Ensayo de control

1. Dirección y control(cap.28)
Proceso de dirección
Proceso de dirección El proceso de dirección consiste en realizar actividades
mediante la aplicación de energía física, intelectual e interpersonal para ofrecer
productos, servicios e ideas. No todo puede preverse o planearse. Sin embargo,
en la mayoría de los casos hay un plan, explícito o implícito, que sustenta la
ejecución de cualquier actividad. La naturaleza de las actividades varía mucho de
un caso a otro. Todo depende del tipo de organización, los objetivos, la
competencia de las personas, la disponibilidad de recursos y de otros factores.

Proceso de control En el proceso de administración, el control no tiene el

significado popular de fiscalización. Control es el proceso de producir información
para tomar decisiones sobre la realización de objetivos. Este proceso permite
mantener una organización o sistema orientado hacia los objetivos. Al ejercer la
función de control, el administrador trabaja como el piloto de un vehículo,
monitoreando en forma constante la organización para que se mantenga en la
ruta, se desvíe de los accidentes y llegue a su destino. El

Control por niveles jerárquicos

CONTROL ESTRATÉGICO El control en el nivel estratégico complementa la
planeación estratégica. Una vez que ésta trabaja con la definición de misiones,
estrategias, objetivos y ventajas competitivas, el control estratégico intenta
monitorear:
CONTROLES ADMINISTRATIVOS En una organización, los controles
administrativos se practican en las áreas funcionales: producción, marketing,
finanzas, recursos humanos. Son controles que producen información
especializada y posibilitan la toma de decisiones en cada una de esas áreas.
CONTROL OPERATIVO El control operativo se enfoca en las actividades y el
consumo de recursos en cualquier nivel de la organización. Los cronogramas,
diagramas de precedencia y presupuestos son las principales herramientas de
planeación y, al mismo tiempo, de control operativo.
PATRONES DE CONTROL
Los patrones de control consisten en información que permite evaluar el
desempeño y tomar decisiones. Se extraen directamente de los objetivos
(resultados esperados), de las actividades que deben realizarse y de los planes de
aplicación de recursos.
Eficacia de los sistemas de control Un sistema de control produce información
sobre el desempeño de un sistema para que alguien pueda tomar decisiones.
Montar un sistema de control implica definir los procedimientos y las herramientas
para producción, procesamiento y presentación de información.
TIPOS DE CONTROL SOBRE LAS PERSONAS Los controles que actúan sobre
el comportamiento de las personas pueden dividirse en tres grupos: control formal,
control social y control técnico.
 Control formal
 Control social
 Control técnico

2. Administración de proyectos(cap.29)
Proyectos Los proyectos son tareas especiales que escapan a la rutina de las
actividades funcionales. Son también ciertos emprendimientos que se repiten pero
que cada vez dan como resultado un producto o esfuerzo diferente de los
anteriores. Por ejemplo, una empresa de construcción civil erige constantemente
nuevos edificios, pero cada uno representa un problema nuevo. Los proyectos
tienen un principio y un fin programados y deben ofrecer un producto final singular.
Al resultado de un proyecto se le llama producto. Los productos pueden ser
entidades físicas, ideas (o conceptos) y servicios o eventos. A continuación, se
describe cada uno de esos tipos de productos.
 Productos físicos.
 Conceptos.
 Eventos.
Ciclo de vida del proyecto El ciclo de vida es la secuencia de fases que van
desde el comienzo hasta el final de un proyecto. Entender el ciclo de vida permite
visualizar el proyecto en forma sistémica, desde su inicio hasta su conclusión, lo
que facilita el estudio y la aplicación de las técnicas de administración de
proyectos.
Administración de un proyecto
La administración de un proyecto es el proceso de tomar decisiones que implican
el uso de recursos para realizar actividades temporales a fin de ofrecer un
resultado. Dos procesos básicos componen la administración de un proyecto:
planeación y dirección, que se divide en otros procesos.
Planeación del proyecto El proceso de planeación es gradual. La primera idea
del proyecto, en muchos casos, pasa por un proceso de evaluación de su interés y
viabilidad. Por ejemplo, una empresa puede evaluar ideas de productos con base
en el potencial de mercado, en la capacidad de fabricación y en la disponibilidad
de recursos financieros.
Dirección del proyecto
A medida que los planes pasan por los filtros, el proceso de dirección comienza a
avanzar. Antes de cualquier cosa, es necesario montar una estructura para
ejecutar el proyecto: • Se elige, recluta y organiza en un equipo a las personas que
realizarán las actividades. • El equipo debe trabajar en detallar el plan operativo. •
Los recursos para realizar el proyecto (servicios de terceros, equipos,
instalaciones, proveedores y flujos de información) se adquieren y movilizan de
acuerdo con el cronograma.
COMPETENCIAS Las competencias necesarias para el desempeño eficaz del
papel de gerente de proyectos se agrupan en tres categorías.
 Competencias de administración general.
 Competencias de administración de proyectos.
 Competencias humanas.
Cómo preparar una propuesta de proyecto Utilice la siguiente guía para
preparar una propuesta básica de proyecto. Úsela en cualquier proyecto: su
trabajo de graduación, una excursión, la construcción o remodelación de una casa
o el desarrollo de un producto para venta.

