ganz1912

traducción
ROSA ANA DOM1NGUEZ
PENSAR AL REVÉS
Trabajo y organización
en la empresa japonesa

por
BENJAMIN CORIAT
 ganz1912
ÍNDICE

siglo x x i editores, s. a. de c. v.
CERRO DEL AGUA 248, ROMERO DE TERREROS, 04310, MEXICO, O F.

s i g Jo x x i e d i t o r e s , s. a. PRÓLOGO 9
TUCIJMAN 1621 , 7 N, C 1 O 5 O A A G, BUENOS AIRES, ARGENTINA INTRODUCCIÓN 13
siglo x x i de españa editores, s. a. l. " EL ESPfRITU TOYITTA" 19
MENÉNOEZ PIDAL 3 B 1S • 2 8 O 3 6 , MADRID , ESPAÑA 1. El texto: soledad de Ohno, 19; n. Orígenes y condiciones de
formación del sistema, 27

2. PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS 39

1. Principios: los dos "pilares" del ohnismo, 39; n. Técnicas y
procedimientos: las herramientas del ohnismo, 48; m. Tareas y
funciones ... : la empresa "transfuncional", 63

3. RELACIONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL 67

1. El "sistema de empleo" japonés, 68; 11. Más allá de las disposicio-
nes negociadas: el papel clave pero disimulado de los mercados
internos, 83; m. Innovaciones en la organización, mercados internos
y relaciones industriales: un regreso al ohnismo, 88

4. SUBCONTRATISMO Y "RENTAS RELACIONALES" 98

1. Los rasgos esenciales de la relación de subcontratismo japonesa,
101; n. Conocimiento práctico y renta "de la relación": una concep-
tualización de las relaciones entre empresas, 112

portada de maría luisa martíncz passarge

5. LA EMPRESA JAPONESA 124
primera edición en espaiiol, 1992 1. Estructuras de intercambio de informaciones y empresa J, 125;
séptima edición en español, 2006 11. Un regreso a Ohno: empresa 1 y empresa O, 135
C siglo xxi editores, S.a. efe C. V.
jgbn 968-23-1809-2
en coedicióo con PARA CONCLUIR: OSTRACISMOY DEMOCRACIA 145
siglo xxi de españa editores, s.a. BIBLIOGRAFfA 158
primera edición en francés, 1991
e christian bourgois éditeur, parís
título original ~ penser á l 'envers, travail er
organisaríon dans l 'enterprise¡apcnaise

derechos reservados confonne a la ley

impreso y hecho en méxico/printed and made in mcxico
[7)
 ganz1912
INTRODUCCIÓN

. . .Ustedes, empresarios europeos, van a perder y nosotros,

empresarios japoneses. vamos a ganar. Ustedes van a ptrder
pqrqtu la derrota está tn su mente: están íntimamente con-
vencidos de que las organizaciones rmtahl.ts, competitivas, son
aquellas en lo.s cuales están por un lado -y en lo alto- los que
piensan, y por el otro -ahajo- los que ejecutan. Están conven-
cuws de elw, incluso quienes con sus palabras dicen w
contrario . ..
Palabras de un empresario japonés
citadas por G. ARCHIER y H. SERJEX•

Fundamentalmente, este libro consisle en una comparación entre

los métodos estadunidenses de producción, el taylorismo y el
fordismo, y lo que en adelante hay que designar los métodos
japoneses de producción.
Por comodidad, pero también por motivos científicos que ya
tendré ocasión de precisar, decidí concenlrarmc en el análisis de
lo que me parece el núcleo de la nueva escuela japonesa: el sistema
Toyota o el "ohnismo", si queremos un neologismo cómodo, que
por añadidura presenta la ventaja de asociar claramente las inno-
vaciones esenciales aportadas por la escuela japonesa con el nom-
bre de aquel que, sin duda, dio origen a las contribuciones más
relevantes de la nueva escuela.
Para que las cosas queden totalmente claras, son necesarias
algunas precisiones que me interesa formular desde el principio.
Presento aquí a propósito, de manera muy tajante, las tesis some-
tidas a discusión antes de dar algunas indicaciones sobre el método
seguido y el plan seleccionado.
l. La lesis general que deseo sostener es que el "sistema Toyota",
o si se prefiere el ohnismo, constituye un conjunto de innovaciones !n
la organización cuya importancia es comparabl.e a lo que en su época
fueron las innovaciones en la organiwción aportadas por el tayú>Tismo y

• G. Archier y H . Seriex, Enterprise du Je type, París, Se uil, 1984.

1131
l4 INTRODUCCIÓN

el Jordismo. 1 El primer objeli\'O de este ensa o es pues explorar y

e!'.clarecer el contenido de la innovacione , mostrando su signifi-
cación y su alcance. En este entido, este libro se inscribe en la
prolongación del precedente. La escuela japonesa de adminis-
lración de la producción -cuya caracterización yo comencé en El
tal/,er y el robot- me pareció de una importancia y una coherencia
que, a 1rú parecer, justificaba un tratamiento y un ensayo propios
y particulares. Este libro viene así a concluir una especie de tríptico
pues, por su contenido su método, al igual que El taller y el
cronómetro se centra en el trabajo las metamcrfosis q ue los
cambios en la orga:niwción hacen que éste sufra.
2. A lo largo de este ensa o, sostendré el punto de vista de que,
si bien indudablemente hay motivos para explicar por qué nacieron
métodos nuevos enjapón ( en esencia en la década de 1950), eso
no limita su valor general o, para decirlo aún más claramente, su
"transfe1ibilidad" y u aplicabilidad a espacios socioeconómicos
rüstintos a aquellos en los cuales y para los cuales se formarmi esas
técnicas. En el ohnismo ha "contingencia" "universalidad'', pero
ni más ni menos que las que había en el taylorismo y el fordismo.
Las verdaderas cli ficultades, como me esforzaré en mostrarlo,
residen, más allá de las falsas facilidades que presenta una "japoni-
zación" de las relaciones de producción, en la capacidad de inno-
vación "social" de la que hay que saber dar muestra, si se desea
sacar partido de las innovaciones en la organización que pueden
atribuirse a la escuela japonesa. Están aquí en tela de juicio cues-
tiones esenciales de la democracia económica.
~. En cuanto al método , una particularidad de la presente obra
es que, por un lado e da a1np\ia prioridad al texto de 011110 y de
los otros teóricos de la adrninisLración de producción que fueron
los creadores de los métodos nuevos, y por el otro, la atención se
centra en los logros conceptuales. La tensión que anima al libro , si
la hay, proviene de esto. De esta permanente referencia a los
discursos prácticos de los empresarios, pero para intentar poner de

1 Tcnd1é desde luego oponunidacl de prcci<1ar más su contenido, pero sin eluda es
per1inen1c indi c 1r <lesde el principio que el con cp10 de innovadó11 rút la organizacián se
cn1icndc ;tquí corno "'cu3 Jquicr morlific,ción de la or 'ltnización que s · traduzca en una
ava11u1da de conceptos nuevo en uno o "~ríos de los ámbitos conexos que co nslÍlU)'Cri
la 1éc11iG1s de la lngística. la plmii[icarión tú /a.s Jnhnau:iones, la asignacián de tartas ei\ los
pues1n< etc trabajo" . Es1a dc!inidón . .:xlraída de nuc>lra obra ( 1990). servir{• de puntó de
partida p:ir:.' h\ inve:ttigación que K' llc-Yit a catx> en e te libro.
INTRODUCCIÓN
IS

relieve los principios y los corueptos -aunque ean implícitos- que

los estructuran. En esta búsqueda, tomé en serio la recomendación
de Ohno, quien tr~quilamente_ afirma que no se puede compren-
~er la tra~sformaaon del trabajo y la organización en la empresa
Japonesa SJ , con él, no nos dedicamos a "pensar al revés " la herencia
de Occidente.
4. En cuanto al modo de exposición y al plan de e te ensayo, he
tratado de hacerlos lo más transparentes posible.
Así pues, el primer capítulo está enteramente consagrado a
exponer lo que Olmo denomina el "espíritu" del sistema Toyota.
Esta tarea me pareció necesaria y urgente, ya que, desde mi punto
de vista y en los texto a los que tuve acceso, e te ªespíritu", si bien
se menciona a veces, nunca es puesto de relieve y tratado con la
importancia que requiere. De ahí, en mi opinión, una serie de
subeslimaciones y, para acabar de decirlo, de subteorizaciones sobre
las innovaciones que aporta el ohnismo. En esta exposición del
espírit'U Toyota, me apoyaré considerablemente en la presentación
que da el mismo Ohno de sus propias contribuciones en esa obra
fondamental que es l'Esprit Toyota (El espíritu Toyota) (1978-1989) ,
y cuya calidad e importancia me parecen enter~mente comp:ira .t;s
a las que ofrece esa otra obra clásica de la teona de la orgam_zaoon
que es el libro de Taylor: la Direction scientifiqu.e des ~nt~epns~ (La
dirección cie::ntífica de las empresas) (1906-1973). S1 bien pienso
citar varias veces a Olmo y darle abundantemente la palabra,
también pienso no dejar de poner bajo control su discurso, recu-
perando los contextos y acontecimientos que, finalmcnt~, s_o~ los
úníc.os capaces de revelar el verdadero sentido de los pnnap1os y
las proposiciones contenidos en la exposición de método a la que
él proc:ede . En el fond o, tan sólo se trata de aplicar a 011110 el
método que ya apliqué a la lectura de Taylor y Ford en varios
trabajos previos.
Tras realizar la elucidación del significarlo del sistema Toyoca y
de sus condiciones de fonnación , podremos examinar el contenido
más preciso de las innovaciones en la organb:ación y, de manera
más general, de las enseñanzas de los n1aestro:; japoneses. El objeto
del capítulo 2 es proceder a esta exploración y a este inventario.
No obstante, en él t;irnhién lralaré de distinguir cuidadosamente
lo que con-esponde a los priruipios (los "pilares " dice Ohno) de ¡0
gue corresp~n~e a las simples técnicas , procedimientos de la
pues ta e n pra t1 ca de esto principios. Se advertirá entonces que,
16 INTRODUCCIÓN

en estos procedimientos de puesta en práctica, entran formas de

la división del trabajo y de la gestión de la mano de obra que sólo
han sido posibles gracias a características muy específicas de las
relaciones industriales japonesas , tal como éstas se han ido consti-
tuyendo históricamente, por Jo menos después del período entre
las dos guerras.
Posteriormente, el capítulo 3 se dedicará a la profundización en
el sistema japonés de las relaciones industriales. Partiendo de
presentaciones clásicas en la materia -construidas a partir del
tríptico "sindicalismo de empresa", "empleo de por vida", "salario
a la antigüedad"-, trataré de tener en cuenta el mito y la realidad.
Se otorga una atención particular a una dimensión oculta, pero
cuyo papel es decisivo para la eficacia de conjunto del edificio: la
existencia de mercados internos y de líneas de promoción sistemáticas
para la mayoría de los asalariados. Las relaciones industriales "a
la japonesa n' a Ja vez condición permisiva d e Ja innovación en la
organización examinada en el capítulo anterior ... y piedra suple-
mentaria aportada al edificio, completan la presentación de la
nueva escuela y de sus aportaciones.
El capítulo 4 se aparta un poco del ohnismo, entendido éste en
sentido estricto, para dedicarse a otra serie de innovaciones, las
que tienen que ver con las modalidades de las relaciones interem-
presas, y más particularmente aún, con la organización de las
relaciones entre empresas "matrices" y empresas subcontra tadoras.
Objeto de nutridas polémicas, la relación de subcontrato japonesa
es analizada aquí en sus dimensiones propiamente conceptuales.
La compleja red de relaciones contractuales puesta de relieve da
origen -sostienen autores japoneses en los que nos hemos basado
detenidamente- a una "renta de relación", creadora a su vez de un
incremento de valor agregado. Además, esta renta de índole parti-
cular alimenta y nutre una forma de organización de la industria
especialmente favorable a la innovación y a los universos inciertos.
El capítulo 5 amplía aún más la perspectiva. Abandonámos el
terreno de las innovaciones en la gestión de la producción y nos
interrogamos sobre las diferentes representaciones de la empresa
jaf1onesa. Sus particularidadj':S -y su eficiencia- son tal?s que .s,e ha
consagrado una abundante literatura a este tema. J\qm tambten la
exploración opta por concentrarse en aquellos autores que han
tratado ele determinar la especificidad de la empresa japonesa
comparándola con Ja gran empresa fordiana que la precedió e
 INTRODUCCIÓN
17

identificando las innovacionc específicas de una y otra y los

motivos por los que la empresa japonesa parece hoy, para observa-
d~,res cada vez más numerosos , un nuevo "arquetipo", un "mode-
lo nuevo de empresa.
Fina~~me, en un capítulo conclusivo, nos interrogamos sobre
las condio~~cs de la "~sferencia~ de este modelo de empresa,
pues ~amb1en este tema 1mo.de la literatura empresa1ial de la
actualidad.
. De este modo, habremo despl gado recorrido en sus dimen-
sJOnes ~s~'.1ciales el "pensar al rC\·é ~. que egún Ohno cons tituye
la condioon de entrada en el unive o de innovaciones tan carac-
terístico del mundo empresarial japonés.
Una última palabra anees de tenninar esta introducción, pues
1rnís que nunca necesito pagar aquí mi deuda .
Deseo precisar que en numero os puntos d<.: este texto he
aprovechado las inve tigacione efectuadas a petición mía sobre
obras y documento japonese por ~a anori Hanada, estudi <mte
de doctorado de Ciencia Económica profe oren el Instituto de
Lenguas Orientales. unque e me debe considerar el único res-
ponsable de los análi i e intcrpretacionc propuestas, que él reciba
aquí la expresión <le mi graú tud por u cordial eficaz colaboración
en la elucidación de algunas cuestiones de historia o de análisis.
Mi gratitud también a tod mis amigo japoneses que me
reci bi er on en su paí · me abrieron mil un accesos materiales e
intelectuales, in lo cuales este ensa o no habría podido publicar-
se. Mi gran agradecimiento puo al cñor Hirata a su formi dable
equipo de amigo · colaboradores. lo eñores Yagi, Yamada,
In oue, Hirano todo lo demá .
Mi agradccimiemo flnalmenle a lo profesores Koike y Asan uma
del Inslilulo de Ciencias Económicas de Kioto que tmieron la
amabilidad de dedicanne algo de u tiempo cu yas indicaciones
dcsempei1aron un papel e encial en la comprensión que progresi-
,·am<'.ntc adquirí del mundo empre arialjaponés.
 l. "EL ESPÍRITU TOYOTA"

Cómo se parece
EllirW
A su sombra en el agua.·

Decidámonos. Y penetremos en el texto de Ohno, antes de enun-

ciar las condiciones propias de formación de un discurso, sin las
cuales nada o casi nada es inteligible.
Encontraremos allí la soledad esencial de Ohno, formado en la
escuela estadunidense, pero enfrentado a cuesúones que ésta ni
siquiera plantea. Asimismo, una vez encontrado el punto de paso,
veremos con qué consecuenci~ y rigor extremos se jala el hilo.

L EL TEXTO: SOLEDAD DE OHNO

Olmo por él mismo

En la descripción que da de sus propias innovaciones y por lo tanto

de su contribución, Ohno insiste siempre en dos puntos. El método
Toyota es, dice, la combinación de dos principios (que él mismo
designa como los dos "pilares" sobre los que descansa el edificio).
Estos pilares son, según los propios términos del maestro japonés:
"(l) la producción 'en el momento preciso', y (2) la 'autoactivación'
de la producción". (Ohno, 1978-1989, p. 16.)
El resto, él deja entender que es cuestión de técnicas y de
procedimientos de instauración, o si se prefiere, de condiciones
previas que se deben reunir para cumplir con la realización de los
dos principios clave, que son los únicos que tienen una verdadera

• Todos los poemas en exergo en los capítulos de este libro se tomaron de Matsuo
Basho, Cent cinq llai/l.ai, traducido del japonés al f~s por Kumiko Muraoka y Fouad
El-Etr, París, Ed. La Délirante, 1979.
(19)
20 "EL ESPÍRITU TOYOTA..

pos1aon ordenadora. En la instauración del bati.bonillo de la

organización que requieren los principios, 1 no hay que perder
nunca de \Üta el espíritu la intención de todo el sistema.
En efecto, desde un principio hay que llamar la atención sobre
este '" espíritu Toyota" al que Ohno concede tanta imponancia,
para evitar que los principios, sin importar el talento con el que.
hayan sido descritos, no revelen su verdadera significación. Así por
ejemplo -y éste no es el menor de los errores de interpretación-,
a juzgar por la proliferación de las obras que se centran en este
punto, el método Toyota no es una técnica de producción "con
cero existencias". Aunque también es esto, es mucho más. O para
decirlo mejor, "cero existencias" no es más que uno de los resulta-
dos a los que este método llega, persiguiendo un fin y un objetivo
mucho más generales.
Ha que partir de este fin este objetivo "general", constitutivo,
si queremos entrar en "el espíritu" Toyota y comprender sus
resanes profundos, que están enunciados en todas sus letras y
ampliamente comentados y aclarados en su significación por Oh-
no. Como buen teórico, Ohno procede recordando los orígenes
de esto s recurso para hacer penetrar en el sentido profundo del
sistema.
Escuchemos pues a Ohno:

El sistema Toyota tuvo su origen en la nece idad particular en que se

encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de
productos; más tarde, aquél evolucionó para convertirse en un verdadero
sistema de producción. A causa de su origen, este sistema es fundamental-
mente competitivo en la diversificación. Mientras el sistema clásico de
producción planificada en serie es relativamente refractario al cambio el
sistema To'.~ta, por el contrario, resulta ser muy elástico; se adapta bien
a las c~nd1c1ones de diversificación más diftciles. Y así es porque fue
concebido para ello. (Ohno, 1978, p. 49.)

