TEMA VI

MANEJO DE LA INNOVACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

¿QUÉ ES EL CAMBIO?
El cambio es cuaiquier alteración del personal, la estructura o la
tecnología, Cambio planeado
¿Qué es el cambio planeado? Se representa como un intento sistemático por rediseñar una
organización, de tal manera que pueda adaptarse a los cambios significativos del ambiente y
alcanzar nuevas metas.
¿Por qué se requiere un cambio planeado? Toda organización efectúa cambios estructurales
menores cuando reacciona ante los cambios dei ambiente, sean de acción directa o de acción
indirecta. Un formato de ventas, por ejemplo, se sujeta a revisión con objeto de que no confunda
al cliente.
EL departamento de recursos humanos puede crear un programa de capacitación relativo a los
programas de seguridad obligatorios de la Cámara de Calzado, por ejemplo. Lo que distingue a
los cambios planeados de os cambios rutinarios es su alcance y magnitud.
Los cambios planeados pretenden preparar a Ta organización entera, o a una parte importante
de la misma, para que se adapte a cambios significativos en las metas y en la dirección de la
organización. Una definición detallada de cambio planeado sería “diseñar y aplicar, en forma
deliberada, una innovación de estructura, una politica o metas nuevas, o un cambio de la
filosofía, el clima o el estilo de operar”
En la actualidad, los programas de cambio son una necesidad debido, precisamente, al cambio
de las relaciones y del tiempo que se han observado en todo el mundo de las organizaciones.
MODELO DE PROCESO DE CAMBIO

¿El porqué de un proceso de cambio?

EL proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstos pueden
variaren función de la orientación o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad
de cambiar puede deberse a:

• Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de burocratización.

• Presencia de la competencia.
• Introducción de nuevas tecnologías.
• Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de
nuevos productos.
• Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
• Obtención de mayores rendimientos financieros.
• El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras orientaciones.
• El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
• Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa
asuma nuevos programas o procesos.
• Instrucciones directas dei corporativo.
• Normas o requisitos nacionales o internacionales.

PROCESO DE CAMBIO.

Es un proceso que se Ileva a cabo para que una empresa u organización, llegue a ser diferente,
Todas las organizaciones cambian, pero el punto que se debe tener presente en el proceso de
cambio es que estén guiado a objetivos óptimos de la organización.
Cambio Organizacional se define como. "la capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
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aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por Ta interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas.
Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de
equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas.
Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de
orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de
calidad, limitaciones en el ambiente tanto fisico como económico.
En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambio organizacional.
Los Cambios planeados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para
transformarlo en otro mucho más provecho, en este proceso de transformación, las fuerzas deben
quebrar con ei equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia ai
Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto
de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

EL PROCESO DE CAM BIO PLANEADO.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

1. Diagnóstico de la Situación.
Está basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visión más clara en cuanto a la
situación que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnóstico, y determinar si realmente existe
la necesidad de cambio, para orientar adecuadamente los esfuerzos de cambio.

2. Determinación de la situación deseada.

Es aquí donde se compara la situación actual en la empresa, con respecto a
los resultados obtenidos en la etapa de diagnóstico, y asi mismo con os cambios esperados
para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero
muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podriamos llamar
el factor de realismo, es decir, la situación deseada es Ta que podemos alcanzar, aunque no
represente lo óptimo.
3. Determinación de los cauces de acción a seguir.
En esta etapa se procede a elegir y desarrollar los procedimientos óptimospara realizar la
transformación con respecto a la situación en la empresa, con base en los resultados dei
diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

4. Ejecución de las Acciones.

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse
los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y
si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
5. Evaluación de los Resultados.
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir
el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explica esos resultados.
TIPOS DE CAMBIO
¿Qué puede cambiar un gerente? Las opciones de los gerentes corresponden a tres categorías:
la estructura, la tecnoJogía y has personas. Ei cambio de la estructura inciuye cualquier
modificación de has relaciones de autoridad, los mecanismos de coordìnación, el empowerment,
el rediseño de trabajos o variables estructuraJes similares. El cambio de la tecnología abarca las
modificaciones en la forma de desempeñar el trabajo o Nos métodos y ei equipo que se utilizan.
Ei cambio en las personas se refiere a los cambios de actitudes, expectativas, percepciones y
comportamientos de los empleados.

