Índice

1. Introducción ________________________________________________________ 3
2. Conceptos Generales asociados con la IAEP __________________________ 4
2.1 Visión _____________________________________________________________ 4
2.2 Misión ____________________________________________________________ 5
2.3 Estrategia __________________________________________________________ 6
2.4 Objetivos Estratégicos _______________________________________________ 6
2.5 Cadena de Valor ____________________________________________________ 7
3. Propósito de la IAEP _________________________________________________ 8
4. Herramientas para realizar la IAEP_____________________________________ 8
4.1 Análisis PESTA (Político, económico, social, tecnológico y ambiental). ______ 9
4.2 Análisis de fuerzas competitivas de Michael Porter _______________________ 9
4.3 Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, fortalezas y Amenazas) _______ 11
4.4 Matriz del Boston Consulting Group __________________________________ 12
4.5 Análisis de Competitividad __________________________________________ 13
5. Proceso ____________________________________________________________ 16
5.1 Análisis Estratégico /Revisión Estratégica ______________________________ 17
5.1.1 Análisis Estratégico ______________________________________________ 18
5.1.2.Revisión Estratégica _____________________________________________ 18
5.2 Planteamiento del proyecto__________________________________________ 18
5.3 Alineación del Proyecto con la Estrategia Organizacional/sectorial, regional o
nacional. _____________________________________________________________ 19
5.3.1 Inexistencia de la empresa u organización formalmente creada que lo respalde
en su desarrollo ______________________________________________________ 21
5.3.2 Existencia de una empresa u organización que ejecutará y operará el producto
del proyecto. ________________________________________________________ 22
5.3.3 Existencia de una empresa o organización que ejecutará y operará el producto
del proyecto. ________________________________________________________ 22
6. Resultados de la IAEP _______________________________________________ 22
7. Lista de Chequeo ___________________________________________________ 24
7.1 Para el Análisis Estratégico (Misión, Visión, Objetivos Estratégicos)________ 24
7.2 Objetivos estratégicos ____________________________________________ 24
7.3 Planteamiento del Proyecto ________________________________________ 25
7.4 Identificación y alineación estratégica _______________________________ 25
7.5 Resultados (Project Charter y Declaración Preliminar de Alcance) ______ 25

1
BIBLIOGRAFÍA ________________________________________________________ 26

2
 IDENTIFICACIÓN Y ALINEACIÓN ESTRATÉGICA - IAEP

1. Introducción

El fenómeno de la globalización ha llevado a la economía mundial a

desenvolverse dentro de un entorno al cual convergen de manera muy dinámica,
diversos factores de tipo político, económico, tecnológico, ambiental y social.

Lo anterior, ha generado la necesidad de que las empresas y organizaciones, en

su afán de sobrevivir, orienten sus políticas, planes y programas hacia el
desarrollo de estrategias que les permitan generar valor, ganar competitividad,
consolidarse en sus propios mercados y alcanzar las condiciones para el
aprovechamiento y generación de nuevas oportunidades de negocios en
mercados internos y foráneos. Para implementar esas estrategias las empresas
han visto la conveniencia de desarrollar y estructurar portafolios de proyectos
cuyos propósitos contribuyan de manera explícita e inequívoca al logro de sus
objetivos estratégicos.

En este marco y reconociendo que los proyectos representan el medio más

efectivo para alcanzar dichos objetivos dentro de las organizaciones, es válido
concebir la Identificación y Alineación Estratégica - IAEP, como primera y
específica etapa del Ciclo de Vida de los Proyectos, Dentro de ella, la empresa
adquiere un compromiso formal con el proyecto y permite asegurar e iniciar, en
firme, su análisis y ejecución.

La importancia de la IAEP radica en que quienes conciben los proyectos pueden

lograr, entre otros los siguientes propósitos:

Desarrollar su idea y concepción de manera sistematizada, estructurada,

lógica y coherente con el entorno que lo rodea, cuando se trata de un
proyecto nuevo.
De manera alineada con la estrategia organizacional y el sector industrial
respectivo, cuando el proyecto pertenece a un portafolio de proyectos de
una empresa u organización que ya está en funcionamiento.
Minimizar uno de los errores más frecuentes en el desarrollo y ejecución de
proyectos, consistente en la debilidad o carencia de su apropiada
alineación con los objetivos institucionales y empresariales.

Lo anterior significa que esta etapa del ciclo de vida de los proyectos, debe tomar
cada día más relevancia y los analistas deberán incorporarla apropiadamente
dentro del desarrollo de los proyectos para que éste responda a las necesidades
concretas y reales del contexto organizacional, para el cual se plantea.

3
Como resultado de esta etapa deben presentarse el Project Charter (Carta del
Proyecto) y el Planteamiento del Proyecto, documentos clave para su desarrollo
que deben ser plenamente conocidos por los principales involucrados.

2. Conceptos Generales asociados con la IAEP

Antes de tratar a fondo el tema de la IAEP, es necesario revisar algunos

conceptos relacionados con la estrategia y la planeación estratégica de las
organizaciones.