3.Administración de la calidad(cap.30)
Calidad es una palabra cotidiana que desempeña un papel importante en todos
los tipos de organizaciones y en muchos aspectos de la vida de las personas.
Hay numerosas definiciones para la idea de calidad.
 Excelencia
 valor
 Especificaciones
 Conformidad con las especificaciones
 Regularidad
 Adecuación al uso
 Calidad del proyecto
 Ausencia de deficiencia

Costos de calidad La calidad de los productos y servicios exige inversiones para

que se pueda alcanzar y mantener. Dichas inversiones representan los costos de
la calidad, necesarios para mantener en funcionamiento el sistema de calidad y
evitar los costos de su ausencia.
Costos de la falta de calidad La falta de adecuación al uso conlleva pérdidas
tanto para el cliente como para la organización y genera los costos de la falta de
calidad, otra idea importante en el enfoque moderno de la calidad en la
administración.
Eras de la historia de la calidad La historia de la evolución que transformó el
tradicional control de la calidad en la moderna administración de la calidad total
comprende tres periodos, filosofías o eras principales:
 la era de la inspección
 la del control estadístico
 la de la calidad total
La era de la calidad total alcanza la madurez Hacia la década de 1980, los
principios de la administración de la calidad, que se habían cultivado desde el
inicio del siglo, evolucionaron hacia la filosofía de la calidad total y se difundieron
en todo el mundo.
GARANTÍA DE CALIDAD Y AUDITORÍA DEL SISTEMA En las eras de la
inspección y del control estadístico, el énfasis se centra en la calidad del producto
o servicio. En la era de la calidad total, el énfasis se desplaza hacia el sistema de
calidad.
Por medio de la garantía de calidad, una empresa cualquiera en una cadena de
producción procura mejorar y controlar la administración de la calidad de sus
proveedores y no la calidad de sus productos y servicios.

