 procesos Diseño de
Identificar futuro (Marco Nivel
Mejores de referencia) 3.6 Detallado
prácticas Establecer
brechas
entre el 3.9
Modelo Priorizar
actual y el Iniciativas
3.2 Modelo
3.4 Diseñar futuro
Comparar Modelo de
Etapa 5:
el modelo Gobierno Preparación para
actual futuro 3.7 Validar Implantación
Métricas e
indicadores
del modelo
futuro 3.10 Integrar
Plan de
Implantación

14
^ Etapa 4: Diseño de Nivel Detallado

^ Etapa 4: Diseño de Nivel Detallado

ƒ El nivel detallado debe proveer la información necesaria para la operación del
Modelo. Incluye instrucciones detalladas de procesos, identificación de roles,
definición de formatos y selección de herramientas y definición de políticas
aplicables.
4.3 Definir
Requerimientos
de
infraestructura
física

4.4 Identificar
Cambios a
reglamentos
internos y
4.1 Definir Políticas Etapa 5:
modelo Preparación para
detallado de Implantación
procesos
4.2 Definir 4.2.1 Definir
modelo de necesidades de
organización ajuste de
futuro detallado personal

4.5 Seleccionar
herramientas
requeridas

15
^ Etapa 5: Preparación para
Implementación

^ Etapa 5: Preparación para Implementación

ƒ Existen una serie de actividades previas que se deben realizar antes de ejecutar
la implementación, como la adquisición de herramientas, la realización de
cambios organizacionales (nombramiento de nuevos roles), cambios a los
reglamentos internos, preparación de infraestructura, etc.

5.1 Definir
actividades
previas de
implementaci
ón

5.3 Definir 5.4 Diseñar 5.5

5.8 Planear Etapa 6:
escenarios de prueba piloto Implementar
Roll Out
prueba de procesos piloto
Implementación

5.2 Ejecutar 5.7 Establecer

5.6 Adquirir
tareas previas estrategia de
herramientas
por proceso capacitación

16
^ Etapa 6: Implementación

^ Etapa 6: Implementación
ƒ Poner en marcha los nuevos procesos, tecnología de información y organización.

6.2 Ejecutar
actividades
específicas de
implementación
por proceso

6.1 Iniciar Plan 6.3 Ejecutar 6.5 Dar Etapa 7:

de programas de seguimiento a
Implementación capacitación indicadores Mejora

6.4 Implementar
herramientas
requeridas

17
 ^ Etapa 7: Mejora

^ Etapa 7: Mejora
ƒ Establecer mecanismos para asegurar la mejora continua a lo largo del tiempo y
de esta manera identificar nuevas áreas de oportunidad.

7.2 Dar
Seguimiento a 7.3 Emitir 7.4 Ejecutar 7.5 Realizar
7.1 Analizar 7.6 Mejora
los Niveles de Recomendaciones y Ajustes a los Ajustes a las
Indicadores Continua
Servicio de los Ajustes a Procesos Procesos Aplicaciones
Procesos

18
 ^ Agenda

1. Introducción
2. Fases de Implementación
3. Roles y capacitación
4. Procesos Service Delivery
5. Procesos Service Support
6. Dificultades en la Implementación
7. Conclusiones

19
^ Estrategia de Capacitación
y Comuunicación

Service ITIL Train the

Management I Trainers
Practitioner
Difusón

y II

Capacitación Específica
Sensibilización

Introducción a Procesos/ Marco General

ITIL Foundations
Kick off

Taller de Administración del Cambio 20

 ^ Roles de Implementación

Descripción / Responsabilidades Perfil

Patrocinador - Informar a su equipo los - Director de área que ejecute o

del Proceso compromisos respecto al proceso vaya a ejecutar el proceso.
- Facilitar los recursos (humanos, - Visión general de la operación de
materiales, financieros) la empresa
- Nombrar a los Dueños del proceso - Conocimiento básico de procesos
- Colaborar en la asignación de - Conocimiento básico de
personas como Súper Usuarios parámetros de desempeño y su
elaboración
- Formalizar a los Súper Usuarios
de los procesos que le
correspondan
- Transmitir mensajes clave
- Colaborar en el proceso de Mesa
de ayuda