El punto de partida es la estructura o jerarquía de objetivos de la organización

mostrados en el siguiente gráfico, en la cual sobresalen los siguientes:

Figura 1. Jerarquía de Objetivos

Fuente: Los autores

2.1 Visión

La Visión de una empresa es el planteamiento de un sueño o reto futuro. Es el

querer ser de la empresa en el largo plazo. Es un conjunto de ideas generales e
inspiradoras. No se expresa en términos numéricos. Es el vínculo entre el
presente y el futuro de la empresa, pues determina la brecha entre lo que se es y

4
se quiere llegar a ser. Por lo anterior, o mejor con lo anterior, la visión se
constituye en una guía que podrá ayudar a determinar las estrategias a futuro.

La Visión debe formularse en un tiempo determinado, debe ser alcanzable y

realizable, para garantizar la supervivencia de la organización.

Generalmente se desarrolla respondiendo a las preguntas:

¿Qué queremos ser como organización en el futuro?

¿Qué queremos hacer?
¿Cuáles serían los productos o servicios que deberá ofrecer la organización
en el futuro?
¿Quiénes serían los usuarios y clientes en el futuro?
¿Cómo pensamos hacerlo?
¿Con qué recursos y bajo qué condiciones?

Ejemplo:

El Grupo Ingeniería Integral busca para los próximos 10 años, ser el primer
grupo empresarial en ingeniería, líder en la consultoría y ejecución de
proyectos de construcción especializada. Con una gran responsabilidad sobre
el entorno ambiental, la innovación, la diversificación y la especialización de
sus unidades de negocio, entregará productos y servicios de la más alta
calidad, generando confianza y satisfacción de sus clientes.

2.2 Misión

Es una declaración que dirige la acción institucional y expresa lo que se debe

hacer para convertir la visión en realidad. Generalmente, la misión marca las
fronteras, el origen y la razón de ser de la organización en función de las
necesidades que se propone satisfacer.

Se desarrolla respondiendo a las preguntas:

¿Qué se hace?
¿Para qué lo hace?
¿Cómo lo hace?
¿Con qué recursos o con quién lo hace?

Las anteriores prioridades deben estar enmarcadas en los principios o valores que
guían las actividades de la organización.

Ejemplo:

5
 El Grupo Ingeniería Integral tiene como misión proveer, a través de sus
unidades de negocio especializadas, soluciones de ingeniería, consulta y
construcción especializada con la más alta calidad e innovación.

Su acción está orientada por la satisfacción de las necesidades de sus

clientes y por la búsqueda el bienestar de sus colaboradores y el cuidado y
preservación del medio ambiente, todo ello para asegurar los objetivos
financieros de sus accionistas.

2.3 Estrategia

La estrategia consiste en definir el curso de acción de cómo la organización o

institución va a lograr sus objetivos y metas, teniendo en cuenta las condiciones
internas y las externas que impone el entorno.

La estrategia responde, generalmente, a cambios en:

La cadena de valor correspondiente. Sobre este aspecto, clave en el

establecimiento de la estrategia, se profundizará en el numeral 4 de este
capítulo.
El sector y mercado respectivos
La tecnología
El entorno nacional e internacional
Las políticas gubernamentales
El medio ambiente

2.4 Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos operacionalizan la Visión de la organización, es decir

establecen la línea de acción estratégica de la misma. Deben tener las siguientes
características:

1. Derivados de las actividades misionales de la institución

2. Ser pocos, para permitir así enfocar las acciones de la organización y
controlar su cumplimiento
3. Viables y posibles, es decir que sean alcanzables para que la organización
y sus colaboradores no pierdan la motivación para lograrlos
4. Estar focalizados en los resultados. Esto permite igualmente verificar su
cumplimiento en el tiempo.
5. Planteados en forma concreta para contribuir al cumplimiento de la Misión
en la búsqueda de la Visión.

Ejemplo:

6
Continuando con el ejemplo desarrollado para la visión y la misión del grupo
empresarial en cuestión, los objetivos estratégicos son:

Consolidar al Grupo Ingeniería Integral como líder empresarial en el área

de la construcción especializada y de la consultoría a nivel nacional.
Penetrar los mercados de Latinoamérica aprovechando sus fortalezas y
las oportunidades de los tratados de libre comercio.
Lograr el robustecimiento financiero del grupo, con el fin de maximizar la
inversión de sus accionistas.
Desarrollar acciones sistematizadas que permitan realizar una gestión del
conocimiento al interior de la organización que redunde en el mejoramiento
de los productos y servicios del Grupo.
Incrementar el sentido de pertenencia del grupo humano que compone las
empresas, a través de acciones que mejoren sus condiciones laborales y
por ello impacten la prestación de servicios.
Mejorar y fortalecer la infraestructura de equipos y maquinaria que permita
incrementar la oferta y mejorar los servicios.

2.5 Cadena de Valor

Es un el conjunto conformado por los proveedores – organización(es) o empresa

transformadora(s) – clientes relacionados con la producción de un producto o
servicio en cuestión o con la transformación de una materia prima específica. Se
llama así porque una organización o empresa compra a sus proveedores unos
elementos (insumos), realiza unas actividades interrelacionadas que añaden valor
(proceso), para así transformarlos en productos o servicios (resultado) que luego
son adquiridos por sus clientes o compradores.

VALOR Fabricantes de piezas y sensores

PROVEEDORES
Fabricantes de instrumentación

Distribuidores
SECTOR
COMPETITIVO
Instaladores

Empresas de ingeniería
COMPRADORES

VALOR Constructores

Figura 2. Ejemplo de Cadena de Valor Agregado.

