Análisis comparativo entre los modelos de madurez

reconocidos en la gestión de proyectos 1

Tatiana Castellanos2, Juan Carlos Gallego3, Julian Andrés Delgado4, Luis Merchán5

Resumen

El presente capítulo identifica y analiza los principales criterios comparativos entre los modelos de
madurez reconocidos en la gestión de proyectos. Fue un estudio de tipo descriptivo con un enfoque
cuantitativo. La información común existente acerca de los modelos de madurez para la gestión de
proyectos, se recolectó, clasificó y analizó de tal manera que se pudieron identificar los principales
criterios comparativos y realizar un análisis de cada uno. La investigación encontró que los niveles
de madurez presentes en cada uno de los modelos analizados, son muy similares en cuanto a
cantidad y características. De igual manera permitió reconocer que el criterio de certificaciones es
determinante en los modelos de madurez, ya que es una de las prácticas más comunes y frecuentes
de hoy en día, tanto a nivel profesional como de organización Finalmente, esta investigación permitió
concluir que modelo OPM3 se puede reconocer como el modelo más reconocido a nivel de industria
y a nivel de comunidad.

Palabras claves. Modelos de madurez, gestión de proyectos y criterios comparativos

1
Esta investigación hace parte del trabajo de investigación de Tatiana Castellanos, Juan Carlos Gallego y Julián Andrés
Delgado para optar al título de Especialización en Gestión Integral de Proyectos de la Universidad de San Buenaventura
Seccional Cali.
2
Candidata a Especialista en Gestión Integral de Proyectos de la Universidad de San Buenaventura Seccional Cali.
Ingeniera de Sistemas de la Universidad de San Buenaventura Seccional Cali, E-mail: tatiacas@hotmail.com
3
Candidato a Especialista en Gestión Integral de Proyectos de la Universidad de San Buenaventura Seccional Cali.
Ingeniero de Sistemas de la Universidad Libre Seccional Cali, E-mail: cheico79@hotmail.com
4
Candidato a Especialista en Gestión Integral de Proyectos de la Universidad de San Buenaventura Seccional Cali.
Administrador de Empresas de la Universidad Libre Seccional Cali, E-mail: juliandelgadom@gmail.com
5
Doctor en Dirección de Proyectos de la Universidad de Zaragoza (España). Director de Investigaciones de la Universidad
de San Buenaventura Seccional Cali. Profesor Titular del Programa Ingeniería de Sistemas de la Universidad de San
Buenaventura Cali.
1. Introducción

1.1. Necesidad

Los diferentes modelos de madurez diseñados para la administración de proyectos, miden el

grado de efectividad con que se administran y alinean los procesos continuos con la estrategia
general de la organización. En términos de administración de proyectos, la madurez está
relacionada con la capacidad que adquiere la organización de producir éxitos repetidos en la
administración de proyectos.

Un modelo de madurez a grandes rasgos es un conjunto estructurado de elementos (buenas

prácticas, herramientas de medición, criterios de análisis, etc.), que permiten identificar las
capacidades de una organización en el tema de dirección de proyectos, compararlas con
estándares existentes, identificar vacíos o debilidades y establecer procesos de mejora continua.

Esta investigación tiene como propósito documentar comparativamente los principales criterios
entre algunos de los modelos de madurez para la gestión de proyectos, que son utilizados por
las organizaciones y reconocidos a nivel mundial.

El objetivo general de esta investigación fue analizar los principales criterios comparativos entre
los modelos de madurez en la gestión de proyectos. Las actividades realizadas pata alcanzar
este objetivo y responder la pregunta de investigación planteada fueron: i) generar una base de
datos digital o impresa con la literatura especializada en el tema de en el tema de los modelos
de madurez en la gestión de proyectos y ii) revisar la literatura especializada seleccionada para
determinar los criterios de comparación entre los modelos de madurez en la gestión de
proyectos y los resultados de dicho análisis los cuales se mostrarán en este capítulo.
1.2. MODELOS DE MADUREZ EN LA GESTION DE PROYECTOS

1.2.1 PMMM (Harold Kerzner)

El Project Management Maturity Model (PMMM o KPM3) son las siglas en ingles del Modelo de
Madurez en Administración de Proyectos, definido por Harold Kerzner (2005), en su libro “Using
the Project Management Maturity Model. Strategic Planning for Project Management”. Este
consiste en un modelo de medición de madurez organizacional que se constituye en las bases
para lograr la excelencia en administración de proyectos.
Este modelo contempla 5 niveles según Kerzner (2005) (ver Figura No.1), los cuales
representan la madurez que tiene la organización en la administración de proyectos. Estos
niveles no son necesariamente secuenciales, una organización puede decidir saltar de un nivel a
otro siempre y cuando se asuma el nivel de riesgo que esto implica. El riesgo se mide en
términos del impacto que tendría cambiar la cultura de la organización.

Nivel 1 – Lenguaje común: En este nivel la organización reconoce la necesidad de contar con
un lenguaje único para comunicarse internamente con respecto a la forma como se administran
sus proyectos.
 Nivel 2 – Procesos comunes: En este nivel la organización reconoce la necesidad de utilizar
los mismos procesos de administración en todos sus proyectos, de manera que el éxito de uno
pueda replicarse en los demás.
Nivel 3 – Metodología única: En este nivel la organización reconoce que debe acogerse a una
sola metodología para manejar sus procesos, enfocándose a la administración de proyectos.
Nivel 4 – Evaluación comparativa (Benchmarking): En este nivel la organización reconoce la
importancia del mejoramiento de sus procesos para alcanzar la competitividad en el mercado,
para esto debe establecer criterios comparativos con otras organizaciones de su entorno.
Nivel 5 – Mejora continua: En este nivel la organización está en la capacidad de realizar un
análisis de los resultados obtenidos en la comparación con su entorno, y tomar decisiones sobre
sus metodologías.
Los riesgos asociados a cada uno de los niveles se categorizan de la siguiente manera, de
acuerdo a la forma como reaccionaría la organización al introducir procesos de mejora que
faciliten alcanzar cada nivel de madurez y su resistencia al cambio:
Bajo riesgo: No existirá un impacto significativo en la cultura corporativa o bien, la organización
cuenta con una cultura dinámica que facilita la adaptación al cambio
Riesgo medio: La organización reconoce la necesidad de cambio, pero no necesariamente es
consciente del impacto de este.
Alto riesgo: La organización reconoce que los cambios al implementar nuevas prácticas de
administración de sus proyectos, ocasionará un cambio en la cultura corporativa.

