[MUSIC] Bienvenidos a esta clase en que vamos

a conversar sobre Lean Project Management. En esta clase queremos cubrir

el significado de lo que es Lean Project Management. Y al mismo tiempo, queríamos
compararlo con lo que es
la gestión tradicional de proyectos. Además, queríamos mostrar el proceso
de generación de valor de proyectos, cómo se produce eso a lo largo
del ciclo de vida de los mismos. Partamos recordando qué es lo que es lo básico en
la gestión
tradicional de proyectos.fgfgfdfgfddfg Existe este triángulo, que en el fondo
pone en compromiso lo que son ciertos indicadores de desempeño del proyecto, por
ejemplo el costo, el tiempo y la calidad. Lo tradicional ha sido pensar que hay
un compromiso entre esos tres factores. Si queremos menos tiempo, probablemente
se supone que deberíamos pagar más, o sacrificar algo de la calidad. O si queremos
un menor costo, similar. Podríamos querer sacrificar el tiempo,
o sacrificar en parte la calidad. Sin embargo, las ideas de
Lean Management de alguna manera están terminando con este
paradigma tradicional. ¿Por qué? Porque hoy día podemos pensar y aspirar que
podemos mejorar simultáneamente
cada uno de esos indicadores. Y eso ha sido demostrado en los proyectos
en que se ha aplicado esta filosofía. Se puede mejorar los plazos, se puede mejorar
los costos y
la calidad simultáneamente, sin que exista ese compromiso que
históricamente hemos pensado que existía. Esto ha llevado a que los casos
de aplicación exitosos hayan sido objeto de reportajes en revistas
internacionales de gran prestigio, que llegan a los dueños de los proyectos,
a los contratistas, a los diseñadores. De manera de que se está
propagando muy rápidamente hoy día el uso de estas prácticas, a través de nuevas
formas contractuales y
de nuevas formas de abordar los proyectos. Ahora, ¿qué es lo que es
Lean Project Management, en realidad? Lean Project Management significa adaptar
principios de gestión de producción, a la gestión de los proyectos. Y eso significa
un esfuerzo
importante en poder imaginar qué significa hacer esto es un proyecto,
en vez de una fábrica de automóviles. Por ejemplo, yo quisiera producir
un flujo continuo del proceso, vamos a hablar de eso inmediatamente. Así como
produzco un flujo continuo
de producción en automóviles, quiero producir un flujo continuo de
la ejecución del proyecto en general. También quiero hacer
ingeniería concurrente. O sea invitar a diseñar, no solamente el
producto, sino también el proceso por el cual lo voy a ejecutar, la organización
que voy a usar, al mismo tiempo. Esas ideas son las que están plasmadas
en muchas de las prácticas actuales en esta área del Lean Project Management. Y se
trata de un esfuerzo integral, porque hay una filosofía que inspira,
pero al mismo tiempo hay ciertos métodos o tecnologías que me
ayudan a implementar esta filosofía. Por ejemplo, sistemas de planificación
basados en Lean, sistemas de control de inventarios,
sistemas de diseño colaborativo. Esas son herramientas que yo estoy
aplicando hoy día en muchos proyectos, de manera que puedan también hacerse
realidad los principios que
estamos tratando de propagar. Pero esto no tiene sentido ni sustentabilidad si no
somos
capaces de crear una cultura. Personas que estén empapadas de esta
filosofía, que conozcan las herramientas, que sean competentes para mantener
una implementación de este tipo. Hablemos ahora del flujo. El flujo de trabajo, que
es uno de los principios de Lean,
crear un flujo continuo de trabajo, es distinto en lo que es la filosofía
tradicional y lo que es la filosofía Lean. En los proyectos tradicionales,
normalmente la forma en que se
incorporan los actores es gradual. Muy temprano están los diseñadores, el dueño, y
bastante tarde entran
quienes van a ejecutar los proyectos. En el sistema Lean se busca
incorporar muy tempranamente aquellos actores que van a ejecutar el proyecto,
