102025_65 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

UNIDAD 1 Y 2: FASE 4 - REALIZAR EL PROYECTO - EJECUCIÓN DEL

DIAGNÓSTICO

1081422201 CLARA INÉS CAMERO SONS

1075267392 CLAUDIA TATIANA RAMOS BARRAGÁN
1079508593 FLOR EMILCE MEDINA DURAN
1077874563 ELIANA YURANI TOVAR MUÑOZ
1075227710 JESSIKA ALEXANDRA SUAREZ ALVAREZ

GRUPO 102025_65

LUZ MARINA DAVILA COA

DIRECTORA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES ECONOMICAS Y DE
NEGOCIOS
CEAD LA NEIVA
COLOMBIA, 2020
 INTRODUCCIÓN

Este trabajo se realiza con el fin de identificar los factores claves que permiten que las

empresas sobresalgan frente a la competencia, por otra parte, con la implementación de la

matriz BCG se pretende conocer la posición competitiva de la empresa e identificar cuáles

son los productos o servicios que ha permitido que la empresa se mantenga en el mercado.

Para el desarrolla de la actividad fue necesarios leer el material de estudio que se encuentra

en el entorno de conocimiento y la participación de los compañeros del grupo.

 OBJETIVOS

GENERAL
 Estudiar los diferentes modelos de diagnóstico organizacional analizando los
enfoques para aplicarlos a la Cooperativa Latinoamericana de Ahorro y Crédito
Utrahuilca determinando su posición competitiva.

ESPECÍFICOS
 Aplicar el diagnóstico de la empresa mediante el simulador de empresas.
 Identificar los factores claves de éxito de la Cooperativa Latinoamericana de Ahorro
y Crédito Utrahuilca.
 Implementar la Matriz BCG para identificar la posición competitiva de la empresa.
 DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

Los factores claves de éxito de la Cooperativa Latinoamericana de Ahorro y Crédito

Utrahuilca son los siguientes:

- Recursos: La Cooperativa Utrahuilca presenta una base social representativa, que

permite que se encuentre posicionada como una de las mejores Cooperativas en el

Sur Colombiano, su objeto social es contribuir al mejoramiento de la calidad de vida

de sus asociados, de sus familias, al desarrollo integral comunitario y a la creación

de un sistema de organización social, empresarial y productivo incluyente basado en

la filosofía del cooperativismo.

Esto a su vez refleja solidez financiera y seguridad en los asociados que confían en

la Cooperativa y depositan sus ahorros en la misma.

- Objetivos claros: La Cooperativa Utrahuilca es una organización que sabe qué

quiere y sabe hasta dónde es capaz de llegar con el equipo de trabajo que posee, su

estructura permite que se adapte a cualquier tipo de cambio presentado en el

entorno, además identifica plenamente su objetivo social y controla su

cumplimiento de acuerdo con las metas mes a mes dispuestas.

- Recurso Humano: Actualmente la Cooperativa cuenta con 395 funcionarios que se

encuentran capacitados acordes a sus funciones. La Cooperativa es muy puntual en

cuanto al conocimiento que sus colaboradores posean, ejemplo: Capacitaciones en

tips de ahorro, servicio al cliente, bienestar, pausas activas, sistemas de riesgos,

 salud, nueva normatividad y procesos, etc. Cada funcionario que ingresa a la

Cooperativa es entrenado para poder así conocer y apropiarse de cada uno de los

pilares de esta.

- Servicio de calidad: El servicio de la Cooperativa se identifica por ser honesta,

solidaria y sobre todo de calidad, los funcionarios de las Agencias presentan

estrategias de venta y postventa que permiten identificar el grado de satisfacción de

cada uno de sus asociados, además siempre busca conocer lo que desean para así

poder suplir con sus necesidades y preferencias.

- Competitividad: La Cooperativa es una organización competitiva respecto a tasas

de intereses y los servicios que ofrece a sus asociados, se procuran prestar con una

acción diferenciadora, de calidad, y buscar ser mejor que la competencia directa que

se presenta en el mercado además está a la altura de grandes bancos y demás

entidades financieras.

