Creacion de Valor Posicionamiento Estrategico y Vision Global

Estrategia y
Estructura de los
Negocios
Internacionales
—
Creación de Valor, Posicionamiento
Estratégico y Expansión Global
© 2014 Instituto Europeo de Posgrado

Creación de Valor, Posicionamiento Estratégico y Expansión Global
Contenido
1 Introducción y Conceptos Básicos 2

2 Creación de Valor 4
3 Posicionamiento Estratégico 6
4 Expansión Global, Rentabilidad y Crecimiento del Beneficio 8
4.1 Expansión del mercado ..................................................................................................... 9
4.2 Economías de localización .............................................................................................. 10
4.3 Efectos de la experiencia ................................................................................................. 11
4.4 Aprovechamiento de las capacidades de las filiales ....................................................... 13
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO 2014 ©

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado.
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cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
1
Objetivos
 Conocer los conceptos básicos en cuanto a la determinación de

estructura empresarial para posicionamiento global.
 Entender los principales factores que inciden sobre la estrategia

a elegir.
 Conocer el esquema de las distintas estrategias posibles.
1 Introducción y Conceptos Básicos
En este tema se van a tratar de exponer algunas ideas básicas sobre

cómo las empresas pueden aumentar su rentabilidad mediante la
expansión de sus operaciones hacia los mercados extranjeros,
pues existen diversas estrategias para ello.
EJEMPLO
La empresa IBM comenzó su internacionalización de forma clásica:

realizaba la mayor parte de sus actividades en Estados Unidos –su
“casa”—y vendía sus productos a otros países por medio de filiales
extranjeras.
Sin embargo, ya en los años 70 cambió de estrategia hacia lo que

siempre han sido las multinacionales: la central en Estados Unidos y
unas mini IBM en los principales mercados nacionales del mundo. Era
una estructura lógica, pues muchos mercados estaban muy separados
por las barreras comerciales y por unos costes de transporte altos en
esa época y, además, las diferencias nacionales en las prácticas
comerciales también requerían mayor localización.
En las décadas más recientes IBM ha cambiado de nuevo su

estrategia, adaptándola al momento actual y a su propia idiosincrasia,
de tal manera que ahora se autodefine como una “empresa
globalmente integrada” que ubica el trabajo y las operaciones en
cualquier parte del mundo basándose en la economía, el grado de
experiencia y el ambiente de negocios adecuados para elegir el
emplazamiento de sus diferentes operaciones que integra tanto global
como horizontalmente, estableciendo una sola cadena de suministro
2
(USA, China, Irlanda, Brasil) y llevando a cabo una parte sustancial de

su negocio en India (la relativa a sus servicios de consultoría en
tecnología de la información), pues así puede adoptar una política de
bajo coste aprovechando el gran talento administrativo y de ingeniería
existente en India, además de la facilidad que los indios tienen para
moverse de manera fluida por el mundo por su alto nivel de inglés.
Antes de nada, hemos de conocer algunos conceptos básicos:
Estrategia de una empresa. Es la acción dirigida a conseguir los

objetivos previamente fijados. La mayoría de las veces el objetivo
principal es el de maximizar el valor de la empresas para sus
propietarios. Los administradores deberán adoptar estrategias que
incrementen la rentabilidad de la empresa así como la tasa de Con la expansión
internacional, los
crecimiento de los beneficios a lo largo del tiempo para maximizar el
administradores
valor de una compañía. estimulan la
rentabilidad de la
Crecimiento de las utilidades. Se mide por el incremento del porcentaje empresa y aumentan
la tasa de
de las utilidades netas a lo largo del tiempo. En general, la rentabilidad
crecimiento de las
y la tasa de crecimiento de las utilidades incrementan el valor de una utilidades a lo largo
del tiempo.
empresa y, por tanto, los rendimientos acumulados para sus
propietarios.
Con la expansión internacional, los administradores estimulan la

rentabilidad de la empresa y aumentan la tasa de crecimiento de las
utilidades a lo largo del tiempo.
REDUCIR COSTOS
RENTABILIDAD
AGREGAR VALOR
E INCREMENTAR
VALORACIÓN DE PRECIOS
LA EMPRESA VENDER MÁS EN
MERCADOS
CRECIMIENTO DE EXISTENTES
LAS UTILIDADES INGRESAR EN
NUEVOS
MERCADOS