o que van a participar aguas abajo. Se los incorpora para participar
tempranamente en las decisiones que se toman aguas arriba. Por eso es que aparece
aquí la
gran diferencia en el momento, en el ciclo día en que se llama
a quiénes van a ejecutar el proyecto. En el sistema Lean eso
ocurre muy temprano, en el sistema tradicional
ocurre bastante tarde. ¿Y por qué ocurre tan
temprano en el sistema Lean? Porque quiero que ellos en conjunto
participen colaborando en el diseño. Y en seleccionar la forma como
vamos a ejecutar este proyecto, porque ellos saben mejor que nadie cuáles
son las mejores formas de hacerlo, porque son los que lo van a hacer. Por lo tanto,
es muy importante su participación
en etapas tempranas del diseño. Otra razón importante que ustedes van
a ver en este gráfico, que probablemente conocen el concepto, es el concepto de
la curva de influencia del proyecto. La capacidad de influenciar
el proyecto decrece rápidamente a lo largo de su ciclo de
vida, como se ve en la curva número uno. Cuando llegamos a la etapa de ejecución,
la capacidad de influenciar los costos o el valor que va a dar ese
proyecto, es muy poco lo que queda. Por lo tanto, you perdimos la oportunidad
de influenciarlo de manera importante. Por otro lado, la curva número dos
representa el costo de hacer cambios. Eso significa que si queremos hacer
cambios en la etapa temprana es muy barato, porque simplemente en muchos
casos significa sólo cambiar de opinión, en otras significa hacer un nuevo plano.
Pero cuando you estamos
en etapa de ejecución, significa demoler y construir nuevamente. Por ese motivo es
muy importante
trasladar el esfuerzo de diseño, que aparece en el proyecto
tradicional en la curva número tres. A una etapa más temprana,
donde somos capaces de influenciar fuertemente el costo, el valor y todo lo que es
la generación
de pérdidas o de valor de proyecto. Por ese motivo cuando invitamos
tempranamente a participar a los actores que están más tarde aguas abajo
ejecutando el proyecto, estamos haciendo esa variación, ese traslado de
la curva hacia la número cuatro. Para tener la posibilidad de influenciar
muy fuertemente el resultado del proyecto. Veamos, cuando hablamos de principios,
de qué se trata cuando hablamos de la filosofía o de las ideas que están detrás,
las que quieren inspirar el proyecto. Por ejemplo,
he tomado el caso de Sutter Health. Una organización mandante que fue muy
exitosa en implementar estas ideas en un programa de proyecto de muchos miles
de millones de dólares en California, a partir del año 2004. Ellos construyeron su
forma
de trabajo y explicitada en un contrato nuevo, en cinco grandes ideas. La primera
de ellas tiene
que ver con colaborar. Realmente colaborar entre los
distintos actores del proyecto. La segunda tiene que ver con una gestión
proactiva de la cadena de compromisos. Gestionar compromisos confiables, lograr que
se cumplan los compromisos del
proyecto entre los distintos actores. Generar un mejoramiento continuo. Estar
permanentemente aprendiendo de
los errores y también de los aciertos. Por otro lado, también es
importante siempre tener presente que es importante optimizar
el todo y no las partes. Alinear los objetivos de
los distintos actores para que eso sea algo que
favorezca a toda la organización. Y, finalmente, para lograr esto necesitamos
incrementar
la relación entre las partes. Y eso es lo que ellos estimularon
también a través de distintas acciones que permitían incrementar
las interacciones. Como por ejemplo aspectos como
lo que se llama Colocation. O sea que todos estuvieran en el mismo
lugar, distintas acciones para lograr conversaciones entre los actores,
encuentros con la comunidad, etc. Todos esos aspectos son
los que hacen realidad y hacen efectiva la aplicación de un
sistema como Lean Project Management. Eso ha sido todo por esta clase,
muchísimas gracias por su atención.