La dinámica del mercado, la

evolución de las expectativas y los

comportamientos de los clientes y
el surgimiento de competidores
digitales convergen para exigir un
cambio fundamental en el accionar
de los bancos y en su manera de
producir dinero.
En este nuevo entorno, el mero hecho
de ser mejores en lo que hacen
actualmente no será una estrategia
viable para el crecimiento. Para
prosperar, deben adaptar sus modelos
de negocios y convertir la disrupción
digital en diferenciación digital.

2 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

 LA BANCAALTERA
DA
Los clientes piensan cosas diferentes acerca de los servicios
bancarios en la era digital. Las investigaciones recientes de
Accenture1 identificaron tres personalidades de clientes
emergentes, que se diferencian por sus actitudes respecto
del costo y del precio, así como también por su interés en
nuevos tipos de servicios (consulte la barra lateral que
aparece más adelante).

¿QUIÉNES SON LOS CLIENTES BANCARIOS

EN LA ERA DIGITAL?

NÓMADAS son altamente digitales y están

estimulados por nuevos modelos bancarios. Valoran
el autoservicio y buscan nuevas maneras de acceder
a los productos, el asesoramiento y los servicios.

CAZADORES son más leales a los modelos

bancarios tradicionales. Sin embargo, incluso ellos
esperan experiencias digitales de alta calidad.

BUSCADORES DE CALIDAD buscan calidad en

servicios tanto tradicionales como nuevos. Aceptan
la automatización y adoptarán nuevas herramientas
si sirven para mejorar sus experiencias.

3 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

 Lo que estos clientes desean, cómo participan y por qué
cosas están dispuestos a pagar cambian por completo el
concepto de la banca “tradicional”:

LAS SUCURSALES TIENEN MENOS IMPORTANCIA.

El sesenta y seis por ciento de los clientes
bancarios actualmente realizan la mitad de sus
transacciones financieras en línea.2
LOS SERVICIOS TRADICIONALES
SE ESTÁN DESINTERMEDIANDO.
El setenta y uno por ciento de los clientes están
dispuestos a recibir soporte automatizado.3

LA FIDELIDAD DEL CLIENTE

ES CADA MÁS ESQUIVA.
El quince por ciento de los clientes en los mercados
maduros (y el 23 por ciento en los mercados
emergentes) cambiaron de banco en 2016.4

LOS BANCOS VIRTUALES

ROBAN CLIENTES.
En 2016, el número de clientes que se unieron a
bancos virtuales en línea (19 por ciento) fue superior
al número de clientes que dejaron de operar con esos
bancos (8 por ciento).5

EXISTEN OTROS ACTORES DE LA BANCA

NO TRADICIONALQUE SE PREPARAN PARA ATACAR.
El treinta y uno por ciento de todos los clientes (y el
41 por ciento de los pertenecientes a la Generación Z)
están dispuestos a considerar la compra de servicios
bancarios a un proveedor en línea, por ejemplo,
Google, Apple, Facebook o Amazon(GAFA).6

4 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

 LAS IMPLICANCIAS FINANCIERAS
DE ESTAS TENDENCIAS SON MARCADAS.
Nuestro análisis muestra que los nuevos competidores
podrían a la larga erosionar un tercio de los ingresos
bancarios tradicionales en Norteamérica en tan solo unos
años.7 La perspectiva es particularmente negativa para los
bancos que aún no lanzaron transformaciones digitales
agresivas (ver la Figura 1). No obstante, la destreza digital no
garantiza el éxito, y ello se debe a que el campo digital nivela
el campo competitivo. Conforme avance la tecnología,
nuevos actores aparecerán en escena inmediatamente. Aun
los bancos tradicionales expertos en el campo de lo digital
quedarán rezagados respecto de los competidores que
hacen las cosas de manera fundamentalmente distinta.8Para
sobrevivir, los bancos deberán vencer a sus rivales no
tradicionales en su propio juego.

FIGURA 1
Análisis del valor del crecimiento futuro de la banca
(Como porcentaje del valor de la empresa)

GAFA FinTech Banco Banco

líder rezagado
49% digital digital

40%

20%

-11%

Fuente: Análisis de la investigación de Accenture sobre los datos de Capital IQ, marzo de 2017.

5 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

 DEFINIRÁN EL FUTURO
DE LA BANCA

Los bancos tradicionales ya no pueden meramente luchar por

mejorar en lo que hacen. Dentro de algunos años, su modelo de
negocios actual, que los insta a proveer una amplia variedad de
servicios y canales bancarios por defecto, ya no será sostenible.
Para ganar en la economía digital, los bancos actuales deberán
relacionarse con los clientes de nuevas maneras y tendrán que
conectarse con ecosistemas de negocios más amplios para ofrecer
más que productos bancarios tradicionales.