Para quien sepa leer, en estas pocas lineas está dicho lo esencial
Para Ohno, la esencia del sistema -determinado por su "intención~

~Por la cxpres'.ón "batibonillo", elegida aqui de manera volunt.iriamcnte reductora

cnLen emos el COnJUlllo de los dispositivos tipo A.ndon, Poka ~ ke b. -< . '
herramientas mezcla de Li d . . o ' carn ios '~p•dos de
ptincipiosde Ío que li 1 pro ucoón, e,t.c. Esta .es.una manera de distinguir bien los
. . ' •na mente, no son mas que tecn1cas qut los acompañ . ,
serv1oodesurcalización. (Cfcapitulo 2 . d d . anyqucestanal
técnicas.) • seca 6 n u, on e se analiza el contenido de est.11
-a ESPÚUTU TOYOTA" 21

fu ndadora- con iste en concebir un sistema adaptado a la produc-

ción de volúmenes limitados rú: productos diferenciados y variados.
Así pues, desde el p1;ncipio se lrata de lo contrario, del "revés"
del sis rema concebido poca décadas antes en el noreste de Estados
Unidos por los ilustres predecesore de Ohno: Ta lory Ford . Olmo
piensa explíciLamenle LanLo en la continuidad como en la diferen-
cia con respecto a los predecesores e tadunidenses cuando carac-
teriza, por ejemplo, el método esladunidcnse .

. . .como un método de reducción de costos por medio de la producció n

de automóviles e n cantidades constantemente crecicutes y e n u11a variedad
cada vez más restringida de modelos . . .

para contraponer palabra por palabra el método desarTollado en

Toyota y que consiste en :

. . . fabricar a buen precio pequeños volúmenes de mucltos modelos

diferentes ... (//Jul., pp. 14-15.)

Grandes volúmenes de productos rigurosamente idénticos conti:-a

volúmenes limitados de productos diferenciados es, en pocas
palabras, el núcleo de la opo ición central, fundadora , entre los dos
métodos , y por tanto, también la especificidad y la singularidad de
la intención que presidió la formación del método Toyota. 2
El objetivo es: "producir a bajos cos tos pequcfias series de
productos variados", y ahora hay que ponderar la dificultad.
En el fondo , la dificuhad radica en una proposición única, que
Ohno formula en forma interrogativa y en la que se trasluce algo
del desconcierto que los constructores japoneses deben haber
sentido cuando , a fines de la década de 1940, se les ocurrió ifabricar
automóviles! ~
Veamos la pregunta escueta:

2 Precisemos ac¡ui y <le una ve7. por 1odas que el sislema , inici;1lmen1c con cbido
para producciones pcquei1as de procluclos variado . podrá conserv;ir sus propied;,dcs
cuando se trate de producir "en maSll" produclos difercnics. Cf sobre ese punlo Mo nden
( 1983) -sin duda el mejor libro cons.,grado al análisis del método-, quien rkdica
numerosas página s a exponer las técnicas que ¡><::nnilen "pulir la producáón" y fabric;ir
en volúmenes muy grandes, conservan<lo b .-eni;oja d., la "Ocxibilidad" de la lineas
productivas.
, ! lay c¡ue reco rdar que los con tructores • poncscs llcg¡iron mu y larde a un
 "EL ESP1RITU TOYOTA·

H3) que repetirlo la cuestión e : ¿qué ha er para eJcv-ar la productividad

cuando las cantidade no aumentan? (Ohno, op. cit., p. 27.)

Cuestión aparentemente simple, pero temible en sus implica-

ciones. En efecto, si las cantidades (solicitadas y por tanto produ-
cidas) "no aumentan"' aserto del que parte Ohno, esto significa
sencillamente que todo los conocimientos prácticos que se han
acumulado en tomo a las economías de escala y de producción de
grand volúmenes q~e la ~ormid~ble logís~ca del.fordismo pron-
to convertid3. en patnmoruo comun de la mdustna en el mundo
entero. han dejado de ser inmediata y directamente utilizables. Que
ha' que partir entonces de otro punto de arranque , en busca de
~ disont v necesariamente inéditos para la obtención de ganan-
cias de p«>ducmid3.cl Pensar, no en la continuidad de los maestros
cs~dunidenscs. sino ·ai revés"', como señala el propio Olmo.
Pensar. no en la producción de gran volumen sino de pequeño; no
en la estandarizaáón la uniformidad del producto, sino en su
diferencia, u variedad, éste es el "espíritu Toyota". El resto, todo
el resto depende de él Lo dos "pilares" propios del Mélodo, por
impon.antes que can, ólo adquieren su significación verdadera a
b luz al imperati,·o propio del 0hnismo: buscar orígenes y natu-
rulr.as de ganancias d~ productividad inéditos, que no tengan que ver
los recursos de las economías de escala y de la estandarización
riana >'fordiana, por el lado de la producción de pequeña escala
de la producción simultánea de productos diferenciados y variados.

Prñnnns descubrimientos

En el camino de búsqueda de fondos nuevos de productividad,

O o tropieza ante todo con la cuP.stión de las existencias. Muchas
e didones lo predisponían a este encuentro. Condiciones -como
~ ens~da- lanto "estructurales" (las materias primas son y
empre han s1?0 escasas en japón) como más coyunturales (las fan-
~ d~ los metod~s de p~oducción entonces dominantes y su costo
dispendioso para la mdustna (if. infra. el mélodo DEKANSCHO).

~Iado firmememe conquistado por empresas que se contaban entre las más poderos.~s
uc mundo.
"EL ESl'tRITU TOYOT A" 23

Sin embargo, y es el punto importante en el que hay que insistir,

Ohno fue lo bastante inteligente para no limitarse a las existencias.
Y, en definitiva, para referirse a ellas como simples puntos de
partida; o mejor dicho, para utilizarlas ante todo como analizadores
reveladores de un conjunto de "problemas de funcionamiento",
de "sobrecostos" sobre los que la organización que quiere ahorrar,
puede incidir. De esta nueva perspectiva, a partir de la que se
analiza la producción nacerán dos descubrimientos.

1. La 'Jábrica mínima".
El primer descubrimiento de Ohno, aunque en un primer
análisis parezca una perogrullada, está lleno de consecuencias.
Concierne simplemente a la proposición de que detrás de las
existencias están -necesariamente- aquellas y aquellos que contri-
buyeron a producirlas; dicho de otra manera: detrás de las existencias
está el "sobreejectivo", el exceso de hombres empleados en relación
con el nivel de la demanda solvente y efectivamente despachada.
Asimismo, y necesariamente si las existencias son permanentes,
detrás de las existencias está el sobreequipo. Así pues, primer descubri-
miento de principio: partir de las existencias y de los insumos
generados por la producción indica y localiza las vías y los puntos
de aplicación en los que se puede obtener ganancias de productivi-
dad: eliminando las existencias también se elimina el exceso de
personal y de equipo.
Así pues, se dibuja en filigrana lo que estaríamos tentados a
designar como "la fábrica mínima", la fábrica reducida a las fun-
ciones, los equipos y el personal estrictamente requeridos para
satisfacer la demanda diaria o semanal. Con la precisión también
de que, en el espiritu de Ohno, la fábrica mínima es primero y ante
la fábrica con "efectivo mínimo"
Ohno es perfe lamente claro al respecto. Dice:

En Toyota, el concepto de economía es indisociable de la búsqueda de

"reducción de los efectivos" y de la "reducción de costos". En efecto, se
considera que la reducción de personal es un medio para realizar la
reducción de costos, que sin duda es una condición esencial para la
supervivencia y el crecimiento de un negocio. (Ohno, id., p. 65.)

O, proposición relevante que concierne en muy pocas palabras

tanto al objetivo y como al método del sistema:
24 .. EL ESPfRITU TOYOTA ..

El sistema de producción Toyota es un sistema que permite que eme1jan

a la uperficie los sobreelcctivos. (Ohno, id., p. 33.)

Objetivo y método que Olmo contrasta con las recomendaciones

de la escuela estadurúdense, cuando esc1ibe:

Hay dos manerns de incrementar la productividad. Una es incrementar las

c;mlidades producidas, la otra es reducir el personal de producción. La
primera e evidentemente la más popuh1r. También es la más ffü:il. La otra,
en efecto, es repensar la organización del trabajo en todo· sus detalle~.
(Olmo, id., p. 71.)

A nuestro entender, estas propos1C1ones no tendrian que dejar

lugar a duda y tendrían que disipar el di sparate habitual que se
cornete con respecto al Kan-Ban: no se trata de un método de
ge tión de las existencias, sino de un método de gestión de los
efectivos por las existencias. Para Olmo, las existencias tienen el
valor de instnnnento metodológico. Podemos aquí intentar un
paralelo con Taylor y decir que , para Olu10, las existencias ocupan
el nusmo lugar heurístico que el "one best way" de Taylor. Partir
de las mil maneras de ejecutar el mismo trabajo para extraer el one
best way, es para Taylor el ángulo de ataque de la racionalización y
de la intensificación del trabajo. Partir de las existencias para reve/,ar
el sobreefectivo y racionaliuzr /,a producción es el ángulo de ataque que
descubre a su vez. Olmo.
T endré ocasión de regresar a este tema , pero scñalémoslo de
entrada: el Kan-Ban y el mé todo Olmo son la teoría de una vía ,
desde luego que particular, pero también "general" de racionaliza-
ción del u·abajo , en la que el concepto "de efectivo mínimo" ocupa
un lugar clave.
Como vc1·emos, esta "fábrica mínima" deberá también ser necesa-
riamente una fábrica "flexible ", capaz de absorber con un efectivo
reducido las fluctuaciones cuantitativas o cualitativas de la demanda.
Así pues, Olmo va a buscar la productividad ya no en la gran serie
sino "internamente", en la flexibilidad del trabajo, en la asignación de
las operaciones de fabricación , oponiéndose así a las facilidades de la
producción en serie con existencias en cada intervalo.1

~ Ha'j que scña\:\r <'qu\ que \·~ s existencias, ?Or paradójico que pueda -p;\Teccr ~
primera vista, conslituycn una ttcnir.a dt protección contra los imprevistos. Di sponer de
 "EL ESP1RJTU TOYOTA"
25

El segundo rles~ubrimiento de Ohno e tá directamente relado-

na~o co.~ el antenor y se obtiene por generalización del método
d.e g.~su~n por las existencias": se trata del método de administra-
ción a OJO ".

2. "La dirección a ojo".

En efecto, a partir de que lo que se impulsa es la fábrica
mínima, hay que estar en condiciones de deshacerse de todo
lo superfluo. Según esta perspectiva surge el imperativo de
concebir una organizaáón general de la producción que per-
mita sacar a Ja superficie, hacer "vi ibles " en entido estncto,
todas Jas clases posibles de "grasa", todo aqu~llo de l_o que se
.
pue de a l1gerar a
la fábrica todo lo que no es 1mperauvamente
' "D" . .
. la entrega de los productos venclidos. mg:ir con
neces_an~ pcli~ra Ohno es uno de los fundamentos del método
los OJOS , ce '
Toyota. . , d , na antiquísima y tradicional
es reanu a as1 u d
El maestro JªPºº 1as fª' bricas: poder ejercer en tol o
·
preocupac1on e ' d los amos de
. 1 un control directo sobre los emp e~-
momento y de manera visua d más rápido y directo que la
dos subordinados. y no hay na ~esarrollarse en gran escala las
mirada. En Occidente, al na:e~-_y , ·nas irunortales sobre ese te-
tl m escnb10 pagi · · 'n
manufacturas, Ben 1a del Pa.rwpticon, dedicados a la pns10
ma y Jos famosos planos de ver y abarcar todo, no
ma'delo, donde desde un punto se ¡u~nados en un principio a Ja
son sino transposiciones de plano ~ es
arquitectura de las m a nufacturas.
Í • ' \ d \¡ roducción previene. ' y los. deíecto s
enntr.t 1:\S a verías
exislencias en iodo lub"'r mg> e a p ' d clidos
. h f e t a brusco ¡¡umcntos e pe .
de calidad , y pcrnute accr r n . Ol un pero es una 1écnic."l cadUC."\ Y
Pero, pues eviden1emcntc hay -segun rno- . ' . . 1 al
costo~a. En el runcion;tmiento ordina1;0, corno hemos dicho, disnnula al O~JSenKJl nr y d
administriulor todos l<>-< pumas donde pru.i.samnitt tú/Jen oplicarst mtjuras. Adem,.s, en cas~ e
rco::~iñn o <le con11acción de la dcnl.~nda.. el sohrccoslo de t:Sl.."\ técni ca pe~a de n1astado
en un momento en e l que la e1np1 e~ pn:cisamc11tc ha de poder actua r subl'e su oferta
parn deíendcr sus parles de mercado. Adaptada a un con texto donde los men:ados eran
ckmandante s (en este 0 1so L"ls existencias no son m:\s que una anúcipaóón a demandas
que I~ , absorben en pla1.0s reducidos), la administración de la producción por comti lu-
ció n islemáúca de existencias experimenla todo los limites en si1uacio nes de conlWIC·
aoncs de pedidos o t111i ca mcn1e de movi mientos emíticos y no previsi bles de la demanda.
Es decir, de mane ra muy preci sa, en los mercados caracteristicos ele la época actual.
~ S o bre este lema consulraremos las obras de Michelc Perro!, y de manera especial
d cxcclcutc pre fad o qu e el au1 o r d erlica a L"l edición del Panópúco de nentham publicado
por J.·P. Becond ( 1977).
26 "EL ESPI RJTU TOYOT A"

Olmo, espíritu pragmálico, sabrá enconLrar dispositivos técni-

cos que permitan materializar esta antigua preocupación. Y "dirigir
con los ojos" sigue siendo un p1incipio de la administración que se
respeta escrupulosamente en cada una de las fábricas de la Toyota
. 1.otor Compan , así como en las fábricas de sus principales pro-
\'eedores y subcontratistas. En cada puesto de trabajo se ponen de
manifiesto los estándares operativos. Basta con alzar la mirada para
ver el tablero indi ador, denominado Andon, en el que se informa
sobre el estado de la línea y los problemas que eventualmente
surgen.
Durante una visita a una instalación Toyota, en su feudo del
Kansai , pude verificar personalmente el refinamiento del sistema.
No sólo se encuentran esos Andan en cada puesto, sino también
tableros luminosos colocados sobre cada sección de línea de pro-
ducción, que se encienden si alguno de los operadores de la línea
tropieza con cualquier difi cultad que perturbe el desarrollo común
y programado de la producción. Luz naranja si se solicita ayuda,
luz roja si hay que detener la línea. De esta manera, los supervisores
disponen en cada momento de las informaciones clave que necesi-
tan para garantizar que el flujo de producción se desarrolle sin
tropiezos mayores.
En suma, mediante la adición y combinación del método de
"gestión por las existencias" y del de la "dirección por los ojos",
termina por formarse un nuevo tipo de fábrica: l.a fáb1ica "delga-
da", transparente y flexible, en la que la "delga~~~" está garant!zada
mantenida por Ja transparencia y la flexibilidad gar:inuza el
mantenimiento de la delgadez. Aquí se abre una vía part.l:~lar de
racionalizaáón: Las economías y las ganancias de produ~~ividad se
bus n constantemente "en el interior" más que en extension, como
uc:ie en la fábrica fordiana, en la que se sigue ~aciendo esfuerz_os

r r mo.,,ilizar lo efeclo de producción en sene y las econom1.as

escala aceplando como una fatalidad los problemas de funao-
namienl~ y los sobrecostos que ésta también ~enera. . n
f'b . ohniana se opone así a la fábnca fordiana , que e .
La a nea f' b . " d ,, y cuya flexi-
contraste puede calificarse como una a nea gor a '
· "grasa" permanente-
bilidad relativa se debe preosamente a esa .,
mente acumulada a lo largo de las lineas de producc1on, en los
almacenes y los depósitos, y que realimenta permane~~emente ,la
roducción en serie y el gastado paradigma de producuvidad segun
~¡ cual la velocidad de operación del obrero individual en su puesto
-EL ESPIRJTU TOYCYY' A• 27

es la que rige la eficacia de conjunto del si tema.

