Gestión

 de  Activos  en  la  Industria  Minera  

Documento  elaborado  por  Peter  Grundy  para  el  Programa  Nacional  

de  Minería  Alta  Ley  
ANTECEDENTES  
La   industria   minera   nacional   se   encuentra   en   una   encrucijada   de   rentabilidad,   aquejada   con  
degradación  de  precios  de  sus  productos  y  elevados  costos  operacionales,  fruto  de  la  eficiencia  
de  sus  procesos,  suministros,  y  servicios.  Este  escenario  no  es  ajeno  a  la  condición  común  de  la  
minería  mundial,  aún  con  bemoles  particulares  en  costos  energéticos  y  productividad  de  mano  
de   obra,   y   se   asocia   históricamente   con   la   forma   de   hacer   las   cosas   en   la   organización,   control  
y  gestión  de  las  actividades.  

La   industria   ha   sido   tradicionalmente   dominada   en   su   quehacer   cotidiano   por   ciertos  

paradigmas   históricos,   dentro   de   los   cuales   ocupan   sitial   preponderante   el   “producción   a   toda  
costa”,  “la  libre  de  cobre  paga  lo  que  sea”,  “el  cerro  es  heterogéneo  e  incierto”,  que  llevan  a  
prácticas   y   costumbres   informales   ante   la   ausencia   de   procesos   regulados   y   optimización  
objetiva   en   la   toma   de   decisiones.   No   es   de   extrañar   así   que   la   gestión   económica   de  
actividades  ocupe  un  segundo  plano,  y  limitada  a  un  control  presupuestario  que  incorpora  las  
mismas  premisas  de  la  gestión  operacional.  

El   caso   más   relevante   en   esta   condición   lo   constituye   la   Gestión   de   Activos   en   la   operación,  

entendida   como   la   aplicación   del   universo   de   equipamiento   para   el   desarrollo   de   las  
actividades.   Normalmente   en   faena,   la   gestión   de   activos,   incluyendo   los   equipos,   personal  
operador   y   de   servicios,   y   suministros   asociados,   consume   un   70-­‐80%   de   los   costos  
operacionales   de   la   producción.   Aún   más   individualizadamente,   el   transporte   de   material   en  
camiones   mineros   es   responsable   de   un   50%   de   los   costos   operacionales   mina,   la   molienda  
SAG   un   equivalente   en   costo   operacional   planta,   y   así   constituyen   casos   candidatos   para  
innovación   y   afectación   de   los   recursos   consumidos.   En   industrias   maduras   intensivas   en  
bienes  de  capital,  aún  en  explotación  de  recursos  naturales,  el  imperativo  competitivo  para  la  
búsqueda   constante   de   minimización   de   costos   vía   la   medición,   análisis,   cuestionamiento,   y  
mejora  de  desempeños  es  proceso  establecido;  en  la  minería,  sin  embargo,  raramente  es  así.  

PREMISAS  EN  LA  GESTIÓN  DE  ACTIVOS  

La  gestión  de  activos  operacionales  en  la  industria  ha  estado  tradicionalmente  dominada  por  
ciertos  paradigmas  comunes,  entre  los  cuales  se  cuentan:  

1. Los  activos  son  genéricamente  equivalentes  en  sus  desempeños;  

2. Los  desempeños  de  equipos  y  de  operaciones  son  independientes;  
 3. Los   desempeños   se   evalúan   por   separado   vía   promedios   globales   de   flotas   o  
conjuntos.  

Estos   paradigmas,   sin   embargo,   son   formalmente   aplicables   si   y   solo   si   los   factores   son  
estadísticamente   independientes,   pero   exhiben   correlaciones   cotidianas   por   causas   comunes  
en  la  operación,  como  mala  operación  que  daña  maniobras  y  equipos,  mal  servicio  que  daña  
disponibilidad  y  rendimiento,  falla  que  impacta  tanto  disponibilidad  como  rendimientos  hasta  
restablecer   operación   a   régimen,   baja   potencia   y   rendimiento   en   maniobras,   etc.   Este   factor  
implica  que  el  modelo  de  independencia  es  incorrecto,  y  que  el  desempeño  de  los  activos  es  
función   de   combinaciones   inseparables   de   parámetros   específicos   de   equipos   y   tareas   de   la  
operación.  

