D-O

METODOLOGIA PRACTICA PARA EL DISEÑO E IMPLANTACION

DE SISTEMAS DE LA CALIDAD SEGUN LAS NORMAS ISO-9000 EN
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
2
JOSE MIGUEL IRACHETA
BERNARDO PRIDA
CESAR ABARCA
AREA DE INGENIERIA DE ORGANIZACION
ESCUELA POLITECNICA SUPERIOR
UNIVERSIDAD CARLOS III DE MADRID

Resumen de la Calidad en PYME industriales, de modo que

se eliminen, o al menos se reduzcan, los problemas
Gran parte de los problemas que surgen durante la
habituales en implantaciones de este tipo.
implantación de Sistemas de la Calidad en empre-
sas pequeñas son debidos a la utilización de meto-
dologías de implantación que no contemplan las 1. Las normas ISO-9000 y el proceso de
características y los problemas específicos de este certificación
tipo de empresas. En muchos casos, dicha falta de
adaptación hace que la implantación se haga com- Se ha elegido como sistema de referencia la serie
plicada y el consumo real de recursos se prolongue de normas ISO-9000, que si bien no es la única
en el tiempo excediendo con mucho el presu- referencia existente, sí es la más extendida dentro
puesto inicial asignado. del campo de la Gestión de la Calidad.
En este artículo, a través de la experiencia obtenida En la actualidad existen en España 4.176 empre-
en la implantación de un Sistema de la1 Calidad sas certificadas3 según las normas ISO-9000. La
según la norma ISO-9002 en una empresa2 de evolución del número de nuevos certificados
fabricación de válvulas utilizando una metodología obtenidos durante los últimos años ha sido la
tradicional, unida a la experiencia previa de los auto- siguiente,
res en el desarrollo de Sistemas de la Calidad en
Pequeñas y Medianas Empresas (en adelante AÑO 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
PYME), se propone una nueva metodología práctica
para la implantación de Sistemas de Aseguramiento Nº 2 18 54 88 152 377 598 807 1538

1 Según recomendaciones de los organismos normalizadores (en España AENOR), resulta conveniente introducir el artículo «la» delante del sustantivo «cali-
dad», y hablar por tanto de Sistema de «LA» Calidad, de Gestión de «LA» Calidad y de Manual de «LA» Calidad, de modo que quede perfectamente claro
que se trata de un Sistema, una Gestión o un Manual que se refieren a la Calidad que una empresa consigue en sus productos, servicios y actividades; y no
de un Sistema, una Gestión o un Manual «buenos» o «de calidad».
2 La empresa estudiada cuenta en la actualidad con 42 empleados repartidos en dos turnos y su actividad principal es la fabricación de válvulas de mari-
posa. El estancamiento en sus ventas hizo que en el año 95 la empresa decidiera embarcarse en el proceso de implantación de un Sistema de la calidad ISO-
9002 que posibilitara un aumento de las ventas vía exportación.
3 Los datos han sido facilitados por la Asociación Española para la Calidad (A.E.C.) y su Centro Nacional de Información de la Calidad (C.N.I.C.), y corres-
ponden a las principales certificadoras que trabajan actualmente en España.