21
 ^ Roles de Implementación

Descripción / Responsabilidades Perfil

Dueño del - Asegurar la implantación del proceso de punta a punta y - Gerente del área que ejecute
el cumplimiento de indicadores o vaya a ejecutar el proceso.
Proceso
- Supervisar el desempeño del (los) proceso(s) de inicio a - Visión general de la
fin, vigilando las métricas de los indicadores operación de la empresa
- Súper Usuarios - Visión especifica del proceso
- Seleccionarlos a través de las áreas (negociación con a implantar
Centrales) - Conocimiento avanzado de
- Dar seguimiento por proceso, independientemente del procesos
área a la que pertenezcan - Conocimiento básico de
- Capacitación parámetros de desempeño y
- Participar en los cursos programados su elaboración
- Coordinar la asistencia
- Colaborar en la Mesa de Ayuda
- Proponer y autorizar mejoras y cambios al proceso de
acuerdo a la retroalimentación recibida durante la
implantación
- Autorizar mejoras y cambios a los indicadores de acuerdo
a la retroalimentación recibida durante la implantación

Consideraciones
para asignación 22
 ^ Roles de Implementación

Descripción/Responsabilidades Perfil
- Designado por los Dueños del Proceso y nombrados
Súper- formalmente por los Patrocinadores - Conocimiento general de la
usuario - Este rol cumple funciones paralelas a la operación, durante operación de la empresa
la implantación
- Conocimiento de mejores
- Implantación:
prácticas aplicables al
- Desarrollar un conocimiento especializado sobre uno o
más procesos, indicadores y métricas proceso a implantar
- Coordinar la implantación de los procesos del área que -Conocimiento en la
ejecute o vaya a ejecutar determinación de
- Verificar la inexistencia de situaciones sin contemplar
en los procesos de su área
parámetros de desempeño
- Supervisar el desempeño de un proceso en particular, y niveles de servicio
en cuanto al “segmento” de su responsabilidad,
asignado por el Dueño del Proceso
- Retroalimentar al Dueño del Proceso en cuanto al
desempeño del proceso y del personal
- Capacitación:
- Participar en la capacitación programada
- Resolver dudas durante la capacitación específica
- Colaborar en el proceso de Mesa de Ayuda

Roles de Capacitación Mesa de Consideraciones

Implantación Dueños / SU ayuda para asignación 23
 ^ Roles de Implementación

Descripción Perfil

Mesa de - Dar soporte, identificar áreas de
Ayuda riesgo
- Resolver dudas sobre la ejecución
del proceso a usuarios
- Modificar documentación
relacionada al proceso (diagrama,
manual, formatos, etc.) en caso de
ser necesario
- Analizar incidencias reportadas al
Centro de Contacto y promover
mejoras
- Canalizar incidencias hacia las
instancias pertinentes en caso de no
poder resolver
- Participar a lo largo del Proceso de
Mesa de Ayuda
- Amplio conocimiento sobre los procesos
que le correspondan
- Capaz de resolver inquietudes o dudas
que existan durante la implantación.
- Se integra por:
- Líderes de ejecución o dueños de
proceso del área que ejecute o vaya
a ejecutar el proceso
- Súper usuarios
- Oficina de Procesos
- Comité de Procesos
- Conocimiento básico de procesos
- Habilidades de comunicación para dar
soporte a la implantación

Roles de
Implantación 24
^ Agenda

1. Introducción
2. Fases de Implementación
3. Roles y capacitación
4. Procesos Service Delivery
5. Procesos Service Support
6. Dificultades en la Implementación
7. Conclusiones

25
^ Procesos de Service Delivery

26
^ Administración de Niveles de
Servicio
Objetivo

Negociar, definir, acordar y administrar la calidad, cantidad y costos de los

servicios de TI para que sean medibles

Áreas de
TI
Unidades
Negocio

OLA´s Firma OLA´

OLA´s
Soluciones de
Negocio
Valoración de SLA
Cliente requerimientos
SLR
Cliente
UC´s
Interpretación Firma UC´
UC´s
de requerimientos

Proveedores
27
^ Dificultades de implementación

^ Clientes con dificultades para identificar sus requerimientos

^ TI con dificultades para identificar al cliente
^ Alta complejidad para formar el Catálogo de Servicios
^ Procesos necesarios para el funcionamiento de SLM no existen o no están
relacionados a este
^ Gerencia muy ambiciosa pero sin la disposición de invertir en procesos que
soporten SLM
^ Falta de disciplina en equipos de soporte
^ Lograr la aceptación de los acuerdos de niveles de servicio tanto por parte
del cliente como de los proveedores internos