Por  la  otra  parte,  los  equipos  a  nivel  de  unidades  específicas,  exhiben  dispersiones  de  hasta  un  
20-­‐30%   en   variables   básicas   de   desempeño   bajo   tendencias   de   largo   plazo,   en   frecuencia   de  
intervenciones,   en   no-­‐disponibilidad,   confiabilidad,   y   costos   de   mantenimiento   entre   otras,  
como  se  ilustra  en  Figura  1  para  sendas  flotas  de  camiones  mineros  Komatsu  930  y  Caterpillar  
793  en  faenas.  

Figura  1  Dispersiones  de  Equipos  por  Unidad,  Flotas  Komatsu  930  y  Cat  793  (estadísticas  de  
confiabilidad  y  costo  referidas  al  óptimo  de  flota)  
Distribución No. Intervenciones 930-E4 Distribución No. Intervenciones 793B
680 950

660 900

640 850

620 800

750
600

700
580

650
560

600
540
550
520
500

500
CA-58 CA 59 CA60 CA61 CA62 CA63 CA64 CA65 CA66 CA67 CA68 CA69
 

TMEF Costos  Mantenimiento  (Matls  &  Servs)

100% 100%

80%
80%
60%
60%
40%
40%
20%
20%
0%
TKD0145
TKD0146
TKD0147
TKD0148
TKD0149
TKD0162
TKD0164
TKD0165

TKD0168

TKD0170

TKD0178
TKD0179
TKD0180
TKD0144

TKD0166

TKD0169

TKD0171

0%
CA-­‐58CA-­‐59CA-­‐60CA-­‐61CA-­‐62CA-­‐63CA-­‐64CA-­‐65CA-­‐66CA-­‐67CA-­‐68CA-­‐69
 

Estas  dispersiones  obedecen  a  las  rotaciones  de  componentes  y  piezas  de  desigual  desempeño  
en   la   actividad   regular   de   mantenimiento,   y   por   lo   tanto   tienen   un   comportamiento   cuasi-­‐
constante  en  función  de  las  vidas  útiles  de  elementos  intercambiados  en  las  configuraciones.  
Este   comportamiento   permite   separación   y   cuantificación   de   las   dispersiones   por   unidad   vía  
técnicas  tradicionales  de  inferencia  estadística.  

Por  la  otra  parte,  las  tareas  operacionales  tampoco  son  homogéneas,  y  sufren  dispersiones  por  
maniobras,  infraestructura  mina  (ej.,  pendientes),  y  condiciones  de  entorno;  basta  considerar  
que   en   un   rajo   de   500   mts.,   distancia   a   botaderos   de   2   kms,   y   relación   estéril   2:1,   camiones  
asignados   al   borde   del   rajo   tienen   efectividades   operacionales   de   36%   superiores   a   los   del  
fondo.  

La  captura  cuantificada  de  dispersiones  en  un  ámbito  de  mantenimiento  planificado  (60-­‐70%,  
condición  general  de  la  industria),  se  potencia  vía  algoritmos  objetivos  de  optimización  en  los  
factores   claves   del   desempeño   (Efectividad   Operacional   y   Eficiencia   Económica)   de   las  
actividades  

1. OEE:  es  un  resultado  matemático  que  el  máximo  de  efectividad  resulta  de  productos  
ordenados  de  máximos  de  series  participantes,  como  se  ilustra  en  la  Figura  2.  

Figura  2  Optimización  OEE  

Equipos Tareas
Max Max

Min Min  

2. CUP:   el   máximo   de   eficiencia   resulta   de   minimizar   el   impacto   de   dispersiones   en  

factores  de  costo  variable  de  las  operaciones.    

La   clave   está   entonces   en   la   selección   y   asignación   de   equipos   a   tareas   tal   de   maximizar   los  
desempeños  operacionales  y  económicos  de  las  actividades.  

