Gestione eficazmente

los “casos”
en su organización
por Vladimir Gómez Carpio

Abril 2009
Reimpresión R0904M-E
Un simple método de gestión permite identificar, resolver y aprender de los problemas y
las oportunidades diarias que se presentan en una empresa, logrando un desempeño más
eficiente e innovador.
Gestione eficazmente
los “casos” en su organización
por Vladimir Gómez Carpio
L
a expansión de las operaciones
de la empresa multinacional de
autopartes estaba en plena efer-
vescencia. Tenía que estandarizar el pro-
ceso de penetración en nuevos merca-
dos, instituir la manera de incrementar
racionalmente el personal en las regio-
nes, normalizar el funcionamiento del
nuevo almacén de productos terminados
en Asia, sistematizar y agilizar el proceso
de desarrollo de productos, fortalecer al
área legal, gestionar los inventarios con
mejores criterios, ampliar la red de pro-
veedores, introducir el sistema ERP con
miras a instalarlo después en los nuevos
centros de operaciones. Mientras se tra-
bajaba simultáneamente en todos estos
procesos, todas las semanas continuaban
surgiendo situaciones imprevistas que
también demandaban soluciones con-
cretas e inmediatas.
La organización estaba trabajando en
todo ello y las cosas parecían marchar bien.
Hasta que el director general pidió hacer
un inventario de todos los “asuntos sobre
el tapete”. La lista dejó sorpresas. Lo que
estaba registrado como “pendiente” exce-
día con creces los asuntos que se encon-
traban “en proceso de resolución”. Y varios
de los temas cruciales se habían “caído del
tapete”, pues ni siquiera estaban registra-
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dos, mientras que situaciones imprevistas
emergían una y otra vez sin ser acometidas
de manera sistemática.
Temiendo ser desbordada por la avalan-
cha de problemas pequeños y grandes, y
por las situaciones imprevistas que surgían
a cada rato, la multinacional decidió imple-
mentar el Protocolo para Gestionar Casos
(PGC). Éste es un método para identificar,
clasificar, jerarquizar, abordar y hacer se-
guimiento a los problemas y las oportuni-
dades de una organización, al adoptar un
enfoque de resolución de casos.
¿El resultado? Entre otras cosas, la cor-
poración fue capaz de:
■■ Inventariar y priorizar los distintos “ca-
sos” en curso para enfocar la atención y
los esfuerzos en los más relevantes.
■■ Documentar los aprendizajes genera-
dos por la solución de los casos con el
fin de establecer las mejores prácticas
(Debriefing).
■■ Generar una valiosa base de conoci-
mientos mediante un repositorio o “al-
macén central” de proyectos, problemas
y oportunidades.
■■ Identificar nuevas competencias clave
requeridas para los diferentes cargos.
■■ Actualizar el plan estratégico gracias a la
captura y formalización de los proyectos
e iniciativas emergentes.
■■Mantener al día y en vigor el Manual de
Organización.
Antes de esbozar en mayor detalle el
concepto y la aplicación del PGC, vale la
pena repasar algunas nociones básicas que
por desgracia, muchos ejecutivos y geren-
tes a veces pasan por alto, precisamente
debido a su simpleza y obviedad.
¿Tenemos un caso?
Todo equipo de trabajo, ya sea en marke-
ting, operaciones o finanzas, se enfrenta
diariamente a situaciones peculiares que se
pueden calificar como problemas y oportu-
nidades y a pesar de que algunos optimis-
tas incurables dirán que los problemas no
existen, sino tan sólo las oportunidades, es
preciso distinguir entre ambos términos:
los problemas no los buscamos, sino que
nos asaltan; mientras que las oportunida-
des sí, las avistamos y apreciamos cuando
estamos mirando en la dirección y con la
actitud correctas.
Para volver a lo básico hay que recordar
que un problema es “un conjunto de hechos
o circunstancias que dificultan la consecu-
ción de algún fin”, mientras que una oportu-
nidad es “una ocasión o coyuntura que mo-
tiva la creación de una ventaja competitiva
para la organización”.
Ciertamente, con frecuencia un pro-
Gestione eficazmente los “casos” en su organización
blema se puede volver una oportunidad,
pero su carácter esencial es muy distinto
al de una oportunidad, ya que el problema