Nivel Descripción Grado de dificultad

1 Lenguaje común Medio

2 Procesos comunes Medio

3 Metodología única Alto

4 Benchmarking Bajo

5 Mejora continua Bajo

Tabla 1 - Niveles de madurez y grado de dificultad.

El nivel 3 tiene el riesgo más alto y mayor grado de dificultad para la organización, tal como se
muestra en la tabla No. 1. Una vez la organización se ha comprometido con el nivel 3, el
esfuerzo y tiempo necesario para alcanzar niveles más altos de madurez, tienen un grado menor
de dificultad. Sin embargo, alcanzar el nivel 3 requiere un cambio importante y significativo en la
cultura corporativa.
Harold Kerzner en su libro Strategic Planning for Project Management Using a Project
Management Maturity Model [Kerzner, 2001], presenta una descripción detallada de cada uno de
los cinco niveles de su modelo de PMMM. En cada uno de los cinco niveles de madurez se
discuten aspectos como:

 Características del nivel.

 Obstáculos presentes que puedan prevenir a las organizaciones a alcanzar el próximo
nivel.
 Acciones para llegar al siguiente nivel.

De igual manera incluye para cada uno de los 5 niveles, un instrumento de evaluación que
facilita a las organizaciones el determinar su nivel de madurez. Se debe tener en cuenta que no
existen dos compañías que implementen la gestión de proyectos de la misma forma, ya que la
madurez cambiará de compañía a compañía; por tal motivo las preguntas en estas evaluaciones
pueden ser modificadas para satisfacer las necesidades individuales de cada organización. En
pocas palabras, usando los principios contenidos en cada capítulo del libro, las compañías
podrán personalizar los instrumentos de evaluación para cada nivel.

1.2.2 OPM3
OPM3 es el acrónimo de Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacional por sus
siglas en inglés (Organizational Project Management Maturity Model) [PMI, 2003], es un
estándar desarrollado bajo la supervisión del Project Management Institute (PMI). A grandes
rasgos el propósito de este estándar es facilitar un camino a las organizaciones para que
puedan comprender la gestión de proyectos organizacionales y puedan medir su madurez
versus un extenso y amplio conjunto de mejores prácticas en la gestión de proyectos
organizacionales. OPM3 también ayuda a las organizaciones que quieren incrementar su
madurez en la gestión de proyectos, a planear para mejorar.
 Figura No. 2 – OPM3 - Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. USA.
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Knowledge
Foundation.NewtownSquare, Pennsylvania. 2003. 175p.

Los principales beneficios de emplear el modelo OPM3 comprenden lo siguiente:

 Facilitar un medio que permita lograr las metas estratégicas de la organización a través de la
aplicación de un conjunto de principios y mejores prácticas de gestión de proyectos. En
otras palabras, proporciona un puente entre la estrategia organizacional y los proyectos
individuales. (Ver Figura No. 2).

 Brinda un extenso cuerpo de conocimientos sobre lo que se constituye como las mejores
prácticas en gestión de proyectos organizacionales.

 Cuando una organización decide utilizar OPM3, puede identificar el conjunto de mejores
prácticas y capacidades de gestión de proyectos organizacionales que tiene o no tiene. En
otras palabras, puede determinar su madurez en la gestión de proyectos organizacionales.
Dicha evaluación de madurez establece una base que permite a la organización tomar
decisiones sobre proceder o no a llevar a cabo mejoras en ciertas áreas críticas, tales como
la gestión de portafolios, programas o proyectos.

 Si después de ésta evaluación la organización decide ejecutar las respectivas mejoras,

OPM3 proporcionará una guía que le ayudará a priorizar y planear.
 Figura No. 3 – Principales componentes físicos del estándar OPM3 – Fuente propia

OPM3 tiene tres componentes como lo indica la figura No. 3, los cuales son:

 Texto narrativo: El cual presenta los conceptos iniciales de OPM3, con diversos apéndices y
un glosario.

 Auto-evaluación: Proporciona una herramienta de apoyo en la etapa de evaluación que

indica el OPM3.

 Directorios: Contiene cerca de 600 de las Mejores Prácticas de gestión de proyectos

organizacionales y sus capacidades constitutivas.
Existen tres elementos básicos para aplicar OPM3 en una organización (ver figura No. 4):

Figura No. 4 – Elementos básicos para aplicar OPM3 en una organización. – Fuente propia

 Conocimiento: En la administración de proyectos organizacionales, su madurez, las mejores

prácticas y la aplicación del modelo. Puesto que este estándar será la base de una
evaluación de madurez de la organización, es fundamental para ésta familiarizarse con los
contenidos del estándar.
 Evaluación: Implementación de métodos que permitan evaluar las mejores prácticas y
capacidades de la organización. En la evaluación, la organización utiliza una herramienta
evaluadora para determinar las áreas de fortaleza y debilidad en relación con el cuerpo de
las Mejores Prácticas. La Auto-Evaluación de OPM3 – una herramienta interactiva disponible
en el sitio web de OPM3 – es un ejemplo de tal herramienta. OPM3 esboza cómo conducir
esta investigación detallada en la forma más útil para la organización, a través del uso de los
Directorios. Dependiendo del resultado de la evaluación, una organización puede escoger
continuar con una investigación más profunda, proceder a planear la mejora, o salirse del
proceso. Si la decisión es salir del proceso, la organización debería considerar retomar el
paso de Evaluación en algún momento futuro
 Mejoramiento: Continuidad para desarrollar capacidades en la organización y adicionarlas a
las mejores prácticas.OPM3 proporciona una guía para poner en orden de importancia las
capacidades aun no desarrolladas completamente en la organización, y el secuenciarlas
forma la base para cualquier plan subsecuente de mejoramiento. El proceso de implementar
mejoras en una organización, que podría involucrar desarrollo organizacional, administración
del cambio, reestructuración, entrenamiento, u otras iniciativas, está más allá del alcance de
este Estándar.
Una vez se haya implementado la mejora, la organización puede regresar al paso de Evaluación
para medir sus efectos, o bien implementar mejoras en otras áreas críticas las cuales fueron
detectadas por la evaluación anterior.
El proceso de aplicar el modelo OPM3 en una organización es difícil de cuantificar. Depende de
factores tales como la complejidad, tamaño y madurez inicial de la organización, la profundidad
de la evaluación, la naturaleza de los objetivos estratégicos de la organización y el nivel de
recursos disponibles también impactan cualquier estimado. Sin embargo, la parte de evaluar la
iniciativa de aplicar el modelo es muy probable que tome desde varias semanas hasta varios
meses. Por otra parte, si una organización decide tener en cuenta el proceso de implementación
de las mejoras resultantes del proceso de evaluación, es probable que le tomen más tiempo las
etapas de planeación e implementación, todo depende de la cantidad de mejoras detectadas.
1.2.3 The Berkeley Project Management Process Maturity Model (PM)2.
El propósito del modelo de madurez en la de gestión de proyectos de Berkeley es ayudar a las
organizaciones y personas a lograr mayores y más sofisticados PM madurez de un enfoque
sistemático y gradual. Mide, localiza y compara el nivel de madurez actual PM de las
organizaciones. La principal ventaja de la utilización de este modelo y la metodología es que
está generalizada en todos los sectores, mientras que otros modelos de madurez tienen un
público específico, como el desarrollo de software o desarrollo de nuevos productos.
El modelo de madurez y las técnicas de evaluación ya se ha utilizado para las prácticas y los
procesos de PM de referencia en 43 empresas. Con él, también hemos identificado las
relaciones entre los niveles de eficacia de la organización y los datos de la interpretación del
proyecto.
El modelo está siendo continuamente refinado para reflejar los avances en nuestro conocimiento
de PM. Algunas de las mejoras más recientes incluyen la evaluación de la replicabilidad del éxito
del proyecto.
Este modelo se define en 5 niveles o etapas relacionadas de la siguiente forma como se
muestra en la figura No. 5.