28
^ Administración de Continuidad

Objetivo

Asegurar la continuidad de las operaciones del negocio, minimizando el impacto

de cualquier trastorno o suspensión de los servicios de TI

Admon.
Continuidad
BIL´s CMDB

VBF´s Acceso de
Actualización y consulta
emisión Análisis de Impacto Ejecución de análisis
de Negocio de riegos
Implementar
contramedidas

BSP Usuario
Realización de
simulacros
Validación
DRP Definición y
emisión.

100

Plan de Mejora
80
60
Análisis de
40
20
desempeño
0
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
29
^ Dificultades de implementación

^ No lograr compromiso del personal necesario para formar el equipo de

Planeación de Contingencias
^ Limitaciones para probar DRPs en equipos de producción
^ Planeación de Contingencias no considerado en los presupuestos
departamentales

30
^ Administración de Disponibilidad

Objetivo

Diseña, implementa, administra y optimiza la disponibilidad y el uso de los

servicios acordados de TI

Admon.
Disponibilidad

Portafolio de
proyectos

Detección de Necesidades de Disponibilidad Ejecución de

SLA´s ajustes
de monitoreo

Análisis de Disponibilidad

Desarrollar y emitir Plan de Disponibilidad

Reportes de Plan de mejora

Disponibilidad
31
^ Dificultades de implementación

^ El costo de la Administración de Disponibilidad considerado muy caro

^ Dificultad para cuantificar y costear los requerimientos de disponibilidad de
los usuarios
^ Dificultad para encontrar personal experimentado en temas de AM
^ Pueden llegarse a requerir muchas herramientas para controlar la
disponibilidad de todos los servicios de TI
^ Alta dependencia en proveedores

32
^ Administración de Capacidad

Objetivo

Garantizar recursos suficientes para satisfacer la demanda presente y futura al

costo óptimo y acordado

Admon.
Capacidad Detección de Necesidades en Capacidad

Valoración de Capacidad

Monitoreo de Modelar demanda

Capacidad en servicios

Desarrollar Plan de Capacidad

100

80
60

40
20
0
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
Análisis de
Ejecución de desempeño
Ajustes
Actualización de Capacidad
CMDB
Actualización de Capacidad existente 33
^ Dificultades de implementación

^ Nivel de habilidades del staff de administración de capacidad

^ Complejidad en el uso de herramientas y en su integración
^ Falta de información de negocio para pronosticar la demanda de los
servicios de TI
^ Falsas expectativas sobre los posibles ahorros tras implementar
Administración de Capacidad
^ Dificultad para administrar las expectativas de los clientes respecto a la
capacidad actual y sus costos

34
^ Administración Financiera de
Servicios de TI

Objetivo

Asegurar balance entre capacidad y costo, identificando costos de servicios,

estableciendo medios para recuperar porcentajes acordados

Planeación de TI


Reporte de Costeo
Contabilidad

Presupuestación

Admon. Niveles de
Capacidad Cargos Servicio
Recursos Disponibles Relación
Servicio/Usuario

Contratos Contrato
Contrato
Contrato
Contrato
_________
Contrato
_________
Contrato
_________ HW y SW
_________
_________
_________
_________
Licitaciones y
_________
_________
_________
_________
_________
_________
(Compras por
_________
_________
_________
_________
_________
_________ Servicio)
_________
_________
Contratos _________
________
_________
________
_________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________ 35
^ Dificultades de implementación

^ Dificultad para encontrar el personal adecuado para la administración

financiera, en especial que cuenten con conocimientos de TI y finanzas
^ Aspectos políticos de la asignación de costos de los servicios
^ Monitoreo de los servicios puede ser caro
^ Dificultad para determinar los cargos por cliente
^ Falta de información actualizada para el costeo de los servicios

36
^ Agenda

1. Introducción
2. Fases de Implementación
3. Roles y capacitación
4. Procesos Service Delivery
5. Procesos Service Support
6. Dificultades en la Implementación
7. Conclusiones

37
^ Service Support

38
^ Mesa de Servicios

Objetivo

Grupo o área de trabajo operativo (FWA) que atiende al cliente y difunde los
servicios y capacidades de TI. Punto único de contacto para brindar información,
soporte y atención.