irrumpe en el orden establecido, afectando
u obstruyendo el desarrollo y la continui-
dad de las operaciones, mientras que la
oportunidad se insinúa e inspira a sacar
provecho de ella.
En un entorno global crecientemente
incierto y turbulento, en el que los cambios
están a la orden del día, sería una enorme
fortaleza para cualquier organización
aprender a gestionar los problemas y las
oportunidades de una manera eficiente, de
la cual puedan derivar aprendizajes signifi-
cativos que se puedan extrapolar luego a
toda la organización.
¿Qué pasa si los problemas y las oportu-
nidades se tratan como “casos” que deman-
dan una respuesta inmediata y certera,
ajustada a ciertos protocolos o prácticas
específicas? ¿Qué tal si se manejaran con
el mismo sentido de apremio con que el
personal médico y paramédico atiende las
emergencias?
Veamos primero, ¿qué constituye un
caso empresarial?
Para nuestros efectos, un caso es todo
problema u oportunidad relevante, ma-
nifiesto o inminente que exige un esfuerzo
significativo para su resolución o aprovecha-
miento. O sea, no se trata de las situaciones
triviales que se enfrentan diariamente en
el ambiente de trabajo y que tienen una so-
lución relativamente fácil de implementar,
sino sólo de aquellas que requieren de un
esfuerzo significativo. Es decir, el manejo
de estos problemas y oportunidades con-
sumirá cierto tiempo y recursos, y su ges-
tión deberá requerir atención del grupo,
del supervisor o del ejecutivo. Es decir, son
situaciones que no pueden ser resueltas de
manera individual y aislada.
Existen varios tipos de problemas y
oportunidades que debido a su naturaleza
distinta, exigen un tratamiento diferen-
ciado. Básicamente, los casos más usuales
en una organización se pueden clasificar
en tres categorías:
Los casos simples son aquellos proble-
mas u oportunidades no recurrentes, cuya
solución es única y relativamente sencilla.
Éstos son los casos más frecuentes y uno
4 Harvard Business Review | Abril 2009
LA IDEA EN SÍNTESIS
■■ Los problemas y las oportu-
nidades que enfrenta todo
grupo u organización podrían
tratarse como “casos” y ser
manejados de manera similar
a las emergencias médicas.
■■ Eso implica clasificar los diver-
sos casos en “simples”, “regu-
lables” y “complejos”, según
su recurrencia y la dificultad y
los recursos necesarios para
abordarlos.
■■ Con esta clasificación, las
empresas pueden gestionar los
casos de manera sistemática y
obtener en el proceso una serie
de aprendizajes que se pueden
convertir en mejores prácticas.
de sus rasgos diferenciales es que no se re-
piten. Tras resolverlos no vuelven a surgir.
Sin embargo, para solucionar este tipo de
problemas o aprovechar este tipo de opor-
tunidades no basta con que se asuman de
forma individual, sino que se requiere de
la participación de otras personas de la or-
ganización. Por lo general los casos simples
tienen una solución directa y consumen un
tiempo y recursos moderados. Un ejemplo
de esto sería la contratación de un gerente
regional en Alemania. Localizar una em-
presa de selección de personal ejecutivo en
el nivel internacional, familiarizarse con lo
esencial de la legislación y del mercado la-
boral alemán, acordar una remuneración
competitiva y coordinar y realizar las en-
trevistas de selección, puede ser para la em-
presa una tarea que se haga una sola vez
en varios años. No obstante, son acciones
a las que es mejor hacerles el debido segui-
miento para no encontrarse con sorpresas.
Los casos regulables son de natura-
leza recurrente y, por lo tanto, susceptibles
de tener soluciones estandarizadas.
Los casos regulables son la materia
prima para el desarrollo de muchas po-
líticas, normas o procedimientos corpo-
rativos, ya que la manera de gestionarlos
puede ser estipulada de forma más o me-
nos estructurada. De no hacerlo, es muy
probable que, al volverse a presentar, la
organización tenga que emplear nueva-
mente tiempo y recursos en manejarlos. A
título de ejemplo, el proceso de colocar y
hacer seguimiento a los pedidos a los pro-
veedores en India es un asunto de natura-
leza repetitiva que es mejor estipular de