Figura No. 5 – Niveles del modelo (PM)2 – Tomado de

http://www.ce.berkeley.edu/~ibbs/yhkwak/pmmaturity.JPG
Los 5 niveles evolucionan desde una organización impulsada funcionalmente a una organización
impulsada por proyectos. El uso de estos niveles se direcciona a determinar y posicionar un
relativo nivel de las organizaciones con otras organizaciones y sus principales características,
procesos y factores.
El propósito de este modelo es utilizar como punto de referencia para la organización el aplicar a
prácticas de administración de proyectos. Este modelo sugiere además, tener una experiencia
en la tecnología que utilizan las organizaciones y realiza recomendaciones sobre la forma de
contratar, motivar y retener a personas competentes. También puede orientar los procesos y
requisitos para lograr un administrador de proyectos con un nivel de madurez alto. A
continuación se describe en detalle cada nivel de este modelo.
1.2.3.1 NIVEL 1: ETAPA AD-HOC
En el Nivel Ad-Hoc, no existen procedimientos o planes para ejecutar un proyecto formal. Las
actividades del proyecto están bien definidas y las estimaciones de costos son inferiores. La
recopilación de datos relacionados con la administración de proyectos y el análisis no se
realizan. Procesos de administración de proyectos son totalmente impredecibles y mal
controlados. No hay pasos formales o directrices para garantizar los procesos y prácticas de
administración de proyectos. Como resultado de ello, la utilización de herramientas y técnicas de
administración de proyectos es inconsistente.
Las organizaciones en el nivel 1 son funcionalmente aisladas y no están familiarizadas con el
concepto de administración de proyectos o de la estructura organizativa orientada a los
proyectos. Por otra parte, la alta dirección no comprende las cuestiones claves de la
administración de proyectos. Por lo tanto, el éxito de los proyectos depende de los esfuerzos
individuales en lugar de la implementación de procesos eficaces. En general, el proyecto carece
del proceso disciplinado que proporciona una adecuada administración de proyectos. Una
organización de nivel 1 puede ser descrita como un intento de establecer un proceso básico de
administración de proyectos.
1.2.3.2 NIVEL 2: ETAPA DE PLANIFICACION
En la Etapa de Planificación, existen procedimientos informales y poca gestión en proyectos. Se
identifican algunos de los problemas, pero no están documentados o corregidos. La recopilación
de datos relacionados con la administración de proyectos y el análisis se llevan a cabo de
manera informal y no de forma documental. Procesos de administración de proyectos están
parcialmente reconocidos y controlados por gestores de proyectos. Sin embargo, la planificación
y la gestión de los proyectos dependen de los individuos.
Las organizaciones del Nivel 2 están más orientadas al equipo que las organizaciones de Nivel
1. Los compromisos básicos del proyecto son entendidos por el equipo del proyecto. Esta
organización posee una fuerza en hacer un trabajo similar y repetible. Sin embargo, cuando la
organización se presenta con proyectos nuevos y desconocidos, las organizaciones se enfrentan
a un caos mayor en la gestión y el control del proyecto. Organizaciones en el nivel 2 son
eficientes en la planificación de proyectos individuales.
1.2.3.3 NIVEL 3: ETAPA DE ADMINISTRADO
En la etapa de administrado, el administrador de proyectos convierte procesos en parte formal y
demuestra un sistema básico de planificación y control de proyectos. La mayoría de los
problemas con respecto a la gestión de proyectos son identificados y documentados de manera
informal con fines de control del proyecto. Datos relacionados con la administración de proyectos
se recogen a través de la organización en la planificación y gestión de proyectos. Varios tipos de
tendencias de datos son analizados y compartidos por el equipo de proyecto para ayudarle a
trabajar juntos como una unidad integrada.
Una organización en nivel 3 se centra en la planificación del proyecto sistemático, estructurado y
de control. Los equipos de proyectos trabajan juntos para gestionarlos de manera eficiente. Las
personas están capacitadas para comprender y aplicar los conocimientos y prácticas de
administración. Esta organización trabaja duro para integrar equipos multi-funcionales de
proyectos.
1.2.3.4 NIVEL 4: ETAPA INTEGRADA
En la etapa integrada los procesos de administración de proyectos son formales y de
información y los procesos están documentados. La organización en el nivel 4 se puede
planificar, gestionar, integrar y puede controlar múltiples proyectos de forma eficaz. Los
procesos de administración de proyectos están bien definidos, medidos cuantitativamente,
entendidos y ejecutados. Técnicamente los procesos están estandarizados, recogidos y
almacenados en una base de datos para luego evaluar y analizar el proceso de forma efectiva.
Así mismo, los datos recopilados se utilizan para anticipar y prevenir impactos adversos a la
productividad o a la calidad. Esto permite a una organización establecer una base para la toma
de decisiones basada en hechos.
Una organización de nivel 4 puede llevar a cabo la planificación múltiple y controlada de
proyectos. Además, existe un fuerte sentido de trabajo en equipo dentro de cada proyecto. La
formación de administración de proyectos está totalmente planificada y se proporciona a toda la
organización de acuerdo con el respectivo rol de las personas en el equipo del proyecto.
Procesos integrados de administración de proyectos se aplican plenamente a este nivel. Las
organizaciones en este nivel tienen éxito en la planificación y control de múltiples proyectos.
1.2.3.5 NIVEL 5: ETAPA DE SOSTENIMIENTO
En la etapa de sostenimiento, se mejoran continuamente los procesos de administración de
proyectos. Los problemas asociados con la aplicación de gestión de proyectos se han
comprendido y eliminado para asegurar el éxito del proyecto. Datos de administración de
proyectos se recogen de forma automática para identificar los elementos más débiles del
proceso. Estos datos son luego rigurosamente analizados y evaluados para seleccionar y
mejorar los procesos de administración de proyectos. Ideas innovadoras también son
perseguidas y organizadas para mejorar los procesos de una organización.
Organizaciones en el nivel 5 están involucradas en la mejora continua de los procesos y
prácticas de administración de proyectos. Cada miembro del equipo del proyecto pasa por
mantener y para mantener el medio ambiente basado en proyectos. Los equipos de proyectos
son dinámicos, enérgicos y de lograr organizaciones centradas y orientadas a proyectos.
1.2.3.6 DISCUSIONES SOBRE LOS 5 NIVELES DEL MODELO
Una organización evoluciona de una organización menos sofisticada para una organización
altamente orientada a proyectos. Esto no significa necesariamente que en el nivel N +1, todas
las características de nivel N se apliquen plenamente. En el nivel N +1, una organización tiene la
capacidad de elegir selectivamente las prácticas de administración de proyectos adecuadas y
elegibles o herramientas que son adecuados para un determinado proyecto.
Por ejemplo, supongamos que las técnicas de programación evolucionan de dibujos gráficos de
barras simples, con el desarrollo de diagramas de red del proyecto, para llevar a cabo una
compleja simulación para la optimización de recursos. Una organización que tiene un alto nivel
de administración de proyectos no siempre tiene que llevar a cabo costosas simulaciones o la
nivelación de recursos para encontrar un horario y los recursos óptima utilizando sofisticadas
herramientas de administración de proyectos. A mayor nivel de administración de proyectos, una
organización puede aplicar conjuntos elegibles de los procesos de PM y los requisitos en función
de la naturaleza o complejidad de un proyecto.
1.2.4 Maturity by Project Category Model (Brasil)
A diferencia de la mayoría de los procesos de evaluación de madurez PM, el MPCM es fácil de
implementar, requiere sólo 60-90 minutos para completar el cuestionario (en función del tamaño
y la complejidad del departamento u organización). El núcleo de la encuesta es un conjunto de
40 preguntas para evaluar, de una manera muy precisa, la madurez de un departamento dentro
de una organización. Es importante que las preguntas se respondan con seriedad y honestidad,
y con el conocimiento constante de las técnicas de gestión de proyectos utilizados en el
departamento que está siendo evaluado. Este es un enfoque eficaz y los resultados se pueden
proporcionar inmediatamente después de completar el cuestionario.
A través de este proceso es posible evaluar la madurez en la gestión de proyectos de empresas
privadas, tercer sector y las organizaciones gubernamentales bajo la administración directa o
indirecta.
En este modelo cada nivel puede contener hasta 6 dimensiones de madurez, cada uno en un
grado diferente y de una manera específica. A continuación se muestra un resumen de los
niveles:
1.2.4.1 NIVEL 1: Inicial o embrionaria o ad hoc: la organización está en sus etapas de gestión
de proyectos, llevados a cabo temprano en su mayoría por la intuición, contando con "buena
voluntad" de los individuos o de "mejor esfuerzo". Por lo general, no hay una planificación y el
seguimiento es inexistente. No existen procedimientos estandarizados. El éxito es o bien un
resultado del esfuerzo individual o buena suerte. Hay grandes posibilidades de retrasos en los
proyectos, excesos de presupuesto y no conformidades técnicas.
 Figura No. 6 – Niveles del modelo MPCM – Tomado de:
http://www.maturityresearch.com/novosite/imagens/MMGP_Niveis_en.gif