Esto en lo referente a alguno de los descubrimientos "de
principio" a lo que llegó Ohno, principios para los cuales también
supo encontrar soluciones práctica en la organización de la pro-
ducción.
Sin embargo, antes de explorar estas respuestas prácticas, hemos
de interrogamos sobre la fonnación de las propias preguntas,
buscar las condiciones particulares que hicieron que fuera en Japón
-y no en otro espacicr- donde esas preguntas inéditas genninaran
y se impusieran a los que concibieron la línea de producción y a
los ingenieros. De esta manera, muchos de los "secretos " del
método japonés podrán ser elucidados al menos parcialmente.
Además, será también la oportunidad de mostrar lo diferentes, o
mejor dicho opuestas, que fueron las condiciones respectivas del
nacimiento del taylorismo y del ohnismo. Y cómo esas condiciones
detenninaron vías, mejor dicho, "trayectorias" tan diferentes en
materia de ganancia de productividad y de racionalización del
trabajo.

II. ORÍGENES Y CONDICIO ES DE FORMACIÓ DEL SISTEMA

Lo mismo que las grandes innovaciones en la organización

estadunidense que lo precedieron, el sistema Toyota es resultado
de un lento proceso de maduración, formado por innovaciones
sucesivas o por importaciones de métodos y conceptos, de campos
que, al principio, pareóan alejados de él.
Para la correcta comprensión del sistema, parece indispensable
recordar, así sea brevemente, los grandes acontecimientos que
marcaron su daboración y terminación. "La creación, la innova-
ción -le gusta repetir a Ohncr- siempre nace de la necesidad."
Buscar la "necesidad" o, mejor dicho, el conjunto de limitaciones,
pero también de oportunidades, que determinaron esta acumula-
ción particular de conocimientos prácticos sobre la organización
que constituye el método Toyota, tiene finalmente por resultado
concedernos los medios para cbmprender el sentido profundo de
la innovación ohniana.
Partiendo de la idea de exponer las condiciones de surgimiento
y formación del nuevo sistema, hay que introducir ante todo
2&
" EL ESPIRITU TOYOT A"

alguno pum de re e rencia cronológicos e hi tó ricos. Sobre esta

base podremo fo n n ul.;ir con icle racion m á a nalíti cas.

Un panorama croM lógico: las auilro Jases y momentos cúwe de la

concepción del sistema T oyota

A título preliminar a reserva de que investigaciones históricas más

profunda con igan precisar - IJegado el caso,. modif.icar- las
cos<1s , podemo di tinguir las siguiente fase -, casi sucesivas en la
fonnación del m é todo ohniano.

Fase J (1947-1950): h nportacíón a la industria automotriz de las

innovaciones técnico-organiwtivas heredadas de la experiencia textil.
De 1947 a 1950: e realizan las primeras innovaciones en \a
organi?.ación qu tienen por objeto introducir la "autonomización"
(ej. capitulo 2) en la indusu-\a automotriz: al iniciar la producción
au1omotriz, \a casa To ota n o hace más que aprovechar el capital
de conocimiento práctico adquirido en la rama textil, esfera inicial
de actividad de la ociedad. Sin embargo , la innovación introducida
(que consiste e n conf1u a un mismo obrero el manejo y la admi-
nistración simultáneos de varias máquinas) requiere a la vez una
organizaóón y una adaptación del e pacio de las plémtas totalmente
distinta , así como otro mo do de consumo de la fuerza de trabajo.
Como veremos, esas primeras innovacione no dejaron de suscitar
una intensa -acti,-idad de resistencia por parte de los obreros
calificados japoneses.

Fase 2: El impacto de !.os años 1949-1950 y su significación: aumentar

la prod11.r.r.ión .fin aumentar !.os efectivos.
Los arios 1919-1950 cons tituyen po r sí mismos un momento
fundamental en la historia del sistema así como en la historia ele la
empresa automolliz en su conjunto. Tres series de acontecimientos
clave se su.ceden en el transcurso d e e te breve período .
. O El pnmer acontecimiento tiene lugar durante 1949: con-
siste e~ una crisis fi"}-<mciera muy grave de la sociedad que la lleva
al ?o•dc de la , q~1ebra. Ésta sólo se evitará a costa de Ja instau-
raoó n ~e ~n dras uco pla.n impuesto por un grupo bancario. Este
acontearruento es .de tal importancia que lo trataremos aparte (if.
punto 3 de esta ITll rna ecaón). Nos limitaremos, pues, a Jos dos
 29
"EL ESPIRITU TOYOTA"

acontecimientos que marcan el año de 1950.. .

o Ante todo , estalla una huelga de enonne importanaa (en par~e
vinculada a las reestructuraciones impuestas por el grupo bancano
ya mencionado) huelga que tenninará con el des~.ido. de unos 1 600
obreros y la dimisión del presidente fundador Küchiro T~yo~a.
O Apenas tenninada la huelga que ha desangrado a la fabnca de
una parte importante de su per onal, se de encadena la guerra de
Corea. La consecuencia es que se hacen pedidos masivos a la casa
Toyotn, que hasta entonces se re tringía mu a su pesar, a la
producción en pequeño volwnen.
Esta situación paradójica de afluencia de pedidos en un momen-
to en el que la fábrica acaba de despedir a gran parte de su personal,
conducirá a soluciones originales e inno\'adoras. La empresa e ve
. forzada a buscar los medios para aumentar vigorosamente su oferta
de pro<luctos sin tener que recurrir a la contratación, pues acaba
rle hacer un drásúco despido y por ello no puede aumentar su
personal sin quedar en ridículo.

Fase 3 (los años cincuenta): La importación a la fabricación automotriz

de las técnicas de gestión de las existen cias en los supennercados
estadunidenses: nacimiento del Kan-Ban.
Los años cincuenta y el comienzo de los sesenta son en los que
se introduce el método Kan-Ban propiamente dicho. Éste resultará
de fa coincidencia de dos acontecimientos. Según la leyenda, cuida-
dosamente mantenida y difundida por la familia Toyoda - y
que sin duda contiene algo de verdad-, todo comenzó cuando el
presidente fundador fonnuló esta reflexión con respecto a sus
pesquisas sobre los métodos estadunidenses: "Lo ideal sería
producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo." Esta reflexión,
confía Olmo, a quien le causó una fortísima impresión, encontrará
una especie de ptimera realización en la observación del sistema
de reabastecim.iento de los supennercados,6 técnica que se presen-
ta en ese entonces como una innovación en la organización de gran
importancia en el sector comercial. La inteligencia histórica de
. Ohno consistió en imaginar el partido que se podía sacar de esta

6
Se trnLa ele que en est.., époc., comienza a introducirse en los supcm1crcados de
EsLados Unidos un principio totalmente nuevo de administración de las existencias. El
pedido de los productos de remplazo se hace a partir de los productos vendidos en las
c.'ljas. De CSL'l manera , las ventas efectivas "piden" directamente lo• abastecimientos.
30 ·a ESP1RITU TOYOT A"

innovaaon nacida · de arrollada en el sector comercial, trasplan-

tándola al de la producción.
Según Ohno, a pesar de numerosas y vivas re istencias. tanto
de los mandos imennedios c mo del rank and file de la sooedad,
el sistema se extenderá progre ivamente del departamento de
ensamblado de la fábrica principal (uno de los dos grandes depar-
tamentos con los que la fábrica cuenta en aquel entonces) a la nueva
· de Motomachi (de la que Ohno es director en 1959), antes
f a' b nea b' , 11' to
de abarcar enteramente la fábiica principal (tam 1en a ~ ~n cuan
Qtu10 es director en 1962). Al parecer, podemos adnuur qu~ en
1962 la parte esencial de los establecimientos Toyota funoona
según el método Kan-Ban.

Fase 4 : Extenswn del método Kan-Ban a los subcontratistas.

De 1962 a después de 1973, el e fuerzo se dirige a los
subcontraústas y abastecedores, al tiempo que el sistema sufre
numerosos de arrolles y perfeccionamientos internamente. Aquí
hay que recordar que tras el impacto petrolero de 1973, Japón
enfrenta un período que creía ya caduco: el del crecimiento lento
(e incluso crecimiento uegalivo). Situación como hemos dicho, en
Ja que el método Olmo hace maravillas, pues se concibió desde su
origen para enfrentar situaciones de bú queda de ganancias de
productividad a falta de incremento de dimensiones y de econo-
mías de escala.
Como acabamos de decir, cada una de estas fases trae consigo
su lote de dificultades y de presiones particulares. Sin embargo,
como hemos mencionado cada uno de esos períodos está mareado
por un avance, una innovación en materia de organización de la
producción.
Pero i se desea poner de manifiesto -más allá de los aconteci-
mientos contingentes- las "detenninantes fuertes ", estructurales,
que ocuparon un importante lugar en la fonnación del sistema, se
han de mencionar tres series de elementos más paniculares.

2 . Un panorama analítico: tres determinantes estructurales en la

fonna ción del método Toyota

Estos de~enninan1c,; van surgiendo uno u-as otro: el papel que

de cmp ·na la 11aturalezn del rnercaú o auco rnoc.riz JHf><.n1 é s. los
 31
"EL ESPtRlTU TOYOT A-

sobrecostOS que ocasionan los métodos de producción en-

tonces en vigor, y el estado de la relaciones industriales y de las
relaciones capital/trabajo tanto en la fáb1ica Toyota como en la
industria japonesa, considerada ésta desde un punto de vista más
general.

l . Las especifu:aciones del mercado automotriz japonés en los años

cincuenta: pedidos pequeños y diferenciados.
Aquí debemos partir del hecho de que en la primera mitad de
los años cincuenta, período durante el cual nació el método
Kan-Ban, Japón, tra la época de la inmensa destrucciones pro-
vocadas por la guerra la derrota, había retomado el camino de la
industrialización. Sin embargo, en lo esencial, en aquel entonces la
prioddad era reconstruir un aparato productivo en los grandes
sectores básicos de la economía: explotación hulera, siderurgia,
máquinas y bienes de producción.
Por su parte, la indusuia automotriz también gozó de una ley
cuyo objetivo era fa arecer u auge, pero ésta partía de muy lejos:
la cantidad de vehículos de motor fabricados en 1950 era sólo de
32 000, 7 y además, la mayoría de estos vehículos eran camiones
destinados a Ja construcción de obras públicas. En 1955, la cifra de
producción para todo Japón sigue siendo irrisoria: apenas alcanza
las 69 000 unidades. Una década después , hacia mediados de los
años sesenta, Japón experimentará una verdadera ola de motoriza-
ción. (Sobre este punto, consúltese el cuadro 1.1 que muestra con
claridad el carácter sumamente lento y tardío de la constitución de
un verdadero mercado interior japonés. o fue sino hasta 19G5
cuando la cantidad de automóviles de tudsmo rebasó la de los
automóviles utilitarios. Algo así como una norma de consumo de
masa se constituyó enjapón durante ese período).
Si consideramos de manera más particular la sociedad Tnyota,
indw~ndo todas las categotias de vehículos de moto1·, esencial-
IIlC'l'lte camiones, pero también una pequeña cantidad de automó~

7 Indiquemos a modo de comparación -lo cual nos dará también una idea de la
c.'lpacid:id de la industria japanes:1 de esa época- que en 1955, Esiados Unidos produce
y vende ya 9 200 000 :iutomóvilc:s, la RFA 909 000 y Francia 725 000. Señalemos t.'lmbi én
que el volumen de producción jap<>nés en 1955 es más bajo (40 000) que el de la Ford
Motor Company antes del lanzamiento del famoso modelo T, en 1912 (if. cuadro 1.1).
En ténninos más generales, para la histo1ia del automóvil japonés, la referencia el: si ca
es: Cmumano (1985).
32 "EL ESPllUTU TOYOTA"

CUADRO l l
E\'OLUCIÓ.' DEL OFERTAJAPO. ESA DE. EHiCULOS
DE MOTOR j,\UL§
'ú•no tú
AIÚOl!Om. nuevas ftrctuÚ> F.xpm1aci611 %
~ciim lWÜIJIO % ..atricuüu intnüw %

19 .J.fi 15 -24.I
19H 11 0. 1 -24 . 1 0 .002
19 4 20 0 .:-1 7'J.9 0 .007 2!:i0.0
1!149 29 1.1 40.9 0 .5 6 742.0
1950 32 1.5 JO. l 32 1.9 5.5 1 O!i0. 1
1951 !18 3.6 21. !!(; 4 12.5 6 .7 22.3
1952 39 4.8 l.i 39 5 8 .3 0 .9 -87.l
1953 50 8 .7 27.7 46 8 17.!l 1.1 21UI
1954 70 14 40. 61 13 32 .6 1.0 -JO.O
195!"> 69 20 -1.G 6!"> 20 6.6 1.2 24 .6
19!".16 111 32 61 1 107 32 ft4 .(i 2 .4 98.8
1957 182 47 G3.8 161 44 50.5 6 .6 lfi7.8
1958 51 03.5 17 1 49 G.2 10 5G.3
1\159 26'.'I 7'J :-19 .6 238 73 :-19.2 18 75.0
1%0 482 165 83.2 408 145 71.1 22 21.8
l!lGI 8H 250 69.0 734 2~1 82. 1 57 llil.:l
19ú2 991 2ú9 21.7 933 259 25 .6 (i7 16.9
1%3 1 284 408 29.6 1 211 371 29.7 99 47.8
1%4 1 702 ~ :12.G 1 '19-t 494 23.4 150 [12.6
1965 1 76 696 10.2 1 67!:i 586 12.1 Hl4 2\l.1
19Gú 2 286 21.9 2 oc.o 740 23 .0 256 ~1.7
1%7 '.'! 146 1 '.'176 37.6 2 il5 1 131 3 1.8 %2 41.6
1%8 4 OSG 2 OJG 29.9 3 308 1 569 21.9 f>l 2 G9. I
1%9 4 975 2(j11 21. 3 ~!) 2 037 15.!l 8!:.8 40. 1
1970 52 3 179 OC.3 4 100 2 379 6 .9 1 087 2 C..7

l!l o 11 0-1.:-1 70: ' 14.6 !:.016 2 54 - 2.7 !í 9!i7 .~0 .8

~Vf.NTF. "E ladí ÚGls anualn del m11om6víl", Asociación ele la lrulu .'\lii:l Aulnm o triz
.Japoncs.1. ITAMI ( 19 ), p . 5 .

dles y de autobu e . la producción en 1950 es de 11 706 vehículos

(Cu umano [19 5)). En e ta condiciones comprendemos mejor
"la cue tión " que plantea Ohno que él tenía que afrontar: cómo
obtener las ganancias de prnductividad indispensables para la
apertura de un verdadero m e rcado inLeri o r, sin aumentar el volumen
de /1roducción, y por tanto in apo ·arse en los recursos, desde luego
importantes pero en este ca o prohihili vos, rle la exploración de
las economías de escala. Sobre ese puma una vez más Olmo habla
con franqueza del estado de ánimo qu e reinaba en los círculos de
los constructores de automó,iles.
~ ESPIRITU TOYOT A" 33

E.n 1951 y 1952 jamás habíamos irmlf,rinadO que la cantidad de automóviles

producidos aumentaría lo que ha aumentado en nuestro días . .. Lo que
estaba en juego era poder desarrollar un método de producción que
permitiera disminuir el precio de fábrica a fin de producir diferentes
automóviles en pequeña cantidad. (Ohno, 197 .)

Precisemos que los constructores automotrices no eran los únicos

que manifestaban poco optimismo sobre el futuro de esta in-
dustria. Así, el presidente del Banco de Japón declaraba en abril
de 1950:

En el plano de la división internacional del trabajo, visto el poder de la

industria automotriz cstadunidense, parece inútil desarrollarla en Japón.
(Noguchi, 1988.)