Fuente: Salazar Ferro Ingenieros s.a.

7
3. Propósito de la IAEP

La IAEP busca seleccionar e integrar el proyecto consecuentemente con la

estrategia organizacional para analizarlo, alinearlo con ella y asegurar su
compromiso para realizarlo.

Como se mencionó antes, la IAEP es sin duda una de las etapas más importantes
que el proyectista y las organizaciones deben surtir para lograr sus objetivos y
garantizar el éxito del proyecto, pues en esta etapa además de dejar la evidencia
de la conveniencia para la Empresa de realizar el proyecto, se logra el
compromiso de la organización y del sponsor o patrocinador, y se comprometen
los recursos necesarios, lo cual permite iniciar formalmente el desarrollo del
proyecto en el marco de la organización.

4. Herramientas para realizar la IAEP

Las herramientas más importantes para realizar la Identificación y Alineación

Estratégica del Proyecto son el análisis PESTA, el de fuerzas Competitivas de
Michael Porter, el DOFA y el del Boston Consulting Group (BCG). Cada uno de
estos tiene un objetivo de estudio tal como se muestra en la siguiente tabla:

Herramienta Objetivo de estudio o análisis

Análisis PESTA (Político, económico,
Entorno político, económico, social,
social, tecnológico y ambiental) tecnológico y ambiental
Análisis estructural de los sectores
Sector:
industriales (fuerzas competitivas de
Verticalmente: Cadena de valor
Michael Porter) (proveedores, sector competitivo, y
compradores).
Horizontalmente: intensidad de la
competencia (productos sustitutos,
competencia directa y posibles
entrantes)
DOFA (Debilidades, oportunidades, Análisis Interno - externo
fortalezas y amenazas) Interno: Fortalezas y debilidades de la
organización.
Externo Oportunidades y amenazas
del entorno y del sector.
Matriz del Boston Consulting Group Análisis interno de la organización
Análisis de competitividad Combinación de los anteriores

8
A continuación haremos una breve descripción de estas herramientas.

4.1 Análisis PESTA (Político, económico, social, tecnológico y ambiental).

Es una herramienta desarrollada principalmente para hacer análisis externo, es

decir, del entorno y sector que rodean a la organización. Se trata de revisar los
aspectos más importantes de carácter político, económico, social, tecnológico y
ambiental y las principales variables relacionadas con estos, en términos de
Oportunidades y Amenazas y sus implicaciones, tendencias y cambios que
afecten o puedan afectar a la organización y al proyecto de manera específica.

Con base en sus resultados se deben plantear estrategias para maximizar y

potencializar las oportunidades ofrecidas por el entorno y minimizar o mitigar sus
amenazas y registrar de manera formal los supuestos básicos y restricciones de
carácter externo, bajo los cuales se estudió el proyecto y que pueden determinar
su viabilidad y realización.

POLÍTICO ECONÓMICO

SOCIAL

AMBIENTAL TECNOLÓGICO

Figura No 3. Esquema de Análisis del Entorno

Fuente: Los autores

4.2 Análisis de fuerzas competitivas de Michael Porter

Michael Porter, uno de los padres de la Planeación Estratégica, propuso un

modelo para hacer un análisis estructural de los sectores industriales llamado
“Las fuerzas que impulsan la competencia en la industria”, en el cual
identificó cinco variables de gran importancia en la estructura de un mercado
competitivo: proveedores, compradores, productos sustitutos, posibles entrantes y
el entorno.

En dicho modelo (ver figura 4), Porter analizó, de manera sencilla y en sentido
vertical, el concepto de Cadena Productiva o de Valor: proveedores, competidores
en la industria, y compradores.

9
 PROVEEDORES
AMENAZA NUEVOS PODER DE NEGOCIACION
INGRESOS DE LOS PROVEEDORES

AMENAZAS DE COMPETIDORES PRODUCTOS

INGRESO EN EL SECTOR SUSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACION AMENAZAS

DE LOS CLIENTES PRODUCTOS
COMPRADORES SUSTITUTOS

ENTORNO

Figura 4. Fuerzas que impulsan la competencia en la Industria

Fuente: Estrategia Competitiva – Michael Porter.

En sentido horizontal, analizó todos los involucrados y actores en el sector

competitivo: los competidores de la industria, los productos sustitutos (productos
que satisfacen una misma necesidad) y los posibles entrantes que vienen a
competir en el mismo sector.

Esta herramienta de análisis externo (sectorial) que se utiliza para identificar y

plantear estrategias con base en las oportunidades y amenazas del sector y a la
luz de su misión, visión, objetivos estratégicos, planes y programas de la
organización.

Este análisis se constituye en la herramienta clave para adelantar la Identificación

y Alineación Estratégica del Proyecto. Cuando se hace de una manera más
profunda y se analizan de manera más detallada los actores de la cadena de
valor, ésta se convierte en un análisis competitivo, el cual se considera en este
libro como el primer componente de un estudio de mercados.

Cualquiera que sea el caso, para proyectos nuevos, o para empresas en

funcionamiento, la herramienta es de gran importancia. Desarrollándola el
proyectista podrá comprender de manera estructurada, las variables más
relevantes que mueven el sector en el cual piensa desarrollar su proyecto.