3
2 Creación de Valor
V = Valor de un producto para un consumidor promedio

P = Precio por unidad
C = Coste de producción por unidad
V – P = Superávit del consumidor por unidad
P – C = Utilidad por unidad vendida
V – C = Valor creado por unidad
Para obtener mayor rentabilidad de una empresa hay que crear

más valor. El total del valor que crea una empresa se mide por la
diferencia entre sus costos de producción y el valor que los
consumidores perciben de los productos. Cuanto más valor
depositen los consumidores en los productos de una empresa, mayor
es el precio que ésta puede cobrar por dichos productos. Ese valor que
los consumidores atribuyen al producto o servicio puede ser mayor que
el precio que pagan por él, en cuyo caso se da lo que se denomina
“superávit del consumidor”. Si la empresa actuara en monopolio
podría cobrar ese valor percibido por el consumidor, pero como actúa
en competencia habitualmente no lo puede hacer.

4
En la figura 2 anterior se pueden ver estos conceptos que se acaban de

señalar:
Para obtener mayor
 V es el valor de un producto para un consumidor promedio.
rentabilidad de una
empresa hay que crear
 P es el precio promedio que una empresa cobra a un consumidor
más valor.
por ese producto como consecuencia de las presiones
competitivas y por su capacidad para segmentar el mercado.
 C es el coste de producción promedio por unidad producida.

Abarca todos los costes, incluso el de capital de la empresa.
 P - C es la utilidad de la empresa por unidad vendida.
 V – P es el superávit del consumidor por unidad. También se

conoce como “valor por el dinero”. Cuanto más alto sea el
superávit, mayor será el valor recibido a cambio del dinero
entregado.
 La empresa obtiene utilidades o beneficios siempre que P sea

mayor que C, y sus utilidades serán mayores mientras C sea
menor en relación con P.
 La diferencia entre V y P se determina en parte por la intensidad

de la presión competitiva con V.
 En general se puede decir que cuanto más alta sea la utilidad por
unidad vendida de la empresa, mayor será su rentabilidad, si
todo lo demás sigue igual.
Como ya se ha apuntado, la creación de valor se mide con base en la

diferencia entre V y C. Una empresa crea valor al convertir los insumos
que cuestan C en un producto en el cual los consumidores depositan
un valor V. Una empresa tiene
mayores utilidades o
beneficios cuando crea
EJEMPLO más valor para sus
clientes con un coste
Imaginemos los siguientes valores para un producto: más bajo.
C = coste de producción = 65
P = precio que se cobra al consumidor = 90
V = valor del producto para el consumidor = 100

5
V – P = superávit del consumidor = 10.
P – C = beneficio por unidad vendida = 25
La creación de valor es la diferencia entre el coste de producción y el

valor que el consumidor da al producto. En este caso, la producción
supone un coste de 65 por unidad, pero el consumidor valora el
producto en 100, quiere decirse que se ha creado valor por 35
Y ¿cómo puede crear más valor una empresa? Bien reduciendo los
costes de producción (C) (estrategia de bajo coste), bien haciendo
más atractivo el producto por mejor diseño, estilo, funcionalidad,
características, confiabilidad, servicio postventa, etc…, de tal manera
que los consumidores depositan mayor valor, es decir, aumentan V. En
consecuencia, aumenta el precio (P) (estrategia de diferenciación).
3 Posicionamiento Estratégico
Michael Porter, Profesor de la Harvard Business School, reconocido