Cambio de la estructura AnaJizamos Nos aspectos estructuraies en ei capîtulo 10. Las

responsabilidades organizacionales de los gerentes incluyen actividades como eleg ir el diseño
formal de la organización, asignar la autoridad y determinar ei grado de formaiización. Sin
embargo, una vez que se han tornado esas decisiones estructuraies, no son to úJtimo. Ei
cambio de las condiciones o de las estrategias genera la necesidad de reaiizar cambios
estructurales.
¿Qué opciones tienen Nos gerentes para cambiar la estructura? El gerente tiene has mismas
opciones que presentamos en nuestro análisis de la estructura y el diseño. Algunos
ejemplos pueden ac)arar esto. Como vimos en eJ capítulo 10, la estructura de una
organización se define en cuanto a la especialización del trabajo, la departamentalización, la
cadena
de mando, la amplitud de control, la centralización y descentralización, y la formaiización.
Los gerentes pueden modificar uno o más de estos componentes estructurales.

Cambio de la tecnología Los gerentes también pueden cambiar la tecnología utilizada

para convertir has entradas en resultados. Los estudios más antiguos de administración
(como el trabajo de Taylor y los Giibreth) reaiizaban esfuerzos encaminados al cambio
tecnológico. Si usted recuerda, Ta administración científica trataba de implementar
cambios que aumentaran la eficiencia de la producciõn basãndose en estudios de
tiempos y movimientos. En la actualidad, Nos cambios tecnoiógicos importantes impJican
en general la introducción de equipo, herramientas o métodos nuevos, la automatización
o el uso
de equipos de cómputo.

Cambio en las personas El cambio en has personas, es decir, el cambio de sus actitudes,
expectativas, percepciones y comportamientos, no es fácil. No obstante, durante más de
30 años, los investigadores académicos y los gerentes habían estado interesados en haliar formas
para que los individuos y grupos de has organizaciones trabajaran juntos con mayor eficacia.
E\ término desarrollo organizacional (DO), aunque se refiere en ocasiones a todos los
tipos de cambio, se centra básicamente en técnicas o programas para cambiar a las personas,
así como la naturaleza y la calidad de has relaciones iaborales interpersonales.13

CREATIVIDAD E INNOVACìONES EN LA ORGANIZACIÓN

La creatividad se refiere a la habilidad para combinar ideas de manera única o realizar

asociaciones poco usuaJes entre eilas. Una organización que estimuia la creatividad desarrolla
formas únicas de trabajar o soluciones novedosas a problemas. Pero la creatividad por si
misma no es suficiente. Los resultados del proceso de creatividad necesitan ser transformados
en productos, servicios o métodos de trabajo útiies, io que se define como innovación.
Por io tanto, la organización innovadora se caracteriza por su habiiìdad para canalizar la
creatividad en resultados útiles.
Así como las perso nas tienen diferente capacidad para traducir sus talentos creativos en
resultados, las organizaciones tienen diferente capacidad para traducir el talento de sus
miembros en productos, procesos o servicios nuevos.
Los administradores, para que sus organizaciones puedan aprovechar mejor la creatividad,
tienen que estar conscientes dei proceso de innovación en las organizaciones y tomar medidas
para fomentar dicho proceso.

PROCESO CREATIVO

El proceso creativo de las organizaciones consta de tres pasos: la generación de ideas, la

solución de problemas o el desarrollo de ideas, y la implantación.