Aunque Porter revisó individualmente características para cada uno de los actores
del sector competitivo y estableció algunas condiciones específicas, como las
“amenazas” de productos sustitutos, los posibles productos entrantes en el sector,
del “poder de negociación” de los proveedores y los compradores; los autores

10
consideran que el modelo se puede enriquecer, con otras herramientas de
Planeación Estratégica como el análisis DOFA. Esta nueva visión del enfoque de
Porter, se desarrollará más adelante.

4.3 Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, fortalezas y Amenazas)

Como su nombre lo indica, es una herramienta de planeación estratégica de

comparación interna (empresa) – externa (entorno).

Se trata de construir una matriz donde las columnas son aspectos internos de la
empresa considera como Fortalezas y Debilidades y las filas aspectos del
entorno o sector que los ve como Oportunidades y Amenazas, entendidas
según el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Española, así:

Debilidad: carencia de algo, por ejemplo, falta de capital,

desconocimiento de la tecnología, etc
Fortalezas: fuerza o vigor en algún aspecto específico, por ejemplo,
localización privilegiada, experiencia, reconocimiento, etc
Oportunidades: coyuntura o conveniencia de tiempo y lugar1, por
ejemplo: Posibilidad de entrar a un mercado no explotado o de tomar
una posición privilegiada en el mismo.
Amenazas: indicios o inminencia de algo malo o desagradable2, por
ejemplo, las generadas a los competidores locales por empresas que
tienen ventajas competitivas y desean entrar a dicho mercado
aprovechando las oportunidades de un Tratado de Libre Comercio.

Haciendo un listado y análisis exhaustivo de estos aspectos, el proyectista debe

plantear estrategias del tipo FO (Fortalezas-Oportunidades), DO (Debilidades-
Oportunidades), FA (Fortalezas-Amenazas) y DA (Debilidades-Amenazas) que
potencialicen las fortalezas y oportunidades y minimicen las debilidades y
amenazas (ver figura 3).

Esquemáticamente la matriz se puede representar así:

1
REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. Diccionario de la lengua española
2
IBID

11
Figura 5 Análisis DOFA. Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas
Fuente: La Gerencia Estratégica. Fred R. David

4.4 Matriz del Boston Consulting Group

Esta es una herramienta diseñada principalmente para la formulación de

estrategias para manejar o desarrollar el portafolio empresarial de productos. En
ésta el proyectista identifica y caracteriza las divisiones de la organización
(negocios, productos, departamentos o regionales).

Se construye una matriz con base en dos criterios: la participación en el mercado y

la tasa de crecimiento industrial relativa entre las distintas divisiones de la
organización. Con base en dichos criterios, se definen los siguientes tipos de
divisiones o productos:

Interrogantes: Son divisiones (negocios, productos, departamentos o

regionales) con baja participación relativa en el mercado que compiten en
industria de altos crecimiento. Generalmente demandan altas cantidades de
dinero y generan poca cantidad de efectivo, por lo cual las organizaciones
deben decidir entre fortalecerlos o eliminarlos.
Estrellas: Son divisiones que produce mucho dinero y que representan
unas muy buenas oportunidades en cuanto a crecimiento y utilidades.
Vacas lecheras: Son divisiones con participación relativamente alta del
mercado que compiten en industrias de bajo crecimiento. Son productos
que producen un buen nivel de efectivo, por lo cual hay que tratar de
mantenerlos como fortaleza el mayor tiempo posible.

12
 Huesos: productos o divisiones con baja participación en el mercado
pertenecientes a una industria de bajo crecimiento.

Con base en lo anterior, se construye una matriz de cuatro cuadrantes como la

presentada en el siguiente gráfico:

Figura No 7. Matriz del Boston Consulting Group

La Gerencia Estratégica. Fred. R. David

De acuerdo con dicho análisis, el proyectista debe desarrollar proyectos

encaminados a la implementación de estrategias, así:

Tipo de división Estrategias de Crecimiento

Interrogantes Intensificación: Fortalecimiento (penetración o desarrollo
del mercado) o
Eliminación: eliminación o desposeimiento.
Estrellas Integración vertical hacia adelante o hacia atrás,
integración horizontal, desarrollo de mercado o de
producto.
Vacas lecheras Fuertes: Diversificación concéntrica o desarrollo de
productos.
Debilitadas: reducción o desposeimiento
Huesos Reducción, liquidación o desposeimiento.
Tabla No 2. Estrategias de crecimiento por tipo de división.
Fuente: La Gerencia Estratégica. Fred. R. David.

4.5 Análisis de Competitividad

De la combinación y aplicación de las dos herramientas anteriores en el sector

donde se encuentra la empresa y en toda su cadena de valor, este libro propone
un modelo ampliado como el mostrado en el gráfico siguiente, con el cual se
puede adelantar el análisis estratégico de la empresa en el marco del sector
competitivo y de la cadena de valor donde está inmersa.