como autoridad global en materia de estrategia de empresas, sostiene
que es importante para una empresa ser explícita respecto de su
elección estratégica en relación con la diferenciación y el bajo
coste.
Con esta figura se puede ilustrar la idea. Se trata de la curva que los
economistas llaman “de eficiencia”. La frontera de eficiencia describe
todas las posiciones que una empresa puede adoptar para agregar
6
valor al producto (V) y bajar los costes (C), siempre bajo el supuesto de
que sus operaciones internas estén configuradas de manera eficiente.
La forma convexa de la curva de la frontera de eficiencia es debida a

rendimientos decrecientes, lo que significa que cuando una empresa
tiene ya un valor significativo incorporado en su oferta de producto,
incrementar el valor en una cantidad relativamente pequeña requiere
costes adicionales importantes. Lo contrario también se mantiene
cuando una empresa que ya tiene una estructura de costes bajos tiene
que renunciar a una gran cantidad de valor en la oferta de sus
productos para obtener reducciones de costes adicionales.
EJEMPLO
En la figura nos encontramos con tres empresas hoteleras con

presencia global, Four Seasons, Marriott International y Starwood
(Sheraton y Westin). Four Seasons es una cadena de lujo y destaca el
valor de su producto en su oferta, lo que aumenta sus costos de
operación. Marriott y Starwood se posicionan en un punto intermedio
del mercado. Las dos destacan poratraer a los viajeros internacionales
de negocios, pero no son cadenas de lujo. En la figura vemos que
tanto Four Seasons como Marriott están en la frontera de eficiencia, lo
que indica que sus operaciones internas están bien configuradas
respecto de su estrategia y funcionan de manera eficiente. Sin
embargo, Starwood es menos rentable que las otras dos, por lo que
sus administradores deben tomar medidas para mejorar sus resultados.
Porter hace gran hincapié en la importancia de la decisión de la

empresa referente a su posicionamiento respecto del valor (V) y
del coste (C) para configurar las operaciones y manejarlas de
manera que la empresa opere en la frontera de la eficiencia. Sin
embargo, no todas las posiciones en dicha frontera son viables. En
el caso de la industria hotelera internacional, por ejemplo, puede no
haber suficiente demanda para sostener una cadena que se base en
costos muy bajos y eliminar todo el valor de su producto en la oferta.
Los viajeros internacionales habituales tienen cierto poder adquisitivo,

7
por lo que cuando viajan esperan cierto grado de comodidad (valor)

cuando están lejos de su casa.
Un principio fundamental para el posicionamiento estratégico

consiste en que para maximizar la rentabilidad de una empresa, ésta
debe hacer tres cosas:
a) Elegir una posición viable en la frontera de eficiencia en la que

haya suficiente demanda para respaldarla.
b) Configurar sus operaciones internas (producción, marketing,

logística, sistemas de información, recursos humanos, etc.) para
mantener esa posición.
c) Asegurar que la empresa tenga la correcta estructura

organizacional para ejecutar su estrategia.
4 Expansión Global, Rentabilidad y Crecimiento del Beneficio
La expansión global permite que las empresas aumenten su

rentabilidad y alcancen tasas de crecimiento del beneficio que no
son accesibles para empresas meramente nacionales.
Las empresas que operan internacionalmente pueden:
1. Expandir el mercado para sus ofertas de productos nacionales

mediante su venta en mercados internacionales.
2. Construir economías de localización mediante la dispersión de

las actividades de creación de valor alrededor del mundo, donde
se desarrollen de forma más eficaz.
3. Lograr mayores economías de coste con base en la experiencia y

por medio de la prestación de servicios a un mercado global
desde una ubicación central, lo cual reduce los costes de
creación de valor.
4. Obtener un rendimiento mayor mediante el aprovechamiento de

cualquier capacidad o idea valiosa desarrollada en operaciones
extranjeras y su transferencia a otras entidades dentro de la red
global de operaciones de la empresa.