una sola vez, para no tener que estar vol-
viendo sobre el tema periódicamente. Ésta
es la ocasión de diseñar el procedimiento
que establezca como realizarlo e incluirlo
en el Manual de Organización.
Los casos complejos no son necesa-
riamente recurrentes, pero su solución im-
plica múltiples actividades secuenciadas
y/o simultáneas, y con frecuencia requie-
ren de fondos especiales.
Éstos son los casos que demandan de
habilidades de planificación más elabora-
das, por cuanto conllevan un conjunto de
acciones que pueden llegar a tener lap-
sos de ejecución relativamente largos, así
como diferentes responsables. Además,
muchas veces requieren de inversiones
que no fueron previstas en el presupuesto
anual o en el plan de inversiones de la
empresa. Por eso, los casos complejos se
deben abordar mediante planes de acción
que cuantifican los recursos y los esfuer-
zos necesarios para su solución o aprove-
chamiento. Y estos recursos deben justifi-
carse mediante el análisis del beneficio o
retorno esperado sobre la inversión.
Un caso complejo típico lo constituye
la implantación de un sistema ERP en la
empresa. Al riesgo de terminar adaptando
los procesos de la organización a lo que
“exige el sistema”, se añade el peligro de
nunca acabar las parametrizaciones y con-
figuraciones del sistema para “customi-
zarlo”, debido a la interminable definición
y redefinición de las necesidades de infor-
mación y reportes; Falla conocida como
requirements creep (cambios incontrolados
en el alcance de un proyecto). Estipular
y controlar la multiplicidad de acciones
de un caso complejo demanda del uso de
herramientas de gestión de proyectos o al
menos de un diagrama Gantt o un PERT.
Guía para establecer
un protocolo de gestión
de casos
El PGC permite a las organizaciones
abordar los casos antes señalados de
manera sistemática, logrando un ma-
nejo más eficiente de los problemas y las
oportunidades, y creando en el proceso
una serie de aprendizajes que se pueden
convertir en mejores prácticas. De he-
cho, el PGC refiere todos los casos, sean
simples, regulables o complejos, a un
registro central de casos, lo que facilita
su jerarquización, capturar los métodos
utilizados, identificar las competencias
empleadas y revisar los criterios usados
(para una visión panorámica de este pro-
ceso, vea el gráfico “Cómo el PGC aborda
los casos”).
Cinco pasos simples permiten descri-
bir la aplicación del PGC.
Paso 1 ¿Tenemos un caso?
Cuando surge un problema o una oportu-
nidad en el trabajo, la primera pregunta
que uno debería hacerse es si se trata
realmente de un caso o si la situación se
puede resolver de manera individual, ya
que no se requiere de la interacción de
varias disciplinas.
La decisión de calificar una situación
determinada como caso y, por ende, so-
meterla a un tratamiento estipulado, es
parte de un proceso dinámico, situacio-
nal y característico de cada organización,
que va a depender de varios factores,
como por ejemplo:
■■ La capacidad de innovación y el
compromiso de los ejecutivos con la
filosofía del mejoramiento continuo.
■■ La participación, proactividad y creati-
vidad de los empleados en el manejo
de las oportunidades y los problemas.
■■ El alineamiento estratégico del grupo
con las prioridades del negocio.
■■ La calidad del proceso de análisis de
problemas y de toma de decisiones.
Si concluimos que no nos encontra-
mos ante un “caso”, la acción que pro-
cede es la de resolverlo directamente en
forma individual. Pero si por el contra-
rio, la situación se califica como “caso”,
entonces el paso siguiente consiste en
establecer su relevancia, si se requiere
involucrar a más personas, o si se puede
diferir para más adelante.
Paso 2 ¿Es un caso que se puede
aplazar?
Determinar si se trata de un caso impor-
tante parece ser un asunto obvio, de sen-
tido común, pero por desgracia no es así.
La incapacidad de reconocer que un pro-
blema o una oportunidad representan
un caso que exige una mayor atención,
suele ser una de las causas más comunes
del congestionamiento organizacional.
Por ejemplo, asumir que en una in-
dustria el problema de seguridad la-
boral no es importante porque “nunca