- Metodología de trabajo: La metodología de trabajo de la Cooperativa es satisfacer

las necesidades de los asociados en procura de que cada proceso sea fácil de

ejecutar y asegurar que el asociado haya manifestado desde el primer contacto sea

suplido por una oportunidad de venta encontrada. Además, la Cooperativa procura

realizar el proceso PHVA Planear los procesos a desarrollar a través del área de

Organización y métodos, Hacer directamente por los funcionarios, Verificar a través

del grado de aceptación, PQRSF, y metas cumplidas e incumplidas, Actuar respecto

a hallazgos encontrados en los procesos por medio de acciones correctivas y de

mejora. El trabajo en equipo es completo y eficiente, cada área cumple con su labor

y se apoya en otras distintas áreas para mantener comunicación e intercambiar

conocimientos en cuanto a procesos, los funcionarios que en algunos casos

 presenten sobre carga laboral, hay compañeros con disposición para colaborar sin

pedir a cambio otra cosa que la mejora continua y el alcance del objetivo en común.

- Rapidez de la incorporación de nuevas tecnologías: Puesto que las necesidades

de los clientes cada vez son más exigentes, la incorporación de las nuevas

tecnologías permite suministrar al consumidor lo que necesita y lo que desea

adquirir, para la empresa es importante hacer inversiones que a largo plazo generen

reducción de costos y permitan mejorar los procesos de la empresa haciéndolos más

eficaces.

2.Realiza el diagnóstico con simulador que se encuentra en el ambiente práctico de la

empresa seleccionada.

Simulador de
diagnóstico empresarial_Clara Inés Camero Sons.xlsx
DIAGNÓSTICO:

De acuerdo con los resultados proporcionados por el simulador y el diagnóstico arrojado, se

puede determinar que la Cooperativa Utrahuilca se encuentra con el 96% de ejecución en

los sectores importantes de la Organización, por ejemplo, en la Gestión Empresarial se

obtiene el 18,67% lo que quiere decir que la empresa cuenta con un plan estratégico, presta

servicio de calidad con mejoras continuas de acuerdo a las necesidades de los asociados y

cambios en el entorno, tiene procesos estratégicos definidos que mensualmente los

resultados son medidos a través de indicadores, metas relacionadas a objetivos de la

organización en busca del objetivo social de la misma junto a sus colaboradores.

Respecto a la gestión comercial representada con el 19,33% demuestra que la Cooperativa

identifica plenamente la competencia directa e indirecta, además de llevar seguimiento de

su comportamiento para conocer más sobre los mismos y definir estrategias, acciones a

implementar y factores de riesgo por mitigar. Se encuentra que la Cooperativa posee

multicanales de venta, acciones y estrategias de marketing, procesos comerciales de

aceptación por parte de los asociados a través de los procesos de pre - venta, venta y post –

venta.

La Gestión de producción/logística identificada con el 18,86% lo que muestra que la

Cooperativa se ubica en un punto estratégico en cuanto a accesibilidad y reconocimiento, la

organización es precisa y se encuentra de manera oportuna. Posee presupuesto medido y

controlado para cada gasto necesario e improvisto. Los funcionarios y servicios son acordes

a las necesidades por parte de los asociados y mercado objetivo, se cuenta con control de

calidad de servicio por medio del grado de satisfacción.

La Gestión Financiera/Contraloría con un 19,43% se obtiene dicho porcentaje aplicado de

acuerdo a lo siguiente: por ser entidad financiera se debe tener controles en cuanto al

recurso a gastar e invertir de forma segura, la Cooperativa presenta liquidez y el riesgo de

desaparecer es mínimo, porque presenta una base social representativa gracias al

reconocimiento y prestación de servicios acorde a las necesidades, se presenta

reconocimiento de costos, impuestos y gastos que se incurren para prestar dichos servicios.

En cuanto a la Gestión de personal se identifica que cumple con la nota máxima del

ejercicio que es el 20% porque: Cada Agencia de la Cooperativa cuenta con los

funcionarios necesarios y requeridos de acuerdo con la cantidad de asociados por atender y

sus solicitudes, cuenta con manual de funciones y procesos a desarrollar plasmados,

reconocidos y certificados en actas para evitar sobre cargas laborales, desconocimiento.