En base a nuestros análisis y las experiencias de clientes, creemos

que hay cuatro modelos de negocios que están listos para
reformar la industria. En este momento, es posible ir en busca de
estos modelos gracias a la madurez de las tecnologías que los
habilitarán. Se diferencian no solo por los servicios que brindan
sino también por su enfoque de mercado, por la manera en que
obtienen dinero y por cómo evalúan su desempeño (ver la Figura
2). Es importante mencionar que ninguno de estos modelos
excluye a los demás. Un banco puede seguir un modelo o
seleccionar aspectos de cada uno para ofrecer un servicio
verdaderamente diferenciado. Ya sea que se apliquen
aisladamente o combinados, prevemos que estos modelos de
negocios producirán la mayor parte de las ganancias bancarias en
solo algunos años.9

Dado que la transición hacia estos nuevos modelos es un proceso

de varios años, es fundamental que los bancos comiencen a migrar
hoy. Los que esperen quedarán rezagados.

6 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

 GESTORES DE RELACIONES DIGITALES
Estos bancos se integran de manera total, de arriba para
abajo y adentro para afuera. Utilizan el insight de los
datos para facilitar, gestionar y diferenciar experiencias
de clientes fluidas, personalizadas y pertinentes.
Notablemente, optimizan los canales físicos y digitales
para convertirlos en activos productivos que ofrecen
soluciones financieras y no financieras en lugar de
productos. En este aspecto, los Gestores de Relaciones
Digitales llevarán lo que Accenture denomina el Modelo
del banco de todos los días10 hacia nuevas alturas. Lo
harán mediante la provisión de Servicios Vivos fluidos,
personalizados y empíricos que se extienden desde la
banca hasta áreas tan diversas como la vivienda, los
viajes, los servicios médicos y otras. Al hacerlo,
posicionan a los Bancos de todos los días como gestores
financieros digitales dinámicos que generan pertinencia
individual y no el interés de las masas.11

Ping An, con aproximadamente 90 millones de clientes,

apunta a convertirse en el proveedor líder de servicios
financieros personales de China ocupando una posición
central en un ecosistema digital amplio. Con una
plataforma integrada, Ping An reúne seguros
tradicionales, servicios bancarios y servicios de
inversión, junto con servicios financieros no tradicionales
en áreas como la salud, las compras, el transporte, la
vivienda y el entretenimiento. Sus negocios de estilo de
vida no tradicionales funcionan como un canal para la
venta de productos financieros centrales. En el 2014, más
de 11 millones de clientes migraron desde productos
financieros no tradicionales hacia uno de los negocios
financieros centrales de Ping An.12

7 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

 ACTORES DE LA CATEGORÍA DIGITAL
CON INSTINTO ASESINO
Estos bancos identifican un nicho ganador y enfocan sus
energías en realizar muy bien su labor. Su éxito en una
categoría específica depende de la innovación continua
de productos y servicios, así como también de su
capacidad para maximizar la distribución de los mejores
productos y servicios de su clase a través de múltiples
canales, incluidos los canales pertenecientes a bancos
que han adoptado otros modelos de negocios.
Betterment (para gestión patrimonial) y QuickenLoans®
(para hipotecas) son ejemplos de compañías
con este instinto asesino.13, 14

ACTORES DE PLATAFORMAS ABIERTAS

Estos bancos renuncian a sus productos centrales y, en su
lugar, utilizan su destreza digital para conectar a los socios
de ecosistemas de negocios - incluyendo competidores
anteriores y FinTechs emergentes - con una plataforma que
les permite interactuar con los clientes y crear y vender sus
productos y servicios. Para los Actores de plataformas
abiertas, resulta fundamental la eficiencia en la gestión (y la
incorporación) de proveedores y socios de ecosistemas.

SolarisBank, con sede en Berlín, que se define como una

compañía tecnológica con una licencia bancaria, ofrece
una plataforma modular bancaria en la cual sus socios
pueden crear servicios financieros de vanguardia:
desde servicios de pago móviles entre pares hasta
financiamiento de clientes. En su primer año de
operación, solarisBank atrajo a más de 20 compañías a
su plataforma.15

8 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

 PROVEEDORES DE SERVICIOS PÚBLICOS
Estos bancos operan entre bambalinas y proveen ya sea
soluciones de productos de extremo a extremo o
procesamiento de transacciones estandarizadas a otros bancos
(u organizaciones que actúan como bancos). Los proveedores
de servicios públicos utilizan tecnologías avanzadas, la robótica
y la automatización para mantener bajos los gastos generales.
Construyen una escala al proveer paquetes de servicios
financieros compatibles con márgenes muy bajos.
El Bank of NewYork Mellon eligió este modelo de negocios y se
desprendió de sus líneas de negocios no competitivas para
centrarse en el mundo B2B de la gestión de inversiones y
servicios de activos, emisión y compensación. Hoy en día, BNY
Mellon atiende al 80 por ciento de las empresas incluidas en
Fortune 500,a 75 bancos centrales, al 90 por ciento de las
reservas de bancos centrales globales y a la mitad de las 200
compañías de seguros de vida/médicos más importantes.16
FIGURA 2
Cuatro modelos de negocios de la banca futura.