Cómo el PGC
aborda los casos
Este sencillo procedimiento permite categorizar los problemas y
oportunidades que enfrentan las empresas. Las que lo apliquen
correctamente podrán obtener valiosos aprendizajes y ahorrar los
enormes recursos que se suelen despilfarrar cuando se solucio-
nan los problemas de manera parcial y descoordinada.

Tipo 1:
Simple

Decisión y
Registro Ejecución
¿Tenemos Codificación, Central de
Clasificación y Tipo 2: Manual de de
un caso? Regulable Organización Casos / Soluciones /
Jerarquización Seguimiento Aprendizaje

Tipo 3: Plan de Acción /

Complejo Diagrama Gantt

Proyecto/Iniciativa Programa

Plan Plan
Estratégico Operativo

Abril 2009 | Harvard Business Review 5

Gestione eficazmente los “casos” en su organización
se han registrado accidentes” y des-
atender las señales que nos indican
mediante incidentes que estamos ante
un problema potencial, puede conver-
tirse en un nefasto error. Si la empresa
no considera la necesidad de gestionar
sus sistemas de seguridad y medición
de riegos, puede terminar midiendo la
seguridad en términos de accidentes,
días de incapacidad, indemnizaciones
y costos por bajas en el trabajo.
Para discernir entre lo que es impor-
tante y lo que no lo es, el individuo o el
grupo deben aplicar criterios que tomen
en cuenta factores como los objetivos
estratégicos, tácticos y operativos de la
empresa. Estos criterios se van aclarando
y madurando en la medida en la que el
PGC se va instituyendo. Pero lo que a
fin de cuentas determinará la valoración
de un caso, es su contribución al logro
de los resultados esperados del nego-
cio, desde el punto de vista de todos sus
stakeholders.
Si la decisión es que se trata de un
caso, pero que éste no es importante
o apremiante, entonces se deberá di-
ferir para ser procesado en una fecha
posterior, conservándose en el registro
central. Valga una aclaración: sólo las
“oportunidades” pueden ser diferidas,
por cuanto todos los “problemas”, una
vez considerados “casos”, son por defi-
nición importantes y requieren de una
solución.
Las oportunidades aplazadas pasarán
a formar parte de una “bolsa de oportu-
nidades”, dentro del registro de casos, a la
cual la organización podrá recurrir cada
vez que lo considere propicio. No está de
más recordar que muchas oportunidades
suelen tener “fecha de vencimiento”.
Paso 3 ¿Es un caso simple?
Una vez que se determina que la si-
tuación representa un problema o una
oportunidad importante, la siguiente
pregunta a responder es si se trata de un
“caso simple”; es decir, de un problema
o una oportunidad no recurrente, cuya
solución es única y relativamente senci-
lla. Si la respuesta es positiva, el caso se
6 Harvard Business Review | Abril 2009
debe documentar en un registro central
de casos.
Una vez registrado, el siguiente paso
del PGC consiste en ejecutar las ac-
ciones acordadas por las personas o el
grupo de trabajo que identificó y cate-
gorizó el caso.
Éste es el punto crucial. Demasia-
das veces las buenas intenciones de
los equipos de trabajo fracasan en esta
etapa, debido a que los integrantes del
grupo prometen fechas que no han sido
evaluadas concienzudamente antes de
ofrecerlas. Es en esta etapa donde se
consigna el compromiso de los respon-
sables con la implementación de las ac-
ciones asignadas. Si la persona a cargo
de una acción en particular no estima
las horas/hombre que deberá dedicar
a completar dicha actividad y no re-
gistra el compromiso en su agenda, es
muy probable que para el día previsto
la acción no esté finalizada y podre-
mos escuchar entonces toda suerte de
excusas y justificaciones. El grado de
ejecución es precisamente lo que dis-
tingue una organización eficaz de otra
declarativa.
A fin de cuentas, lo que busca el PGC
es que los involucrados tengan con-
ciencia de que tienen un “caso entre
manos” y que si demoran las acciones