13
 DOFA F. COMPETITIVAS

PRODUCTOS SUSTITUTOS
POSIBLES ENTRANTES
OPORTUNIDADES

COMPETIDORES

COMPRADORES
PROVEEDORES
DEBILIDADES
FORTALEZAS

AMENAZAS
CADENA DE
VALOR ESTRATEGIA
VALOR
Fabricación de piezas y
INTEGRACIÓN (Vertical - Horizontal)
sensores
Fabricación de
instrumentación PENETRACIÓN DEL MERCADO
geotécnica
Distribución de
DESARROLLO DEL MERCADO
instrumentos
Instalación de
DESARROLLO DEL PRODUCTO
intrumentos
Monitoreo de DIVERSIFICACION (Concéntrica,
instrumentos horizontal y de conglomerado).
Empresas de ingeniería
ASOCIACIONES
de consulta

VALOR
REDUCCIÓN, DESPOSEIMIENTO O
Constructores
LIQUIDACIÓN

Figura 5. Análisis de Competitividad

Fuente: Los autores

Con este modelo el proyectista podrá estudiar y analizar cualquier tipo de

estrategia genérica (integración, diversificación, disminución, desposeimiento) o
cualquier otra que su mercado demande. Además podrá detectar “amenazas” de
“proveedores” o “clientes” que pueden, a través de estrategias de integración
vertical, hacia adelante en el primer caso, y hacia atrás en el segundo, convertirse
en competidores potenciales y que obligarían a la empresa o al proyectista a
desarrollar estrategias para minimizar los efectos correspondientes.

Con base en la aplicación de cualquiera de estas herramientas, el proyectista

deberá plantear estratégicas de crecimiento (Ver tabla 2) y con base en éstas
identificar posibles proyectos que permitan su la implementación u
operacionalización.

CLASE DE ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN

EJEMPLO EN
ESTRATEGIA COLOMBIA
INTEGRATIVAS Integración vertical Ganar la propiedad o mayor El desarrollo de la
hacia adelante: control sobre distribuidores Cadena de
o detallistas Restaurantes Juan
Valdez de la
Federación Nacional
de Cafeteros.

Integración vertical Buscar la propiedad o

hacia atrás: mayor control sobre
proveedores.
La adquisición parcial
Integración Buscar la propiedad o de Leona por parte de
horizontal: mayor control sobre los Bavaria

14
 Competidores.

INTENSIVAS Penetración del Buscar mayor participación

mercado en el mercado actual, para
los productos actuales,
mediante esfuerzos de
mercadeo
Desarrollo del Introducción de productos
mercado actuales a nuevas áreas
geográficas
Desarrollo del Mejora o modificación del Sofasa con el
producto producto actual desarrollo del Renault
9 por más de 15 años.
DIVERSIFICADAS Diversificación Añadir nuevos productos Empresas de
concéntrica: pero relacionados Ingeniería que ofrecen
el estudio de suelos y
luego la
instrumentación
geotécnica.
Diversificación de Añadir nuevos productos no El Sindicato
conglomerado: relacionados Antioqueño con
inversiones en el
sector asegurador, de
alimentos y de
cementos.
Diversificación Añadir nuevos productos no
horizontal: relacionados para clientes
actuales
OTRAS Asociaciones Trabajo en asociación con Boeing - Mc´Donell
otra empresa para un Douglas.
proyecto especial
Reducción Reestructuración mediante
reducción de costos y de
activos
Desposeimiento Venta de una división o Grupo Santodomingo
parte de una organización – Sofasa
Liquidación Venta de todos los activos
de una empresa, por partes,
por su valor tangible.
Combinación Combinación de dos o más
estrategias
simultáneamente.
Tabla 1. Estrategias alternativas de crecimiento
Fuente: La Gerencia Estratégica. Fred R. David

A continuación se aplicarán, a maneja de ejemplo, estas herramientas a la

empresa de ingeniería de la cual se han planteado los ejemplos de visión, misión y
objetivos estratégicos. Como se dijo anteriormente, esta es una empresa de
ingeniería experta en consultoría y construcciones especiales que por su
experiencia ha desarrollado ciertas fortalezas en la prestación de sus servicios,
entre otras, por el conocimiento del mercado, el manejo y dominio de una
tecnología de punta de uso obligatorio para la prestación del servicio y el
desarrollo de software especializado, las cuales generan ventajas diferenciales

15
frente a su competencia. Esta compañía ve amenazada su existencia por un
decrecimiento inmediato en su principal mercado objetivo (el sector de la
construcción), generado por la recesión de la economía del país donde desarrolla
sus actividades. Para tomar una decisión inteligente y poder diseñar una
estrategia competitiva fuerte, decide realizar su propio análisis DOFA frente a la
cadena de valor de su sector. Al realizar dicho análisis detecta las siguientes
oportunidades en otros eslabones de la cadena de valor:

En el subsector de sus proveedores de instrumentos, se da cuenta que

puede participan, gracias al conocimiento de la tecnología, la mano de obra
barata para maquilar los instrumentos y equipos y la existencia de un lote
en una zona franca, lo cual permite competir con grandes ventajas
arancelarias e impositivas.

En el subsector de sus clientes, detecta la oportunidad de ofrecerles otro

tipo de servicios relacionados como los de instrumentación sísmica y
ambiental, ya que el desarrollo del software que produce y el conocimiento
de la tecnología le permiten ingresar a un eslabón superior de la cadena
donde la empresa no tiene, hasta el momento, participación.