1.2.4.2 NIVEL 2: Conocido: La organización emprendió iniciativas de formación en gestión de

proyectos y compró un software especializado en administración de proyectos. Algunas
iniciativas aisladas para estandarizar los procedimientos se pueden encontrar, pero su uso
todavía se restringe. La necesidad de una amplia estandarización para permitir la planificación
de proyectos y el seguimiento es notable. En algunos casos, un profesional podría haber sido
designado para hacerlo, pero él / ella no realiza ninguna estandarización todavía y en algunas
iniciativas aisladas, algunas mejoras ya son perceptibles. El fracaso del proyecto aún persiste.
1.2.4.3 NIVEL 3: Definidos o normalizados: Los procedimientos se estandarizan, se publican y
se utilizan en todos los proyectos, bajo el liderazgo de una PMO. Una metodología está
disponible y en uso, con los sistemas informáticos que se utilizan como una parte de ella.
También hay una estructura organizativa viable y adecuada para el sector y sus proyectos. Se
busca la alineación con las estrategias de negocio. Hay un esfuerzo en obtener el mejor nivel de
compromiso por parte del personal implicado. El proceso de seguimiento de la planificación es
realizado por el personal involucrado. Los Gerentes de Proyecto están evolucionando en el
campo de las competencias técnicas, de comportamiento y contextuales. A pesar de las mejoras
de rendimiento del proyecto, las cuestiones que afectan el desempeño del proyecto (calendario,
coste, alcance y calidad) son conocidas y no se han resuelto. La necesidad de mejoras es
percibida.
1.2.4.4 NIVEL 4: Administrado: Los procesos implementados anteriormente están
consolidados y los temas (anomalías) se resolvieron. Se ha realizado el análisis de causa raíz
de las desviaciones meta del proyecto (en el horario, costo, alcance y calidad), las
contramedidas y acciones correctivas fueron desplegadas y se aplican con éxito. Un ciclo de
mejora continua en vigencia se activa siempre que se detecta alguna deficiencia. La estructura
organizativa se revisó y se desarrolló con el fin de permitir una relación más eficiente entre los
departamentos implicados (con el tiempo en una proyectizada o estructura matricial débil/fuerte).
Los proyectos están alineados con la estrategia del negocio de la organización, y en la
actualidad hay procesos de despliegue y planificación estratégica de objetivos, así como su
seguimiento en toda la organización. Los gerentes están mejorando los aspectos críticos de
gestión, tales como las relaciones humanas, resolución de conflictos, negociaciones, etc.
También hay una base de datos de las mejores prácticas de proyectos anteriores. La aplicación
de los procesos de gestión de proyectos es reconocida como un factor de éxito para los
proyectos. Las tasas de éxito son muy altas.
1.2.4.5 NIVEL 5: Optimizado: La planificación y los procesos de ejecución (horario, costo,
alcance y calidad) se optimizaron y produjeron nuevas mejoras de rendimiento. La ejecución del
proyecto se optimiza con el uso de la vasta experiencia, conocimiento y actitud personal
(disciplina, liderazgo, etc.), así como una excelente base de datos de las mejores prácticas. La
tasa de éxito se acerca al 100%. La organización se basa fielmente en sus profesionales y toma
los desafíos de alto riesgo.
1.2.5 P2M