Nº 23
y las previsiones indican que el crecimiento va a
seguir a ese ritmo o incluso a un ritmo superior.
(Valga como referencia el hecho de que en el Reino
Unido existen en la actualidad más de 55.000
empresas certificadas).
El objetivo de la serie de normas ISO-9000 es ofre-
cer un marco de referencia al que se pueda recu-
rrir cuando se pretenda evaluar las actividades de
aseguramiento de la calidad que una organización
realiza. En este sentido, son normas muy genéricas
que necesitan de interpretaciones específicas según
el tipo de empresa y sector del que se trate. Dichas
interpretaciones se plasman en cada organización
en lo que se llama el Sistema de Aseguramiento de
la Calidad y en la documentación que lo soporta,
normalmente, Manual de la Calidad y Manual de
Procedimientos .
Con la utilización generalizada de este tipo de nor-
mas de aseguramiento de la calidad, los clientes
cuentan con dos posibilidades a la hora de evaluar
(auditar en terminología especializada) la bondad
del sistema de Aseguramiento de la Calidad implan-
tado por una determinada empresa. Esas dos
opciones son:
— Evaluarlo él mismo a través de una auditoría de
la Calidad. En este caso, se denomina auditoría
de segunda parte y era el procedimiento que
habitualmente se utilizaba antes de la aparición
de normas o referenciales de la calidad.
— Delegar dicha auditoría en organismos terceros
(Organismos Certificadores) y exigir única-
mente el certificado de que el proveedor ha
pasado con éxito la auditoría correspondiente.
Es el caso de la Certificación de Sistemas de la
Calidad.
De este modo, con la aparición de sistemas garan-
tizados de certificación, los grandes fabricantes han
optado por reducir sus estructuras destinadas a
controlar la calidad de sus proveedores y han
empezado a ejercer dicho control a través de los
Organismos Certificadores, exigiendo a sus prove-
edores que certifiquen sus sistemas de la Calidad
según estándares internacionales. Esta es la princi-
pal causa que ha motivado el enorme crecimiento
de demandas de certificación por parte de las
empresas proveedoras.
En España, en la actualidad, existen varios organis-
mos acreditados4 para extender certificaciones de
Sistemas de la Calidad UNE-EN-ISO 9001/2/3
(AENOR 94):
4 En terminología de Gestión de la Calidad, «acreditar» es el proceso por el cual se examina la objetividad y la capacidad que posee un organismo para cer-
tificar Sistemas de la Calidad. En España la única entidad con atribuciones para llevar a cabo acreditaciones es E.N.A.C. (Entidad Nacional de Acreditación).
5 La ISO-9002 incluye las mismas actividades que la ISO-9001 menos las propias de diseño. Véase bibliografía.
La ISO-9003, que es la menos utilizada, incluye únicamente actividades de inspección y ensayo. Véase bibliografía.
23
AENOR (Asociación Española de Normaliza-
ción y Certificación)
LGAI (Laboratori General D´Ássaigs e Investi-
gació)
DNV (Det Norske Veritas)
BVQ (Bureau Veritas Quality)
SGS (Societé General de Surveillance)
ECA (Entidad de Certificación y Aseguramiento)
LRQA (Lloyd´s Register Quality Assurance)
Cualquier certificado extendido por ellos ofrece la
garantía de que la empresa que lo posea cuenta
con un sistema de la calidad implantado que cum-
ple las exigencias incluidas en la norma ISO-9000
correspondiente.
2. Análisis de metodologías tradicionales
de diseño e implantación
La obtención de la certificación es uno de los obje-
tivos principales que suele perseguir un proyecto
de implantación de un sistema de la calidad según
la norma ISO-9000.
Obviamente, antes de poder realizar la auditoría de
certificación, el sistema debe ser convenientemente
diseñado, desarrollado e implantado. Así, en un
proyecto típico de implantación aparecen dos líneas
de actuación complementarias:
A. Diseñar y desarrollar un sistema documental
que cumpla la norma y que se adapte a la rea-
lidad de la empresa
En el proceso de certificación se comprobará, por