En el mercado de la infraestructura, cuyos proyectos son más grandes y

complejos, el servicio que la compañía presta es indispensable y está a
cargo de compañías extranjeras cuyos costos son considerablemente más
altos. Por lo anterior, ve como una oportunidad la apertura de nuevos
negocios en dicho mercado.

Cualquiera de las oportunidades anteriores le sirve a la compañía para pensar y

desarrollar una estrategia competitiva. La primera de Integración Vertical hacia
Atrás. La segunda de Diversificación Concéntrica y la tercera, de Desarrollo
del Mercado. Por eso, la empresa profundiza su análisis, formula y evalúa un
proyecto para la implementación de cada una de ellas 3.

Al hacer el ejercicio de evaluación de cada una de las alternativas y a la luz de su

Análisis DOFA y el estado de sus finanzas, toma la decisión inicial de desarrollar
el mercado de la infraestructura y enfila todas sus baterías para fortalecerse
técnica y financieramente y poder acometer proyectos mucho más grandes, pero
que al mediano plazo, le permitirán competir en otros mercados de la región.

5. Proceso

Las etapas que se proponen para realizar la Identificación y alineación estratégica

son fáciles y sencillas. Éstas se esquematizan en el siguiente gráfico y se
describen a continuación.

3
LA GERENCIA ESTRATEGICA. David. R. Fred.

16
 Figura 8. Proceso de Identificación y alineación estratégica
Fuente: los autores

5.1 Análisis Estratégico /Revisión Estratégica

Esta primera actividad de la Identificación y Alineación Estratégica del Proyecto -

IAEP se basa en el principio de que los proyectos es el medio por excelencia para
que las organizaciones implementen sus estrategias.

En este marco, la manera lógica y más conveniente para iniciar en forma

estructurada el desarrollo de ideas o proyectos, es plantear una estrategia de
manera formal y, con base en ésta, identificar posibles proyectos para su
implementación. Esto se logra, como se muestra a continuación, adelantando un
Análisis Estratégico del Entorno y del Sector y una Revisión Estratégica de la
Organización que desarrollará y ejecutará el proyecto, cuando dicha organización
exista.

17
5.1.1 Análisis Estratégico

El Análisis Estratégico consiste básicamente en analizar el Entorno y el Sector

con las herramientas vistas anteriormente, específicamente con el PESTA y con el
de Fuerzas Competitivas de Michael Porter.

Se utiliza principalmente cuando no existe la organización y, por lo tanto, el

proyectista deberá formular una estrategia y a partir de ésta identificar el proyecto
dentro del cual hay que prever, muy seguramente, la creación de la empresa que
lo ejecutará y operará su producto.

5.1.2.Revisión Estratégica

Cuando exista la empresa, además del Análisis Estratégico deberá hacerse una
Revisión Estratégica de la organización que ejecutará el proyecto, la cual incluye
la revisión de la misión, la visión y los objetivos estratégicos, todos éstos a la luz
de los principios y valores que rigen el quehacer de la empresa. La idea es que
los proyectos que la empresa plantee, se enmarquen dentro de dicha estrategia
para lograr que, a partir de la misión y los correspondientes objetivos estratégicos
operacionalizados a través de los proyectos, la empresa pueda alcanzar la visión
deseada. En este caso se aconseja utilizar las herramientas descritas en el
numeral anterior, específicamente el Análisis DOFA y el del Bostos Consulting
Group.

Si no hay un análisis concreto de la cadena de valor del sector y del entorno

respectivos, deberá realizarse además un Análisis Estratégico con un ejercicio
que involucre a los directivos de la organización, principalmente a los encargados
del desarrollo de los proyectos, utilizando las herramientas que se describen en
numerales anteriores.

En caso que no exista en la organización una planeación estratégica formal con su

misión, visión y objetivos estratégicos específicos, el proyectista debe aprovechar
la oportunidad para construirla, socializarla y hacer que todos proyectistas de la
organización, la entiendan e interioricen.

5.2 Planteamiento del proyecto

Una vez realizados el Análisis y la Revisión Estratégica, en la cual se estableció la

Estrategia con base en esta se identificó el(los) posibles proyecto(s), el proyectista
tendrá que plantear la idea de manera concreta, clara y concisa. Dicho
planteamiento deberá incluir, como mínimo, el nombre del proyecto, el propósito,
la justificación o razón de ser, el producto y alcance esperados, los recursos
necesarios (Presupuesto grueso) y una programación preliminar para su
desarrollo.

18
 Figura 9. Planteamiento del Proyecto
Fuente: los autores

5.3 Alineación del Proyecto con la Estrategia Organizacional/sectorial,

regional o nacional.

Revisada(s) la(s) estrategia(s) organizacional, sectorial, regional o nacional y

conocido claramente el propósito del proyecto, es necesario determinar a qué
objetivo(s) estratégico(s) contribuye el proyecto y en qué medida.

En este paso, generalmente se construye una matriz en donde se relacionan y

correlacionan los objetivos institucionales y estratégicos de la organización con los
objetivos específicos del proyecto y su aporte o contribución (Outcome), tal como
se muestra en la siguiente figura.

19
 Figura 10 . Matriz de Alineación de los objetivos del proyecto con los
objetivos estratégicos de la Organización.
Fuente: Los autores.