8
4.1 Expansión del mercado
Parece lógico afirmar que una empresa aumentará su tasa de

crecimiento al exportar a otros países los productos o servicios
desarrollados en el propio.
Éste es el modo en que empezaron casi todas las empresas

multinacionales, como se ha visto anteriormente en el ejemplo de IBM.
EJEMPLOS
Procter & Gamble, Microsoft, Volkswagen, Toyota.
Pero el éxito de muchas compañías que se expanden de esta manera,

no sólo se basa en los productos o servicios que venden, sino también
en las competencias clave en que se basa el desarrollo, producción y
marketing de esos productos o servicios.
Cuando se habla de competencias clave se hace referencia a las

capacidades propias de una empresa que sus competidores no pueden
imitar o igualar con facilidad. Pueden residir en cualquier de las
actividades de creación de valor de las empresas (I+D+i, producción,
marketing, logística, recursos humanos…). Digamos que las
competencias clave son el fundamento de la ventaja competitiva de una
empresa: permiten que reduzca sus costes de creación de valor y lleve
a cabo esa misma creación de tal manera que permita fijar un precio
superior.
EJEMPLO
Toyota tiene una competencia clave en la producción de automóviles.

Produce vehículos de alta calidad y diseño con un menor coste de
distribución que cualquier otra compañía del mundo. Las competencias
que se lo permiten parecen residir sobre todo en sus funciones de
producción y logística.
Ello ha hecho que el éxito de su expansión mundial no resida sólo en

desarrollar buenos productos y venderlos en mercados internacionales,
sino también en transferir las competencias clave a mercados
internacionales donde los competidores locales no las tienen.
9
4.2 Economías de localización
Sabemos que los países son diferentes en muchos aspectos: políticos,

jurídicos, culturales, económicos. Estas diferencias bien incrementan o
bien permiten reducir los costes a las empresas. Y debido a las
diferencias de costes, ciertos países tienen ventaja comparativa
en la producción de determinados bienes y servicios.
EJEMPLOS
 Japón destaca en la producción de automóviles y de aparatos

electrónicos.
 Suiza, en los instrumentos de precisión y en los productos

farmacéuticos.
 Corea del Sur en la producción de semiconductores.
 India en servicios de tecnología de la información.
Este hecho se traduce para una empresa que quiere sobrevivir en un

mercado global competitivo en que se puede beneficiar si establece sus
actividades de creación de valor en el lugar en que las condiciones
económicas, políticas y culturales favorecen el desarrollo de cada una
de dichas actividades.
EJEMPLO
Si para los productos de una empresa los mejores diseñadores están

en Italia, es en este país donde deberá establecer sus operaciones de
diseño. Y si la mano de obra más productiva para el ensamblaje está
en México, será en México donde deberá establecer su planta
ensambladora. Y así sucesivamente.
Evidentemente, siempre que los costes de transporte y las barreras

comerciales se lo permitan.
Lo mismo cabe decir respecto de los países en los que existen riesgos
políticos o económicos, que habrán de valorarse cuidadosamente.
10
EJEMPLO
Economías de
Nueva Zelanda tiene por circunstancias diversas una ventaja localización: las que
comparativa para el ensamblaje de automóviles, pero los costes de surgen partiendo del
desarrollo de una
transporte son muy altos, por lo que no es rentable establecer en ese actividad para la
país dicha actividad. creación de valor en
el lugar óptimo para
Las empresas que se comportan de la manera expresada siguen lo que realizarla, siempre
que lo permitan los
se llaman “economías de localización” costes de transporte y
las barreras
Con ello se consigue el doble efecto deseado que se mencionaba al comerciales.
principio de la clase: reducir los costes de creación de valor y conseguir
diferenciar la oferta de su producto respecto de sus competidores.
El resultado de seguir esta estrategia es la creación de una red global

de actividades de creación de valor, mediante la dispersión de las
diferentes fases de la cadena productiva alrededor del mundo.
4.3 Efectos de la experiencia
Cuando los economistas hablan de la “curva de la experiencia”,

hacen referencia a las reducciones sistemáticas de los costes de
producción durante la vida de un producto. Los estudios determinan

11
que los costes de producción de un artículo disminuyen cada vez

que se duplica la producción acumulada (no en un período
determinado).
EJEMPLO
Un estudio relativo a los costes de producción de aviones comerciales,

ha demostrado que cada vez que se duplica la producción acumulada
de fuselajes, los costes unitarios bajan al 80% de su nivel previo.
Este fenómeno se debe en primer lugar a los efectos del aprendizaje.