tanto, si la documentación cumple con la norma
correspondiente. En el caso más general es la ISO-
90015, que incluye diseño, producción, inspección,
distribución y posventa.
B. Implantar convenientemente dicho sistema
En la certificación se comprobará si la documenta-
ción desarrollada se corresponde con la realidad de
la empresa, es decir, si efectivamente el sistema
documental se encuentra implantado y la empresa
cumple con lo que indican sus Manuales de la Cali-
dad y de Procedimientos.
Tomando dichas líneas de actuación como referen-
cia básica, se decidió explorar diferentes fuentes de
información sobre metodologías de implantación
de Sistemas de la Calidad, con el idea de elegir una
y proceder a implantar un sistema de este tipo en
la PYME antes mencionada.
Se estudiaron dos tipos de fuentes de información:
i) Bibliografía especializada en Aseguramiento de la
Calidad6:
— Documentación de AENOR sobre normas
ISO-9000.
— Bibliografía teórica sobre Gestión de la Cali-
dad (Juran 88, Cela 96, James 97).
— Experiencias prácticas en Gestión de la Cali-
dad (Stebbing 94, Senlle 94, Huxtable 95).
ii) Ofertas de consultores especializados
Se pidieron ofertas de colaboración detalladas a las
principales consultoras en gestión de la Calidad en
PYME y se analizaron las etapas y la planificación
que se proponían en cada una de ellas.
Tras el estudio de las fuentes anteriores se pudo
concluir que, si bien las metodologías diferían unas
de otras en los detalles; en lo fundamental coinci-
dían, y todas ellas poseían las siguientes fases
genéricas:
1. Presentación e información
Consiste en una primera presentación de carácter
informativo para los directivos (a veces se incluye al
resto de empleados), en la que el equipo consultor
se presenta y explica cómo va a ser la planificación
y el desarrollo del proyecto de implantación.
2. Evaluación y diagnóstico de la calidad
Se trata de evaluar las actividades en materia de
gestión y control de la calidad que se realizan en la
empresa y el grado de cumplimiento del referencial
de calidad elegido. En este sentido, existen cuestio-
narios estándar con los que se puede llegar a cuan-
tificar dicho grado de implantación.
3. Formación
Se imparten una serie de charlas generales, dirigidas
a todos los empleados, acerca de la estructura de la
ISO-9000, de la documentación que se va a desa-
6 Véase referencias bibliográficas completas al final del artículo.
7 Normalmente se compone de un documento genérico, Manual de la Calidad, en el que se hace referencia a los Procedimientos e Instrucciones específicas
que cada área o función emplea en su actividad normal.
8 Considerando los recursos que típicamente emplean las PYME para implantaciones de este tipo. (En el caso de la empresa estudiada en este artículo, p.
ej., se utilizó un becario a tiempo completo asesorado por un consultor que realizaba visitas periódicas).
24
rrollar durante el proyecto y de las ventajas que
aporta la implantación de un sistema de este tipo.
4. Redacción de la Documentación
En este punto se realizan reuniones de toma de
datos con los responsables de las diferentes seccio-
nes y se procede a la redacción de la documenta-
ción de la calidad. Se lleva a cabo una serie de revi-
siones y se concluye con una aprobación de los
documentos por parte del responsable de la cali-
dad en la empresa.
5. Implantación y monitorización
Una vez redactados y aprobados los procedimien-
tos de la calidad7, se procede a su implantación en
los puestos de trabajo para los que fueron desa-
rrollados.
La implantación supone comenzar a utilizar el sis-
tema de la calidad y a generar los registros de la
calidad previstos por el sistema. Las únicas eviden-
cias de que el sistema ha sido implantado son pre-
cisamente dichos registros de la calidad.
6. Ajuste final
Se suele realizar evaluaciones o auditorías internas
para comprobar la adaptación del Sistema de la
Calidad a la realidad de la empresa.
Estas etapas suelen acarrear el rediseño de algunos