U S U A R I O

Solicitudes
RFC’s
Reportes
de Incidencias

Registro de

CMDB

estatus

Admon.
Servicios Cambios
Incidencias
39
^ Dificultades de implementación

^ No todos los grupos de soporte usan la herramienta del SD

^ Limitaciones de la herramienta, en especial en cuanto a funciones de
reporte
^ Falta de visibilidad del staff del Service Desk (poco reconocimiento)
^ Compromiso de los grupos de soporte para aceptar la asignación de tickets
^ Falta de comunicación entre el Service Desk y otras áreas
^ Los usuarios pueden tratar “saltarse” el proceso

40
^ Administración de Incidentes

Objetivo

Asegurar la recuperación del servicio lo más pronto posible tras una falla o
degradación, en función de SLAs

Líneas de Operador
Soporte
1
Usuario

Especialistas

2 Solución
correctiva
Admon.
Operación Incidencias ó
Expertos
de TI
Solución
3
temporal Usuario
Líneas de
Mesa de
Soporte
Servicios Proveedores

4
Admon.
Problemas
41
^ Dificultades de implementación

^ Falta de recursos para la implementación formal del proceso

^ Falta de claridad en las necesidades del negocio
^ Objetivos de atención, metas y responsabilidades mal definidos
^ Falta de acuerdos de niveles de servicio (SLA’s)
^ Falta de conocimiento para resolver incidentes
^ Falta de entrenamiento al personal de soporte
^ Falta de integración con otros procesos
^ Falta de herramientas para automatizar el proceso
^ Resistencia al cambio

42
^ Administración de Problemas

Objetivo

Identificar, definir, administrar y eliminar las causas de un problema, minimizar el

incidente y estabilizar los servicios de TI

43
^ Dificultades de implementación

^ Formación de equipos de trabajo para PM

^ Poca integración de los sistemas resolutorios
^ Poca comunicación entre las áreas de desarrollo y el soporte de ambiente
de producción
^ Falta de disciplina en los equipos de soporte
^ Poca integración con Incident Management
^ Falta de experiencia en análisis de tendencias
^ Falta de compromiso de la alta dirección

44
^ Administración de Cambios

Objetivo

Administrar la implementación de los cambios en la infraestructura de TI a costo

efectivo y mínimo riesgo

Plan de
Cambios
CMDB
Admon. Registro de RFC´s
de
RFC Cambios

Solicitante Registro
de
Cambio
Autorización y
Aprobación de
Categorización cambios
y priorización de
los RFC´S

Células Operativas EJECUCIÓN

45
^ Dificultades de implementación

^ Seguimiento al ciclo de cambio, sistemas basados en papel se saturan

fácilmente
^ Controlar los cambios fuera de proceso
^ Integrar procedimientos de proveedores
^ Cambio cultural para aceptar la disciplina de proceso
^ Demasiadas reglas para controlar el proceso que creen cuellos de botella

46
^ Administración de Liberaciones

Objetivo

Planea, diseña, construye, configura y prueba las liberaciones de cambios de

HW y SW, al ambiente de producción minimizando riesgos

HW y SW
a ser liberado
Distribución e
Instalación

Desarrollo Admon. Células

de Liberaciones Operativas
Soluciones

Altas de
Distribución e
Componentes
Instalación

CMDB

47
^ Dificultades de implementación

^ Establecimiento de políticas de liberaciones y control de versiones con

proveedores externos
^ Poder controlar los intentos de implementar software fuera de proceso
^ La creación de la DSL (Definitive Software Library)
^ Integrar la DSL a un ambiente de distribución automatizada
^ Demasiadas reglas en el proceso que pueden comprometer la continuidad
del negocio

48
^ Administración de Configuración

Objetivo

Identifica, controla, registra estatus, administra relaciones y verifica los todos CIs
de TI

Liberaciones Cambios Incidencias Problemas

Control y
CMDB Modificación de
CI´s

Reportes
Auditoria CMDB

49
^ Dificultades de implementación

^ Establecer la profundidad y nivel de detalle de la CMDB

^ Recopilación de información y mantenerla actualizada
^ Establecimiento de dueños de CI’s
^ Alcance y beneficios demasiado ambicioso
^ Compromiso de la alta dirección para considerar a CM como pilar de la
implementación