Precisemos sin embargo que, afortunadamente para Japón, esta

opinión pronto llegó a er minoritaria. Con la ayuda del poder y
8
la eficacia del Mm, la opinión que tendía a desarrollar las indus-
trias nacientes mediante políticas de voluntariado llegado el caso,
rápidamente ganó terreno.
En todos los casos, y sobre todo si se comparan con las condi-
ciones que determinaron la introducción de los métodos tayloria-
nos y fordianos a principios de siglo en Estados Ónidos, las ense-
ñanzas son eminentes. Al contrario de la escuela estadunidense,
que se había propuesto modificar la organización del trabajo para
adecuarla a las necesidades de un mercado en expansión rápida y
que destinaba todo a la producción de enormes volúmenes,9 los
empresarios japoneses tuvieron que enfrentar una situación en la
que su retraso técnico e industrial impedía cualquier perspectiva
de exportación, y en Ja que el mercado interior -ridí~ulam.ente
restringido- para colmo estaba obstruido por_ una can11,dad inve-
rosímil de oferentes y de modelos (en aquella epoca hab1a prese~­
tes una docena de empresas [cf. Cusumano, 1985)). ~n estas con~­
ciones, la competencia y la competitividad se detemunaban a partir

H Sobre el papel industrializador del MITI, hay que leer la obra excelente Ysiempre
actual de C. Johnson {1982). . M f: · S stem"
v T b. • ~cmos añadir que por medio del "Amencan anu_ac 1~nng Y
am 1en r"-· - . d ontnbuaon~s de esta
(e/ Houn schell [1984.J pa"'. una. exposición;el conJ~~;ºTa~o~ y Ford- de una sólida
corriente) Estados Urudo s disponta ya -y mu o .ant~s .' n serie
experiencia en materia de cstandarir,ición y técmcas de producaon e .
 "EL ESPfRJTU TOYOTA"

de lo. caparidad para saJisfaur rápulammte jMdid-Os pequeños y variados.

A í nace, pue el ohni mo: en un universo de presiones inéditas y
originales comparada con la que detenninaron la formación d el
taylorismo · del fordismo . Olmo fue lo bastante inteligente -como
veremos enseguida- para encontrar respuestas a las cuestiones
particulares planteadas por el mercado japonés, reutilizando y
capitalizando algunos de los descubrimientos clave de la escuela
estadunidcnse.

2. Las fantasías del método DEKA SCHO. La cuestión de las exiJtencia~ )'
la amenaza financiera de 1949.
Episodio poco conocido por ello aún relativamente oscuro, el
año de 1949 parece haber desempeñado un papel muy importante
en el empico por parte de Toyota de métodos nuevos y decidida-
mente innovadores. En efecto, en 1949 Toyota se encontró frente
a gravísimas dificultades financieras y estuvo muy cerca de la quie-
bra. EL origen de esas dificullade fue una fuerte baja de la
demanda , provo ada por la vigorosa política de austeridad que
implantó el gobierno nipón durante el afio anterior.
Toyota tuvo entonces que pasar por las voluntades de un grupo
bancario (dentro del cual el Banco del japón -tan escéptico como
hemos visto en cuanto al futuro de una industria automotriz
japone a- ocupaba un lugar central) al que se pidió auxilio. Entre
las disposiciones impuesta por el grupo bancario, tras un draco-
rtlano plan de recuperación, ha C!Ue señalar las siguientes:
l] Creación de una "sociedad de distribución" autónoma y distinta
de la sociedad de producción de los vehícu los de motor: de esa
manera, en Toyota se impuso el principio de la separación de la
fabricación y de Ja distribución.
2] Reducción importante del per onal.
3] Aju te de las cantidades de automóviles producidos con las
efectivamente vendidas por la sociedad de distribución (ej. Toyota,
1967).
Dicho de otra manera, desde 1949 la sociedad Toyota se
vio conminada a cumplir un principio de adaptación de su produc-
ción a sus ventas y sufrir así la primada de lo comercial (disposi-
ciones 1 y 2). reduciendo sus efectivos (disposición 3). Lo que se
convertirá en una de las claves del método "producir justo las
cantidades vendidas, y producirlas justo a tiempo" surge así a
comienzos de los años cincuenta como una condición impuesta a
"'EL ESP(RJTU TOYOT A" 35

la empresa por terceros -banqueros en e te caso- para asegurar

su supervivencia.
De manera más general según la propia confesión de Ohno,
parece que en esta época reinaba en la casa Toyota un gran
desorden en materia de programación de la producción y de
acumulación de existencias y de insumos. Con humor consumado,
Ohno narra las prácticas industriales entonces en vigor, haciendo
obseivar que eran totalmente asimilables a las de los estudiantes
de filosofia que dormían durante un semestre antes de ponerse a
trabajar brutalmente al siguiente para leer a los autores del progra-
ma: Desearles, Kant y Schopenhauer. En resumen, este método
-llamado DEKANSCHO- era el que se aplicaba en materia de planes
de producción: durante veinte días se arumulaba en el mayor
desorden las producciones las existencias de piezas intermedias
y de insumos, antes de ponerse finalmente a fabricar automóviles
los últimos diez días del mes. El método DEKANSCHO parece haber
constituido una de las causas de la cri is financiera de Toyota que,
a causa de su excesivos desperdicios (de tiempo de trabajo y de
materias), se encontró sin los fondos de operaciones necesarios
para comprar los materiales y las unidades necesarias parn la
fabricación de los automóviles.
Quién puede dudar seriamente de que esta experiencia, junto
con los imperativos de adaptar la producción a las ventas efectivas,
alimentó la idea de la "producción con cero existencias", a la cual
tan a menudo se reduce el núcleo del método Toyota. Sobre todo
porque, como con frecuenáa se ha dicho y repetido, el talón de
Aquiles de Japón es y ha sido siempre su escasísima dotación de ma-
terias primas. En los años cincuenta, cuando se formó el método Kan-
Ban, esta escasez se hace sentir muy especialmente en todo el país,
y sobre todo en sectores que , como el automotriz, no son en modo
alguno prioritario en la asignación de los recursos importados, a
la que procede en aquel entonces el Ministerio de Industria.

3. El mercado laboral y las relaciones industriales.

La formación y la evolución de las relaciones industriales japo-
nesas desempeñan evidentemente un papel clave en la historia de
la formación del sistema Toyota. Y a ellas nos consagraremos
detenidamente (ej. capítulo 2). Sin embargo, para cumplir el obje-
tivo de exponer las determinantes estructurales de la formación
del ohnismo, es indispensable recordar, aunque sea brevemente,
 "EL ESPIRlTU TOYOT A"

, .
caractensucos del mercado laboral y de las
mtlu:~i214~ en \a posguerra y en los, años cinc~enta. 1:-ª_
[)(lea!Plld!e ~IEtiIUtSde las dimensiones mas centrales y cruoa
e ello. .
. entes elementos deben esta~ s1~m~re
- - - ,, v. ~Ln-en pretenda \nte~retar e\ -:.1gmf1cado

't odo• dii~::!lli!l& ["CIC01rci;

que e\ movimiento sindica~ que se
. lI"
tomotrii. poseía un fuerte caracter de
representaba uno de \os sindicatos más
cotnba · lnmcdiata po guerra. Resulta pertinente recordar
aquí que ese · ·cahsmo fue e\ origen del conflic~o de 1950 (en el
momento de b crisis financiera ya indicada), conflicto que, tras dos
me es de huelgas de manifestaciones diversas, tenninó en una
derrota capu.al para e\ sindicato en el despido -masivo- de unos
l 600 empleados.
Sin embargo, no fue más que una tregua pues, además, poco
después del retiro de la administración estadunidense en 1952, y
frente al intenso movimiento de racionalización de la producción
que atravesaba e\ país , se desencadena una gran ola de luchas
obreras a iniciativa de los sindicatos o con su decidido apoyo.
Toyota no escapa a esta ola y el sindicato organiz.a y desencadena
un movimiento de reivindicación salarial y de resistencia a \a
racionalii.ación que durará 55 días.10
La ~rección se opone de nuevo a cualquier acuerdo formal y
negooado. Y finalmente logra sus fines: el conflicto termina con
una. nue~a derrota del sindicato. Una derrota de tal magnitud que
la di~ec~ón, sa?1ndo ~nás provecho, logra traruformar la rama local
del s1~icato ~ mdustna en un sindicato interno (o "de la casa"), que
~unoona segun reglas y procedimientos nuevos, decretados por
esta. De suerte que hemos de admitir que en 1953 el movimiento
sindical histórico de ese sector ha sido esencialmente destruido. En
su lugar se consolida y se convierte en interlocutor exclusivo de la

10
Obscl>'emos que durante ese conílicto, Ohno, que habla come nzarlo a introducir
sus técnicas propias de administració n de la producción. fue consJdcrado un promo1or
esencial de la irllc:nsilicaci6n del trabajo, y fue por ello uno de los blancos de los aU1ques
del sindicato. Identidad de destino también en este punto con su predecesor Taylor quien,
· lod d "da tal como Jo confiesa él mismo, debla tornar todos los días
en aert~S fl"~ 05 e SU VI ' a la yjO'ilancia de los obreros calificados que qucrfan
un amono diíercnte para escapar o· .
sorprenderlo en algún rincón aislado de la oudad. · ·
 -S. ESPfRrru TOYOTA-
37

d.ir~ción un sindicaro <h nn/m:sa, llamado .· corporativista".

0
_ obstante, en 1954 ese mismo sindicato considerado insufi-
~en~ememe cooperativo, es disuelto remplazado por un nuevo
smdicato cuyos estatutos esLrUcturas han sido revisados. Signo
entre oLr?s d~I ~u~vo ·espíritu To ·ota" (el del sindicato esta vez),
la campan~ re.ivi~~cativa que realiza durante 1954 se hace a partir
de la,, consigna: Proteger nuestra empresa para defender la vi-
1
da .. .. . Desde ent?nces, en To ota la huega prácticamente ha desa-
pareado: Otro signo de los tiempos nuevos: también después de
este _p enodo la actividad sindical u convirtió en uno <h ws a.sos
esencia_k~ que aseguraban la promoción de los dirigmtes y la Jonn:ción
de las elites de la casa Toyota_
Esos hechos, por claros que sean, no deben dar lugar a inlerpre-
taciones demasiado simplistas. En efecto, si bien parece poco
discutible que la destrucción del sindicalismo en su forma histórica
de sindicalismo de industria su remplazo por un sindicalismo de
empresa es un acontecimiento fundamental del período examina-
do -y desde ese punto de vista uno de los elementos esenciales que
hay que tomar en consideración para interpretar el sentido y "el
espíritu" del método Toyota-, debe dejarse también Jugar al papel
que desempeñaron otros acontecimientos conexos que afectan el
sistema de conjunto de las relaciones industriales, tanto en Toyota
como en la industria japonesa considerada en su conjunto. Se trata
de un conjunto de contrapartidas implícitas o explícitas dadas a los
sindicatos y a los trabajadores de las grandes empresas "a cambio"
de su implicación en la producción. En particular es en este periodo
cuando se establece de manera más clara el famoso sistema de
"empleo de por vida" y del "salario a la antigüedad", prácticas cuyo
sentido sólo resulta claro si precisamos que se basan en la instaura-
ción de mercados internos casi s~lemáticos para una parte importante
de los trabajadores de los grandes grupos. 11
En todos los casos - éste es el punLo en el que queriamos in-
sistir-, nos parece esencial comprender que la introducción del siste-
ma Kan-Ban a gran escala sólo se pudo hacer Lras esta profunda re-
organización del sindicali mo cuando se estableció un juego com-
plejo de contrapartidas que regulan las relaciones industriales. 12

11
Sobre lod eso puntos, cf. c:api 3, donde se hace un análisis minucioso.
'"Desde comicn.o de los años >e""nta. las mutaciones ya han tomado cuerpo pues,
adcm~s. en 1962, fttn1t a b liberali7..ación de la impon:aáón de automóvi~s extranjeros,
 "EL ESPfRITU TOYOTA"
38

Veamo , pue el rra ·ecto u condiciones históricas de forma-

ción reconstruid a grandes rasgos.
~ principio , un ingeniero procedente c\e \a industria texü\
enfrenta, en un Japón d angrado por la guerra, \a tarea de edificar
una industria auto motriz., mientras que en Occidente, \a Ford, la
General • \otors mucha otras aplastan al mundo con su poder y
sus conocimientos práctico .
El ingcnierito, sin mercado interior sin materias primas,
enfrenta e interpreta la cue tión insólita que se le plantea. En
menos de una década el "espíritu To ata" está constituido. Para
acceder a él " e necesita una revolución mental", previene Ohno.
Se trata ni más ni menos que de "pen ar al revés" toda la herencia
legada por la industria occidental. P oducir, no según el método
estadunidense que concatena grande volúmenes de productos
altamente estandarizados, exi tencias y economías de escala, sino
en volúmenes limitados, sin economías de e cala y sin existencias,
productos diferenciados y variados. Y a pesar de ello -y és te es el
ve1·dadero desafío- obtener ganancias de productividad: producir
a costos cada vez más bajos.
En este camino que decididamente emprende, Ohno, como
Taylor unas décadas antes que él, se topa con el sindicalismo y se
enfrenta a él. Y si libera la batalla y triunfa, es porque supo tramar
-en torno a los principios más rigurosos de racionalización del
trabaj.o, a la cual dio cuerpo- un juego de contrapartidas sutiles y
esenoales. Y eso también, constitucionalmente, forma parte del
"espíritu" del nuevo si tema.
Vamos a enunciar ahora sus reglas normas. La innovación
ohniaua surgirá entonces en su plena dimensión .

la "cooperación" que había tenido lugar en los cincuenta se expresa de mancr.1 especia·
cular. Para hacer frente al peligro de la competencia extranjera, el sindicato y la direc.-ción
firmaron una "Declaración de cooperación", cuyo contenido esencial es que el sindicato
y la dirección se comprometen a colaborar mediante un esfuerzo común para L~
prosperidad de la empresa.
1962: rccordcmo que es precisamente a partir de esta íccha cuando se gencrali1.a
el sistema Kan-Ban en todos lo depart:unento de las fábricas Toyola hasta que enionces
lo habían eludido, al tiempo que el sistema comienza a pcnctnlr en los subcontratistas.
La inteligencia de la admini tración de empresas japonesa puede verificarse aqul una vez
más: sólo sabe hacer una guerra a la veL Tras una fase de duro enfrentamiento con el
sindicalismo en los cuarenta, a comienzo de los scscni.a se da por el contrario una fase
de cooperación con el sindicalismo comprometido, con miras a hacer la guerra a la
competencia extranjera...
_ PRI rcIPIOS, REGI.AS, PROTOCOLOS

La nieve de esta mañana

Los puerros son referencias
En el jardín

.\ toc~o pe~samiento nuevo en organización corresponde protocolos

propios. Sm embargo, no todo tienen el mismo valor heurístico.
De acuerno con el principio de método que mantenemos en este
~ nsayo,, nus atenemos por encima de todo a los conceptos, cuya
Jernrqu1a nos proponemos enunciar aquí.

l. PRl C1PIOS: LOS DOS "PILARES" DEL OHNISMO

nte todo hay que profundi7.ar en lo que Ohno presenta como los
verdaderos "pilares" del sistema: la autoactivación por un lado , y
el método justo a tiempo por el otro. En el sentido de los grandes
discursos del método de los teóricos de la organización, se trata
aquí del enunciado <le los principios fundadores y organizadores.

"Autonomatización " y autoactivación

Como lo indicam0s, el principio de la autonomatización es en

realidad un principio importado de la industria textil. 1 Nece-
sitan1os aquí un poco de historia. En efecto, antes de la segunda
guerra mundial, la empresa Toyota -hoy famosa por su actividad
automotriz- era esencialmente un fabricante de telares. Y en aquel

1 En este caso , es so rprendente la analogía con el hecho de que e n Estados

Unidos, a pri ncipio de .siglo, sea en la indusiria alimentaria (la de conservas, para ser
precisos) donde nace la banda transporraclora que posteriormente se introducirá en la
industda automo1.ri.L
40 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS

entonces Taiichi Ohno. e taba empleado en la división textil de

Toyota. En este periodo ha do aconu::cirrúentos relevantes que
no hay que olvidar para comprender el sentido del principio de
autonomatización tal como se aplicará en la industria automotriz.

l. La "auronomatización" y su extensión al.a "autoadivación".

En el origen de la autonomatiz.ación está en primer lugar K.
Toyoda, presidente fundador de la sociedad Toyota. Éste, sorpren-
dido por el desperdicio que provocan los defectos en un retal
cuando una sola de las lanzaderas de un telar funciona mal,
concibió tejedoras provistas de dispositivos que permitían el paro
automático de la máquina en caso de que se manifestara cualquier
anomalía (en la práctica, el incidente más corriente es la rotura del
hilo). En manos de Ohno, esta técnica se convertirá en un principio
organizador de la producción y en un concepto. Es Jo que Olmo
denominará el principio de autonomatización, neologismo forjado
a partir de la contracción de las palabras autonomía y automati-
zación. La idea consiste en dotar de cierta "autonomía" a las
máquinas automáticas, a fin de introducir un mecanismo de auto-
detención en caso de funcionamiento defectuoso. El principio de
estos dispositivos, introducidos primero en la concepción de las
máquinas textiles, será considerablemente reutilizado en todas las
líneas de producción automotrices, y esto es significativo porque
va a referirse tanto a dispositivo mecánicos introducidos en el
centro de las máquinas, como a dispositivos de organización que
conciernen a la ejecución del trabajo humano. Estos últimos se
denominan procedimientos de "autoactivación". Así pues, Olmo
no sólo procede por "importación" del principio de auton~matiza­
ción sino también por "extensión" del concepto, al aplicarlo a
situ~ciones de trabajo y de operaciones que no movilizan necesa-
riamente máquinas automáticas. El afán de evitar los desperdicios
y las fallas está en el meollo de los dispositivos de organización.