tendientes a su solución, éste se puede
complicar. Al igual que pasaría con un
paciente grave.
Paso 4 ¿Es un caso regulable?
Si el grupo de trabajo decidió que está
ante un caso importante, pero que no se
trata de uno simple, debe preguntarse
si se encuentra ante un “caso regulable”.
Como se explicó más arriba, se trata
de acontecimientos repetitivos, cícli-
cos, con los que nos enfrentamos cada
cierto tiempo y que sugieren la imple-
mentación de soluciones estructuradas
y normalizadas.
Los casos regulables son materia
prima para los Manuales de Organi-
zación que contienen las diferentes
políticas, normas, procedimientos,
instrucciones de trabajo y otros docu-
mentos rectores de la estructura y el
funcionamiento de las organizaciones.
Respecto de esos documentos tenemos
poco que pensar o decidir, pues vienen
a ser prescripciones, indicaciones que
simplemente hay que seguir. Esto no
quiere decir que no haya que pensar
y cuestionar las diversas situaciones
que manejamos a diario. Pero las si-
tuaciones “regulables” tienen solucio-
nes estandarizadas, ya que casi siempre
versan sobre lo mismo. Si no se norma-
lizan, los problemas se repetirán una y
otra vez, y las oportunidades se escapa-
rán también una y otra vez.
El diagrama de flujo del PGC esta-
blece que la decisión de gestionar este
tipo de casos es a través del Manual de
Organización, pero que igualmente de-
ben documentarse en el registro central
de casos para poder hacerle el segui-
miento debido. Esto es particularmente
importante, ya que la formulación de
políticas, normas y procedimientos suele
ser un proceso tedioso, que implica una
serie de discusiones y aprobaciones, so-
bre todo en organizaciones complejas o
en aquellas sujetas a regulaciones que
derivan de las normas ISO, OSHA, la ley
Sarbanes-Oxley u otras similares.
De manera que es fundamental no
perderle la pista a los casos regulables
durante los procesos de normalización,
porque en definitiva lo que se pretende
es que éstos sean resueltos, al tiempo de
capturar, mediante la normativa, la ma-
nera segura y consistente de proceder.
Paso 5 ¿Es un caso complejo?
Si el caso bajo consideración no es un
caso regulable, entonces sólo queda la
opción tres; es decir, que se trata de un
“caso complejo”.
Este tipo de casos exige elaborar un
“plan de acción” o un “diagrama Gantt”,
en el que se registren tanto las diferen-
tes actividades a ejecutar, como los res-
ponsables y las fechas asignadas. Con
frecuencia, los planes de acción (o los
Gantt) en torno a los casos complejos
caen dentro del ámbito del “plan estraté-
gico” de la organización. Por eso es posi-
 Un caso es todo problema u oportunidad
relevante, manifiesto o inminente que exige
un esfuerzo significativo para su resolución
o aprovechamiento.
ble que éstos tengan que ser incluidos en
dichos planes mediante dos vías:
■■ como proyectos que forman parte de
alguna de las iniciativas en curso de la
empresa, o
■■ constituyendo por sí mismos una nueva
iniciativa, o incluso pudiendo llegar a
conformar una nueva estrategia.
En la segunda modalidad, la solución
de un caso complejo podría dar cabida
a las denominadas “estrategias emer-
gentes”. A diferencia de las “estrategias
deliberadas” –formuladas durante el
proceso de planificación estratégica– las
emergentes van surgiendo de la diná-
mica diaria de cada organización, según
la cual se va revelando una realidad dis-
tinta a la prevista.
Debido a su relevancia, los casos com-
plejos suelen ser tratados en altas ins-
tancias ejecutivas. Documentar y hacer
seguimiento a los casos complejos tiende
a ser una competencia de las reuniones
de dirección, pero bajo el modelo PGC
igualmente se deben incorporar en el
registro central de casos.
Por lo general, los casos complejos
demandan inversiones. De ser así, los
fondos para los planes de acción tienen
que ser justificados (monto a invertir y
