Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
4tallerdeadmondeinventarios PDF
4tallerdeadmondeinventarios PDF
4tallerdeadmondeinventarios PDF
Desarrollaremos los siguientes ejercicios adicionales tomados del libro guía para talleres1 :
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
Los administradores de operaciones establecen sistemas para el manejo de inventarios. En
esta sección analizamos brevemente dos ingredientes de tales sistemas: (1) cómo se
pueden clasificar los artículos del inventario (el llamado análisis ABC), y (2) cómo se pueden
mantener registros precisos del inventario. Después se estudiará el control de inventarios
en el sector servicios.
Análisis ABC
El análisis ABC divide el inventario disponible en tres clases con base en su volumen anual
en dinero. El análisis ABC es una aplicación a los inventarios de lo que se conoce como
principio de Pareto. El principio de Pareto establece que hay “pocos artículos cruciales y
muchos triviales”. La idea es establecer políticas de inventarios que centren sus recursos
en las pocas partes cruciales del inventario y no en las muchas partes triviales. No es
realista monitorear los artículos baratos con la misma intensidad que a los artículos
costosos. A fin de determinar el volumen anual en dinero para el análisis ABC, se mide la
demanda anual de cada artículo del inventario y se le multiplica por el costo por unidad. Los
artículos de clase A son aquellos que tienen un alto volumen anual en dinero. Aunque estos
artículos pueden constituir sólo un 15% de todos los artículos del inventario, representarían
entre el 70% y el 80% del uso total en dinero. Los artículos del inventario de clase B tienen
un volumen anual en dinero intermedio. Estos artículos representan alrededor del 30% de
todo el inventario y entre un 15% y un 25% del valor total. Por último, los artículos de bajo
volumen anual en dinero pertenecen a la clase C y pueden representar sólo un 5% de tal
volumen pero casi el 55% de los artículos en inventario.
En una forma gráfica, el inventario de muchas organizaciones podría aparecer como se
ilustra en la
figura 12.2. En el ejemplo 1 se presenta la manera en que se usa el análisis ABC.
1
Jay Heizer, Barry Render. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES, Decisiones
estratégicas. Pearson Educación S.A . 2009. Séptima Edición.Págs.485-.
FIGURA12.2
5. Los únicos costos variables son el costo de preparar o colocar una orden (costo de
preparación) y el costo de mantener o almacenar inventarios a través del tiempo (costo de
mantener o llevar). Estos costos se analizaron en la sección anterior.
6. Los faltantes (inexistencia) se evitan por completo si las órdenes se colocan en el
momento correcto. Con estos supuestos, la gráfica de uso del inventario a través del tiempo
tiene forma de diente de sierra, como se ilustra en la figura 12.3. En esta figura, Q
representa la cantidad que se ordena. Si se trata de 500 vestidos, los 500 vestidos llegan
al mismo tiempo (cuando se recibe la orden). Por lo tanto, el nivel de inventario salta de 0
a 500 vestidos. En general, cuando llega una orden el nivel de inventario aumenta de 0 a Q
unidades.
Debido a que la demanda es constante a través del tiempo, el inventario disminuye a una
tasa constante en el tiempo. (Vea las rectas inclinadas de la figura 12.3). Cada vez que el
nivel del inventario llega a 0, se coloca y recibe una nueva orden, y el nivel del inventario
se eleva de nuevo a Q unidades (representado por las rectas verticales). Este proceso
continúa en forma indefinida a través del tiempo.
Minimización de costos
El objetivo de la mayoría de los modelos de inventario es minimizar los costos totales. Con
los supuestos que se acaban de dar, los costos significativos son el costo de preparación
(u ordenar) y el costo de mantener (o llevar). Todos los demás costos, como el costo del
inventario en sí, son constantes.
De esta forma, si minimizamos la suma de los costos de preparar y mantener, también
minimizaremos el costo total. Para ayudar a visualizar lo anterior, en la figura 12.4
graficamos los costos totales como función de la cantidad a ordenar, Q. El tamaño óptimo
del lote, Q*, será la cantidad que minimice los costos totales. Conforme aumenta la cantidad
ordenada, disminuye el número total de órdenes colocadas por año. Entonces, si la cantidad
ordenada se incrementa, el costo anual de preparar u ordenar disminuye. Pero si aumenta
la cantidad ordenada, el costo de mantener también aumenta debido a que se mantiene un
inventario promedio mayor.
Como se puede observar en la figura 12.4, una reducción de los costos de mantener o
preparar reducirá la curva de costo total. Una reducción en la curva del costo de preparación
también reduce la cantidad óptima a ordenar (tamaño del lote). Además, los lotes de menor
tamaño tienen un impacto
FIGURA 12.4
Puntos de reorden
Ahora que decidimos cuánto ordenar, analizamos la segunda pregunta del inventario,
cuándo ordenar. Los modelos de inventario sencillos asumen que la recepción de la orden
es instantánea. En otras palabras, suponen (1) que una empresa colocará una orden
cuando el nivel de inventario de un artículo dado llegue a cero, y (2) que los artículos
solicitados se recibirán de inmediato. Sin embargo, el tiempo que transcurre entre la
colocación de la orden y su recepción, llamado tiempo de entrega, o tiempo de
abastecimiento, toma desde unas cuantas horas hasta varios meses. Así, la decisión de
cuándo ordenar suele expresarse en términos de un ROP (Reorder Point; punto de
reorden) el nivel de inventario en el cual debe colocarse la orden (vea la figura 12.5).
El punto de reorden (ROP) se da como:
Esta ecuación del ROP supone que la demanda durante el tiempo de entrega y el tiempo
de entrega en sí son constantes. Cuando no es así, es necesario agregar inventario
adicional, a menudo llamado inventario de seguridad.