PLANIFICACIÓN  INTEGRADA  DE  OPERACIONES  

La   dependencia   de   desempeños   en   combinaciones   de   parámetros   de   equipos   y   tareas  
operacionales   obliga   a   una   planificación   integrada   entre   Operaciones   y   Mantenimiento   y  
basada   en   la   estimación   cuantificada   de   las   dispersiones   de   afectación,   como   se   indica   en  
Figura  3.  
 Figura  3  Gestión  Integrada  de  Activos  
Prod.  Operacional   Prod.  Operacional  
(tareas) (equipos)
Efectividad  Oper. Efectividad  Eq.

Gestión de Activos
Costo  Oper. Costo  Eq.

Despacho Despacho
Económico Efectivo

Disponibilidad
Utilización
Gestión Gestión Confiabilidad
Rend. Op.
Operaciones Mantenimiento Rend. Eq..

CUP Cap. Proceso  

El  esquema  de  planificación  por  tanto  sigue  la  lógica  de  Figura  4.  

Figura  4  Lógica  de  Planificación  de  Activos  

Operaciones Mantenimiento
Programar  Secuencias  Operacionales Monitorear  Desempeño  Equipos

Estimar  Efectividades  de   Estimar  Efectividades  de  

Secuencias Equipos

Estimar  Costos  de  

Estimar  Costos  de  Equipos
Secuencias

Jerarquizar  Desempeños   Jerarquizar  Desempeños  

de  Secuencias de  Equipos

Asignar  Equipos  &  Tareas

Estimar  Efectividades  &  Costos
 

MEJORAS  DE  DESEMPEÑO  

Las  mejoras  vía  la  planificación  integrada  alcanzan  en  casos  en  faena  un  15-­‐20%  en  efectividad  
operacional  y  un  30-­‐50%  en  costos  de  transporte  mina.  

Particularmente,  la  selección  y  asignación  de  equipos  por  criterio  económico  refleja  el  perfil  de  
costos   marginales   de   las   unidades   en   la   operación,   como   documentado   para   una   flota   de  
camiones   de   bajo   perfil   AD30   encargados   del   transporte   de   mineral   y   estéril   en   una   mina  
subterránea  en  el  norte.  

 
 Figura  5  Costos  Marginales  por  Unidades,  Flota  AD30  
Costo Marginal por Unidades ($/Ton-KM)
$0,60

$0,50

$0,40

$0,30

$0,20

$0,10

$0,00

El   criterio   económico   privilegia   la   asignación   de   horas   operativas   a   las   unidades   de   menor  

costo   de   operación.   La   Figura   6   presenta   la   redistribución   de   utilización   de   la   flota   bajo  
condición  de  igual  efectividad  operacional,  que  resulta  en  un  31.8%  de  reducción  de  los  costos  
involucrados.  

Figura  6  Redistribución  de  Horas  de  Operación,  Flota  AD30  

Adicionalmente,   si   las   mejoras   de   efectividad   operacional   conducen   a   detener   unidades  

excedentes  de  mayor  costo  marginal,  se  logran  reducciones  de  costo  adicionales.  La  Figura  7  
presenta  un  perfil  de  demoras  operacionales  por  causal  y  el  perfil  de  reducción  de  costos  vía  
incrementos  de  efectividad  operacional  y  detención  consecuente  de  unidades  innecesarias  por  
minimizarlas.  

 
 Figura  6  Reducción  de  Costos  por  Incrementos  de  Efectividad  Operacional  

Demoras  Operacionales
Nov Dic Ene
16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0%

 
Esp  SC Petr. Esp.  As. Rep.  Myr Fallas No  Req  

En   el   caso   de   la   flota   AD30   citada,   un   incremento   de   efectividad   de   25%   redunda   en   una  

reducción  de  costos  operacionales  de  20%.  