retorno esperado) y aprobados antes de
proceder a la ejecución de las acciones
acordadas.
Un aspecto fundamental a plantearse
en el tratamiento de los casos comple-
jos es si, una vez ejecutado el proyecto
correspondiente, las acciones implicadas
pueden llegar a constituirse en elemen-
tos permanentes del funcionamiento de
la organización. Es decir, los ejecutivos
responsables tienen que determinar si
esas acciones pueden ser instituidas en
forma de programas permanentes, for-
mando así parte del plan operativo de
la organización, con objetivos y recursos
asignados regularmente.
También debemos tener presente que
algunos casos complejos pueden conte-
ner elementos de casos regulables; es
decir, son mixtos, pues parte de su solu-
ción pasa por realizar algunas acciones
de normalización.
Resultados de la aplicación
del protocolo
Como muchas otras herramientas de
gestión, el PGC no es una metodología
que se pueda cuantificar y valorar de
manera precisa. Ciertamente, el regis-
tro central de casos permite hacer un
seguimiento de los casos identificados
y del avance de su resolución.
Si una empresa identifica en un año
diez casos complejos que llegarán a ser
parte del plan estratégico u operativo
de la compañía, ¿es un éxito o se pudo
haber hecho más? Es difícil saberlo. Lo
único cierto es que de no contar con
un sistema que captura y gestiona los
distintos casos que se van presentando,
la empresa sufrirá de ineficiencias y de
oportunidades desperdiciadas.
Dicho esto, la aplicación del PGC en
varias empresas, entre éstas una fábrica
dedicada al montaje de componentes
electrónicos, una empresa de distribu-
ción, una franquicia de productos de
estética y una multinacional de auto-
partes, arrojó resultados comunes:
■■ Se adoptó la mentalidad de “tene-
mos un caso” y esto trajo un sentido
de apremio y fechas a cumplir para
el análisis y la resolución de los
casos.
■■ Se comenzó a decantar lo verdade-
ramente importante de lo ilusoria-
mente importante.
■■ Los problemas y las oportunidades
complejas se trataron como tales, en
toda su envergadura y con concien-
cia de sus implicaciones.
■■ Se constituyó un repositorio o
“almacén” central de problemas y
oportunidades.
■■ Se obtuvo sinergias entre los casos
que iban siendo resueltos y mejoró
la efectividad del grupo.
■■ Se habilitó personal y recursos para
los casos que lo demandaban.
■■ Se redirigió la atención hacia los re-
sultados finales del negocio, al tener
que aplicar criterios de prioridad a
las situaciones bajo estudio.
•••
El Protocolo para Gestionar Casos no
es una solución mágica. Muchos ejecu-
tivos se pueden mostrar reacios a de-
dicar tiempo y recursos a aspectos que
consideran “burocráticos”. Algunas
organizaciones temen que formalizar
el tratamiento de los casos le reste im-
pulso a la manera enérgica y espontá-
nea que tenía el grupo de resolver las
situaciones.
En la práctica, sin embargo, lo que
sucede muchas veces es que se em-
prenden acciones parciales y descoor-
dinadas, para descubrir unos meses
después que los mismos problemas
vuelven a reaparecer por otro lado y,
a veces, con “otro rostro”. Y ante el te-
mor de “burocratizar” demasiado los
procesos de negocios, nunca está de
más recordar el viejo adagio de que
“lo que se planifica está medio hecho”.
Además, el PGC no sólo es un instru-
mento para resolver problemas que
afligen a las organizaciones, sino tam-
bién una herramienta relativamente
económica para explotar esas oportu-
nidades ocultas que muchas empresas
desperdician.
Vladimir Gómez Carpio (vgomez@trino-
dus.com) es consultor de gestión estratégica
y organizacional en la firma Trinodus S.A.,
con sedes en España y Venezuela. También
es autor de los libros La organización en
100 palabras (Alfa Impresores C.A., 2000) y
6 leyes de Vlad (Epsilon Libros, 2007).
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