2. Significación del principio: desespecialización y poliva/.encia _obrera.

De nuevo en la industria textil, una de las consecuenaas de la
autonomatización fue perrrútir que un solo obrero trabajara en
unas cuarenta tejedoras a la vez. De pués de la guerra, Ohno
intentará aplicar a la industria automotriz este mismo método.
Finalmente, en los años cincuenta, esta tentativa, que también
sacará partido de los recursos de la "autoactivación", se desarrolla-
 41
OS, REGLAS, PROTOCOLOS

a a partir del doble principio conjunto de "linealización" de la

ucción y de una concepción de la organización del trabajo en tomo
tas polivalentes. Como mostraremo más adelante en detalle,
defecto de estas innovaciones sucesivas será el de conducir a modo
de di\isión del trabajo claramente distintos de las recomendaciones
clásicas procedentes del taylorismo y del fordismo, en la medida
en que la "autoactivación" va a consistir en reintegrar la gestión de
b calidad a los actos elementales de ejecución de las operaciones.
Es en este sentido que por Jo menos desde entonces (principios
de los cincuenta), se está consolidando una vía propia, japonesa, de
organización del trabajo y de administración de la producción. Su rasgo
central distintivo, en comparación con la vía tayloriana estaduní-
dense, es que en vez de proceder por destrucción de los conoci-
mientos obreros complejos y por descomposición en movimientos
elementales, la vía japonesa procederá por desespecialización de /,os
profesionales para transformarlos, no en obreros parcelarios, sino
en plurioperadores, en profesionales polivalentes, en "trabajadores
multifuncionales", dirá Monden (1983).
Seamos totalmente claros. Este movimiento de desespecializa-
ción .de los obreros profesionales y calificados para transformarlos en
trabajadores multifuncionales, es a todas luces un movimiento de
racionalización del trabajo en el sentido clásicó del término. Se trata
aquí también -<:orno en la vía taylorista estadunidense- de atacar el
saber complejo del oficio de los obreros calificados, a fin de lograr
el objetivo de disminuir su poder sobre la producción y de incremen-
tar la intensidad del trabajo. Y los obreros caliju;ados vivieron ese movi-
miento de desespecializ.ación como un ataque a su oficio y al poder de
negociación que éste les autorizaba. Por diversos medios -entre los cua-
les, desde luego, figuraba la huelga- se opusieron a este movimiento.
Sobre todos estos puntos, Ohno es totalmente explícito, y escribe:

Fue en este contexto (el del brutal aumento de los pedidos, provocado por
la guerra ~e C.Orea-BC) cuando .. . decidí poner en marcha la experiencia
que consiste en reagrupar máquinas en los mismos lugares. Así, cada
ope~ador ~ .encargaba de tres o cuatro máquinas, cada una de las cuales
rea.hzaba. diferentes operaciones de la gama. EJ cambio era radical y la
res1stenc1a del terreno evidentemente fue muy fuerte . . . Lo que sucede es
que en aquella época los obreros de calificación superior tenían un firme
temperamento de obrero-artesano. Por esto se resistieron con fuerza al
cambio. (Ohno, 1978-1989, p. 24.)
 PRI CIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS
42

Ohno incluso llega . leº , cuando pro ·igue:

umeroso que a los obreros les costaba

hno. id.)

,._...J,._......- ~cación del trabajo van a la

A1 pucs .de54!~Ptci•ati:z:xioa
único movimiento
par ' comtitu n
según los P'" pi •.-,..,.,""'... · ¡
,\. unque p<"fiS<l
cr <- o detalle sobre este punto cruc1a ,
e preci o registrar 1• \a i . . . .
obsen·ar que hay ahí otro dL lo cammos adnfJtadns fJor el mmno. y unico
Jn<>cesu general <k ranonah:::ación del trabajo que se ha extendido por
todo el mundo. El meollo ' el núcleo de este proceso consisten,
aquí como allá. en la bú queda de intensificación de{ trabajo, pero
en ve:7 de proceder por fragmentación y microtiempos impuestos,
como hi1.0 la vía cstaduniderue. la racionalización proceck aquí por
desesperación -ucm comparlido" .2 Este ptincipi.o implica,
como lo demo traremo . una concepción de la dispm.i.ción de \as
\ineas de producción totalmente distinta de \a que h;1 prevalecido
en Estados nido en p en rec mendaciones fordianas.

El justo a tiempo el - odo Kan-Ban

Ohno indica que d método de producción "justo a tiempo" es el

segundo gran ~pibr~ del espíritu To ot.a. Por lo tanto, nos deten-
dremo en él un momento. Lo mi mo que anteriormente, es
preci o hacer un poco de hi toria obre us oríg~nes .

l. acimienlo dtl sistema Kan-Ban: Ohno y el sistema de los

supermercados.
Siempre en el contexto de principios de los años cincuenta
-marcado, como recordaremos, por el doble hecho del despido

~ Esl.:l au:goria de "tiempo compartido", cruci<\l parn la comprensión rld ohnismo,

se define má ;idclame. (q sección 11 de este mismo Cllpítulo).
 OS, REGLAS, PROTOCOLOS 43

vo del incremento de los pedido de guerra a Toyota-, es

cuando nace verdaderamente el Kan-Ban los "suministros espe-
ml - destinados a las tropas estadunidenses serán una ocasión
pcopicia para el perfeccionamiento de uno de los elementos clave
e aseguran el funcionamiento del sistema Kan-Ban.
Por la razones ya indicadas, Toyota decidió hacer frente a este
brutal incremento de la demanda sin aumentar su personal. Por
olo. la única vía abierta era Ja de una racionalización del
u-abajo basada en el mayor rendimiento posible del trabajo vivo y
cen trada, no en la repetitividad de las tareas, sino en su "amplia-
ción mediante fórmulas del tipo de las a experimentadas en la
mdu tria textil. Esta vía, ba ada en la manipulación o la vigilancia
sunuh.ánea de varias máquinas diferentes, perm.itía eficazmente
ma.ximizar las tasas de ocupación de las herramientas y de los
hombres.
Hay que precisar que desde esta época, principios de los cin-
cuenta, mientras introduáa en las plantas Jos principios de auro-
noma tización y autoactivación, Ohno trabajaba encarnizadamente
en el proyecto de un ílujo de producción "sin conmoción". Según
. ·ogushi (1988), parece que proyectaba crear un sistema en el que
el propio trnbajador fuera a buscar sus unidades al pues to, en
oposición al principio del fordismo en el que el trabajador espera
las unidades que le Uegan desde el inicio de la línea de producción.
Sin embargo, el nuevo método aún no había ido aplicado, rú
siquiera por el propio Olmo.
Si nos referimos a la historia de Toyota (ej. Toyota [H>87]) tal
como la propia sociedad la describe, en la primavera de 1954
apareció un pequeño artículo publicado en un di;irio profesional
que llamó la atención de las gente de Toyota. Este artículo
indicaba sobre todo que la compañía estadunidcnse Lockheed ,
fabricante de aviones, había adoptado un sistema llamado de
"supermercado" gracias al cual había logrado ahorrar 250 000
dólares anuales. Ohno ya había oído hablar de este sistema de
supermercado a sus amigos que estaban en Estados Unidos, pero
no lo había conectado con la producción. Según la leyenda, ese
artículo hizo que Ohno se decidiera a dar el paso, y lo llevó ·a
importar la innovación originada en la distribución para intentar
aplicarla e introducirla en los procesos de fabricación.
El principio aplicado por Ohno fue el siguiente: el trabajador
del puesto de trabajo corriente abajo (tomado aquí como "el
 44
PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS

cliente") se alimenta con unidades ("los productos comprados") en

el puesto de trabajo corriente arriba (el "estante") cuando lo
necesita. En lo sucesivo, en el puesto corriente arriba sólo se pone
en marcha la fabricación para realimentar al almacén (el "estante")
con unidades (productos) vendidas. Había nacido el principio del
~an-Bai_1: que en materia de administración de producción es la
znrwvacum mayor ,en la orga~ización de la segunda miLad del siglo.~ y
Lres meses despues del comienzo de los primeros experimentos el
"sistema de supermercado" -modelo inspirador y arquetipo del
método Kan-Ban- se instauró verdaderamente4 en una de las
fábricas de las que Ohno era director.

~Si queremos respetar la cronologla en la elaboración d.,J sistema Kan-Dan, h emo~

de remontamos cviden1cmc1ue más en el tiempo y darle crédi lo a Kiichiro Toyoda. Desde
un pumo de vista práctico, íue en 1936 cuando Toyola comenz.6 a fabric.'lr <\Ulomóvi lcs.
Fabricó de 1 000 a 2 000 mensuale~ <luranle la guerra. Sq,-rún la tradición difun<lida por
la casa Toyola, desde esta época el p.'ldre fundador de la sociedad, Kiic hiro Toyoda,
empleó L'l expresión "JusL-ln-Tame". En 1930 Toyoda había hecho un viaje de estudios
por Europa y Estados Urúdos. Tenía en meme proyeclosde º'K'.'rúzación de la producción
con el objetivo de modificar las fonnas arcaicas exislentes en Japón a fin , él dice , de
instaurar un sislema de producció n de ílujo continuo que pcnniúera "producir juslo lo
que se necesita y hacerlo juslo a tiempo. pero no producir demasiado"; realiz.6 incluso
varias lentativasen ese sentido (if. E. Toyod.'\ ( 1987]). Sin emb3JK0, la fonnidable logislic.'\
que era necesaria para la realización de scmejanlc idea aún no eslaba lista. Además, y en
parle por esta impreparación de los medios técrúcos de acompañamiento, e l nuevo
mé1odo enfrentó una viva resislencia de los trabajadores calificados. Se tradujo po r lo
tan lo en un fracaso y se abandonó (<f Toyota (19 7)).
• Desde un punto de vista técnico, Los cambios aportados por Ohno para garanliz.'lr
la instauración del sislema fueron desde esta época los siguienlc s:
l) El obrero del pueslo corrienle abajo se alimenta de las unidades neccsaria8 para
su propia fabri cación, tomá ndolas del pue ro inmediatamente anterior'. (Evidentemen le,
cuando es necesario, éste se alimenta a su vez en el pueslo que le es inmediaLmncnle
anr erior, y así sucesiv:imeme... )
2] Lu unidades se han de lomaren lotes (parad equivalente de cinco au1omóviles)
.,n cada uno de los talleres afectados por J;u reiteraciones abajo-arriba que ha provocado
una extracción inicial; se diseñó una carreliU.. especial para comener las unidades asi
lransportadas.
3] Se inLroduce una regla que prohíbe colocar unidades e insumos en el suelo (lodo
ha .de eslar en las etrrelillas y ninguna de éstas ha de com.,ner más que la cantidad de
uruct:'des estriciameme necesaria). En oso de insuficiencia de unidades 0 de sohrepr<r
ducoón, se ha de detener el montaje.
. . ~)Medidas Y di spositivos para la prevención de errores (aulonomati1.ació n, auloac·
!Jvaaon, Andan, Poka Yoké. . . ) se empiezan a in1.roducir sislemáticamcme. Eolas cuatro
- - ' - - ................. """""-,,.. •' c.n.b.s nara describir la innovación en su totalidad .
l'lllM:D'IClS, REGLAS, PROTOCOLOS 4S

Dado que los resultados de este sistema eran excelentes, se

ndió poco a poco a las otras fábricas de Toyota.5
La extensión de la utilización de los Kan-Ban tuvo numerosas
cuencias. Sin embargo, hemos de indicar por lo menos dos
ellas de manera inmediata:
::::J por un lado, el m éto do Kan-Ban permitió descerurali.z:ar al
una parte de las tartas de planijuaciim, tareas hasta entonces
e ectuadas (según las recomendaciones fordianas clásicas) por un
departamento especializado (el de "Métodos "), y confiar la respon-
bilidad de ellas a los jefes de equipo (Toyo ta, 1967);
O por el otro, pemútió integrar las tareas de control de calidad
de los productos a las tareas de fabricación , cuando aquéllas aún
estaban centralizadas en un departamento particular llamado en
To ·ota "Departamento Central de Control de Calidad" (Wada,
19 4).
Llegados a este punto, es posi ble presentar brevemente el
pequeñísimo número de proposiciones a las que puede reducirse
conceptualmente el Kan-Ban.6

2. Una conceptualizacWn.
Si nos limitamos a lo estrictamente esencial, todo cabe en las
siguientes proposiciones: 7
1] Tres innovaciones básicas en la organización.
a] En cuanto al fondo, el Kan-Ban se presenta ante todo como
una revolución en las técnicas de pianijuación y optimiwción M la
puesta en marcha dt las fabricaciones. En comparaáón con la lógica

'En cuanto a los Ka~Ban propiamente dichos (en el sentido liberal de "carteles"),
ya se utilizaba un prototipo de é stos en 1951 , pero en ese entonces no era sino un medio
para facilitar el control de los supcrvi so rca sobre los o bre ros. Se fij aba un cartel ante un
puesto de trabajo en el que se indic..ba la cantidad , el tiempo de producción y el estándar
de la operación. Combinad o con el sistema de supermercado, eslc cartel se cmple•ba
como un medio de trasmisión de las informaciones.
6 El párrafo que sigue retoma brevemente algunos de los elementos de análisis

expueslos en nuestra obra El lallt:r industrial y tl robol (1990), y el lector interesado en

planteamientos más detallados sobre el método Kan-Ban podrá remitirse a ella. En la
presente exposición, nos concentraremos en olras dime nsiones del Kan-Ban y muy
especialmente en sus implicaciones para la división del trabajo.
' Para un análisis desarrollado del Kan-Ban, nos hemos basado en las exposiciones
de los "maestros" j aponcacs: Ohno {1978), Sclúnc (1~) · (1983), así como en la
obra ya clásica de Y. Monden (1983). También es útil rcfmnc il ta excele nte obra dcj.
Bounine y K. Suzaki ( 1986).
 46 PIUNCLPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS

· forcfüma consiste en una i1wer ión de las reglas tradicionales. En

vez de que la fabricación se haga "en cadena" de arriba a abajo, se
hace de abajo a aniba parúendo de los pedidos dirigidos a la
Í<lb1;ca de los producto •a vendidos.
b) Además de esta inversión en el "sentido" general de las
instrucciones de fabricación la cla,·e del método consiste en esta-
blecer paraúlam.enú al desarrolw de lo flujos reales de producción (que
van de los puesto corriente arriba a lo corriente abajo), unjlujo
de inJonnación invmid-0 que va de abajo a arriba, emili endo cada
pue to corriente abajo una in trucción de tinada al puesto corrien-
te arriba inmediatamente anterior. Esta instrucción consiste en el
pedido de \a cantidad la especif1cación exacta de las unidades
necesaria al puc to corriente arriba para ejecutar su propio pedi-
do . Des<le abajo, la erie de pedidos va de puesto en puesto y
remonta corriente arriba, de ta\ manera que en un momento dado,
en e~ depanam~nto que se consi<lere sólo hay en producción la
ca~t1~a~ ~e urudadcs exactamente necesaria; así se cumple el
pnnc1p10 cero existencias", con el que por lo general se relaciona
la aportación del Kan-Ban.
e] Tod~ el sis~ma d~ circulación de la informaciones (y por
tanto de 111 trucaones 1mplicita-s de producción y de pues ta en
marcha de las fabricaciones) se lleva a cabo mediante "cajas", en
~as cuales se colocan "carteles" (cartel es la traducción de la palabra
J<iponcsa k~n-ban~ donde están inscritos los "pedidos" que se diri-
gen entre s1 los diferentes puestos di! fabricación. De esta manera
hay ~ajas K_an-Ban ~acías que circulan en entido abajo-arriba y qu~
conttenen m Lrucc1o~es para pedidos de unidades , y c;~jas Kan-Ban
cargadas con las urudades fabricadas que circulan en el sentido
habitual arriba-abajo y que corresponden a las entregas de las
unidades pedidas. Como vemos, la innovación es sólo de organiza-
ción y conceptual, sin que intervenga nada "tecnológico".
2] .. .Y su significación: la reconstrucción en la planta de una
función general de fabricación .
Más allá del contenido técnico de las recomendaciones que
materializan las innovaciones en la organización en · materia de
métodos de fabricación propiamente dichos, ahora hay que pre-
guntarse por la significación teórica más profunda de los cambios
in traducidos.
Digámoslo claramente, sostendremos la tesis de q~e el Kan-Ban
consiste en un conjunto de principios y recomendaaones que son
 .• PROTOCOLOS 47

allK'.lrumente no lUJfurianas o anlita lorianas. Tanto en su e. píritu

en d detalle d las práctica en las qu e exprc a, el método
uce en el e tablecimiento de principio de dL:sespecializat:ión,
· d'l trabajo obrer~sino, más globalmmLe aún, deltrabajo ~general"
'P 'eSil .• : \J reasoaar dentro del taller tareas (de ejecución, de
maaon o de comrol de calidad. .. ) en otro tiempo islemá-
mcmc eparadas por el ta\lorisrno • , el Ka n- Ban con tn·b uye a
Laurnr en d 1aUcr la con titución o reconstrucción, si nos
enmo a la. práctica preta forianas de organización) de una
ncwn general de fabricación CU)G caracterislú:a central e. que reasocia
rms que srgú1i las recomendaciones la)ÚJrianas e.flán cuidadosa y
emáticamenle separadas. Tamo la <füisión funcional del trabajo
entre los "departamento ~ de la empresa) como la división del
trabajo en el eno del taller e repiensan • diseñan de maneta
diferente.
Para ir a lo esencial, diremo que e ta desespccialización afecta
al menos cuatro ámbitos. En efecto, a partir de la tareas simples
de fabricación en el taller en tomo a ellas, asisúmos a una
rcasociación cuádruple.
O La p1imera es a la que hemo hecho referencia a propósito de
la vía japonesa de racionalización del trabajo, de la que se ha dicho
que procedía más por polivalencia y pluriespecia_lización d~ l~s o~e;a­
dores que por parcelización, repeúúvidad e hiperes~~aaliz~~on,
como en la vía estadurúdense. El hecho de que condiaones Japo-
nesas" muy particulares expliquen que sea esta "vía" -~ no la
estadunidense- Ja que se ha seguido en Japón, no cambia para
nada el hecho de que hay en ella desespecialización y polivalencia.
O La segunda está con tituida por la reintro~ucción ~n l~s
funciones de lo operadores clirectos de tareas ofunciones de diagno~­
tico, reparación y mantenimiento; la autonomatización y la a~toacll­
vación sólo tienen sentido y eficacia si los operadores directos
también se encargan de la vigilancia y del mantenimiento común
de las máquinas.
O La tercera dirección que e ta vía propiamente japonesa, cen-
trada en la desespecialización la reasociación materializa, está
constituida por la reintroducción de las tareas de control de calidad a
los puestos de fabricación. Aquí también, los principios conjuntos de

" Ese punto se ad:irará infra (sección 111 de e te mísmo opilllio, dedicido ~ las
modilicacionc en la dhui6n/uncionnl riel rr..bajo que introduce el ohni mo).
48 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS

la "autonomatizaci6n de la autoactivación, tienen por objeto y

fundamento últimos el que los propios puestos de fabricación se
hagan cargo de la calidad de los productos.
Sobre este punto, señalemos desde ahora la completa coheren-
cia entre sí de todos esos principios de ejecución del trabajo así
como su carácter autoacumulador pues, además, la pluriespeciali-
zación de los operadores es lo que hace posible que éstos se
encarguen (al menos en parte) de la gesti6n de la calidad y de
algunas dimensiones de la programación. De manera recíproca,
también podemos observar que la ejecución de tareas variadas
(fabricación, reparación, control de calidad, programación) ali-
menta y enriquece permanentemente la "polivalencia" y los cono-
cinúentos prácticos de los operadores. Para retomar aquí una frase
afortunada de M. Maurice (1987), hay un "efecto formador en la
organización del trabajo" japonesa, o lo que hemos decidido cali-
ficar como un proceso, construido en la organización del trabajo ,
de adquisición "de e(ectos de aprendizaje diná micos" .9
O Finalmente, asistimos también a una reasociación de las tareas
d~ program~ió.n .con l.as tare~. de fabricación, reasociación que cons-
tituye el pnnap10 y la condiaón de existencia del método Kan-Ban
(cf intra).
Sin embargo, es evidente que la introducción de esos nuevos
prind~~os organizadores es relativamente coactiva, y que su pe·
n~traoon e~ el taller supone que se reúnan algunas firmes condi·
eones preV1as. Éstas consisten en técnicas particulares sobre \as qm
vamos a dar algunas precisiones.

II. TÉCNICAS Y PROCEDI HENTOS: LAS HERRAMTENTAS DEL OHNISMO

No podríamos describir aquí todos los dispositivos prácticos me·

diante los que se ejecutan los principios organizadores. Por lo
demás, los manuales de gestión de la producdón 10 recientes co-
mienzan a cumplir esta tarea de manera cada vez más sistemática.
Limitándonos a lo esencial, las técnicas o procedimientos que

9 Denominados en nuestro libro ( 1990) "c:fectos Arrow", c:n referencia a los estudio
clá$icos del autor sobre los efectos de aprendiuje. ef. Arrow (1962).
10 Entre los más didáctico . consultaremos especialmente Bcranger ( 1987).
 49

.,._,n11·1mos a continuación desempeñan e\identemente un papel

-.nnr1:itnte · ha que mencionarlos.
_ Ante todo ha que conceder una atenaon particular a la
omendación de limal.i.uu:ión dL la produa:ión, que en el plano
écnico" parece la condición esencial que permite el modo de
obtención de ganancias de productividad la flexibilidad ·tan
especificas del esúlo japonés.
O A ~artir de lo cual puede precisarse el papel que desempeñan
un_ c?nJUnto d~
K ºU::S técnicas tipo Andon (que materializa el
objeu:o de direcaon por los ojos"), Poka Yoké (que garantiza
la calidad) o cambios rápidos de herramienlaS, que perrrúten la
producción en serie pero en lotes diferenciados.
O ~in~lmeme, hay _q~e otorgar también toda su importancia a
las tecrucas de adnurustradón de la calidad mediante formas
inéditas de movilización de los recursos humanos, que permiten
que adelante algunos pasos esta reconstrucción de una función
general de fabricación que, según hemos dicho, constituye un rasgo
central del método japonés.
Habida cuenta de la importancia tan especial que tienen, expon-
dremos ahora con algunos detalles las técnicas que garantizan la
instauración de la linealización de las fabricaciones .
En un segundo apartado, presentaremos brevemente los demás
dispositivos que acompañan a la linealización y al Kan-Ban.

Una innovación clave más: la "linealización" ck las fabricacúmes

De todas las aportaciones prácticas del ohnismo, el método llama-

do de \inealización de la producción es por su alcance sin duda el
más relevante. A decir verdad y como veremos, si bien se trata de
un conjunto de recomendaciones eminentemente prácticas, éstas
se basan en una concepción de la producción ampliamente reno-
vada en comparación con todas las visiones tradicionalmente here-
dadas del fordismo.

1. El método: movilizar /,os recursos de Tiempos y Movimientos pero en

organizaciones e implantaciones no Jordianas. .
En el centro del mé todo y para comprender su senudo profun-
do, Monden (1983)-<n quien se basa en gran parte e te apartado--
previene que ha que partir de que el objetivo que no deja de
so PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS

afirmarse es encontrar formas de implantación de las máquinas (y

de as.ignaáón de lo trabajadores en tomo a ellas) que permitan
adapLane a las \-ariaciones tanto cualitativas como cuantitativas de
la demanda. Complementarias del "justo a tiempo", las técnicas de
linealizació n de la producción son la materialización (desde el
punto de \"i ~ de las ingeniería de organización) del objetivo de
productividad por medio de la flexibilidad .
De manen m .1 e pecial, · éste e uno de los rasgos específicos
de\ pe en e Ohno, el objetivo último de estos métodos,
como rcconbr hacer posible una reducción del personal
:OllLtr:illCClón de \a demanda.
MOllldc~ \il9ts3),para alcan1.ar estos objetivos se requie::ren
*iPJISllOC:IOC:S. El conjunto constituye \o que en
pnno-1pto del Shojinka.

CUADRO . -1
TIPO! O '"L rr RJIWI.<~"\(~ Q 'E HAY QUE PROSCRIBIR
Lo tres La ·91~cula ponen de manifiesto los línútes de la
fordiana ("tiempos asignados" y
~tiem pos im:i~~os -)
ten calcular por oposición la apor-
Lación del prino.ps.o cJCI -cmpo compartido" que aporta Ohno (if.
cuadro 2 .

Figura 1: ~L:ry-Out en "jaulas de pájaros"

Ttxto: los rectángulos reprellCntan m:lquinas.

Los drculos reprcsent."ln puestos de trabajo .
. l'rincipio: Un hombre/ varias m~quin~s iclénlicas. t:t l.."ly-Out se tr;ic\uce en acuniu·
lacones de_:xistencias en C>da má<\uÍn" pérdidas importantes ele lr;mspone y tic
conca1cnac1on.
 REGLAS, PROTOCOLOS Sl

2: ·La~t" en "Islotes aislados"

Fresadora
1 1
Fresadon.
l

A ~
~
o
.
"O

·~
©-----0
Tomo
1
~pio: un hombre/ varias máquinas que corresponden a operaciones 3 uccsivas.
Lmutes: acumulación de existencia en cada i lote; pérdida de transferencias y de
Lenaci6n de islote a islote.

Figura 3: "Lay-Out" en linea

Avanza Avanza Avanza Avanza

Principio: el trahajador se desplaza de un puesto a otro, donde hay máquinas

disponibles que corresponden a operaciones sucesivas.
Límites: imposibilidad de reasignar las tareas de manera flexible cuando fluctúa la
producción que hay que efcciuar. ·

Los tres requisitos previos, muy interdep endientes, son los

iguientes:
O concebir instalaciones en forma de "U" que pennitan la linea-
lización de las líneas de producción;
O movilizar a trabajadores pluriespecializados ("multifonctional
workers", dice Monden)
O calcular permanentemente los están dares de operación que se
asignan a los trabajadores.
Con respecto a la concepción e implantación de los lay-out, la
recomendación es proceder a la instauración de líneas llamadas
"en U", cuya caracterís tica central es qu·e las "entradas" y "salidas"
 PRINCIPIOS. REGLAS, PROTOCOLOS

de la línea han de estar unas frente a las otras. En la práctica se

trata de organizar la prnducción según puestos que materializan
series de operaciones. A un mismo trabajador, siempre y por
principio ocupado en varias máquinas, se l~ asigna una serie
variabl.e de operaciones que se e tablece a parur de la naturaleza Y
del volumen de los pedidos dirigidos a la empresa. Como lo
demostraremos, esta arquitectura de las líneas es la úni~a. ~apaz de
garantizar el tipo cú búsqueda cú productividad por la flexibilidad que
11
sin duda constituye la esencia última del ohnismo.
Para poner de manifiesto las propiedades de \a linealización de
\a producción que simbo\iu \a forma ~u", lo más eficaz es ~ostrar
los limites de las ingenierias clásicas, procedentes dd taylonsmo )'
del fordismo, )'con respecto a las cuales Ohno indica explícitamen-
te q,ue ha)' q,ue intentar al máximo evitar su implantación. Según
Monden, esas formas C\Ue ha)' q,ue proscribir son de tres üpos ~cf.
cuadro 2 .l, en e\ C\ue se -presentan de manera sintética).
O Las organizaciones cúnominadas en "jaulas de pájaros": esta desig-
nación quiere destacar e\ hecho de que el trabajador el'>tá "prisione-
ro" de su máquina, "encerrado" en su puesto. En claro)' en la prác-
tica, lo que está en la mira es el principio tayloriano de asignación
de tareas según la recomendación un hombre/una máquina, o por
extensión: un hombre/varias máquinas idénticas en las cuales el
operador realiza, de manera repetitiva, las mismas operaciones. Los
inconvenientes de est~s formas son que los semi productos trabaja-
dos se amontonan se acumulan en el puesto de trabajo y por lo
tanto no pueden... "ser regular y continuamente despachados; la
sincronización entre estaciones de trabajo es dificil de realizar. Los
tiempos muertos que ocasiona la producción de los bienes termina-
dos también crecen considerablemente". (Monden, op. cit., p. 102.) 12
O En opinión de Ohno, las organizaciones "en iswtes separados"
presentan defeclos diferentes pero finalmente de la misma natura-
leza que las organizaciones antes descritas. Concebidas.al principio

11
Aquí hay que volver a partir de la caractcrizaci6n que se ha dado de la f;íbri c\
ohniana como fábrica "tensa" . Dado que esta fábrica reali7.a una reconciliaci ó n (o en 1odo
caso busca un punlO de equilibrio cspccialmcme sutil) entre productividad y llexibilidatl.
se puede exponer b id"" de <)llC b fábrica ten>.'\ es productiva porque es llcxible. O para
decirlo más crud,.mc:n1c aún, qu ·su productividad está condicionada y determinada por
su Ocxibilidad. La recomendación de linealizaci6 n opera muy precisamente en cst.'"\
intcñallC de la productividad con la ílcxibilidad.
12 Como oc habr.i •K.Jtado, esta fonna se critica y se rccha7.a en nombre de los
-KlftllS. REGLAS. PROTOCOLOS 53

crit.ar las acumulaciones de existencias de senúproductos en

os, las organizaciones en i lotes eparados tienen la parti-
a1. .ooi<1 de colocar a un trabajador en el centro de varias máqui-
erentes correspondiente a operacimus sucesivas que hay que
dl~1110ill en el producto. Si bien comparada con la forma anterior
p ulas de pájaros") se ahorra tiempo muerto, en la medida en
,ca no hay acumulación de existencias en cada una de las
-"'f"w-u.u del islote, la dificultad la ineficacia sólo se aplazan¡ las
e ncias se acumulan a la alida de cada islote y la conexión con
n:sto del proceso y el equilibrio grnaal de los flujos no siempre
cumplen. Vale la pena que nos detengamos en un comentario
. fonden sobre esta forma. En efecto, Monden señala:

u ~rganización en islotes~ lado_s se_basa en las teorw de la ingenieria

n. las cuales un trabajador Jam debe caminar mientras está en
ón de operar. Esta idea fue incluso recomendada por Henri Ford.1~
idea es correcta cuando se concibe la productividad como depen-
nte de la eficacia deJ trabajador individual; por el contrario, se vuelve
o rrccta cuando la productividad está pensada como dependiente del
equilibrio general de las líneas en el co njunto de la fábrica y de la
minimización de la cantidad de t.rabajadores ocupado - (Id. , p . 103.)

Lo interesante de este pequeño extracto es que contiene el enun-

ciado del principio de eficiencia que hay que buscar. Éste debe
basarse en la optimización del equilibrio general de las líneas y los
procesos, y no en la búsqueda de optirrúzación sólo de las opera-

princ:ipius 1>1ylorianos d1tsicos de ahorro de tiempo . l-'\ apreciación gene ral de la eficacia
de una forma daruo (aqul la fonna •en jaulas de p:í.jaros") se basa, ya no en el tiempo
consumido -consumado por la ~ación de fabricació n de un semi producto dado dentro
de esta forma , sino mucho más globalmenle integrando los tiempos "indirectos" consu-
midos por esta forma si consideramos ti proaso más general de fabricación de bienes en
s1~ conjunto. Encontramos aquí una conceptualización que ya había indicado Shingo
(1983) cuando oponía •operaciones" y "procesos", para indicar que son los procesos de
conjuntos los que hay que intentar optimizar y no las operaciones elementales, ~ pena
de que las ganancias de tiempo en cada una de las operaciones elementales se traduzcan
final 11n::11lc en enormes consumos eKeesivos de tiempo global, provocados porlos tiempos
de espcrn o de concatenaci6n entre upcracioncs elementales separadas y aisL-.das unas de
OU-lt.S .

" Quizá se recuerde que a Ford le gustaba repeti r: •A nuestros trabajadores no se

les paga por caminar" (Cf. Ford, Ma vit et mon Otuurt. 1925), y para un comentario de ese
tipo de proposiciones, véase nuestra obra (1982).
 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS

clones. El tema es ob ivo en Ohno, por supuesto, pero de manera

más general en todo Los teóricos de la nueva escuela japonesa.
Por su parte, Ohno escribe:

Hay que buscar la eficacia de cada uno de lo operadores en cada una de

las líneas de producción. luego la de lo operadores en calidad de grupo
y finalmente la dd conjunto de las líneas, e decir de la totalidad de la
[ábrica Ha. que buscar la eficacia de las partes, pero también la del todo.
(Olmo, id... p. l.