4. Modelo japonés de administración(cap.31)

Sistema Toyota de producción
Los dos principios más importantes del sistema Toyota son: eliminación de
desperdicios y fabricación con calidad. Para el buen funcionamiento de ambos, el
sistema Toyota depende del compromiso y desarrollo de los empleados. Por ello,
la administración participativa (que promueve la participación de los trabajadores
en el proceso de decisión) se convirtió en el tercer elemento importante del
sistema Toyota.
Para ser eficiente y competitiva, Toyota necesitaría modificar y simplificar el
sistema de Ford, haciéndolo más racional y económico. De esa observación nació
el elemento básico del sistema Toyota de producción: la eliminación de
desperdicios. En una fábrica, eliminar desperdicios significa reducir al mínimo la
actividad que no agrega valor al producto.
Según Toyota, existen siete desperdicios mortales:
1. Tiempo perdido en reparaciones o rechazos.
2. Producción superior al volumen necesario o antes del momento necesario.
 3. Operaciones innecesarias en el proceso de manufactura.
4. Transporte.
5. Existencias.
6. Movimiento humano.
7. Espera.
Una vez eliminados o reducidos al mínimo los desperdicios, lo que resta es la
actividad o el esfuerzo para agregar valor al producto destinado al cliente.
Racionalización de la fuerza de trabajo Para racionalizar la utilización de la
mano de obra, Toyota agrupó a los operarios en equipos, con un líder en lugar de
un supervisor. Los equipos recibieron un conjunto de tareas de montaje y la misión
de trabajar en forma colectiva a fin de ejecutarlas de la mejor manera posible.
Justo a tiempo El método justo a tiempo (expresión que significa en el momento
correcto o en la hora correcta) intenta reducir al mínimo el tiempo de fabricación y
el volumen de existencias. Consiste en establecer un flujo continuo de materiales,
sincronizado con la programación del proceso productivo para minimizar la
necesidad de existencias. Para ello, el proveedor debe comprometerse a entregar
los suministros en el momento exacto.
Producción flexible El sistema de producción flexible consiste en fabricar
productos, por lo general en pequeños lotes, de acuerdo con los pedidos de los
clientes. Para ello es preciso hacer cambios constantes en las máquinas de la
línea de producción. La producción flexible contrasta con la filosofía occidental de
fabricar grandes cantidades haciendo uso de máquinas dedicadas (que realizan
una sola operación), como las personas que sólo hacen un tipo de pieza, por
ejemplo, el capó de un solo modelo de automóvil.
Fabricación de calidad Es también una forma de eliminar desperdicios, pues
cuanto menor sea la cantidad de rechazos y re trabajos, más eficiente será el
sistema productivo. La fabricación con calidad, a su vez, comprende tres
elementos: hacer las cosas bien desde el principio, corregir las causas
fundamentales de los errores y utilizar círculos de calidad.
Hacer las cosas bien desde el principio Esta filosofía vuelve al trabajador
responsable de la calidad de su trabajo. Como consecuencia, el control de calidad,
realizado por inspectores durante y al final del proceso productivo, se vuelve
redundante; por lo tanto, es un desperdicio más que debe eliminarse.
Corregir las causas fundamentales de los errores Otra medida que Toyota
adoptó fue dar a los trabajadores el poder de parar la línea de producción siempre
que encontraran un problema que no lograran resolver. Acto seguido, deberían
analizar en forma sistemática cada error y preguntar sucesivamente “¿por qué?”
hasta llegar a la causa fundamental; a esta metodología se le llamó “los 5 por
qué”. Como consecuencia, los problemas disminuyeron de manera drástica, al
punto de que la proporción de vehículos fabricados en relación con la producción
prevista se aproximó a 100%. Los problemas prácticamente se eliminaron.
Metodologías de los círculos de calidad El funcionamiento de los círculos se
basa en la metodología creada por Ishikawa. La metodología consiste en (1)
identificar los problemas en la calidad que ocasionan pérdidas, (2) identificar los
problemas prioritarios y (3) proponer soluciones y formas de implantarlas para
corregir los problemas.
Dos técnicas principales forman parte de la metodología:
• El principio de Pareto (o análisis de Pareto) es una técnica que permite a la
empresa seleccionar prioridades cuando hay un gran número de problemas.
De acuerdo con este principio, los puntos significativos de un grupo
normalmente representan una pequeña proporción del total de puntos de ese
mismo grupo.
• diagrama de Ishikawa Creado por Kaoru Ishikawa, el diagrama que tiene
forma de espina de pescado es una gráfica cuya finalidad es organizar el
raciocinio y la discusión sobre las causas de un problema prioritario de
calidad. Conocido también como diagrama de Ishikawa o diagrama 4M, la
espina de pescado se desarrolló para utilizarse en los círculos de calidad a fin
de estudiar los problemas identificados como prioritarios por el análisis de
Pareto.
El factor cultural en la administración japonesa
Cabe analizar otro componente del modelo: la cultura japonesa. Ciertos elementos
del sistema Toyota y del modelo japonés de administración tienen una fuerte
influencia de los valores de la cultura nacional de Japón. El combate al desperdicio
y el trabajo en grupo son dos de esos elementos.
Combate al desperdicio El hábito de combatir el desperdicio es un aspecto
cultural muy antiguo. Al ser un país pequeño, con pocos recursos naturales, Japón
estimuló en sus habitantes el espíritu de economía y eficiencia, combatividad y
capacidad de cooperación, para sobrevivir en un ambiente hostil.
Trabajo en equipo A la eliminación del desperdicio los japoneses agregaron otro
ingrediente importante del modelo de administración: el trabajo en equipo, que
desde tiempos inmemoriales está enraizado en sus valores y hábitos. La cultura
nacional japonesa, como sucede en cualquier otro país, tiene una sólida influencia
en los hábitos y valores de los gerentes de sus organizaciones y en la manera en
que las administran.