TÉCNICAS  DE  SUPERVISIÓN  DINÁMICA  

Las   técnicas   de   Monitoreo   de   Signos   Vitales   de   Equipos,   tanto   en   equipo   móvil   como   planta  
fija,  se  han  estado  incorporando  al  contexto  de  la  gestión.  Sin  embargo,  el  avance  ha  estado  
preponderantemente  vía  prestadores  de  servicios  de  mantenimiento  de  equipos,  su  aplicación  
es   primordialmente   a   la   detección   de   fallas   catastróficas   de   alto   costo,   y   su   utilización   para  
propósitos  operacionales  es  limitada.  

Propiciamos   la   utilización   de   estas   técnicas   como   medio   de   sustentar   la   continuidad  

operacional  de  las  actividades,  fundamentalmente  en  el  diagnóstico  anticipado  de  condiciones  
incipientes   de   degradación   de   desempeño   y   la   reparación   oportuna   y/o   programación   en  
tiempos  muertos  de  la  operación.  El  Tiempo  Medio  de  Reparación  (TMPR)  alcanza  típicamente  
en  faena  de  2-­‐3  horas  por  las  demoras  de  diagnóstico,  disponibilidad  de  recursos  (repuestos),  y  
otros   aún   cuando   la   reparación   misma   no   toma   más   de   10-­‐20   minutos   en   un   porcentaje  
elevado  (50-­‐60%)  de  las  intervenciones.  

EXTENSIÓN  A  PLANTA  FIJA  

La  extensión  de  estos  conceptos  al  equipamiento  de  planta  fija  es  directa;  de  hecho,  ya  existen  
resultados   que   avalan   la   hipótesis   de   gestión   económica   en   configuraciones   paralelas   de  
equipos  de  movimiento  de  materiales,  donde  se  observan  reducciones  de  costo  operacional  de  
la  menos  20%.  
Queda   sin   embargo   el   tema   de   aplicación   de   estas   estrategias   al   factor   central   en   planta,  
específicamente  la  molienda  SAG;  los  enfoques  de  compartir  carga  por  criterio  económico  en  
líneas  de  molinos  será  así  un  tema  de  futuras  investigaciones.  

OPERABILIDAD  Y  MANTENIBILIDAD  
Aún   en   la   aplicación   de   lógicas   globales   en   la   gestión   integrada   de   activos   de   operación,   los  
factores   basales   de   operabilidad   y   mantenibilidad   de   los   equipos   constituyen   potenciales   de  
mejora.  

En  la  operabilidad  de  los  equipos,  persisten  indicaciones  informales  pero  rara  vez  cuantificadas  
de  malas  prácticas  de  operación,  incluyendo  uso  de  las  marchas,  excesivo  desgaste  de  frenos,  y  
otras   que   dañan   innecesariamente   los   equipos.   Por   la   otra   parte   de   mantenibilidad,   son   ya  
tradicionales  las  fallas  tempranas  de  unidades  por  un  servicio  deficiente;  basta  considerar  que  
un   30-­‐40%   de   fallas   de   equipos   se   producen   típicamente   en   las   primeras   ocho   horas  
posteriores  a  una  mantención.  

Adicionalmente,   la   segregación   funcional   entre   Operaciones   y   Mantenimiento   conlleva   un  

vacío   de   información   relevante   a   la   hora   de   toma   de   decisiones.   Típicamente,   el   operador  
desconoce   los   costos   de   mantenimiento   por   unidades,   factor   obviamente   relevante   para   su  
gestión;   por   la   otra   parte,   el   mantenedor   típicamente   desconoce   factores   de   utilización   y  
rendimiento   operativo   de   los   equipos,   factores   también   claves   para   su   gestión.   El   simple  
trabajo   en   equipo   y   acceso   a   información   sin   embargo   requiere   un   cambio   de   cultura   y  
orientación  de  los  agentes  participantes.  