Cuenta actualmente con entrenamiento del personal, capacitaciones constantes y

evaluaciones de desempeño anuales para identificar conocimientos y verificar el estado de

comunicación entre colaboradores, su respectiva estructura.

3. El estudiante aplicar la matriz Boston Consulting Group BCG a la empresa con la

que viene trabajando en el trabajo individual, explicar la posición competitiva en que

se encuentra la empresa, máximo tres hojas.

La matriz Boston Consulting Group BCG es “una herramienta en la gestión estratégica de

la empresa que se encarga de analizar el crecimiento y la cuota de los

productos.”[ CITATION Ros \l 3082 ]

Se diferencian dos ejes en esta matriz. El eje vertical define el crecimiento en el mercado, y

el horizontal la cuota de mercado. Teniendo en cuenta el valor estratégico, las unidades de

negocio se situarán en uno u otro lado. [ CITATION Ros \l 3082 ]

Cuota de mercado relativa
 ALTA BAJA

ALTA

- Prestación de servicios por medio

-Créditos de consumo, libre
COSTE de la Cooperativa Virtual.
Tasa de
inversión, Utravance.
FUERTE DÉBIL - Créditos Cooperación Solidaria.
crecimiento de la - Cta Utravivienda

industria y/o del

mercado.
Liquidez
BAJA

- CDAT´s, ahorros programados.

- Tarjetas con fallas en los
- Ctas aportes sociales.
convenios.
- Cuentas de ahorros UTRACRECER Y
UTRADIARIO. - Créditos bienes e inmuebles,
-Créditos especiales, educativo, salud y turismo.
utrarápido.

La

posición

competitiva en la que se encuentra la Cooperativa es fuerte porque presenta desarrollo en el

mercado por medio de nuevos servicios que puede llegar a prestar de acuerdo a las

necesidades de los asociados y el entorno, ejemplo: En momentos de pandemia, ha

efectuado y mejorado la Cooperativa Virtual para facilitar el acceso a sus asociados sin

correr el riesgo de presentarse directamente en las oficinas, se acoge a medidas propuestas

en cuanto a alivios económicos para pagos de obligaciones, cuenta con funcionarios

íntegros, capacitados para efectuar funciones de acuerdo a sus capacidades, habilidades y

preparaciones académicas, presenta diversos servicios para cada una de las necesidades
encontradas y manifestadas por los asociados y el mercado, ejemplo: Ahorro programado:

pagos de SOAT, matrículas universitarias, viajes, salud etc.

Se encuentra entre las 50 Cooperativas con mayor cartera colocada respecto al sector

solidario, está en el puesto 13, con una cartera de $ 347,328 millones a nivel

Departamental.

Cuenta con planeación estratégica y reconocimiento de principios solidarios, además de

concentrar su misión, visión en formulación de estrategias claras, formalizadas,

planificadas con antelación y orientadas al mercado apoyados de actividades, estrategias,

presupuestos, recursos y riesgos considerados para evitar recaer en pérdidas.

La Cooperativa tiene antigüedad de 53 años en el mercado, se encuentra en la etapa de

madurez, lo que quiere decir que se va fortaleciendo, superando los obstáculos que

prevalecen en el entorno, a su vez posee alianzas estratégicas e impactando de forma

positiva para fidelizar a sus asociados y nuevos asociados potenciales.

Teniendo en cuenta la matriz desarrollada anteriormente la Cooperativa y su posición

competitiva fuerte está ligada a los siguientes factores:

Los servicios en incógnita: Prestación de servicios por medio de la Cooperativa Virtual,

Créditos Cooperación Solidaria y Cuenta de Utravivienda, son considerados como en

proceso de introducción al mercado, acogida por los asociados y adaptados de acuerdo con

las necesidades de estos.

Los servicios estrellas: Créditos de consumo, libre inversión, Utravance, son servicios que

son sometidos a constantes cambios porque al ingresar al mercado, a su vez ingresan los

competidores, y la Cooperativa se encarga a través de publicidad, experiencia, beneficios

de fidelizar a cada asociado para lograr preferencia, controlando el comportamiento de la

acogida de estos y la capacidad de supervivencia.