documentos y registros para facilitar la implantación
del sistema.
7. Auditoría de certificación
Cuando el sistema se encuentra conveniente-
mente implantado se procede a realizar los trámi-
tes administrativos necesarios para llevar a cabo la
auditoría del sistema y conseguir la cer tificación de
empresa.
En el siguiente gráfico 1, se representan las siete
fases de la metodología (que a partir de ahora
denominaremos metodología tradicional) y la dura-
ción media aproximada8 de cada una de ellas:
(Obviamente, dichas duraciones sólo son indicati-
vas y variarán según sean los recursos empleados y
según sea la complejidad de las actividades de cada
empresa)
 INFORMACION
EVALUACION Y DIAGNOSTICO
FORMACION
REDACCION M. CALIDAD Y PROCEDIMIENTOS
0 3 7 10
IMPLANTACION Y MONITORIZACION
AJUSTE FINAL
AUDITORIA DE CERTIFICACION
GRAFICO 1: METODOLOGIA TRADICIONAL.
La empresa estudiada en este artículo, ha contado
con un servicio de consultoría que ha utilizado la
metodología tradicional antes mencionada para lle-
var a cabo el diseño e implantación del Sistema
ISO-9000. (En este caso se utilizó como referencia
la Norma ISO-9002 ya que no se incluyó la activi-
dad de diseño en el Sistema de la Calidad).
3. Un caso real de implantación
La implantación del Sistema de la Calidad emple-
ando la metodología descrita en el apartado ante-
rior ha logrado innumerables mejoras en la empresa
estudiada. Muchas de ellas ni siquiera eran espera-
das en un principio, lo cual ha constituido un motivo
de sorpresa para la propia dirección de la empresa.
Entre las mejoras se pueden señalar algunas de las
más importantes:
— Mejora en el flujo de información en la empresa.
• Creación de una Base de datos con registros
de la calidad.
• Procedimiento de identificación y localización
de material.
• Recepción de materia prima.
• Órdenes de mecanización y montaje.
• Registro de reclamaciones de clientes
25
t (semanas)
34 50 54 56
— Mejora sensible en la organización de los alma-
cenes
— Instauración de un sistema de tratamiento de no
conformidades como sustento para la política
de mejora continua.
— Recodificación más eficiente de los artículos.
— Establecimiento de un Plan de Formación anual
para todos los empleados.
— Establecimiento de un procedimiento de homo-
logación de válvulas que cumpla la normativa de
producto existente.
No obstante, de la experiencia obtenida en el desa-
rrollo del proyecto se pueden sustraer dos críticas
fundamentales:
— La duración ha sido mucho mayor a la prevista.
Según la metodología tradicional la duración
prevista es aproximadamente de un año (56
semanas), la realidad ha sido otra y el tiempo
empleado ha sido mucho mayor (más de dos
años).
— El grado de implantación real del sistema es
menor que el previsto. De hecho, el Sistema
todavía no está en condiciones de ser certifi-
cado.
Para entender lo que ha provocado dichas
deficiencias en la implantación, y basándonos en
nuestra experiencia en implantaciones similares, se
pueden proponer las siguientes «causas metodoló-
gicas»:
— Ausencia de fijación de objetivos a medio y
largo plazo para el conjunto de la empresa en
materia de la Calidad. Este punto es crítico para
las PYME, que no suelen llevar a cabo activida-
des de planificación y fijación de objetivos para
sus funciones o áreas de actividad. Ello, sin duda,
provoca un alargamiento del proyecto de
implantación.
— No se contempla una fase introductoria en la
que se clarifiquen los recursos y el tiempo nece-
sarios y los problemas habituales en implantacio-
nes de este tipo. Sin esta previsión dichos pro-
blemas suelen acabar retrasando la implantación.
— Se concibe la implantación como un proyecto
concreto con principio y fin, cuando en realidad
se trata de un proceso continuo que nunca
llega a finalizar. A menudo, el grado de implan-
tación/aplicación del sistema suele disminuir
debido a la relajación que aparece entre los tra-
bajadores después de haber obtenido la certifi-
cación.