TENDENCIAS  Y  DESAFÍOS  
Es  innegable  que  los  enfoques  y  técnicas  en  gestión  de  activos  han  avanzado  en  el  tiempo,  con  
la  incorporación  de  metodologías  de  monitoreo  continuo  y  mantenimiento  predictivo  por  una  
parte   y   más   sofisticadas   herramientas   de   planificación   minera   y   programación   de   operaciones.  
Sin  embargo,  se  adolece  aún  de  una  visión  de  negocio  en  la  actividad  y  una    orientación  de  la  
organización  de  recursos,  prácticas,  y  gestión  en  función  de  metas  globales  de  rentabilidad  y  
desarrollo  de  la  industria.      

Planteamos   así   cuatro   desafíos   imperativos   de   la   Gestión   de   Activos   mineros   y   las   líneas   de  
desarrollo  necesarias  y  consecuentes:  

1. Reducción  de  Costos  Operacionales;  

 2. Productividad  y  Rentabilización  de  Activos  de  Producción;  
3. Continuidad  Operacional;  
4. Gestión  Integrada  

como  se  indica  en  Figura  7.  

D1.  Reducción  de   D2.  Productividad  y   D3.  Continuidad   D4.  Gestión  Integrada  
Costos  Operacionales   Rentabilización  de  los   Operacional  
activos  de  producción  

Figura  7  Desafíos  de  la  Gestión  de  Activos  

D1.  Reducción  de  Costos  Operacionales  

Como   indicado,   la   industria   se   encuentra   en   una   encrucijada   de   costos,   con   degradación   de  

precios  de  sus  productos  y  una  espiral  de  costos  que  amenaza  ya  los  márgenes  y  rentabilidad  
del   negocio.   Dado   que   el   70-­‐80%   de   los   costos   operacionales   se   consumen   en   la   gestión   de  
activos,  este  es  un  tema  central  y  preponderante  de  control.  

La  simple  gestión  presupuestaria,  por  mucho  necesaria,  no  va  a  aportar  mayormente  dado  que  
incorpora  las  mismas  premisas  de  la  gestión  de  actividades.  Se  necesita  repensar  e  innovar  en  
la  forma  de  hacer  las  cosas,  y  en  particular  medir  y  analizar  los  consumidores  de  recursos  que  
son  las  unidades  de  flotas  y/o  conjuntos  del  equipamiento.  La  diferenciación  de    costos  de  las  
unidades  indica  los  factores  de  afectación,  y  constituye  palanca  posible  para  mitigarlos.  

D2.  Productividad  y  Rentabilización  de  Activos  de  Producción:  

La  industria  adolece  en  la  actualidad  de  mediciones  concretas  de  productividad  y  rentabilidad  
de   cada   uno   de   los   activos   en   operación.   Las   métricas   disponibles   se   enfocan   solamente   en  
horas   de   operación,   y   no   incorporan   factores   de   rendimientos,   eficiencia,   y   ni   siquiera   de  
efectividad  operacional.  

En  esta  situación,  efectivamente  un  activo  es  equivalente  a  cualquier  otro,  pero   no  porque  así  
sea   inherentemente   sino   más   bien   por   un   déficit   de   gestión.   La   gestión   de   pérdidas   es   un  
componente   clave   en   medir   y   comparar   los   desempeños,   y   así   individualizar   los   elementos  
deficitarios.   Nótese   que   el   comportamiento   dinámico   de   las   dispersiones   indica   que   los  
elementos   deficitarios   se   van   actualizando   con   la   rotación   de   componentes   y   piezas,   y   por  
tanto  el  requerimiento  es  la  identificación  del  conjunto  óptimo  que  está  variando  en  el  tiempo.  

D3.  Continuidad  Operacional:  

El   ideal   de   operaciones   es   el   de   un   flujo   regulado   y   estable   de   las   actividades,   sin   emergencias  
ni   sobresaltos   que   distorsionen   los   desempeños.   En   la   mayor   medida   esta   condición  
corresponde   a   flujos   de   procesos   supervisados   dinámicamente,   con   medición   oportuna   de  
comportamientos   y   capacidad   de   anticipación   a   eventuales   anomalías;   esta   es   la   motivación  
básica  por  sistemas  supervisorios  de  operaciones  como  Dispatch  o  equivalentes.  