Los servicios vaca: CDAT´s, ahorros programados, cuentas aportes sociales, cuentas de

ahorros UTRACRECER Y UTRADIARIO, créditos especiales, educativo, utrarápido.

Servicios que se encuentran en constante crecimiento y madurez, la competencia es mucho

más activa y persistente, en cuanto precios, por ejemplo: a tasas de interés, beneficios, etc.

Los servicios perro: Tarjetas con fallas en los convenios, Créditos bienes e inmuebles,

salud y turismo. Los servicios ofertados por la Cooperativa como por ejemplo las tarjetas

que al ser usadas por asociados y no cumplen con su función cuando se dirigen al punto

aliado para realizar las transacciones, se deben mitigar, discontinuar, la promoción se

reduce para evitar riesgos de desprestigio por el mal servicio, los créditos encaminados a

adquisición de bienes e inmuebles, salud y turismo no son de preferencia por parte de los

asociados, es por ello que no se constituye competencia directa frente a otras entidades en

el sector.

La Cooperativa es una entidad competitiva y fuerte en el sector, los resultados, las cifras y

la ejecución de procesos de manera óptima y acorde a su objetivo social, se ve reflejado en

la calidad de los servicios y la aceptación de los asociados de acuerdo a su nivel de

satisfacción y acogida, que a su vez se puede evidenciar en siguiente artículo: “Los avances

y el crecimiento que ha habido en lo que tiene que ver con la colocación de crédito, son

buenos, son excelentes, son más de $340 mil millones que se han colocado en la base social

de la cooperativa y todas sus agencias, algo similar ha sucedido también con los ahorros, ya

son más de $221 mil millones los que se han recaudado a los asociados en el tema de

ahorros, que es diferente al aporte social que los asociados hacen a la cooperativa, y los
aportes sociales ya están superando los $85 mil millones, que son básicamente los dos

productos, el aporte y el ahorro, los que dan la base para conceder los créditos a los

asociados de la cooperativa.” [ CITATION Lui19 \l 3082 ].

La Cooperativa Utrahuilca es una organización que se reinventa de acuerdo a las

necesidades encontradas en el mercado, para acoger distintos sectores que son importantes

para la misma, tiene en cuenta el cliente interno y el externo, al mismo nivel de interés y de

capacidad de atención, servicio, cordialidad, además cuenta con amplia trayectoria en la

actividad económica que desempeña, posicionada en el sector solidario y financiero,

cumpliendo a cabalidad con el objeto social.

CONCLUSIONES

 La matriz BCG es una herramienta de gran ayuda para las empresas ya que permite

tener un diagnóstico de la situación de la empresa y a través de esta se puede

determinar la posición competitiva de la empresa.

 El desarrollo del presente trabajo permitió adquirir distintos conocimientos de gran

importancia para la formación profesional de cada uno de los integrantes del grupo

colaborativo.

 Se concluye que es vital para la empresa establecer los factores clave de éxito para

asegurar a la empresa una estabilidad y competitividad en el mercado, además el

 diagnostico aplicado mediante el simulado y la matriz BCG nos permitió identificar

los aspectos débiles de la empresa, los productos que le pueden generar mayor

productividad para de este modo crear estrategias para mejorar la posición

competitiva de la empresa

 Finalmente esta fase permitió que por medio de los diferentes modelos de

diagnóstico organizacional mediante la lectura y el análisis de los enfoques, factores

claves de éxito, la matriz BCG y el apoyo tomado por el simulador, permiten

evidenciar la importancia que tiene la aplicación del diagnóstico para identificar el

estado actual de la organización, visualizar aspectos a mejorar, implementación de

acciones de mejora y estrategias inspiradas en cambios efectivos contribuyendo al

desarrollo empresarial de las mismas.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Dávila, L. (12 de 10 de 2019). LA NACIÓN. Obtenido de Así va la Cooperativa Utrahuilca

en sus 53 años: https://www.lanacion.com.co/asi-va-la-cooperativa-utrahuilca-en-
sus-53-anos/
Peiró, R. (s.f.). Matriz BCG. Obtenido de Matriz BCG:
https://economipedia.com/definiciones/matriz-bcg.html