50
^ Agenda

1. Introducción
2. Fases de Implementación
3. Preparación para la Implementación
4. Procesos Service Delivery
5. Procesos Service Support
6. Dificultades en la Implementación
7. Conclusiones

51
^ Algunos errores comunes

^ Mal manejo de expectativas (resultados rápidos, considerar que el cambio

se dará por si sólo)
^ Mantener la información del proyecto a nivel ejecutivo sin permearlo a la
organización
^ Excederse en capacitación y/o consultoría
^ Permitir que la comunicación informal (“radiopasillo”) supere a la difusión
institucional del proyecto, creando incertidumbre en los empleados
^ Asignar a personas con grandes cargas de trabajo
^ Poco o nulo control del proyecto (avances, responsables, indicadores, etc.)
^ Desorden en la implementación de procesos o estrategia demasiado
agresiva (un gran número de procesos simultáneamente)
^ Confundir áreas con procesos
^ Implementar procesos en un momento inadecuado (fusión, auditoría,
outsourcing)
52
 ^ Director vs. Empleado

EL DIRECTOR PIENSA: EL EMPLEADO DICE:

“Los consultores siempre tienen la razón” “¡Los consultores no conocen mi trabajo!”

“Los procesos ubicarán a la gente donde debe” “¿en la calle?”

“Debemos comunicar los avances a los líderes” “y a nosotros ¿cuándo?”

“El personal adoptará un doble rol:

“¿me clono?”
de implantación y de operación diaria”

“Los procesos simplificarán las tareas “¡Los procesos no sirven!”

y darán mejores resultados”

53
^ Verdades sobre implementación…

1. NADA PUEDE DETENER LA AUTOMATIZACIÓN

54
^ Verdades sobre implementación…

2. NO ESTABLEZCA PLAZOS DEMASIADO AUDACES

“¡un plazo es un plazo!”

55
^ Verdades sobre implementación…

3. SEA INNOVADOR; APROVECHE LAS OPORTUNIDADES

56
^ Verdades sobre implementación…

4. LAS SOLUCIONES TÉCNICAS NO SIEMPRE

PUEDEN SER IMPLEMENTADAS

57
^ Verdades sobre implementación…

5. LA EXPERIENCIA EN SIMULACIONES
PUEDE SER DE AYUDA ALGÚN DÍA

58
^ Verdades sobre implementación…

6. ACOSTÚMBRESE A TRABAJAR BAJO PRESIÓN

59
^ Agenda

1. Introducción
2. Fases de Implementación
3. Preparación para la Implementación
4. Procesos Service Delivery
5. Procesos Service Support
6. Dificultades en la Implementación
7. Conclusiones

60
^ Premisas para la implementación

^ Involucramiento y difusión de la iniciativa a TODA la organización

^ Patrocinadores de procesos con convencimiento, liderazgo y autoridad

suficientes para encabezar y fomentar la implementación de procesos

^ Establecer un plazo adecuado para la ejecución del proyecto

^ Seleccionar dueños de procesos con el perfil y jerarquía suficientes para

coordinar la implantación de cada proceso

^ Contar con la capacitación y asesoría necesaria –no excesiva- sobre

mejores prácticas de la industria

^ En su caso, contar con las herramientas e infraestructura requeridas para

automatizar los procesos (P.E. Remedy, Mercury, OpenView, C&A,
Peregrin, etc.)
61
^ 10 Recomendaciones

1. No depender únicamente de diseños gráficos de procesos (P.E. Microsoft

Visio) sino recurrir a herramientas de diseño integral de Modelos de
Gobierno y que permiten su migración a herramientas de workflow
2. De ser posible, contar con herramientas para control de gestión de
procesos (workflow)
3. EVITAR a toda costa la politización de los procesos
4. Ir de proceso en proceso para evitar una alta carga de trabajo
5. Establecer quick hits
6. Delegar responsabilidades
7. Considerar en la estrategia a toda la organización
8. No diseñar procesos con un alto nivel de complejidad, sino establecer
ciclos de mejora continua
9. Hacer un balance adecuado entre consultoría vs. participación interna
10. Tomar muy en cuenta la retroalimentación de los niveles operativos

62
^ Notas Finales

Gracias por su atención.

¿Preguntas?
Miguel Valle
miguelvalle@yahoo.com

63