Sin   embargo,   las   capacidades   no   son   uniformes   y   el   déficit   está   en   la   supervisión   de  

condiciones  de  equipos.  Es  notorio  que  la  capacidad  de  supervisión  de  Dispatch  o  de  sistemas  
PI  en  planta,  no  se  extienda  al  comportamiento  de  equipos  como  la  variable  complementaria  
de   la   gestión.   Es   aún   mas   así   en   que   prestadores   de   servicios   de   mantenimiento   ya   incorporan  
estas  herremientas  como  capacidad  clave,  tal  que  elementos  de  la  infraestructura  ya  están;  lo  
que  aún  falta  es  la  organización  y  capacidad  de  gestión  acorde.  

D4.  Gestión  Integrada:  

La   gestión   de   activos   ha   tenido   como   uno   de   sus   vicios   históricos   la   segregación   funcional  
tradicional  en  faenas,  que  conlleva  a  feudos  separados  entre  Operaciones  y  Mantenimiento,  la  
falta  de  objetivos  comunes,  la  parcelización  de  información  e  iniciativas  de  mejora,  y  la  poca  
colaboración   y   trabajo   en   equipo   de   los   participantes.   Al   final,   el   activo   es   uno   sólo,   integral,   y  
los  esfuerzos  parcializados  detraen  del  resultado  global.  

El   factor   preponderante   en   esta   segregación   es   que   Mantenimiento   culturalmente   no   se  

identifica  como  un  “proceso  de  producción  de  cobre”,  sino  más  bien  como  un  servicio  técnico  
especializado,  y  esta  tendencia  ha  sido  reforzada  con  la  incorporación  de  servicios  tercerizados  
no-­‐alineados   con   los   objetivos   globales   de   faena;   esto   no   necesita   ser   así,   pero   la  
estructuración   lo   determina.   Por   la   contraparte,   Operaciones   tampoco   ve   a   Mantenimiento  
como  un  aporte  a  sus  requerimientos  o  necesidades  más  allá  de  la  “pedida”  de  un  número  de  
equipos  disponibles.  En  conclusión,  todos  se  echan  la  culpa  y  el  objetivo  global  de  mejora  se  
desvirtúa.  

La  necesidad  imperiosa  es  de  una  relación  colaborativa  enfocada  a  los  objetivos  comunes  del  
desempeño  de  los  activos  en  los  requerimientos  operacionales;  mantenimiento  no  tiene  razón  
de   ser   sino   la   efectividad   y   eficiencia   operacional   de   los   equipos,   y   operaciones   necesita   de   los  
equipos   en   su   máximo   desempeño.   Es   simbiosis   perfecta,   pero   que   raramente   se   da   en   la  
práctica.        

 
PRÓXIMOS  PASOS  
Los   conceptos   plasmados   en   estas   páginas   no   son   ni   serán   de   fácil   aceptación   en   una   industria  
que   es   seguidora   en   innovaciones   y   tradicionalmente   renuente   al   cambio;   pero  el   cambio   es  
urgente  y  los  ciclos  de  modificación  de  convicciones  y  costumbres  arraigadas  son  lentos.  

El   tema   de   gestión   económica   en   transporte   mina   es   clave,   por   ser   un   esquema   de   fácil  
implantación,   de   alto   impacto,   y   de   afectación   a   números   limitados   de   personas   dentro   de  
faena.   Específicamente,   los   sistemas   de   información   requeridos   están   normalmente  
disponibles  (aún  cuando  para  otros  propósitos  y  alcances),  la  preparación  de  faena  dado  que  
son   factores   conocidos   y   cotidianos   es   mínima   (1-­‐3   meses),   y   el   estamento   de   personal  
comprende   planificadores   de   operaciones   y   mantenimiento;   constituye   así   una   pruebe   de  
concepto  económica  y  de  retornos  inmediatos  (3-­‐6  meses)  post-­‐implantación.  