Cuando una actividad se lleva a cabo repetidas veces, la productividad
de la mano de obra se incrementa con el tiempo, puesto que las
personas nos volvemos más eficientes al adquirir mayor experiencia en
una actividad determinada.
Hay que tener en cuenta que los efectos del aprendizaje son más
relevantes cuando se repite una tarea tecnológicamente compleja,
puesto que hay más que aprender con la experiencia que si la tarea es
sencilla.
No obstante lo anterior, los efectos del aprendizaje sobre los costes

de producción terminan al cabo de cierto tiempo. Sólo son Los costes de
producción bajan por la
trascendentes durante el período inicial de una actividad. A partir de un mayor productividad de
la mano de obra, así
momento determinado ya se ha adquirido toda la experiencia posible y como por la mayor
no se siguen dando reducciones en los costes. eficiencia
administrativa,
incrementando la
Pero la disminución de los costes de producción se produce también rentabilidad de la
con la experiencia a través de las economías de escala, es decir, de empresa.
las reducciones del coste unitario mediante la producción de grandes

volúmenes de un producto o servicio determinado.
El origen de las economías de escala es diverso:
 Por un lado, la distribución de los costes fijos entre un

número mayor de unidades.
EJEMPLO

12
Pensemos en los altísimos costes de desarrollo y de introducción en el

mercado de un nuevo producto farmacéutico, que además conlleva una
media de 12 años según los estudios existentes.
El único modo de recuperar los costes fijos consiste en vender el

producto a escala mundial, pues los costes unitarios promedio se
reducen cuando se distribuyen en mayor volumen.
 Por otro lado, las empresas no puedan lograr una escala de

producción eficiente si no opera en los mercados globales
EJEMPLO
Si los laboratorios Roche sólo vendieran sus productos en Suiza, no

harían una utilización eficiente e intensiva de sus plantas de
fabricación.
 Para terminar, también produce economías de escala el mayor

poder de negociación que se tiene con los proveedores
cuanto más alto es el volumen producido.
EJEMPLO
Si los laboratorios Roche produjeran muchas menos unidades de cada

uno de sus productos, el cartón para la fabricación de sus cajas sería
mucho más caro, pues tendría menos poder de negociación con el o
los proveedores.
Evidentemente, la curva de experiencia es fundamental, pues cuanto

más se abaraten los costes, sea por el aprendizaje, sea por la
obtención de economías de escala, aumentará su rentabilidad. Y la
empresa que descienda con mayor rapidez por dicha curva,
logrará una ventaja de costes frente a sus competidores.
4.4 Aprovechamiento de las capacidades de las filiales
Es general el sentimiento de que las capacidades más valiosas de una

empresa se desarrollan inicialmente en su país de origen para después
transferirlas al extranjero. Pero no siempre es así, puesto que esas
capacidades se pueden crear en cualquier lugar de una red global.