Proyecto y Gestión de Programas de Innovación Empresarial (P2M). Fue desarrollado en 2003

por la Asociación de Promoción de Ingenieros de Japón (ENAA) con fondos aportados por el
Gobierno japonés (Ohara,S. 2005). El objetivo de ENAA era construir una metodología de
gestión de proyectos de abajo hacia arriba, que reflejara el enfoque de la cultura japonesa a los
proyectos. Ver figura No. 7

P2M está gestionado por la Asociación de Gestión de Proyectos del Japón (PMAJ). La misión de
PMAJ es promover las prácticas profesionales de gestión de proyectos a través de P2M y
certificar profesionales como expertos en estas técnicas.

La primera generación se centró en tiempo, costo y alcance, se utilizaba en proyectos de gran

escala en el costo y el tiempo.

La segunda generación se basa en "habilidades duras" de la primera generación con procesos

estandarizados en toda la organización. Gestión de comunicaciones se amplió para dar cabida a
un mayor número de interesados. La reingeniería de procesos de negocios utiliza mejora
continua para mantener los procesos de gestión de proyectos en los cambiantes entornos de
negocio.
Figura No. 7 – Enfoque del P2M – Tomado de http://prezi.com/gwgkuo8h0lbi/modelo-gestion-de-
proyectos-p2m/

P2M representa la tercera generación de la gestión de proyectos. Esta se caracteriza por su

visión integral de la gestión de proyectos que incluye visiones amplias y la conciencia de valor en
donde el proyecto no causa ningún daño. Por tanto, el proyecto está en armonía con la sociedad,
crea algo útil y evita la creación de algo dañino (por ejemplo, con un impacto ambiental negativo).

P2M presenta Técnicas específicas para gestión de proyectos y programas que se encuentran en
12 plantillas. Cada una es un proceso para corregir algunos aspectos de un proyecto o programa,
como la identificación y gestión de riesgos. Se incluyen en algunos de estos procesos, prácticas
de gestión de proyectos de primera y segunda generación. Esta metodología independiente,
incluye una explicación de cómo se financian los proyectos. Estas plantillas proporcionan una
visión diferente sobre aspectos como alcance o gestión de riesgos, también proporcionan
soluciones más rápidas para los problemas.

P2M utiliza para conducir equipos de proyecto y producir ideas únicas, una ética de trabajo
positiva:

Centrarse en la satisfacción del cliente, trabajo adelantado primero, trabajo en equipo, orientación
perfección, comenzar con un escenario.

Los principales puntos en un escenario de un proyecto son:

Identificación de problemas – Qué problemas soluciona este proyecto?, solución implicación - los
distintos valores de la solución proporcionará, planes de trabajo - cómo se ejecutará el proyecto,
metodologías - diversas técnicas que se utilizarán, rendimiento - cómo se medirá el desempeño e
informó, valor para la sociedad.

P2M identifica las partes interesadas de un proyecto y su inclusión dentro de su desarrollo. Cada
actor tiene su propia visión del proyecto. Durante la vida del proyecto, este punto de vista puede
cambiar de acuerdo a los cambios en sus circunstancias empresariales. Cuando se toman
decisiones, el objetivo es asegurar que el mayor valor se sigue realizando a la más amplia gama
de partes interesadas.

El valor público en P2M es idéntico al enfoque occidental de empresas que trabajan la

responsabilidad social corporativa.

La violación de las directrices o leyes éticas significaría que el proyecto no cumplirá su

compromiso de armonía con la sociedad, en su interacción entre los individuos, las comunidades
y las organizaciones, las costumbres, las culturas y las costumbres de las comunicaciones. Esto
es aún más importante que los equipos de proyectos internacionales. La comunicación siempre
debe ser culturalmente sensible para mantener la armonía.

Los proyectos P2M deben tener un mínimo de desperdicio de recursos en el medio ambiente y
usen una cantidad mínima de energía.

P2M también incorpora el concepto de “Lean manufacturing”‟ donde las tareas de bajo valor son
eliminados de los procesos para alcanzar sus objetivos con el mínimo número de tareas y así
tener menos riesgos para realizar el seguimiento y menos oportunidades de cometer un error.

Cuando el escenario de un proyecto se divide en tareas, se realiza un análisis para ver qué
productos disponibles en el programa puede ser reutilizado.

Proyectos P2M opera como un subconjunto de un programa. Cada programa está alineado con
las estrategias empresariales específicas. Gestión de programas proporciona una estructura
organizativa y un proceso que armoniza los diversos proyectos para asegurar la innovación y el
intercambio de activos intelectuales. La mayoría de los proyectos dentro de un programa tendrán
riesgos y recursos similares o compartidos. Gestión de programas asegura activos que aplican a
los proyectos de mayor prioridad.

La eficiencia es mejorada si se horrar los recursos mediante la creación de un solo producto una
vez. Gestión de programas supervisa las fuerzas ambientales externas para minimizar su
impacto en los proyectos o para asegurar que todos los proyectos que participan hacen las
correcciones necesarias. Un valor importante de la gestión del programa es la consistencia de los
informes y la calidad de los productos finales entregados.

Las certificaciones son de tres niveles en P2M. Deben alcanzarse en secuencia con períodos y
ganar experiencia en proyectos cada vez más grandes.
  PMS - Especialista en Gestión de Proyectos, certificación inicial P2M Especialista en
Gestión de Proyectos (PMS).
 PMR - Gestor de proyectos registrados, certificación intermedia Administrador Registrado
Proyecto (PMR). Es competente para llevar a todos los aspectos de los proyectos.
 PMA - Arquitecto de Gestión de Proyectos, certificación de más alto nivel Arquitecto de
Gestión de Proyectos (PMA).

1.2.6 P3M3

Modelo de Madurez de gestión de Proyectos, Portafolio y Programa (P3M3) (Snowden, R.