— Falta de flexibilidad y dinamismo de la metodo-
logía. Las incidencias en las PYME, debido a la
escasez de recursos, son muy comunes y las
metodologías tradicionales no suelen tener pre-
visto la realización de planes de contingencias
ante imprevistos, ni de replanificaciones del
proyecto a lo largo del desarrollo del mismo. De
nuevo este hecho provoca duraciones excesivas
en las implantaciones.
— Falta de fijación de objetivos cuantificables para
el proyecto de implantación en su inicio y
durante su desarrollo. Sin esta cuantificación, no
se puede valorar debidamente el grado implan-
tación logrado.
— La Formación se concibe como algo puntual y
genérico, cuando en realidad se trata de una
actividad continuada que debe diseñarse de
forma específica para cada función y puesto. El
grado de implantación alcanzado es menor
cuando las personas que emplean el sistema no
se encuentran convenientemente formadas en
materia de gestión de la calidad.
— La fase de redacción suele ser llevada a cabo
por consultores externos que suelen utilizar
procedimientos estándar. Este hecho influye
9 No es extraño encontrar en la documentación de calidad de una empresa referencias a componentes o maquinaria pertenecientes a otras empresas; incluso
el nombre de la propia empresa es a veces confundido. Asimismo, debido también a dicha falta de adecuación, en muchos casos se encuentran procedimientos
demasiado extensos y complicados para la realidad de las empresas pequeñas que, normalmente, suele ser bastante más sencilla.
10 De hecho, cuando se emplean servicios de consultoría, los asesores suelen desvincularla explícitamente de la fase de redacción para poder cobrarlas por
separado.
26
definitivamente en el diseño del sistema, y si
bien puede acelerar la fase de redacción, suele
entorpecer y alargar la fase siguiente de implan-
tación por falta de adecuación de la documen-
tación9 a la realidad de la empresa.
— La fase de implantación suele ser la más proble-
mática debido a que es reflejo y consecuencia
de las anteriores fases10. Normalmente empieza
una vez finalizada la fase de redacción y ello
impide la aplicación de nuevos enfoques concu-
rrentes que intentan solapar actividades de
diseño e implantación para llevar a cabo una
detección temprana de problemas y evitar así el
alargamiento del proyecto.
— Existen numerosos problemas de implantación
debido a una actitud errónea de los empleados
al considerar la gestión de la calidad como un
problema y no como ayuda para la mejora con-
tinua de su propio sistema de trabajo. Ello,
como ya se ha comentado, conduce a una
implantación deficiente del sistema.
— La auditoría de certificación suele paralizar por
completo la actividad normal de la empresa.
4. Propuesta de metodología práctica
De este modo, conociendo las causas que suelen
provocar los problemas en las implantaciones, se
está en condiciones de proponer una Metodología
Práctica alternativa que incida directamente sobre
dichas causas metodológicas y elimine los proble-
mas que habitualmente encuentran las metodolo-
gías tradicionales.
En la descripción siguiente se indican las fases inclui-
das en la metodología alternativa incluyendo, para
cada fase, una breve descripción de la misma y una
referencia (en negrita) a la influencia que cada fase
ejerce sobre las causas metodológicas antes men-
cionadas. Las fases son:
0. Planteamiento inicial
Se lleva a cabo una evaluación del alcance real del
proyecto de implantación y una planificación inicial
de los actividades y recursos que serán necesarios
para el proyecto de implantación.
Asimismo, se realiza una cuantificación inicial de
los objetivos esperados a corto, medio y largo
plazo en materia de calidad.
1. Compromiso de la dirección
Se debe conseguir el compromiso real de la dirección
de la empresa. La dirección debe ser plenamente
consciente del esfuerzo requerido para la implanta-
ción y de las ventajas, tanto comerciales como de
ahorro de costes, que aporta la implantación de un
