Clase 4 2016.

EFICACIA Y EFICIENCIA A TRAVES DE LA CALIDAD

Hoy por hoy parece que todo el mundo habla de “Calidad” como algo que debe estar
presente en todas las actividades: salud, educación y, por supuesto, en los productos y
servicios que usamos a diario. La calidad, qué es, cómo manejarla, cómo la percibimos,
cómo la gestionamos, es un tema extenso y de muchas ramificaciones. En esta clase
comentaremos algunos elementos del tema que son particularmente relevante para el
ámbito operacional ya que es ahí donde muchas veces se “hace la calidad”, bien o mal.

En la tradición industrial, la calidad ha estado asociada a la noción de fabricación, y en

forma más específica, al cumplimiento de especificaciones técnicas y de diseño. De este
modo, un producto de calidad es aquel en el cual se han cumplido estrictamente las
especificaciones de fabricación. Es evidente, sin embargo, que si el diseño y funcionalidad
del producto no es el adecuado para los clientes, el producto puede no ser exitoso, pese a
tener la mejor calidad y manufactura del mundo. Por otro lado, la noción básica sigue
siendo una de las más importantes: un producto puede ser un éxito en cuanto a diseño y
esfuerzos de venta, pero si está mal fabricado, ese éxito inicial no será sustentable en el
tiempo. Más aún, esos problemas de fabricación pueden hacernos incurrir en costos
excesivos en nuestras operaciones. Lo que queremos decir aquí es que el concepto de
calidad no debe verse en forma aislada de toda la gestión del sistema productivo. Aquí la
visión de sistema comienza a hacerse realmente relevante.

En la década de los años 60 comenzó a conocerse una filosofía de gestión centrada en el

tema de la calidad. Este concepto, originado en parte en Japón, ha sido conocido como
“Calidad Total”, y especifica una serie de principios, siendo tres de ellos muy importantes
para nuestra discusión: la calidad tiene múltiples dimensiones y puede ser percibida de
distinta manera por distintas personas; los clientes a los cuales debe satisfacerse son no
sólo los consumidores finales sino que también los “clientes” que se encuentren al interior
del sistema productivo; y, la noción de calidad debe estar internalizada en toda la
organización productiva. Muchas empresas que son ejemplos de categoría mundial en
innovación, manufactura y servicio al cliente, han destacado también por la forma en que
han aplicado el concepto de Calidad Total, con una mirada integradora.

De los principios anteriores se establece como misión principal de una política de calidad
total el que cada elemento de una organización productiva debe entregar la máxima calidad
a su cliente. Esto puede resultar bastante evidente cuando se habla del cliente o usuario
final, aquel que paga por el producto. Sin embargo, este principio es igualmente válido
cuando se habla de los clientes internos, y es aquí donde el enfoque de procesos adquiere
relevancia: a través de un análisis detallado de los procesos de nuestro sistema podremos
establecer las relaciones “cliente-proveedor”.

Así, si un operario de un proceso productivo es cliente del proceso anterior que fabrica las
componentes sobre las cuales debe trabajar, y en esa etapa existen problemas de calidad,
posiblemente el trabajo no pueda realizarse correctamente. El impacto de la mala calidad
interna suele ser, a veces, despreciado ya que no afectaría necesariamente a la calidad final,
pero este argumento es una falacia: la mala calidad interna, aunque sea reparada, genera
costos importantes y, además, de todos modos puede terminar manifestándose en el
producto final.

Para ilustrar lo anterior consideremos, por ejemplo, una etapa del proceso productivo en
una fábrica en la que existe una estación de trabajo que realiza soldadura de piezas. Una
vez terminado el trabajo en esta estación, las piezas son enviadas a la siguiente etapa del
proceso en donde las piezas armadas son pintadas. Sin embargo, si la soldadura no ha
quedado bien aplicada, las piezas no pueden ser adecuadamente pintadas. Existen dos
alternativas de acciones que se pueden dar para manejar esta situación. Un caso es que las
piezas mal soldadas no puedan ser reparadas y en ese caso estas se pierden
irremediablemente, con el consiguiente costo y falta de piezas para el producto final. La
segunda situación es que estas sí puedan ser reparadas y en ese caso, el operario a cargo de
la estación de pintura devuelve la pieza defectuosa a la estación de soldadura para que el
trabajo sea rehecho. Esto es lo que se llama reproceso. Este reproceso, sin embargo, que a
primera vista es positivo ya que está “reparando” el trabajo mal hecho, puede acarrear
grandes problemas, entre otros, hace que el sistema gaste recursos en reparar cosas que
debieran haber sido bien hechas desde el comienzo y congestiona a la estación de
soldadura.

Los principios de calidad total establecen que si la empresa transforma la calidad en uno de
los temas centrales de su quehacer y lo gestiona correctamente, entonces esas situaciones
problemáticas no ocurrirán y la calidad y excelencia operacional estarán garantizadas desde
un comienzo.

¿Qué otros elementos de la gestión del negocio son importantes por su impacto en la
calidad de los procesos? Sin duda uno de los más importes es el diseño del producto y eso
lo explicábamos en detalle en la segunda clase. Por esa razón las metodologías de diseño
integrado incluyen una gran cantidad de elementos relacionados con la visión de Calidad
Total.