5. La administración en la era digital(cap.32)

Procesos organizacionales Un proceso es un conjunto o secuencia de
actividades interconectadas, con principio, parte media y final. Por medio de
procesos, la organización recibe recursos del ambiente (trabajo humano,
materiales, energía y equipo) y los transforma en productos, información y
servicios, los cuales se devuelven al ambiente. Los procesos proporcionan la
dinámica de las organizaciones y movilizan las áreas funcionales. El pedido de un
cliente se transforma en especificaciones de un producto, que a su vez se
convierten en solicitudes a los proveedores; estas solicitudes se transforman en
materias primas, las cuales se convierten en el producto que el cliente solicitó. El
producto se transforma en una entrega, que a su vez pasa a ser una cuenta por
cobrar. Las áreas de ventas, ingeniería, producción, logística y finanzas están
involucradas en este proceso, al igual que en otros.
Administración de procesos La administración de procesos consiste en
administrar las funciones permanentes como eslabones de una cadena y no como
departamentos aislados entre sí. La organización por procesos permite que las
funciones trabajen en forma coordinada, aumentando así la eficiencia a lo largo de
todo el proceso.
TIPOS DE PROCESOS Todas las organizaciones pueden dividirse en procesos
que atraviesan las fronteras de las áreas funcionales. Existen dos tipos básicos de
procesos: los centrales y los de apoyo. Para adoptar la administración por
procesos, el primer paso es entenderlos y clasificarlos dentro de esas dos
categorías.
Procesos centrales Los procesos centrales se relacionan con la transformación
de insumos en productos destinados a los clientes internos o externos. Para hacer
llegar de manera regular al supermercado el jabón en polvo que la consumidora
desea, se precisa una conexión muy sólida entre todos los eslabones de la cadena
de abastecimiento, desde los proveedores de embalajes y materias primas hasta
los estantes.
procesos centrales
• Desarrollo de productos y servicios.
• Generación y procesamiento de pedidos.
• Producción: transformación de pedidos, información y materias primas en
productos y servicios.
• Atención a clientes.
Procesos de apoyo Existen otros procesos en las organizaciones; son los
procesos de apoyo, que sustentan los procesos centrales o miden su desempeño.
Los más importantes son:
• Administración financiera y contabilidad.
• Recursos humanos.
• Compras.
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS La principal finalidad de la administración de
procesos es la orientación hacia la eficiencia y eficacia de los procesos
principales, con objetivos específicos de desempeño, como surtir un pedido en el
menor tiempo posible. Las funciones involucradas en un proceso se administran
en su conjunto por medio de un equipo. A la adopción de la administración de
procesos también se le llama horizontalización de la empresa.
Mejoría de procesos Siempre es posible mejorar los procesos en busca de una
mayor eficacia, velocidad o cualquier otro indicador de desempeño. Se han
propuesto diversas metodologías de perfeccionamiento de procesos desde que
Taylor inventó la administración científica. Una de las metodologías más
conocidas y polémicas recibió el nombre de reingeniería.
CRÍTICAS A LA REINGENIERÍA La idea de la reingeniería se apartó de sus
elevados ideales, así como había sucedido con la administración científica y otras
propuestas. • En la práctica, a los esfuerzos orientados exclusivamente a la
reducción de costos, en especial mediante el recorte de personal, se le llamó
reingeniería. Así, cuando se escuchaba hablar de ella, la palabra significaba ceses
masivos. • Otra crítica importante fue para la propia filosofía de la reingeniería. El
cambio radical de todos los recursos y procesos podría llevar a la pérdida de la
identidad y a la destrucción de la organización. Los riesgos eran mucho mayores
que los beneficios potenciales. A pesar de las críticas, los principios de la
reingeniería permanecieron y se creó una nueva denominación, que empezó o
convivir con la original: el rediseño de procesos. Además, muchas organizaciones
prefirieron adoptar otras perspectivas: la mejoría de un proceso a la vez y
pequeñas mejoras, en lugar de la reingeniería total y radical de toda la empresa.
METODOLOGÍA DEL REDISEÑO DE PROCESOS El principio fundamental de la
mejoría de los procesos es el rediseño de procesos. Para mejorar un proceso, se