Este es un enfoque similar a la Matriz de Marco Lógico, herramienta muy utilizada

por los organismos de cooperación internacional como el Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo – PNUD, el Banco Interamericano de
Desarrollo - BID y el Banco Mundial, entre otros, para el planteamiento de sus
proyectos de desarrollo. Esta incluye, además de lo anterior, las metas y las
actividades y, para cada una de éstas, se definen los indicadores, las fuentes de
verificación y los supuestos bajo los cuales se desarrolla el ejercicio.

En la siguiente tabla se muestra, a manera de ejemplo, un aparte de la Alineación

del proyecto “Montaje de las Residencias Estudiantiles de la Escuela Colombiana
de Ingeniería” con la estrategia de dicha Universidad. En dicha tabla se puede
observar como el proyecto contribuye con los objetivos estratégicos e
institucionales. En la medida que esta contribución del proyecto sea más clara, el
proyecto tendrá más recursos, respaldo en la organización y sus directivos estarán
más interesados en que éste sea exitoso y se lleve a cabo.

Objetivo Objetivo Estratégico Aporte del Proyecto

Institucional
FOMENTO DE LA Atraer y retener a los Aumento de demanda de estudiantes de
CULTURA mejores estudiantes. otras regiones del país.
INSTITUCIONAL Dar opciones a aspirantes favorecidos
por el programa de becas “Julio
Garavito”.

RELACIÓN CON Fomentar la cultura de la Atractividad para estudiantes de otros

EL ENTORNO Internacionalización. paises; investigadores y profesores del
exterior por posibilidad de alojamiento en
el Campus.
FORTALECIMIETO Incrementar las fuentes de Indirectamente contribuirá a incrementar
FINANCIERO ingresos operacionales y no los ingresos por matrículas.
operacionales.
SOPORTE Y Mejorar los recursos físicos Construcción y dotación de instalaciones
RECURSOS y la infraestructura de la necesarias para el área de alojamiento y
Escuela. servicios conexos que aparezcan con el
Proyecto.

Tabla No. 4. IAEP del Proyecto “Montaje de las Residencias Estudiantiles

Escuela Colombiana de Ingeniería”4

4
Tomado del Trabajo de Grado Montaje de las Residencias Estudiantiles de la Escuela
Colombiana de Ingeniería4. Carreño Fredy, Jimeno Alejandra y Rebellón Paola. 2005.

20
Existen tres escenarios típicos a los cuales se enfrentan los proyectistas
cotidianamente y que pueden esquematizarse de la siguiente manera.

Figura 11. Escenarios posibles en la Identificación y alineación estratégica

Fuente: Los autores

5.3.1 Inexistencia de la empresa u organización formalmente creada que lo

respalde en su desarrollo

La primera posibilidad es cuando existe una idea o un nuevo proyecto y no hay

empresa u organización formalmente creada que respalde su desarrollo. En este
caso, es necesario crear una empresa, en cuya estrategia organizacional se
enmarque el proyecto.

Este es el caso más recurrente, sobre todo en profesionales universitarios recién

egresados, que desean desarrollar una idea como proyecto de vida y que para
esto desean crear y formalizar una empresa.

Aunque no exista la empresa, el proyecto debe estar alineado con una estrategia
regional, nacional, sectorial o con una combinación de éstas. Para realizar esta
alineación, se propone utilizar las herramientas presentadas en párrafos anteriores
Específicamente el PESTA y el de Fuerzas Competitivas de Michael Porter cuya
aplicación debe dar como resultado, la viabilidad de entrar o no al sector en

21
cuestión o de desarrollar un proyecto en el marco de un Plan de Desarrollo
Regional, Nacional o Sectorial.

Una vez formulado y evaluado el proyecto, muy seguramente éste dará origen a
una empresa a la cual es necesario plantearle una Estrategia Organizacional
coherente con el sector y el entorno en los cuales se va a desenvolver.

5.3.2 Existencia de una empresa u organización que ejecutará y operará el

producto del proyecto.

La segunda es cuando el proyecto debe enmarcarse dentro de la Estrategia

Organizacional de una empresa u organización ya creada y, por lo tanto, su
desarrollo depende de la contribución del proyecto al logro de los objetivos
estratégicos de la Organización, empresa o institución. En este caso debe
hacerse explícita dicha contribución utilizando la matriz propuesta en el numeral
5.3.

5.3.3 Existencia de una empresa o organización que ejecutará y operará el

producto del proyecto.

La tercero y última, es una derivación del segundo y corresponde al caso en que

existe la idea y la empresa, pero sus objetivos no son alineables. En este caso la
empresa deberá tomar la decisión de desarrollar o no el proyecto o de modificar la
Estrategia Organizacional para que ésta lo contemple y le de sustento a éste.

6. Resultados de la IAEP

Los resultados que se espera del proceso de Identificación y Alineación

Estratégica- IAEP son el Planteamiento del Proyecto (Declaración Preliminar de
Alcance - Scope Statement) y la Carta del Proyecto (Project Charter)5. Estos
documentos tienen básicamente los siguientes apartes:

6.1 Planteamiento del Proyecto

Nombre (P.P.P)
Antecedentes
Razón de ser o justificación (por qué)
Propósito (para qué)
Producto (qué)
Alcance preliminar
Recursos (estimativo grueso de costos)
Marco general en el tiempo (cronograma preliminar)

5
Documentos especialización DESARROLLO Y GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS. Escuela
Colombiana de Ingeniería.