Características Enfoque del Elementos clave del Indicadores

clave mercado modelo de ganancias de éxito clave
Personalizado e Principalmente Ingreso de intereses - $$ Participación
ininterrumpido dirigido al cliente Comisiones - $$ en la cartera
Gestor de en canales final Tarifas de servicios - $ del cliente
relaciones digitales y físicos Insight monetizado - $$
digitales
Ecosistema
curado
Mejor producto/ Enfoque puntual Ingreso de intereses - $$ Participación
Actor de servicio en su en el nicho de Tarifas de servicios - $ en el mercado
la categoría clase basado en mercado Insight monetizado - $$ de la categoría
digital con la tecnología
instinto
asesino Innovación
continua
Plataforma Atrae “nómadas” Honorarios por Tráfico y
centrada en el digitales comisiones - $$ fidelidad del
Actor de cliente Tarifas de servicios - $ cliente
plataformas Insight monetizado - $$
abiertas Ecosistema
como motor del
crecimiento
Operador entre Atiende a otros Ingreso de intereses - $ Escala de
bambalinas proveedores Comisiones - $ plataforma
Proveedor Tarifas de servicios - $$
de servicios Optimizado Insight monetizado - $
públicos tecnológicamente

Fuente: Accenture.

9 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

 PREPARARSE PARA LA
TRANSICIÓN
Dado que el cambio hacia un nuevo modelo de negocios
no es algo que sucede rápidamente, los bancos deben
emprender el camino hoy mismo. Hay tres acciones que
pueden mejorar sus oportunidades de éxito:

SER BRILLANTES
Los bancos tradicionales son notoriamente ineficientes,
con una relación entre costos e ingresos que por lo
general se ubica sobre el 60 por ciento.17 Para poder
emprender cualquier camino hacia adelante, los bancos
deben comenzar por reforzar las operaciones negocios
principales para llevar a la relación entre costos e
ingresos a un 40 por ciento más saludable. El objetivo es
“detener el sangrado” y crear una base estable desde la
cual puedan pivotar o crecer. Los componentes clave
que necesitan para lograrlo incluyen la personalización
del servicio al cliente, la integración de múltiples canales
y las mejoras de los canales digitales. También será
imprescindible que los bancos utilicen nuevas métricas
para medir el valor en la era digital (ver la barra lateral
que aparece más adelante).

10 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

 UNA NUEVA LENTE
PARA APRECIAR EL VALOR
Históricamente, los bancos tradicionales se compararon con
sus pares mediante un conjunto estandarizado de indicadores
de desempeño clave, que incluyen el rendimiento de capital,
el rendimiento de los activos, el crecimiento de los préstamos
y la relación entre costos e ingresos.
Cuando se compite con actores digitales, estas mediciones
tradicionales de éxito no alcanzan. Deben aumentarse con
nuevos KPI, tales como el porcentaje de confianza, el
reconocimiento de la marca, el valor de los datos, el valor de
la plataforma digital, el valor del ecosistema, la simplicidad e
incluso la percepción básica.

SERREALISTAS
La mayoría de los bancos tendrán la tentación de
cambiar hacia el modelo de Gestión de relaciones
digitales porque creen que es un paso evolutivo y no
revolucionario. La verdad es que pocos tendrán éxito
con el nuevo modelo de negocios. Los bancos deben
hacer una evaluación realista de su capacidad de
producir el amplio conjunto de servicios bancarios
centrales que los clientes demandan en la actualidad. Es
probable que lleguen a la conclusión de que su éxito
futuro no radica en ofrecer servicios universales para
todos sino en brindar un servicio, una plataforma o un
producto dominante más concentrado que satisfaga una
necesidad específica de los clientes del sector
financiero (y no financiero).

SERAUDACES
Cuando los bancos deciden la dirección a la que se
quieren dirigir, deben desechar aquellas partes de la
cadena de valor que seguramente se verán alteradas.
Esto puede involucrar el abandono de ciertas líneas de
negocios, o incluso de algunos segmentos de clientes,
para centrarse en aquellas áreas en las que se distinguen
y que probablemente maximicen el valor futuro.