le debe analizar, identificar sus puntos débiles y proponer un diseño o formato más
eficiente. El proceso rediseñado se monitorea para identificar las nuevas
oportunidades de mejora. Desde Taylor, todas las metodologías de mejora han
seguido ese ciclo. Antes de la reingeniería ya existían dichas metodologías, como
la propia administración científica y el kaizen de los japoneses. Otra propuesta
importante fue la metodología Seis Sigma.
Evaluación comparativa: copiar las mejores prácticas
La evaluación comparativa (benchmarking), que significa usar un patrón o punto
de referencia, es una técnica que consiste en hacer comparaciones e intentar
imitar a las organizaciones, competidoras o no, del mismo ramo de negocios o de
otros, que tengan prácticas ejemplares de administración. La esencia de la
evaluación comparativa es la búsqueda de las mejores prácticas de la
administración como forma de obtener ventajas competitivas. El benchmarking es
el patrón o punto de referencia a copiar cuando se rediseñan procesos. Una
organización puede ser excepcionalmente exitosa en procesar y dar seguimiento a
sus pedidos, o en la administración de sus cuentas por pagar. Es posible que una
empresa tenga un sistema de producción óptimo, o que sea reconocida por la
excelencia de sus productos.
Tecnología de la información La tecnología de la información potencializó la
administración de procesos, aunque las dos ideas fueran independientes. La
administración de procesos es un principio administrativo; la tecnología de la
información es una herramienta que la facilita. La tecnología de la información es
la combinación de sistemas de software y hardware usados en el registro,
tratamiento y transmisión de todos los tipos de información.
EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN La tecnología de la
información no sólo aceleró y facilitó la administración de procesos como una
solución interna de las organizaciones; también permitió administrar los procesos
fuera de las fronteras de la firma. Una empresa puede conectarse con sus clientes
y proveedores. Juntas, esas organizaciones pueden administrar sus procesos en
forma integrada y en colaboración. Comenzando con la integración informatizada
de sus procesos internos, usan la tecnología para conectarse con sus
colaboradores y, por último, para formar parte de las redes virtuales de
colaboración.
ORGANIZACIONES VIRTUALES Las organizaciones virtuales se basan en la
comunicación entre sus diversos componentes: recursos humanos, clientes y
proveedores. Incluso hasta los competidores pueden comprometerse en
eventuales relaciones de colaboración. Sin dejar de competir, Saida y Perdigão se
unieron para hacer viables sus exportaciones. Por medio de la comunicación, que
torna irrelevante la distancia, personas y organizaciones forman grupos
temporales o duraderos. Muchas veces tales grupos dejan fuera las formalidades.
No es necesario que haya contratos de por medio para que exista una
organización virtual; basta con un acuerdo de sus integrantes. Existen varias
modalidades de organizaciones virtuales:
• El banco virtual es una computadora en la casa del cliente que se comunica con
el banco real; la institución virtual no necesita sucursales. La tienda virtual es el
aparato de televisión donde se anuncian los productos. La universidad virtual es
un sitio de Internet mediante el cual se tiene acceso a universidades reales para
estudiar prácticamente cualquier materia.
• Si el lector forma parte de un grupo en Internet, es miembro de una organización
virtual; es probable que pertenezca a más de una. Cada integrante de esos grupos
participa en otros. De este modo se forman redes virtuales de colaboración entre
personas que, muchas veces, no llegan a reunirse en forma personal. Lo mismo
sucede con las organizaciones virtuales de negocios.
REDES VIRTUALES DE COLABORACIÓN Las redes virtuales son anteriores a la
revolución de la tecnología de la información. Hace mucho tiempo, el concepto de
colegio invisible se asociaba a la fraternidad y a los grupos de personas
interesadas en intercambiar información sobre asuntos específicos, en especial de
naturaleza técnica.
TRABAJADORES VIRTUALES La tecnología de la información también creó a
los trabajadores (o empleados) virtuales, quienes trabajan a distancia de su base
física, con la cual están conectados por medio de la tecnología. El empleado
(asalariado o contratado), desde cualquier lugar, incluso desde su residencia,
puede trabajar sin estar físicamente en el lugar donde se llevan a cabo las tareas.