Este enfoque típico del estilo japoné , se calificó de "sistémico" (cf

Zarifian [l 9 , caracterización que tiene el interés de indicar
darameme que \o que se busca es la eficacia del sislema de
conjun o ~ no b del trabajador en u puesto, como hace el
ta \ori m o .
o La mgnnlUJCIÓn m muas• es- la tercera forma que Ohno
rec~:iz.a . Se trata de una fo:ma en la que -un adelanto en compa-
raaon con las recomendaaoncs ford.ianas estrictas- el trabajador
s~ desplaza de puesto en puesto efectuando así operaciones s~ce­
s~v~ en una cadena fija o animada por un movimiento. Aquí el
Lími.te..es que, en caso de variaciones de los pedidos, no hay
postbtlidad ~lguna de reasignar las tareas para disminuir la canti-
dad de trabajadores ocupa?~s. A~emás, aquí las líneas están sepa-
rada~ unas de otras y se ongman importantes tiempos de almace-
nanuento (al final de línea) y de transferencia (entre líneas).
Para superar y rebasar todos estos límites, la recomendación y
el descubrimiento de Ohno consiste en concebir organizaciones en
"U" y combinarlas, concatenándolas espacialmente unas con otras.
El cuadro 2.2 permite visualizar rápidamente las ventajas de estos
lay-out. Dos de ellos son especialmente importantes.
El primero consisle en reducir drásticamente los tiempos de
espera, de almacenamiento y de transferenáa: se pone al trabaja-
dor en condiciones de tener que max:ixnizar incesantemente su
tiempo de operación. De esta manera, se superan los límites de las
organizaciones anteriores.
La segunda y principal ventaja, en opinión de Ohn?, es que a
partir de un mi mo tipo de lay-out, las tareas que se asignan a los
trabajadores pueden ser redefinidas y reorganizadas a cada mo-
mento, incluso por "rebasamiento de fronteras" entre dos formas
"U" virtuales yuxtapuestas o \inea\izadas. Esta idea de concebir
 OS, REGLAS, PRCYrOCOLOS
SS

de i~plantación de máquina de organización del trabajo

~permita~ constantes rebasamientos de frontens es una inno-
~o~ :sena~! del o~ismo. Es la que fi icamente maLerializa el
pnnap~o. ohmno de~ tiempo compartido, que le permiLe construir La
f"'Dductiv~d a parur de la flexibilidad de tareas. Para ilustrar 1
1IDportanaa de este principio, Ohno recurre a alegorías extraíd~
del deporte:

El deporte puede sugerirnos muchas cosas s·

trazár.amos líneas que delimitaran ri rosam . ~en un cam~ ~e fulbot
le qttilaría mucho interés alJ·ue.,.o
fáb · 0 •
fise·a1
e~ • la zona d~ acuv1dad, esto
n anuc.nto se aplica también a la
~~ca. No porque se hayan delimitado estred1amcnte las respon-
~b1l1dades de cada quien, las cosas marchan forzosamente bien. (Olmo,
id., p. 37.)

Por el contrario, hay que cultivar "el arte de pasar la estafeta", dice
Ohno, recordando Ja importancia de la cooperación informal que
se da en el "paso de la estafeta" en las carreras de relevos. Más lejos,
mencionando el paralelo 38, que separa Ja dos Coreas, Ohno
escribe:

Me decía que jamás deberían haber trazado esta línea, que era una tragedia
para una nación que lo hubieran hecho. Lo mLmo sucede en el caso del
trabajo. Es impensable delimitar con un paralelo 3 hu zona de trabajo
de cada obrero. (Ohno, id., p. 37.)

Hacer cualquier cusa para impedir que el obrero se sienta obligado

a permanecer en su puesto ... Admitiremos que se está muy lejos
de las recomendaciones taylorianas.
Desde un punto de vista práctico, el resultado de todas estas reco-
mendaciones es que, según el volumen de los pedidos, la cantidad
de trabajadores puede aumentar o disminuir en concordancia con
el aumento o la disminución de la cantidad de tareas y del tiempo
asignado a cada uno. Mediante una flexibilidad de las tareas asigna-
das no sólo se obtiene una gran flexibilidad cualitativa d'e los
montajes (en función de la naturaleza de los productos solicitados
y por fabricar), sino también una mayor productividad; cuando hay
una demanda decreciente, se emplea a meno trabajadores. 14

14 Evidentemente son los lr:tb~jadores con contratos temporal lo• c¡uc pagan lns
 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS
.56

2. La significación de [a· lintali.zación: del tiempo asignado al "tiempo

compartido".
Si razonamos desde un punto de vista teórico -de acuerdo con
el criterio tipo ahorro de tiempo que actúa aquí-, diremos que la
conuibución propia del ohnismo consiste en el perfeccionamienlo
de técnicas que garantizan el paso de los principios taylorianos y
fordianos del Ktiempo asignado" y del "tiempo impuesLO" al p1in-
cipio del "tiempo compartido". Para poner de relieve la significa-
ción de este concepto, hay que razonar con referencia al tayloiismo
y al fordismo . . .
Recordemos que el principio ta loriano del uempo asignado se
basa en el análisis de tiempos y m ovimientos. Mediante tablas que
asocian microtiempas a micromovimientos, los ingenieros y téctú-
cos de métodos reúnen perfiles de tareas (que corresponden a u~a
asociación de algunos rrúcromovimientos), .ª los que se asocia
¡~ediata y directamente tiempos de operaoón._ De esta. manera,
el puesto está enteramente detennina~o. Ensegmrla se asigna a u~
trabajador individual la cantidad de urudarles que hay que prodbor
en una jornada de trabajo que está "mecánicamente" determinada:
dividiendo el número de horas hábiles en la jornada de trabajo
entre el tiempo asignado para ejecutar la tarea requerida. Como lo
recuerda Monden (1983), aunque Emery (1969) ya lo había señala-
do, el paradigma que subyace a estas prácticas es que la producti-
vidad de conjunto está determinada por la eficacia del trabajador
individual en su puesto.
A su vez, sobre esta base, se puede apreciar con claridad la
aportación del fordismo . Si e coloca a los trabajadores a lo largo
de una línea animada por una cadencia fija (la famosa banda
transportadora fordiana) , el tiempo asignado a cada trabajador se
encuentra incorporado en lo sucesivo al ritmo que se imp1ime a la
banda transportadora y está esuictamente ftjado por ella. De esta
manera, el tiempo asignado se convierte en tiempo impuesto.
Esos dos principios, que históricamente fueron enormemente
eficaces para garantizar progresos en el rendimiento del trabajo,
son sin embargo los mismos que Ohno critica abiertamente, quien les
reprocha que consuman demasiados tiempos muertos, razón por

consecuencias de estos ajustes. El j()llrna/ d'un ouvrier saisonnier, de K. Satochi ( 1977),

proporciona un lcsú monio sorprende ni e de la dureza de la&condiciones en las que se los
emplea
 57
..iNCIPl<)S, REGLAS. PROTOCOLOS

Jos sustituye por lo que nos proponemos denominar el

· pio de la organi1.ación en "tiempo comp:U:°.do". F~ndamen-
0 en las mismas técnicas de base de anahst de uempos y
:imiento:;, e:;tt: p1·incipio se distingue de los ante d o res porque
cia a la linealización de las secciones de producción y a la
ultifuncionalidad de los trabajadore , introduce el principio de
-asignación de tareas modulablcs y variables tanto en cantidades
o en naturaleza. Las fronteras entre puestos e islotes de trabajo
mantienen en una situación siempre "virtual" uno o varios de
Jo trabajadores inicialmente asignado(s) a un conjunto de tareas
prcviamenre detcntúnadas pueden u·ansgreclirlas permanente-
mente (ej. supra donde se expone el principio del "paso de Ja
estafeta"). En ese sentido, la organización lincalizada materializa
una fonna de división del trabajo en tareas , cuyo rasgo central es
que éstas son "compartibles" e ince antemente recompartibles. La
diferencia de lo que Olmo denomina "estándares de operación"
con respecto a los estándares taylorianos fordianos , es que se trata
de estándares flexible s, de estándares modulables: esta llexibilidad
esta modulabilidad sólo son posibles por la linealización de la
producción, basada a mi vez en el principio de la multifuncionali-
dad de los trabajadores.
El rizo aquí se 1iza y ya se puede comenzar a mostrar que las
diferentes innovaciones del método japonés "hacen sistema". Con
este punto nos proponemos concluir este capítulo. Pero antes es
necesario hacer algunas breves precisiones concernientes a algunos
dispositivos prácticos que acompañan a la linealización.

Andon, Poka Yoké. Cambio rápido de herramientas. . . : las ingenierías

/,ocales del ohnismo

Como toda innovación "mayor", el ohnismo va acompañado de

toda una serie de innovaciones de menor importancia. Hemos
decidido presentar aquí tres de ellas, cada una eficaz en un orden
diferente, con las que esperamos acabar de convencer de la com-
plejidad y la coherencia del dispositivo de conjunto inaugurado por
el ohnismo.
Lo~ .tres dispos~tivos que vamos a presentar corresponden a
propos1to a tres dimensiones cruciales, pues se trata de técnicas
que permiten materializar el principio de " la dirección por los
.58 PRINCIPIOS. REGLAS. PROTOCOLOS

CUADR02.2
LINF.ARJDAD DE LA PRODUCCIÓ
Y PRINCIPIO DEL "TIEMPO COMPARTIDO~

fig. 1: El priruipio de implanLación en forma de "U"

- 6 e pacio de trabajo están "virtualmente mMerializados". de A a F.

- Oentro de oda uno ele los esp.-.cios csL-ln ddinid:u la · tareas "sucesivas" que hay
que efectuar (1 en el e pacio A, 9 en el e p;icio B.. ..).
- Las tareas \irtualc , a i lineariwcbs, serán ejecutadas a1da mes por un número
variable de operadores, a los cuales se les asignan tareas que varían en c.,111idad y en
naturaleza.
Des ta manera, las figuras 2 y 3 presentan (para enero y febrero, respec1ivamcme)
\as tarea efecúvamcntc asignadas a los tr~bajadorcs.
 OS. REGLAS, PROTOCOLOS
59

fig 2: Asignación de las tareas en enero

• • • • •
.
1

e
• •
.a ) •
• •
,C!:)
'

..-~ •
.. .a
.
• '
• . . • •
Tiempo decido• 1 mu por unidad
Núnkro d~ Lnb3j:xtorn: 8 f)rrson:b

- •camino acguido por crrda obn:ro

•

Fig. 3: Asignación de las tareas en febrero

..~·
,, ·1)· •
.. •
.. • ..
.. '
. . "
.A
• 1

•
Ticm1>0 ~ciclo• 2 mn por unidad
Número tlc trab.""lj.""tdof"C1': 6 fXf'fOnas

- • camino sc~ido por OOa ót'>tt>ro

•
Observación: de enero a febre ro Lodo difiere: el núme ro de trabajadores ocupados
(ele 8 a 6). el tiempo ciclo (de I" a 1.2') y la naturaleza de las tareas. De esta mane~sc
cu mple e l principio de l •tiempo com partid o", que se basa en el principio de c:sl.ánd..,res
ílcxibles, que fundan la productividad en la ílexibilidad.

ruF.l'rF- las gráficas se Lo maron de Monden (1983) y les añadimos nuestros propios
con1c:ntarios.
62 PRINCCPJOS, REGLAS, PROTOCOLOS

mismo del cambio rápido de herramiema era absolutameme nece-

sario desde el momento en que, como lo proponía Ohno, el desafío
en el proceso de fabricación era seguir los caprichos de la demanda,
produciendo "justo a tiempo" no sólo la cantidade , sino también
las calidades pedidas. Con semejantes presiones, no se podía
inmovilizar los talleres varias horas (y hasta varios días) para
cambiar las malrices de las herramientas y producir una a una las
calidades solicitadas. Así pues, para combinar la apuesta esencial
de flexibilidad con los imperativos de productividad que los crea-
dores japoneses se orientaron hacia nuevas estandarizaciones de
las herramientas (concebidas como conjuntos modulables y por
lanto fácilmente transformables).
Sin embargo, de un modo aún más fundamental, estas técnicas
nacieron de una distinción conceptual a la cual Ohno pronto supo
proceder en su análisis del fordismo . Sin duda, él fue uno de los
primeros que supo distinguir en las recomendaciones fordianas lo
que en su opinión constituía una aportación universal y siempre
-r
actual a la que Olmo designa "los métodos que permiten la
pro~ucc10n de alto volumen con alto rendimiento"- de la forma
con~ng~~te determinada en la que nacieron estos métodos: "la
fabncac1on de producto uniformes". Ohno tuvo el tino de
epa:ar .el gran vol~mc~" de la uniformidad" de los produc-
tos fa.b ncado . Y abnr as1 la via a un conjunto de métod s
pli~frrrute~ La producci ón "de gran volum n" pero "de pro~u~~:
e erenaados".
También es en un terreno mu particular dond l .
de cambio rá id d h . e nace e mctodo
flexibilidad ~ l~ e er:am1entas en la coyuntura del desafío de
. e tmperauvo de productividad, complemento esen-
cial del Kan-Ban y del desarrollo del fordismo.
Podríamos. continuar porque la lista de los mil y un "hallazgos"
de la escuela japonesa e larga. No obstante, los tres ejemplos que
presentamos bastarán para nuestro propósito en la medida en que,
cada uno a su manera permiten ilustrar cómo en el humus esencial
de innovaciones organizacionales, y a su servicio, se desarrolló una
gran variedad de técnicas y procedimientos prácticos en materia
de gestión de la producción.
En efecto, antes de cerrar este capítulo, todavía hay un punto al
que debemos prestar atención por un instante.
Lo que sucede es que todos estos dispositivos prácticos de
reubicación de la producción, de reasociación de las tareas, de paso
 63

tafetas ... no se limitan a la reorganización sólo de los talleres.

b fabrica, la empresa en su conjunto la que se reorgani7..ará.

ARE.AS Y FUNCIONES .. . : lA EMPRESA "TRANSFUNCIONAL"

efecto, hemos de insistir sobre este juego de Ohno y de las

1nteras. Con la división tayloriana del trabajo -y en gran parte
bldo a haberla puesto en duda-, es la división fayoliana del
bajo -entre funciones y departamentos- la que a su vez va a ser
modificada y "repensada".

l:n breve regreso a Fayol. ..

..\unque su posteridad teórica está mucho menos firmemente

. tabicada e inventariada, Fayol, al igual que Taylor, es fundador
del arte empresa1ial estadunidense y, por ello, de la constitución
de la empresa moderna. Lo que sucede es que, como Taylor, pero
a su manera y en su esfera propia Fa ol hizo que se diera un salto
en el conocimiento práctico empresarial. Sin entrar en detalles,
plantearemos, siguiendo en ello a sus comentaristas analistas más
recientes, 17 que la contribución esencial de Fa ol puede resumirse
en las siguientes proposiciones simples.
l. La aportación específica de Fayol consistió en concentrar la
atención en una de las funciones tradicionales -la de la "Dirección
general"- para autonomatizarla y progresivamente hacer de ella la
función central y clave de la administración general de empresas.
De este modo, Fayol asume un papel "progresista" que a su manera
contribuye a basar la auto1idad en un criterio de competencia,
separándola de la propiedad financiera o de los lazos familiares
que, en la primera mitad del siglo XX, siguen siendo la base esencial
del poder de empresa.
2. Sin embargo, al hacer lo anterior -y su herencia práctica
esencial (el famoso organigrama) es la marca patente de esto- Fayol

17
Entre los trabajos recientes declicados a la historia del fayolismo, consult."lremos
especialmente el magistral estudio rle sínte ·is de D. Reíd ( 19 ). en un número reciente
ele la Rnmt FraTl(,aist tk Gtstion.
 PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS
~

. de recomendaciones que se traducen en la

condensa una sene l l l
mate1ialización de un orden jerárquico de e":' presa, en. e cual e
modelo de la pirámide)' {,a estricta separación Junaonal consutuyen os
necesarios puntos fijos. . l ·
3 Esencialmente coherente con las recomendaciones tay ona-
nas .d e diVIs1on
· · ' del traba1io
. :i
en el taller • el modelo de empresa
. ,
resultado de esto (autoridad de la dirección general -separac1on
esu;cta de las fúncione _fragmentación de las tareas) fue extn1or-
dinariamente eficaz en detenninada configuración de los merca-
dos, la del ascenso y consolidación de la producción en masa de
productos estandarizados. . .
No obstante, el limite absoluto de Fayol es que no 1magma que
la autononúa y prioridad de la función de dirección general, a la
que coloca en un primer lugar y en favor de la cual milita toda su
obra, pueda consolidarse por otro caminos que los de la estricta
"jerarquía" materializada en el organigrama. De ello resultará
-observa con cierta malicia uno de los maestros contemporáneos
del arte japonés- que todavía hoy:

.. .para muchas tmpmas, administrar signijiqut fn'incipalmmte infiltrar hacia

abajo, via la linea jtrárquú:a, la política de la dirección su/Jt1ior. (Imai, M.,
1989, p. 119, cursivas nue ·tras.)