2010), fue desarrollado por la oficina de Comercio Gubernamental del Reino Unido para ayudar
a las organizaciones, es una guía de referencia para las mejores prácticas estructuradas y es
recomendado para uso en el sector público.
P3M3, permite evaluar resultados e identificar oportunidades de mejora con el fin de aprovechar
la ventaja competitiva y el rendimiento de la mejora.
La segunda versión actualizada fue lanzada en junio de 2008 y ofrece un marco con el cual las
organizaciones pueden evaluar el desempeño y el desarrollo de planes de mejora.
Contiene tres modelos que permiten una evaluación independiente y no presentan
interdependencia entre los modelos, por lo que una organización puede ser mejor en la gestión
del programa que lo es en la gestión de proyectos.

 Gestión del Portafolio (PFM3) define la totalidad de la inversión de una organización en

los cambios necesarios para alcanzar sus objetivos estratégicos.
 Gestión del Programa (PGM3) coordina, dirige y supervisa la aplicación de un conjunto
de proyectos relacionados, para un resultado mayor que la suma de sus partes.
 Gestión de Proyectos (PJM3) es un conjunto único de actividades coordinadas, con un
inicio definido y puntos finales. (Snowden, R. 2010)
Otorga cinco niveles de madurez para la organización que indican como las áreas clave del
proceso pueden ser estructuradas para evaluar la efectividad del proceso. Ver figura No. 8
 Figura No. 8 – Niveles del modelo P3M3 – Tomado de:
http://www.pcubed.com/bulletins/2010.02/img/fig.5.1.jpg

El nivel 1 es el más bajo en donde los programas son diferentes de otras formas de gestión,
hasta el nivel 5 donde la inversión en la capacidad de gestión de los programas esta optimizado.

 Nivel 1: Proceso de Conocimiento

 Nivel 2: Proceso Repetible
 Nivel 3: Proceso Definido
 Nivel 4: Proceso Gestionado
 Nivel 5: Proceso de Optimización

El nivel 1 es el nivel más bajo, en el que acaba de "reconocer" que los programas son diferentes
de otras formas de gestión, hasta el nivel 5 donde la inversión en la capacidad de gestión de los
programas está "optimizado".
La versión 2008 de P3M3 define siete centrales que evalúa a través de áreas o perspectivas del
proceso así:

 Control de Gestión
 Gestión de Beneficios
 Gestión Financiera
 Gestión de riesgos
 Gestión de Recursos
  Gestión de Interesados
 Gobernabilidad Organizacional
P3M3 también se puede utilizar para hacer frente a los efectos de:

 Fusiones y adquisiciones
 Organización vuelva a estructura
 Los programas de capacitación y desarrollo
 El despliegue de las nuevas tecnologías
 Los cambios en las funciones, responsabilidades y objetivos
 La implementación de un marco de gobernanza
Los beneficios de usar el P3M3 como base para mejora de procesos son:

 Mejora de la programación y de la previsibilidad presupuestaria

 Mejora el tiempo de ciclo
 Aumento de la productividad
 Mejora de la calidad
 Aumento de la satisfacción del cliente
 Mejora de la moral de los empleados
 El aumento del rendimiento de la inversión
 Disminución de costos de calidad
La versión 2008 de P3M3 define siete centrales que evalúa a través de áreas o perspectivas del
proceso así:

 Control de Gestión
 Gestión de Beneficios
 Gestión Financiera
 Gestión de riesgos
 Gestión de Recursos
 Gestión de Interesados
 Gobernabilidad Organizacional
2. Metodología
El enfoque de este trabajo de investigación va a ser cuantitativo puesto que va a constituir un
conjunto de procesos secuenciales y probatorios. Partiendo de una idea que con el transcurso del
tiempo se irá acotando y una vez esté delimitada se derivarán los objetivos y preguntas de
investigación, se revisará la literatura y se construirá un marco teórico. De las preguntas surgirá la
hipótesis y se determinarán las variables. Una vez determinadas las variables se iniciará todo el
proceso de recolección de datos.
La investigación es de tipo descriptivo, ya que especifica y relaciona los criterios de los diferentes
modelos de madurez para la gestión de proyectos, después de revisarla literatura especializada.
Para realizar la recolección de la información, se hizo una búsqueda en páginas de Internet y en
documentos físicos de bibliotecas tanto virtuales como de instituciones a nivel mundial. Con esta
información se creó una base de datos digital y física, la cual contiene información de diferentes
modelos de madurez para la gestión de proyectos.
Posteriormente se clasificó y analizó la información común existente en los modelos revisados y
adoptados en diferentes organizaciones del mundo, para lograr establecer una matriz con los
principales criterios comparativos de cada uno.
El diseño de la investigación que comprende este trabajo es No Experimental – Transversal. No
Experimental ya que no existirá manipulación intencional de las variables independientes para ver su
efecto sobre otras variables. Se observarán los fenómenos en su contexto natural, para
posteriormente analizarlos. Será un diseño de investigación transversal ya que va en función de un
periodo de tiempo único
3. Resultados
Una vez se obtuvo y revisó la literatura especializada de cada uno de los modelos elegidos, establecimos una lista de criterios comparativos que
estaban presentes en todos los modelos, la cual nos permitió construir la matriz que se describe a continuación:
Criterios OPM3 PMMM (Harold Kerzner) o (PM)2 Maturity by P2M P3M3
KPM3 Project Category
Model (MPCM)
Nacionalidad EEUU EEUU EEUU Brasil Japón UK
Versionamiento/No. Versiones Si/3 Si/2 Si No No Si/3
Año última version 2013 2005 2002 2005 2003 2010
Certificaciones Si No No No PMS-Project Si
management
specialist
PMR- Project
management
registered
PMA- Project
management
architect

Niveles de madurez 1. Estandarizado 1. Lenguaje común 1. Etapa AD-HOC 1. Inicial- 1. Entradas 1. Proceso de
2. Medido 2. Procesos comunes 2.Etapa de Embrionaria o AD 2. Gerencia conocimiento
3. Controlado 3. Metodología única planificación HOC de proyectos 2. Proceso
4. Mejora continua 4. Evaluación 3. Etapa de 2. Conocido 3. Gestión de repetible
comparativa administrado 3. Definidos o Programas 3. Proceso
5. Mejoramiento continuo 4. Etapa integrada normalizados 4. Segmentos definido
5. Etapa de 4. Administrado de la 4. Proceso
sostenimiento 5. Optimizado Gerencia de gestionado
proyectos 5. Proceso de
optimización
Áreas(Proyecto, Programa, Proyecto, Programa y Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto y Proyecto,
Portafolio) Portafolio Programa Programa y
Portafolio
Tiene página web? Si Si Si Si Si Si
Se consiguen libros? Si Si Si Si Si Si
Tipo de organizaciones Todo tipo Todo tipo Todo tipo Todo tipo Todo tipo Todo tipo
Ofrecen servicios de Si Si No No Si Si
consultoría
Tabla 2 – Criterios comparativos en modelos de madurez para la gestión de proyectos.
En primer lugar se identificaron 10 criterios comparativos entre 6 de los modelos de madurez más
reconocidos a nivel mundial como lo muestra la tabla No. 2, los cuales fueron:

 Nacionalidad
 Versionamiento
 Año de la última versión
 Certificaciones
 Niveles de madurez
 Áreas (Proyecto, Programa y Portafolio)
 Página web
 Libros
 Tipo de organizaciones
 Consultoría
Posteriormente se realizó una selección de 5 criterios los cuales se resumen en la tabla No. 3 y serán la base del análisis detallado. Dicha selección
está basada en razón a que esos criterios son los más apreciados por las organizaciones que están o han estado en procesos de mejoramiento y/o
en organizaciones que lideran procesos de PMO.
Criterios OPM3 PMMM (Harold Kerzner) o (PM)2 Maturity by P2M P3M3
KPM3 Project Category
Model (MPCM)
Versionamiento/No. Versiones Si/3 Si/2 Si/3 No No Si/3
Año última version 2013 2005 2002 2005 2003 2010
Certificaciones Si No No No PMS-Project Si
management
specialist
PMR- Project
management
registered
PMA- Project
management
architect

Niveles de madurez 1. Estandarizado 1. Lenguaje común 1. Etapa AD-HOC 1. Inicial- 1. Entradas 1. Proceso de
2. Medido 2. Procesos comunes 2.Etapa de Embrionaria o AD 2. Gerencia conocimiento
3. Controlado 3. Metodología única planificación HOC de proyectos 2. Proceso
4. Mejora continua 4. Evaluación comparativa 3. Etapa de 2. Conocido 3. Gestión de repetible
5. Mejoramiento continuo administrado 3. Definidos o Programas 3. Proceso
4. Etapa integrada normalizados 4. Segmentos definido
5. Etapa de 4. Administrado de la 4. Proceso
sostenimiento 5. Optimizado Gerencia de gestionado
proyectos 5. Proceso de
optimización
Áreas(Proyecto, Programa, Proyecto, Programa y Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto y Proyecto,
Portafolio) Portafolio Programa Programa y
Portafolio
Ofrecen servicios de Si Si No No Si Si
consultoría
Tabla 3 – Criterios comparativos seleccionados para análisis.
De los 5 criterios seleccionados consideramos lo siguiente:
Criterio versionamiento:
Consideramos que el versionamiento es importante ya que demuestra la actualización constante del
modelo y su mejoramiento continuo con base en las exigencias de los mercados. Encontramos que
hay unos modelos que tienen más versiones que otros, lo cual demuestra que han sido
implementados en el transcurso del tiempo y se han ido actualizando de acuerdo a los hallazgos.
Los modelos que han tenido más versiones son el modelo OPM3, (PM)2 y P3M3, los cuales han
tenido 3 versiones desde su creación. El modelo PMMM de Harold Kerzner tiene dos versiones. De
los modelos MPCM, P2M no se encontraron versiones diferentes a la primera.
El modelo que tuvo la actualización más reciente en el año 2013, fue el modelo OPM3. Le sigue el
modelo P3M3 cuya última versión fue en el año 2010, la última versión del modelo MPCM fue en el
año 2005 al igual que el modelo PMMM de Harold Kerzner, el modelo P2M tuvo su última versión en
el año 2003. Finalmente la versión menos reciente corresponde al modelo (PM)2 en el año 2002.
Lo anterior nos muestra que el modelo que ha presentado actualizaciones más recientes es el
modelo OPM3, por lo tanto está más alineado con las nuevas tendencias en el tema de gestión de
proyectos.
Criterio certificaciones:
Otro criterio que fue analizado es el de las certificaciones, ya que consideramos que el tener una
certificación genera confiabilidad en las relaciones cliente-proveedor y da fe de un conocimiento
experto en el modelo. La certificación en las empresas es sinónimo de prestigio, de seguridad, de
calidad y de procesos bien ejecutados, en definitiva ofrece un trabajo bien hecho y respaldado por
una institución. Además es un criterio muy importante porque el certificarse en una disciplina es una
de las prácticas más comunes y frecuentes de hoy en día, tanto a nivel profesional como de
organización.

Encontramos que el modelo OPM3 maneja la certificación profesional la cual reconoce la

experiencia y el conocimiento práctico de la dirección organizacional de proyectos y de la madurez
en dirección de proyectos. Demuestra la experticia en el tema y prepara para trabajar como un
experto OPM3 en una organización o como un consultor OPM3.

La certificación profesional OPM3 del PMI demuestra el entendimiento y la experiencia que tienen
quienes trabajan en proyectos y programas en el área de la dirección organizacional de proyectos,
en el uso de la metodología y herramientas de OPM3 para ayudar a las organizaciones a mejorar
sus capacidades de dirección de proyectos, programas y portafolios.
De igual manera el PMAJ (The Project Management Association of Japan) ofrece tres niveles de
certificación del modelo P2M. Estas certificaciones deben alcanzarse en secuencia con períodos
intermedios para ganar más experiencia en proyectos cada vez más grandes. Las certificaciones
que se ofrecen son las siguientes:
 PMS - Especialista en Gestión de Proyectos: El nivel de certificación P2M inicial es el de
Especialista en Gestión de Proyectos (PMS). El examen escrito basado en el conocimiento,
 utiliza preguntas de ensayo para que el candidato pueda demostrar la correcta aplicación de
las técnicas y la terminología. El proceso de certificación también incluye una entrevista y un
examen de la experiencia presentada. No se requiere una formación en gestión de
proyectos o programas o participación en los mismos.
 PMR - Gestor de proyectos registrados: El nivel de certificación intermedia es el
Administrador Registrado en Proyectos (PMR). Los requisitos para una certificación PMR
son:
o Certificación PMS vigente
o 3 años de experiencia participando en proyectos de 10 o más personas.
o Aprobar un examen y una entrevista basada en el conocimiento
o Aprobar un examen basado en las capacidades
o Arquitecto de Gestión de Proyectos - PMA