Posterior   a   estas   pruebas   de   concepto,   se   amplía   el   escenario   de   aplicación   involucrando   al  

menos  alcances  de:  

• Extensión  de  los  enfoques  de  gestión  económica  al  alcance  de  gestión  de  efectividad  
operacional,   ya   esbozado   en   estas   páginas,   y   donde   se   espera   un   incremento   del  
orden   de   15-­‐20%.   Es   de   notar   que   el   incremento   de   efectividad   se   traduce  
directamente   en   reducción   de   costos   operacionales   por   detención   de   unidades   de  
mayor  costo  marginal;  
• Extensión   de   los   enfoques   a   otros   equipos   móviles   de   faena,   incluyendo   palas,  
cargadores,   perforadoras,   etc.   Por   supuesto,   el   análisis   debe   incluir   las   restricciones  
de   movilidad   y   de   compartir   carga   como   factores   de   consideración   en   la   posible  
extensión  del  enfoque;  
• Extensión  de  enfoques  de  gestión  económica  y  de  efectividad  operacional  al  
equipamiento  de  planta  fija.  Por  su  naturaleza  de  proceso,  la  planta  fija  incluye  
múltiples  instancias  de  configuraciones  paralelas  donde  el  compartir  cargas  bajo  un  
criterio  económica  podría  rendir  frutos;  específicamente,  el  caso  de  molienda  SAG  se  
alza  como  un  atractivo  objeto  de  investigación  

CONCLUSIONES  Y  RECOMENDACIONES  
Se  ha  esbozado  en  enfoque  de  innovación  en  la  Gestión  de  Activos  en  la  industria  minera  de  
significativos  retornos  en  casos  puntuales  de  faenas.  Estos  enfoques  comprenden:  
 1. Revisión  de  fundamentos  de  la  gestión,  con  resultado  de  inseparabilidad  de  efectos  de  
equipos   y   tareas   operacionales   en   condicionar   desempeños   y   demuestran   la  
inaplicabilidad  de  las  premisas  tradicionales  del  área;  
2. Demostración   de   existencia   de   dispersiones   significativas   en   variables   básicas   del  
comportamiento   de   equipos   y   tareas   que,   sin   embargo,   pueden   estimarse   por  
inferencia  estadística  y  proveer  base  objetiva  para  cuantificar  desempeños;  
3. Optimizaciones  objetivas  de  efectividad  operacional  y  gestión  económica  de  los  activos  
vía  asignación  de  equipos  a  tareas;  
4. Planificación   integrada   de   operaciones   que   redundan   en   incrementos   de   desempeño  
en   un   15-­‐20%   en   efectividad   operacional   y   un   30-­‐50%   en   reducción   de   costos   en  
transporte  mina  en  casos  demostrados  en  faena.  

Estos  enfoques  son  en  principio  aplicables  al  universo  de  activos  en  faena,  tanto  equipo  móvil  
como   planta   fija,   quedando   en   espera   de   mayor   investigación   los   esquemas   específicos  
aplicables  y  las  expectativas  de  resultados.  

Estos   enfoques   constituyen   respuestas   iniciales   a   desafíos   básicos   de   la   industria,   en   la  

reducción   de   costos   operacionales,   productividad   y   rentabilización   de   activos   de   producción,  
continuidad   operacional,   y   gestión   integrada   de   operaciones   que   amenazan   su   futuro.   Es   de  
esperar  que  sean  complementadas  con  otras  contribuciones  e  iniciativas,  tanto  de  la  industria  
misma   como   de   universos   académicos   y   de   investigación,   que   ubiquen   la   industria   nacional  
como  referente  líder  minero  en  el  ámbito  mundial.  

Debe   considerarse   sin   embargo   que   la   industria   es   bastante   conservadora   y   reacia   a  

innovaciones  que  no  son  de  su  propia  instancia  o  ya  probadas  en  el  extranjero,  por  lo  que  la  
colaboración   fructífera   con   estamentos   civiles   podría   ser   problemática.   Aún   cuando   es   notorio  
el   bajo   involucramiento   de   la   sociedad   con   lo   que   al   fin   y   al   cabo   es   la   industria   estratégica  
nacional,  la  responsabilidad  yace  en  ambas  partes.