22
 Riesgos identificados

6.2 Project Charter

El general, el Project Charter tiene como componentes principales, los siguientes:

Nombre del proyecto

Autorización y compromiso formal de la organización para la realización del
Proyecto
Designación formal del gerente del proyecto
Contribución del proyecto al logro de los objetivos estratégicos de la
organización.
_________________________________________________________________

23
7. Lista de Chequeo

La siguiente lista de preguntas sirve de guía para la construcción Identificación y

alineación estratégica. Como el proceso es iterativo, las respuestas se pueden ir
cambiando o precisando en la medida en que se avance en el proyecto.

7.1 Para el Análisis Estratégico (Misión, Visión, Objetivos Estratégicos) 6

Misión
¿Cuál es la situación actual de su negocio de acuerdo con los
productos, los servicios, beneficios y valores?
¿Logra su misión describir la estrategia que se intenta seguir y la
filosofía de negocio para lograr que la visión suceda?
¿Escribieron diferentes directores de varios departamentos la misión?
¿Se distingue la misión que usted le ha planteado a su negocio de la de
otros negocios similares?
¿Esta usted revisando regularmente la misión, para ver si se están
usando los conceptos que están allí incluidos?

Visión
¿Cuál es el sueño para su compañía?
¿A que sector o industria servirá su compañía?
¿Que clase de productos son los que usted proveerá?
¿Quiénes son sus clientes presentes y futuros?
¿Esta su visión basada en la realidad?
¿Puede su visión describir realmente el crecimiento que su compañía
puede alcanzar?
¿Tiene un gerente o una persona que provea retroalimentación o que
pueda afinar esa visión?

7.2 Objetivos estratégicos

¿Están las metas de su compañía encaminadas para lograr llegar a la
visión que se ha propuesto?
¿Son sus metas apropiadas, aceptables, flexibles, específicas y
entendibles?
¿Está cada meta acompañada por un plan de negocios a largo plazo?
¿Son sus objetivos acciones específicas que moverán a su negocio para
el destino indicado?
¿Está cada meta focalizada para obtener resultados por departamentos
individuales?
¿Tiene usted metas de ventas?
¿Tiene usted metas de mercadeo?

6
Visión y Misión. BizPlan Builder

24
7.3 Planteamiento del Proyecto

¿Tiene ideas claras del negocio o de crecimiento de su empresa? ¿Qué

proyecto va a hacer? ¿De donde salió la idea?
¿Están esas ideas alineadas con la estrategia de su empresa o son
aisladas?
¿Son esas ideas viables en el entorno previsto?
Tiene claro el nombre del proyecto? ¿Cómo lo describiría en términos de
PPP (Proceso, Producto y Particularidad)?
¿Cuál es el propósito? ¿Tiene claro cómo y en qué medida ese proyecto
contribuye con el logro de los objetivos estratégicos de la organización?
¿Cuál sería una razón para poner en marcha este proyecto?
¿Qué necesidad voy a satisfacer?
¿Qué problema voy a solucionar?
¿Qué oportunidad voy a aprovechar?
¿Qué exigencia voy a cumplir?
¿Cuál sería una razón para no ejecutarlo?
¿Puede describir tres beneficios del proyecto para la organización y su
entorno?
¿Ha estimado el costo y el tiempo necesarios para analizarlo y
realizarlo?
¿Cómo se va a financiar?
¿Cree que tiene o podría conseguir la gente suficiente en número y
preparación para llevar a cabo su proyecto?

7.4 Identificación y alineación estratégica

¿Ha realizado un análisis del entorno y del sector?

¿Tiene identificada la cadena de valor agregado?
¿Tiene usted o su empresa una estrategia competitiva clara en dicha
cadena?
¿Ha realizado un análisis estratégico y determinado cursos de acción
para competir en ella?
¿Ha realizado análisis DOFA, PESTA, BCG que le permitan alinear sus
ideas con la estrategia de su empresa?
¿Con base en los análisis anteriores ha identificado oportunidades
claras en otros eslabones de dicha cadena?
¿Está su empresa interesada y en condiciones de aprovechar esas
oportunidades?

7.5 Resultados (Project Charter y Declaración Preliminar de Alcance)

Dejó claro en su empresa el nombre del proyecto, su propósito y razón

de ser?
Se autorizó formalmente el inicio del proyecto?

25
 Se hizo comunicó a quienes corresponda el inicio formal del proyecto?
Se nombro formalmente su gerente?
Se desarrolló y firmó el Project Charter?

BIBLIOGRAFÍA

BIZPLAN BUILDER. Visión y Misión.

CARREÑO FREDY, JIMENO ALEJANDRA Y REBELLÓN PAOLA.
Montaje de las Residencias Estudiantiles de la Escuela Colombiana
de Ingeniería. 2005.
DAVID FRED R. La Gerencia Estratégica
PORTER MICHAEL. ESTRATEGIA COMPETITIVA. Editorial
CECSA. Edición Revisada
PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA Guía de Revisiones
Estratégicas. Herramientas para la Transformación de la
Administración Pública. Oficina Anticorrupción. 2001
NACIONES UNIDAS. Manual de proyectos de desarrollo económico,
1958.

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