Generación De Ideas. En una organización, la generación depende, más que nada, del
flujo de personas y de información entre Ta empresa y su ambiente. Por ejemplo, una gran
mayoría de innovaciones tecnológicas se ha dado como respuesta a las condiciones del
mercado.
Si os gerentes de la organización no están conscientes de que existe una demanda en potencia
para un producto o que existe insatisfacción con productos ya existentes, es poco probable que
busquen innovaciones.

Desarrollo de ideas. A diferencia de Ta generación de ideas, que se estimula sobremanera

con los contactos externos, el desarrollo de ideas depende de la cultura y los procesos de la
empresa dentro de la organización. Las características, los valores y los procesos de la
organización pueden apoyar o inhibir el desarrollo y el uso de ideas creativas.
La estructura organizacional también desempeña un papel importante. Las estructuras
organizacionales rígidas que inhiben la comunicación entre los departamentos, con frecuencia
evitarán qué personas, con potencial para servir, siquiera lleguen a saber que existe un problema.
Como crean obstáculos para la comunicación, las organizaciones con estructuras rígidas también
pueden evitar que la solución de problemas llegue a os gerentes que as necesitan.
Implantación. La etapa de la implantación del proceso creativo de las organizaciones
consta de los pasos que Ilevan la solución o el invento al mercado. En el caso de los bienes
manu actuados, estos pasos incluyen la ingeniería, los instrumentos, la manufactura, las pruebas
de mercado y las promociones. Aunque un porcentaje elevado de innovaciones disminuye,
muchas veces, la rentabilidad a corto plazo resulta crucial para el crecimiento a largo plazo.
Para que las innovaciones tengan éxito se requiere mucha integración entre las diversas
unidades de la organización. Los especialistas técnicos, responsables de la ingeniería de un
producto nuevo, deben colaborar con los especialistas financieros y administrativos responsables
de que el costo de las innovaciones quede dentro de límites prácticos.

¿CÓMO HAC ER PARA QUE UNA O RGAN IZAC IÓN S EA INNOVADO RA?

EL primer paso es implantar una cultura innovadora dentro de la organización, ya que cualquier
ámbito de la empresa puede ser renovado con la aplicación de nuevas ideas. Hay muchos tipos
de innovación: tecnológ ica, de producto, de proceso, organizacional, comercial, de marketing,
etc. por lo que debe ser promovida por la dirección y no debe restringirse solamente al área de
tecnología. Además, la generación de nuevas ideas requiere una predisposición, una actitud en
las personas y también un sistema de dirección que facilite, promueva y reconozca las
aportaciones de la gente a la creatividad y Ta innovación en todos los niveles de la organización.
Para ello, es necesario que en la organización se den algunas características:

Se d ebe camb i ar de una c ultura del miedo a una cu Itura de confianza: en Ias
organizaciones tradicionales, de ordeno y mando, se vaioraba por encima de todo la obed iencia,
disciplina y acatamiento de los trabajadores. Esto se traduce en un estado anímico de miedo, io
cual es un obstáculo para toda iniciativa personal. Sin embargo, para poder aprovechar el talento,
la creatividad y la capacidad de innovar de las personas, es fundamental que éstas tengan
motivación, compromiso con la visión y estrategia de la organización, que se sientan valoradas y
respetadas; es decir, hay que crear un estado de ánimo de confianza.

ToIeran cia aI frac as o: toda innovación conlleva un riesgo intrínseco, porque siempre
tiene un cierto grado de incertidumbre. Y por tanto, hay que aceptar con responsabilidad esa
posibilidad de error bien intencionado. Cuando se hace una critica destructiva, se está matando
toda iniciativa en el futuro.

Hay q ue ser perseve rantes e incans ab Iemente po si tivos para no dejarnos

vencer cuando las cosas no salen como esperábamos.

Promov er el trabajo en equi po, ya que facilita la generación de ideas, aumenta la

motivación y confianza entre los trabajadores, reduce tensiones y tiempos y por tanto, aumenta la
productividad.

Referencia
Stephen P. Robbins, M. C. (2005). Administración. Mexico: Pearson Ed icación.