sistema de este tipo. Debe también tener presente
que la gestión de la calidad no acaba con la certifica-
ción sino que es un proceso continuo de mejora.
2. Diagnóstico, planificación detallada y plan de
contingencias
Se trata de una evaluación del estado inicial de la
función de la Calidad en la empresa.
Con los resultados obtenidos se puede llevar a
cabo una replanificación detallada del proyecto y
una redefinición (si es necesario) de los planes y
objetivos a corto, medio y largo plazo.
Asimismo, una vez que ya se conoce la realidad de
la empresa y el estado de su función de la calidad,
también se define un plan de contingencias que
incluya un plan de acciones ante la aparición de
imprevistos.
3. Formación
La formación se lleva a cabo de forma continuada y
es específica para cada función y puesto de trabajo.
Se debe conseguir la máxima involucración de
todos los trabajadores (Prida 94) haciéndoles ver la
importancia que posee para la empresa la conce-
sión del certificado ISO-9000.
4. Diseño
Concepción de un sistema sencillo y específico
para la empresa, que se adapte a su realidad y que
conserve los instrumentos y estructuras de gestión
de la calidad ya existentes antes de la implantación.
La redacción de la documentación queda incluida
en esta fase y, en la medida de lo posible, y según
las capacidades de los empleados de la empresa,
deben ser éstos quienes redacten la documenta-
ción técnica (procedimientos e instrucciones)
incluida en el sistema.
5. Implantación
Se solapa con la actividad de diseño y se acom-
paña de formación específica y de replanificaciones
según aparezcan problemas concretos.
11 Dicha auditoría viene representada en el gráfico 2 por el tramo más oscuro de la fase de auditorías.
27
Si los empleados se consideran coautores de la
documentación (por ello se aconseja que sean ellos
mismos quienes redacten la documentación) y del
sistema en general, y éste conserva los hábitos ya
existentes en la empresa, su implantación se hará
mucho menos traumática.
6. Seguimiento, revisión e inicio del proceso de
mejora continua
El seguimiento supone una nueva fase que busca la
evaluación y mejora continua del sistema implan-
tado (Williams 97). Las herramientas utilizadas son
las que el propio sistema ISO-9000 obliga a implan-
tar, esto es, los procedimientos de No Conformes
y Acciones Correctoras y las Revisiones del Sistema
por parte de la dirección de la empresa
Por tanto, esta fase supone una revisión continua
del sistema, se prolonga en el tiempo más allá de la
propia implantación y no acaba con la certificación
del sistema de la calidad.
7. Auditorías periódicas
Dado su carácter continuo, no implican trabajo
«extra» para los auditados ya que no tienen que
prepararlas. Al igual que la fase anterior de segui-
miento, la fase de auditorías se prolonga en el
tiempo más allá de la auditoría de certificación11.
Se pueden representar todas las fases, junto a su
duración aproximada, en el siguiente Gráfico 2.:
(Como puede comprobarse, la reducción de los
plazos no es significativa —apenas un par de
semanas—, pero sí lo es el hecho de que la pla-
nificación sea más fiable al haber contemplado de
antemano los problemas que pudieran surgir en
el proyecto).
De este modo, se puede establecer una TABLA
COMPARATIVA entre las FASES y PROBLEMAS
de la metodología tradicional y las FASES y SOLU-
CIONES de la metodología práctica propuesta.
(Véase el cuadro siguiente).
En general, la metodología propuesta pretende eli-
minar uno de los principales problemas de la
implantación de la calidad en las PYME (Hewitt 97):
Considerar la implantación de un Sistema de la
Calidad como una inversión rentabilizable a corto
plazo.
Este hecho hace que muchas implantaciones no
tengan éxito debido a la frustración que les supone
realizar un enorme esfuerzo de reorganización sin
comprobar de forma inmediata los ahorros conse-
guidos en términos de costes.
 PLANTEAMIENTO Y ASIGN. INICIAL DE RECURSOS