Control de Calidad y Mejora Continua

Uno de los temas centrales en una buena política de calidad es el utilizar mecanismos de
control de calidad. La medición, como ya sabemos, es muy importante ya que nos permite
conocer el estado de nuestro sistema, pero también nos permite compararnos con otros en
un ejercicio de Benchmarking, el que permite identificar oportunidades de mejora. La
medición de calidad debe realizarse no sólo como una verificación a posteriori cuando los
productos ya están fabricados, sino que de un modo que permita la rápida detección de
problemas. El desarrollo de técnicas estadísticas de control de calidad ha permitido que eso
sea así. El enfoque principalmente usado es conocido como Control Estadístico de
Procesos. El principio es medir y monitorear en forma continua una característica de
calidad del producto mientras se fabrica. El proceso, bajo condiciones normales, debiera
mantenerse dentro de ciertos límites preestablecidos. Cuando las mediciones escapen de
esos límites, esa será una señal de alerta de que hay problemas y deben tomarse acciones
correctivas. La figura 1 ilustra los comportamientos de un sistema bajo control y otro que
presenta problemas. El material adicional de esta clase contiene más detalles sobre estas
metodologías, así como referencias adicionales.
Si se controlan adecuadamente variables de calidad en los mismos procesos productivos, es
posible establecer un modo de acción en el cual, tan pronto se detecte una desviación o
potencial problema, se investiguen de inmediato las causas de los problemas. La Calidad
Total enfatiza la búsqueda de las causas raíces del problema, es decir, los factores
“profundos” en el sistema que realmente están generando la situación.

Una vez identificadas estas causas raíces, se iniciará una acción inmediata de corrección del
problema. De este modo, la organización productiva debiera estar en un ciclo constante en
el que controla sus procesos, detecta problemas, identifica sus causas raíces y pone en
práctica soluciones. Este concepto es el que se conoce como Mejoramiento Continuo. El
Mejoramiento Continuo ha sido adoptado, con uno u otro nombre, como uno de los
desarrollos de gestión más importantes de las últimas décadas en términos de su impacto en
la eficiencia de las operaciones, con consiguientes ahorros en costos y mejoras en nivel de
servicio. La evolución de estos conceptos, unido a la sistematización de la medición de la
calidad ha llevado a la noción más reciente de 6-Sigma. La figura 2 muestra un esquema
del ciclo de mejora continua.

Calidad en los Servicios

Todos estos conceptos son también muy relevantes en operaciones de servicios, los cuales
han sido grandes usuarios de los conceptos de Calidad Total. Una razón para esto tiene que
ver con la “intangibilidad” de los servicios, que hace difícil medir, y el hecho que la mala
calidad es percibida muchas veces de inmediato por el cliente, lo que deja muy poco o
ningún espacio para “reparar” la falla. Por ejemplo, si por un problema interno operacional
el plato llega mal preparado a la mesa de un cliente en un restaurante, no hay forma de
evitar que este se dé cuenta. La “recuperación”, en este caso es muy importante para poder
recobrar la confianza del cliente. Esto es lo que hace aún más importante el que las
operaciones de servicio garantices desde la base una buena calidad y excelencia
operacional.
Muchas operaciones de servicios poseen lo que se llama un “núcleo manufacturero”, una
parte de la operación que es similar en algunos aspectos a las operaciones industriales
tradicionales. En esa parte de la operación, pueden ser aplicables los conceptos de calidad
que vienen del ámbito manufacturero. Por ejemplo, un restaurante posee una “operación
manufacturera” en la cocina. El control de los insumos, temperatura de algunos procesos,
podría ser similar al de otros ámbitos. Sin embargo, como decíamos antes, el proceso de
atención de los clientes tiene muchos elementos intangibles, como por ejemplo la
percepción de la rapidez de servicio. Esto último, por supuesto, depende de lo que el
negocio dice ser y de la expectativa de los clientes. Si se trata de un restaurante de “comida
rápida”, uno espera ser atendido en poco tiempo. Si no es así, se produce insatisfacción. No
es lo mismo en un restaurante “gourmet”, donde uno asume que debe esperar por una buena
comida. Sin embargo, uno no debiera esperar mucho por la cuenta y el pago. ¿A cuántos no
ha pasado que esa última etapa arruina lo que había sido una excelente experiencia?
Aspectos como estos han llevado al desarrollo de modelos especiales para el ámbito de los
servicios y que se basan en las “brechas” que suelen existir entre las expectativas y las
percepciones. Una mirada profunda a los procesos permite identificar factores que tiene
finalmente impacto en la percepción de calidad. Los empleados son centrales en estos
esfuerzos ya que en muchas operaciones de servicio son los que están “encima” de los
clientes. Cuando esos empleados son responsables de sus procesos y además están
empoderados para resolver rápidamente los problemas, toda la organización y sus clientes
se benefician. Existen muchos casos destacados a nivel mundial en esto, siendo uno de los
más notables el de Ritz-Carlton, la cadena hotelera, la cual ha logrado altísimos estándares
de calidad mediante un alto compromiso de sus colaboradores pero también con excelente
gestión de calidad y excelente información de los gustos y necesidades de sus clientes, para
poder ofrecerles los servicios adecuados en todo momento.
FIGURA 1.

Control Estadístico de Procesos: se mide el valor de una variable de calidad

y se monitorea su comportamiento en el tiempo:

Variable

Limite superior

Valor medio

Límite inferior

tiempo

Valores dentro de límite. Se

debe seguir monitoreando el
proceso.

Proceso dentro de
Valores fuera de límite. Se
límites pero con tendencia a la
deben investigar problemas
desviación. Investigar posibles
de calidad.
problemas en el proceso
Figura 2:

El Círculo del Mejoramiento Continuo

Identificar
problemas

Aprendizaje

Buscar
causas Resolver
básicas problemas