11 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

 LA BANCA
DEL FUTURO

Decir que los bancos compiten en un

mercado más exigente que nunca es
un eufemismo. La presión (de las
demandas del cliente, los disruptores
digitales, las regulaciones y otras
fuerzas del mercado) solo se
intensificará. Están surgiendo nuevos
modelos de negocios que nivelarán
el campo de juego y permitirán a los
bancos tradicionales competir de
manera exitosa con sus pares
bancarios y no bancarios. En estos
modelos hay muchas oportunidades
de desarrollo para los ganadores.

Aquellos que comiencen su transición

ahora mismo alcanzarán el mayor de
los éxitos.

12 | NO
DON’T
APUESTEN
BANK ON
A LA
LONG-TERM
SUPERVIVENCIA
SURVIVAL
A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS
 ÚNASE A LA CONVERSACIÓN
@AccentureStrat

www.linkedin.com/company/accenture-strategy

CONTÁCTESE CON LOS AUTORES

Chris Hoover
christopher.hoover@accenture.com
Raleigh,Carolina del Norte, Estados Unidos de América

Mauro Macchi
mauro.macchi@accenture.com
Milán, Italia

13 | NO APUESTEN A LA SUPERVIVENCIA A LARGO PLAZO DE LOS BANCOS

NOTAS
1
Accenture, “Beyond digital: How can banksmeet-
customerdemands?” (Más alla de lo digital:
¿Cómo pueden los bancos satisfacer las deman-
das de los clientes?) 2017.
2
Investigación AccentureStrategy2016GlobalCon-
sumerPulse.
3
Accenture, “Beyond digital: How can banksmeet-
customerdemands?” (Más alla de lo digital:
¿Cómo pueden los bancos satisfacer las deman-
das de los clientes?) 2017.
4
Investigación AccentureStrategy2016GlobalCon-
sumerPulse.
5
Ibid.
6
Accenture, “Beyond digital: How can banksmeet-
customerdemands?” (Más alla de lo digital:
¿Cómo pueden los bancos satisfacer las deman-
das de los clientes?) 2017.
7
Accenture, “TheEverydayBank:Howdigitalisrevo-
lutionizingbanking and thecustomerecosystem”(-
La banca de todos los días: De qué manera lo
digital está revolucionando la banca y el ecosiste-
ma de los clientes),2015.
8
Análisis de Accenture sobre datos de CapitalIQ,
marzo de 2017.
9
DavidEdmondson,“Bankinginnovation:Everyday-
banksdisruptthe status quo with living
services”(Innovación en la banca: Los bancos de
todos los días alteran el estatus quo con servicios
vivos),AccentureBankingBlog, 5 de mayo de 2016.
10
Accenture, “TheEverydayBank:Howdigitalisrevo-
lutionizingbanking and thecustomerecosystem”(-
La banca de todos los días: De qué manera lo
digital está revolucionando la banca y el ecosiste-
ma de los clientes),2015.
11
Accenture Interactive, “The Era of Living
Services”, (La era de los servicios vivos) 2015.
12
Ping An 2015 AnnualReport and Accentureanaly-
sis, 2015 (Informa annual de Ping An 2015 y
análisis de Accenture).
13
www.betterment.com
14
www.quickenloans.com
15
www.solarisbank.de
16
www.bnymellon.com/us/en/timeline.jsp
17
EthanBratton y FrancisGarrido, “Cost-to-in-
comeratios of banksworldwide”,S&P Global
marketIntelligence, 7 de abril de2016.
ACERCA DE ACCENTURE
Accenture es una compañía global de servicios
profesionales que provee una amplia gama de
servicios y soluciones en estrategia, consultoría,
desarrollos digitales, tecnología y operaciones.
Combinando su experiencia inigualable y sus
habilidades especializadas en más de 40 industri-
as y en todas las funciones de negocios respal-
dadas por la red de entregas más importante del
mundo Accenture trabaja en la intersección de
los negocios y la tecnología para ayudar a sus
clientes a mejorar su desempeño y crear un valor
sostenible para sus grupos de interés. Con más de
401.000 empleados que atienden a sus clientes
en más de 120 países, Accenture impulsa la
innovación para mejorar la manera de trabajar y
vivir en el mundo. Visítenos en www.accen-
ture.com.
ACERCA DE ACCENTURE STRATEGY
Accenture Strategy opera en la intersección entre
los negocios y la tecnología. Unimos nuestras
capacidades de negocios, tecnología, opera-
ciones y estrategia de funciones para ayudar a
nuestros clientes a visualizar y ejecutar estrate-
gias específicas de la industria que brindan
soporte a la transformación de toda la empresa.
Nuestro énfasis en los problemas relacionados
con la disrupción digital, la competitividad, los
modelos operativos globales, el talento y el
liderazgo ayuda a impulsar la eficiencia y el
crecimiento. Para más información, siga @Accen-
tureStrat o visite www.accenture.com/strategy.
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