13
Por ello, es importante dar la oportunidad de crearlas e incentivar el

hecho de probar formas nuevas de hacer las cosas.
EJEMPLO
McDonald’s crecía muy lentamente en Francia, pero sus franquiciados

locales empezaron a experimentar tanto con el menú, como con el
diseño y mobiliario de sus restaurantes. Ahora en Francia y en otros
países –como España—el color emblemático de la compañía es el
verde, los suelos son de madera y se incluyen sándwiches o
ingredientes sobre pan de focaccia.
La dirección de McDonald’s, impresionada por el crecimiento en

Francia de la empresa, ya están implementando dichos cambios en
otros países.
De lo anterior se deduce que los administradores de las empresas

deben ser, en primer lugar, humildes para aceptar que de la red global
de la empresa pueden surgir ideas interesantes. Pero, además, deben
establecer un sistema de incentivos adecuado para que dichas ideas
se produzcan y reviertan en la propia empresa. También es necesario
protocolizar un sistema que permita identificar qué capacidades son
verdaderamente valiosas de todas las que puedan ideas sus
representantes en otros países.

14

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Estrategia y

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1 Introducción y Conceptos Básicos 2

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO 2014 ©

 Conocer los conceptos básicos en cuanto a la determinación de

 Entender los principales factores que inciden sobre la estrategia

 Conocer el esquema de las distintas estrategias posibles.

1 Introducción y Conceptos Básicos

En este tema se van a tratar de exponer algunas ideas básicas sobre

La empresa IBM comenzó su internacionalización de forma clásica:

Sin embargo, ya en los años 70 cambió de estrategia hacia lo que

En las décadas más recientes IBM ha cambiado de nuevo su

(USA, China, Irlanda, Brasil) y llevando a cabo una parte sustancial de

Antes de nada, hemos de conocer algunos conceptos básicos:

Estrategia de una empresa. Es la acción dirigida a conseguir los

Con la expansión internacional, los administradores estimulan la

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V = Valor de un producto para un consumidor promedio

Para obtener mayor rentabilidad de una empresa hay que crear

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En la figura 2 anterior se pueden ver estos conceptos que se acaban de

 C es el coste de producción promedio por unidad producida.

 P - C es la utilidad de la empresa por unidad vendida.

 V – P es el superávit del consumidor por unidad. También se

 La empresa obtiene utilidades o beneficios siempre que P sea

 La diferencia entre V y P se determina en parte por la intensidad

Como ya se ha apuntado, la creación de valor se mide con base en la

P = precio que se cobra al consumidor = 90

V = valor del producto para el consumidor = 100

V – P = superávit del consumidor = 10.

P – C = beneficio por unidad vendida = 25

La creación de valor es la diferencia entre el coste de producción y el

Michael Porter, Profesor de la Harvard Business School, reconocido

La forma convexa de la curva de la frontera de eficiencia es debida a

En la figura nos encontramos con tres empresas hoteleras con

Porter hace gran hincapié en la importancia de la decisión de la

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por lo que cuando viajan esperan cierto grado de comodidad (valor)

Un principio fundamental para el posicionamiento estratégico

a) Elegir una posición viable en la frontera de eficiencia en la que

b) Configurar sus operaciones internas (producción, marketing,

c) Asegurar que la empresa tenga la correcta estructura

4 Expansión Global, Rentabilidad y Crecimiento del Beneficio

La expansión global permite que las empresas aumenten su

Las empresas que operan internacionalmente pueden:

1. Expandir el mercado para sus ofertas de productos nacionales

2. Construir economías de localización mediante la dispersión de

3. Lograr mayores economías de coste con base en la experiencia y

4. Obtener un rendimiento mayor mediante el aprovechamiento de

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4.1 Expansión del mercado

Parece lógico afirmar que una empresa aumentará su tasa de

Éste es el modo en que empezaron casi todas las empresas

Procter & Gamble, Microsoft, Volkswagen, Toyota.

Pero el éxito de muchas compañías que se expanden de esta manera,

Cuando se habla de competencias clave se hace referencia a las

Toyota tiene una competencia clave en la producción de automóviles.

Ello ha hecho que el éxito de su expansión mundial no resida sólo en

4.2 Economías de localización

Sabemos que los países son diferentes en muchos aspectos: políticos,

 Japón destaca en la producción de automóviles y de aparatos

 Suiza, en los instrumentos de precisión y en los productos

 Corea del Sur en la producción de semiconductores.