COMPROMISO DE DIRECCION

DIAGNOSTICO Y PLANIFICACION
t (semanas)

FORMACION

0 2 6 15 35 45 52 54
DISEÑO DEL SISTEMA
semanas

IMPLANTACION DEL SISTEMA

SEGUIMIENTO

AUDITORIAS

GRAFICO 2: METODOLOGIA PRACTICA.

FASES Metod. Tradicional PROBLEMAS FASES Metod. Práctica SOLUCIONES

0. Planteamiento y asignación Evaluación del alcance real del

inicial de recursos proyecto de implantación.
Determinación de objetivos y
planificación iniciales

1. Información La necesidad y las ventajas de 1. Compromiso Compromiso real que no se

la implantación no suelen ser de la dirección base únicamente en argumen-
entendidas ni por los emplea- tos comerciales
dos ni por gerencia

2. Evaluación Normalmente consiste en una 2. Diagnóstico y planificación Evaluación del estado de la

preauditoría de cuyo informe Calidad en la empresa y rede-
no se sacan acciones concre- finición de planes y objetivos a
tas para la empresa, ni redefi- corto, medio y largo plazo en
niciones para la planificación y materia de calidad.
objetivos del proyecto.

3. Formación Puntual y no específica 3. Formación Continuada y específica para

cada función y puesto

4. Redacción Suele ser la estándar utilizada 4. Diseño Concepción de un Sistema

en otras empresas. específico para la empresa
No conserva lo ya existente y que conserve los instrumen-
suele ser demasiado compleja tos y estructuras de control
y extensa. de calidad ya existentes.
Los empleados deben consi-
derarse coautores

5. Implantación y No suele planificarse y suele 5. Implantación Se solapa con la fase de diseño

monitorización retrasarse. y se acompaña de formación
En muchos casos nunca se según aparezcan problemas.
produce Replanificación continua.

6. Ajuste final Suele consistir en una preau- 6. Seguimiento Planificado, utiliza las herra-
ditoría mientas del propio sistema de
la calidad y no acaba con la
certificación.

7. Auditoría de certificación Suele significar el final del pro- 7. Auditorías Son de carácter continuo, no
yecto. implican trabajo extra para los
Suelen paralizar la empresa. auditados.