 PMA – Arquitecto de Gestión de Proyectos: La certificación P2M de más alto nivel es el

Arquitecto de Gestión de Proyectos (PMA). Una certificación de PMA indica que esta
persona puede gestionar un gran programa en toda la compañía y proyectos importantes.
Esta persona es adecuada para gestionar proyectos y programas críticos de alto riesgo en la
empresa.
Otro modelo que ofrece la opción de certificarse es el modelo P3M3, la certificación es válida por 3
años y sujeta a supervisión anual
Criterio niveles de madurez:

El criterio de niveles de madurez nos muestra la serie de actividades de realización colectiva, que al
ser realizadas gradualmente demuestran el avance en la capacidad que tiene la organización y por
ende en la madurez que ésta posee en sus proyectos. Los niveles de madurez permiten priorizar
planes de mejoramiento que garanticen que los resultados de los proyectos estén alineados al logro
de los objetivos estratégicos de la organización.
Encontramos que todos los modelos manejan entre 4 ó 5 niveles de madurez, los cuales son muy
parecidos a los niveles que se manejan en otros estándares utilizados para el mejoramiento de
procesos.
Los niveles de madurez presentes en cada uno de los modelos analizados, son muy similares en
cuanto a cantidad y características. Siempre parten de un nivel inicial donde la empresa se
familiariza con los conceptos en gestión de proyectos y reconoce la importancia de establecer
mecanismos que les permitan administrarlos adecuadamente. En los niveles intermedios se van
definiendo, normalizando y evaluando los procesos de la organización. Finalmente el nivel máximo
conlleva a un proceso de mejoramiento continuo y optimización.
Criterio Áreas:
En este criterio encontramos que todos los modelos manejan dentro de su alcance la gestión de
proyectos. Los modelos OPM3 y P2M y P3M3 también contemplan la gestión de programas.
Finalmente los modelos que abarcan todas las áreas tanto proyectos, programas y portafolio son el
OPM3 y P3M3.
Criterio consultorías:
Una consultoría en modelos de madurez para la gestión de proyectos, es un servicio de ayuda a las
organizaciones para mejorar la forma cómo administran sus proyectos, programas o portafolios,
principalmente analizando la existencia de problemas o falencias y desarrollando planes para
mejorar. Las empresas o personas consultoras deben tener experiencia y conocimiento específico
en el modelo, para asesorar de la manera más adecuada a otras empresas, grupos de empresas,
países u organizaciones en general.
De los modelos analizados encontramos que el OPM3, PMMM de Harold Kerzner, P2M y P3M3
ofrecen servicios de consultoría. Por otra parte los modelos (PM)2 y MPCM (Maturity by Project
Category Model), no cuentan aún con servicios de consultoría especializada.
Teniendo en cuenta el análisis anterior presentamos una síntesis en la tabla No. 4 con dos
indicadores marcados en colores, donde el verde indica el cumplimiento satisfactorio del criterio y el
amarillo indica la carencia de este criterio dentro del modelo

Tabla 4 – Indicadores de criterios en los modelos de madurez para la gestión de proyectos.

El modelo que cumple con todos los criterios analizados es el OPM3, con respecto al modelo P3M3
encontramos que el criterio certificaciones que está presente en el primero no lo tiene este.
El modelo P2M cumple con el 50% de los criterios analizados y con respecto al modelo P3M3
encontramos que no posee versionamiento, la última versión fue mucho antes y no se enfoca en
portafolios como el modelo P3M3.
Con respecto al modelo PMMM de Harold Kerzner observamos que cumple con el 33,3% de los
criterios y en comparación al modelo P2M el único criterio que no tiene es el de certificaciones.
Finalmente observamos que los modelos (PM)2 y el MPCM solo satisfacen el criterio de niveles de
madurez y carecen de los criterios restantes, cumpliendo tan solo con el 16,7%.
4. Conclusiones

Se generó una base de datos digital y física con literatura especializada sobre el tema de los
modelos de madurez reconocidos en la gestión de proyectos. La revisión de la literatura y los
instrumentos utilizados para la recolección, clasificación y análisis de la información, permitió
identificar y analizar los principales criterios comparativos de los modelos de madurez reconocidos
en la gestión de proyectos. Igualmente, se identificaron y analizaron los criterios comunes en dichos
modelos como: versionamiento, año de la última versión, certificaciones, niveles de madurez, áreas
(Proyecto, Programa y Portafolio) y consultoría.

El estudio permite ratificar y reconocer al modelo OPM3 como el modelo más reconocido a nivel de
industria y a nivel de comunidad. El criterio de certificaciones es determinante en los modelos de
madurez, ya que es una de las prácticas más comunes y frecuentes de hoy en día, tanto a nivel
profesional como de organización. Los niveles de madurez presentes en cada uno de los modelos
analizados, son muy similares en cuanto a cantidad y características. Los modelos analizados
manejan entre 4 ó 5 niveles de madurez, los cuales son muy parecidos a los niveles que se manejan
en otros estándares utilizados para el mejoramiento de procesos.

Como trabajos futuros se identifica la oportunidad de evaluar al modelo OPM3 en organizaciones a

nivel local, a la luz de factores como los costos de implementación, tiempos y beneficios.
 5. Bibliografia

 KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model.1a Edición. New York
(USA) : Jhon Wiley & Sons, Inc 2001.
 KERZNER, Harold. Using the Project Management Maturity Model. Second Edition.Estados Unidos: Jhon Wiley & Sons, Inc 2005.
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Foundation.Newtown Square, Pennsylvania. 2003. 175p.
 PMI (Project Management Institute), Organizational Project Management Maturity Model (OPM3): Knowledge foundation.
Pennsiylvania, USA: PMI Publications, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA, 2003. 179 p.
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2000 IEEE EMS Int. Engineering Management Conf., 1–5.
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 "La versión japonesa de la Guía de Proyecto Organismo de Gestión del Conocimiento", Hiroshi Tanaka, PMP, et.al, el Colegio de
Ingenieros de Avance de Japón de 1997, bajo licencia de Proyecto
 "LPI IPMA Competence Línea de Base" G. Caupin, H. Knoepfel, P. Morris, E. Motzel, O.Pennenbaecker, Asociación Internacional de
Gestión de Proyectos
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 Paulk, M. C., Weber, C. V., Garcia, S., Chrissis, M. B., and Bush, M. 1993b. Key practices of the capability maturity model, Version 1.1
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 Remy, R. 1997. “Adding focus to improvement efforts with PM3.” PM Network, July, 43 – 47.