28
Debe quedar claro, y la metodología hace hincapié
en ello, que los beneficios reales de un Sistema de
Aseguramiento de la Calidad aparecen en el medio
y en el largo plazo, cuando el Sistema se encuentra
plenamente operativo y las mejoras van apare-
ciendo de forma continua por la simple aplicación
de los mecanismos de mejora diseñados en el pro-
pio sistema.
5. Conclusioines
En este artículo se han analizado las metodologías
tradicionales para el Diseño e Implantación de Sis-
temas de Aseguramiento de la Calidad estudiando
en detalle una experiencia real de una PYME
madrileña.
Dicha experiencia ha servido para analizar los pro-
blemas de implantación habituales cuando se
emplean dichas metodologías tradicionales en las
PYME, se han investigado las causas que suelen pro-
vocarlos y se ha concluido con la propuesta de una
metodología práctica dirigida a eliminarlos o, al
menos, reducir la gravedad de sus consecuencias.
Las principales aportaciones de la nueva metodolo-
gía práctica son:
— La metodología propone un proceso continuo
de diseño/implantación/rediseño del Sistema de
la Calidad. En este sentido, introduce nuevas
fases que no terminan con la certificación del
sistema.
— Tiene en cuenta las necesidades iniciales de
recursos por parte de la empresa, antes incluso
de la contratación de servicios especializados.
(Fase 0)
— Resalta la importancia de obtener el compro-
miso de la dirección de la empresa. Ésta debe
apoyar la implantación comprometiendo, de un
modo decidido, todos los recursos necesarios,
ya sean externos (servicios de consultoría) o
internos (tiempo de los propios empleados).
— Considera la involucración del personal como
elemento básico para llevar a cabo la asignación
de recursos a lo largo del proyecto y, en gene-
ral, para la implantación del sistema.
— Establece la necesidad de elaborar una planifica-
ción detallada con unos objetivos cuantificados a
Corto, Medio y Largo Plazo. Incluye la elabora-
ción de planes de contingencias y de replanifica-
ciones ante la aparición de imprevistos en la
implantación
— La formación empieza incluso antes de comen-
zar el proyecto de implantación y continua a lo
largo del todo el proceso. Es específica para
cada tipo de empleado e incide en la importan-
29
cia que tiene poseer un sistema de la calidad
convenientemente documentado e implantado.
— El Diseño del sistema es específico para cada
empresa y, en la medida de lo posible, conserva
las estructuras de control de la calidad ya exis-
tentes.
— Las auditorías internas se consideran una cos-
tumbre habitual y no excepcionales. De este
modo, la auditoría de certificación debe ser tra-
tada como una auditoría más.
Como futuras extensiones de este trabajo, se pre-
tende contrastar la metodología práctica anterior
en empresas de la Comunidad de Madrid y ampliar
el alcance del estudio y de la metodología a:
— Otros modelos de Gestión de la Calidad más
complejos, como la Norma Americana QS-
9000, el referencial francés E.A.Q.F. (Evaluation
d´Aptitude Qualité Fournisseurs), el referencial
alemán V.D.A. (Verband der Automobilindus-
trie) o el Modelo Europeo de la Calidad
(E.F.Q.M.).
— Otros referenciales de otros campos, como es
la norma ISO-14000 en el campo de la Gestión
Medioambiental.
Bibliografía
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALI-
ZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Normas para la ges-
tión de la calidad y el aseguramiento de la calidad :
norma europea.. AENOR(1994)
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALI-
ZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Gestión de la calidad
y aseguramiento de la calidad : vocabulario UNE-EN
ISO 8402. AENOR (1995)
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALI-
ZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de la cali-
dad : modelo para el aseguramiento de la calidad en
la inspección y los ensayos finales, UNE-EN ISO 9003.
AENOR (1994)
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALI-
ZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de la cali-
dad : modelo para el aseguramiento de la calidad en
la producción, la instalación y el servicio posventa,
UNE-EN ISO 9002. AENOR (1994)
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALI-
ZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de la cali-
dad : modelo para el aseguramiento de la calidad en
el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el
servicio posventa, UNE-EN ISO 9001. AENOR
(1994)
CELA TRULOCK, JOSÉ LUIS. Calidad : qué es, cómo
hacerla.. Gestión 2000, 1996
HEWITT, SANDY. «Business excellence: Does it PRIDA, BERNARDO Y GARCIA JESÚS R. «Impli-
work for small companies?». The TQM Magazine caciones del cambio en la gestión de calidad en
Vol. 9, Nº 1, pg. 76-82; 1997; MCB University Press. pequeños proveedores». Dirección y Organización,
Nº 11, pg. 40-45; 1994
HUXTABLE, N.. Small Business Total Quality; Chap-
man & Hall; 1995 STEBBING, L. y PENGELLY R.J.. Quality Manage-
ment for the Small Business. Ellis Horwood Limited.
INSTITUTO NACIONAL DE INDUSTRIA. Pron-
1994
tuario Gestión de la Calidad; INI, 1992
SENLLE, ANDRÉS. Calidad total y normalización :
INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZA-
ISO 9000 : las normas para la calidad en la práctica..
TION. Quality Systems Explained. A guide to the
Ediciones Gestión 2000, 1994
Interpretation and Aplication of ISO 9000 Standards
for Small Business. ISO; 1995 WILLIAMS, NATHAN. «ISO 9000 as a route to
TQM in small to medium-sized enterprises: snake
JAMES, PAUL T.J.. La gestión de la calidad total: un
or ladder». The TQM Magazine Vol. 9, Nº 1, pg. 8-
texto introductorio. Prentice Hall, 1997
13; 1997; MCB University Press.
JURAN, J.M. y GRYNA, F.M.. Manual de Control de
la Calidad. McGraw-Hill, 4ª edición. 1988.

30