"Infiltrar hacia abajo, vía la línea jerárquica" ... : se comP.renderá

la dificultad de la tarea por consiguiente el desorden que en
general reina en todas las gi-andes organizaciones modernas
cuando se enfrentan a universos cambiantes o inciertos. En efecto
todo
. el. tiempo hay que estar "infiltrando hac1·a aba~o ' " y siempre
· '
di rectnces nuevas .

. . ·Y su superación por Ohno

C?hno no pone en tela de juicio lo que le parece esencial de la heren-

aa de Fayol: el sacrosanto principio de la autoridad de la dirección.
Co_mo ya lo h~bíamos comprendido, Ohno no es de aquellos para
quienes el capital, la propiedad y las prerrogativas de sus adminis-
tradores y funcionarios delegados están sujetos a revisión.
Sin embargo, productividad y calidad nos lo recuerdan: autori-
dad y división funcional estricta no son necesariamente sinónimas. Y.
tmlCll'KlS, REGLAS, PRO'fOCOLOS 6S

que sea su costo en organización, se han de respetar las

Ollt.IQlillera
mcias de una verdadera y completa "planeadón" de las fabri -
ne . Hay que dedicarles un lugar, un espado y normas par-
es.
C.Onviene, pues, abandonar el método caduco que consiste en
iltrar hacia abajo" la política de la Dirección, para orientarse
·di clamen te hacia principios mejor adaptados. Así, un alto
tivo de Toyota, formado en la escuela ohniana, afirma:

como debe mantenerse la calitad mediante la concepción de los

uctos, de los preparativos para la producción, de las compras, de la
ucción, de la mercadotecnia y de los servicios, así debe conservarse
planeación a lo largo de todo el proceso toda la empresa. (Citado en
. id.)

De nuevo, según el mismo ejecutivo de Toyota, la razón de seme-

te proposición es:

¡ los clientes no pueden obtener los productos que necesitan en el

momento en que los necesitan es que el sistema no funciona. É te e todo
el sentido de Ja palabra "planeaci6n", y alcanzar los objetivos de la
planeación exige terribles esfuerzos transfuncionales. Sólo después de
haber logrado resolver estos problemas de planeación, la empresa debe
preocuparse por factores de calidad corno la competitividad y los co tos.
(Citado en Imai, id.)

Así pues, si la regla es "pensar al revés" -partiendo del mercado

para garantizar incesantemente la adaptabilidad de la empresa al
cambio-, la rigidez de la separación funcional no puede mante-
nerse. No es ni más ni menos que un obstáculo a la competitividad
a la valorización del capital. Y así como el trabajo de taller se
ejecuta en tiempos "compartidos", la administración de conjunto
también debe desplegarse de un modo "compartido". Se trata de
una exigencia imperiosa de la "planeación" en el sentido (amplia-
do) dado al concepto en las citas anteriores. Finalmente, es el
mismo conjunto de detenninaciones el que ha conducido a la
elección de nuevas organizaciones del trabajo (modo linealizado y
estándares flexibles), que a su vez obligan a poner en tela de juicio
la clásica división funcional del trabajo.
En suma, a la fábrica fayoliana sucede y se opone a casi rasgo
 PRINCIPJOS. REGLAS, PROTOCOLOS

por rasgo una figura con iderablemente reno ada de la empresa:

la fábrica ohniana, la cual, por su propia con litución, significa ante
todo una fábrica transJuncional. A su vez, ésta moviliza normas y
procedimientos propios, 1 en un juego de solidaridades necesarias
y continuas entre división "manufacturera" y "funcional" del traba-
jo. Numeroso comentaristas convergen en ese punto: se está
constitu endo una arquitectura nueva de la empresa "horizontal",
que poco a poco va a forjar sus modo propios de "coordinación"
de las tareas y funciones .
Si antes de entrar en otra dimensiones de la revolución japone-
sa, intentamos abarcar en una sola mirada el camino recorrido por
el maestro japonés, no dejamos de quedar e tupefactos ante la
fuerza la profundidad de los cambios introducidos. Después de
partir de un problema clásico de bú queda de intensificación del
trabajo (por polivaJencia · autonomatización en los puestos), el
método pronto e enriquece con 1 técnica del "j usto a tiempo" ,
para arraigarse en la linealiz.ación en los conceptos de trabajo en
tiempo compartido en los estándarc de operación flexible. A
panir de ahí, llega a la división funcional del trabajo y modifica el
p1incipio de la organización de la empre a.
ta trayectoria de conocimiento práctico es la que acarrea en
\a teoría d \a organización una serie de modificaciones esenciales
con .re pecto a\ ta \oñsmo • al fordi mo. a las que designaremo~
ohm mo.

•· f_nculllnr en b olr.a de _\ _lncai 1 _ .

<k •~•
diícrcm tCO\IQts ( ), ya at.ac:b, un.-. presentació n clc1all;ida
. _ que ~ u111iun en la cmprcs.-.s J-"
cx•~Lc-no ... de l!lirucrurm ric . .. . poncscs pí,rn aseguren l:-l
L- • comumcaoo n c111rc los di~ . . . . '
r111.1l111cn1c. en un artículo -a·ft L C'· '· cren1es sc rv1c1os lunc1o nalcs
C8t
· ·~ "'C. ""~yTabhi
ucho e mpírico para mostrar 'JU~'· . . . '·
( 1989)
. ro ~
'
llev:1n a cabo un minuci oso
·
et 1 · .. ., p.irucuoar aruculaci • b ·
<' nvcsugaoon· l)cs;irrollo y los d L' b . .. on e ta lcacla e ntre los sc1v icins
cm . . c ra nC\aon Co . 1· . .
. pre,,.,. Japonc•es., di minuyan inercia 1zac1ón pt;n11i1e que 1
•walcs O<'cidcn1ales- los la en grandes proporciones 4:n com ~ . .. • as
de un produc10 P ros que separan b1 concepción d 1 ,_ P• 'ae1011 co n sus
l!i e nuevo. e 1:1 n:1.an1ien1n al n1c:rca <10
. orno ya hcruos vi lo n1ás
rlc.,g.,ar d nuevo si lema h , • ~uc Li expresión "Loyoti~mo" ..
p.1r:1 dio son a hu~ .d • e pn:fendo la expresión oh~: . uuh1_1da a ''Ci.:cs para
T ' ft CVI emes Lo •u• nlo. Me p '
aylor ante• de é l Y . que sostiene Oh no es u di a rece c¡ue las razones
v;iriantes· en T . c.-oino c:ualquier discurso del . n scurllO del ""'lodo ·1sí .
. oyo1;1 por su ucu mctodo, se a licará . '• como
fr;inc¡uc;ir el archipiéla o ni p o, pero t.1mbién en Honda So~ ' s_e gun difc re n1es
Shingn, lshikawa 1 ·" pón. Podemos añadir que a pan-' d y y F'.'Jllsu . .. antes de
• ma.i Ymuchos 1 Ir e este cirscur f
de éstos no cst.ín rcla . d o ros construyeron múlúples pla . so undador,
,_ aona os de ninguna m~ne ntean11e11tos. Muchos
lo rno a KJS p · · · " ra con T
nnap10 nuevos inaugurados por Ohno. oyota, pero han abundado en
 :\CIONES INDUSTRIALES y RELAClÓN SAl.ARIAL

Desde todas parus

Se precipitan las flores
Al agua del lago

ta ahora, hemos optado por presentar las innovaciones, en la

ºzadón que se pueden asociar con el ohnismo en el terreno
opio y exclusivo de las mutaciones introducidas en la división del
ajo. Y si bien éstas pueden analizarse como tales, poniendo de
· fiesto tanto los principios como las técnicas que les sirven de
~po o, lo cierto es que su formación y su desarrollo presuponen
e se reúnan ciertas condiciones previas.
Si dejamos de lado los argumentos propiamente culturalistas
clásicos en la materia-el famoso "grupismo" japonés, 1 su tradición
confuciana de búsqueda del consenso . ..-,2 la esencia de las condi-
ciones previas que se buscan tiene que ver, mediante el sistema de
· relaciones industriales", con el juego de los acuerdos (explícita-
mente negociados o no) contraídos con motivo del trabajo. En él
e concentran tradiciones múltiples, que se refieren tanto a la
hi to ria económica particular de Japón como a algunos de sus rasgos
culturales más característicos. Así pues, plantearemos que en este
co ~junto de acuerdos que aseguran la "regulación" de la empresa
de la economía es donde hay que buscar a la vez los elementos
clave que han semdo de base para el desarrollo de las innovaciones
en la organización y los motores que permiten la reproducción

1 A menudo se trae a colación el argumento de que por motivos culturales Jrop~os

· sólo iensan su identidoo en el seno de un "grupo" para exp car os
los Japoneses P . , . . I; . d d de la empresa japonesa. Ese punto
comportamicnlos en el trabaJO o la• pa1 ucu an a es
de vista está especialmente sistematii.ado en C. Nakanle (elco97no4}~stas de oficio que desean
· observar que entre os .
2 A este respecto, es gracioso . "culmralistas" un econonus-
. v.lndose en argumcn 10s '
explic;or los rcsult..dosjaponeses apo ,.. . más extremu. Encontraremos en
. h' (l987) formu 16 1as tesis
ta malcmático, M. Monc ima . ' . . rada de los determinantes cconómi005 esuuctu-
Brochier ( 1970) una prcsentaoón cqwhb d' . ne sociales e históricas propias.
. . d 1 eso de sus tra 100
ra\es de la evoluo6n Japonesa y e p
rf".'n
 '"""'\"1-ES '( RE\.ACIÓN SALARl.AL
Rfl_AC\ONES UID\fa ' ~
6' \ . dación de estas
. d h y A\ae uo
. ha u. en e\ Japon e o . res a japonesa se
e(1cai. de\ sistema d \ dinamismo de \a emp \ . ones
esto motores e . . ncursi.ón en \as re ao
bases .
e cap1tu o,
\ a parUr de una 1
Consa....-a esl esa" . tes de
b" - •
.tndu. tria.les "a la JªPoº. n\e . . " , es porque \ os \í
. ... ncurs1on . .U\\ . un
1
Si. se trata de una s1m1: oceder a una presentaoon o ~
este ensa o no nos pe~\en pr_ nés de relaciones industna\es.
' \i•i.s e'llhausü ·o de\ sistema JªPo . . a \a ei.precisa 'I c\aras,
ana " . de expos1oones \
Por \o demás , ra e di p<>ne orno hemos indicado, para a
a\ menos en inglés. ~n emb;g~~era más genera\ de \a escuela
comprensión de\ ohnislDO ode .. n es esencia\ seña\ar a\gunas
. . de \a pr ucao ,
jaPonesa de gesnon •- . d~· con \a na\ura\ei.a de \os acuer-
, ·ti dad rcuoona .,.,., . · l
de la espeo 0 dan rueba \as relaciones mdustna es
dos sociales de \os q e unpcompkmen\o \a ol.ra cara de la
· esas ·que son
~apon . : \a .....-.r.11nmción que e ha ana\ii.ado has\a ahora.
1nnovaaon en ~ b - d-,_ ras os esenoales .
de l sistema
· · pone· s
Ja
Tras una ~-ocaaon e KD
· _. ___. b oponunidad de tratar como se merecen
-que tambi en nos \U<-0 • • • •
· f'--'--- in .-rnrcuciones tenaces-, \a atcnoon se
a\gunos autos ~ - r .
aal que nunca se destaca sufiaente1nente
centra en un punt o cru l
· · nes · - el n::apcl central que descmpefo\ en \odo e
d e \ stStema JªJ>O . .- . .• .. . .
edificio \a poliúca temi ·ca de lDlp\antaaon de mercados m te1 -
nos" de trabajo en el seno de bs gnndcs empresa.

\.EL ~S\STI.MA DE EMPLEO JAPONt..S

Ya sean eruditas o más elementales, todas las exposiciones del sis-

tema de relaciones industriales japonesas concuerdan en recono-
cer que éste se basa en los tres rasgos siguientes:
O "e\ empleo de por vida";
O "el salario a la antigüedad" o "sistema enko" -procedimiento
que hay que complementar con la práctica del "Shunto", llamado
también "de las ofensivas de primavera", que realizan los sindicatos;
O el sindicalismo "de empresa", cu o carácter esencial es que es
más "cooperativo" que conflictivo.
Volviendo a algunas de las características que acabamos de
mencionar, nos proponemos mostrar que esta exposición, si bien
tiene en su favor el mérito de la brevedad, también podría inducir
a falsas interpretaciones en cuanto a la manera en que funciona
 69

deramente el sistema y en cuanto al papel regulador que

ente desempeña en \a economía en su totalidad. Sobre todo,
·éramos determinar que esta exposición " oculta" otros elemen-
cu consideración es totalmente indispensable para la com-
' ón del funcionamiento de la empresajaponesa, así como de
economía en su totalidad.
Para disponer de una opinión menos simplista, nos parece
cial remontarnos a algunos de los orígenes del sistema. Sin
rgo, antes de examinar según esta perspectiva "genealógica"
dos disposiciones clave que constituyen el sistema del empleo
por vida y del salario a la antigüedad, son necesarias algunas
ras sobre la naturaleza particular del sindicalismo que rige el
o de organización de los asalariados y que resume el calificati-
de sindicalismo de "empresa".

sindicalismo de empresa
Con respecto a la historia de la formación del sistema del Kan-Ban,
habíamos recordado que la inven0ón e introducción del método
on coextensivos y contemporáneos de una mutación fundamental
en la estructura y la composición del sindicalismo. De sindicalismo
de "industria", marcado por una tradición y una voluntad de
enfrentamiento abierto con los patronos y sus representantes, el
sindicalismo, después de derrotas capitales, tuvo que aceptar su trans-
fo rmación en sindicato de empresa, al tiempo que se vio obligado
a pasar de prácúcas de enfrentamiento a formas cada vez más
evidentes de concertación y basta de cooperación con los repre-
e ntantes de los intereses del capital.
No podríamos dar cuenta· de la historia -evidentemente muy
compleja- de esta mutación .~ Sin embargo, el hecho es que -y
nosotros partiremos de este hecho- desde los años setenta y
aunque el conflicto y la huelga están lejos de haber desaparecido,4
una importante singularidad del sistema de las relaciones industria-

' La historia de esta mutación ha sido objeto de estudios sustanciales y sistemáticos.

En tre los cuales y en lo referente a los t.rabajos sintéticos, retendremos los importantes
estudios publicados por el Instituto Japonés del Trabaj-0, sobre todo los de Shimada
(198 1), así como los recientes artículos de Niuo (1988) y de Nohara (1 990).
' Cf Koiké (1988), quien, basándose en estadísticas, evoca ese punto con mucha
uti lidad.
70
RELAOONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL

les japonesas es b existencia de un indicalismo que, a grandes

rasgos, presenta las siguientes características:
O Es un sindiaúinrao di mtfl"Sa: en el entido en que la empresa
es el lugar último de or-ganización de los asalariados y de elabora-
ción de estrategias rmindicativas. Desde las reformas introducidas
por la administración cstaduniderue, la sindicalización de los re-
cién contratad es mítica· asimismo, el sindicato recauda
di!"ecumcn e bs corízanoaes (obligatorias) de los asalariados. Fi-
nalmente, · bien pcmOlcs las concertaciones entre los diferen-
tes sindia de no ha estructura propia y permanente
M- o e oficio. Sin embargo, aquí la "empresa"
's emi-do amplio: el indicato (el de Toyota o de
Tcahiba por-tjrmplo está establecido sobre una base multiestable-
cimi~to, · en e~ ~riodo reciente ~ tendencia es que organice
tambien a los pnnapales subcontraustas o sociedades asociadas
oon la casa matriz..
O Es un sindic.alismo inúgrado: en e\ sentido en que la burocracia
~in~ca\. de empresa está constituida según sus propias líneas
JCrarqwcas, paralelas a las de la empresa. En numerosos casos, el
paso por el sindicato e una condición para acceder a funciones de
responsabilidad -sobre todo en materia de administración de
personal- en la propia empresa. De esta manera, si bien el sindi-
cato dispone formalmente de cierta libertad y autonomía, está
estrechamente ligado a la jerarquía de la empresa por el juego de
las carreras y de las promociones.
O Finalmente es un sindicalismo rooperativo: en el sentido en que,
salvo excepción, las reivindicaciones que ro_~ula el sindical~ ~nte­
gran en gran medida las presiones de rendimientos y re~~ab1lidad
que la dirección de la empresa se ha impuesto. Tamb1en se ha
difundido la costumbre de que dirección y sindicato se c?mprome-
. "d daración de cooperación", especie de carta
tan en una rrusma e . .
de comportamiento que une a los partiopantes. . ,
Sin embargo, como veremos, no hay qu~ desprender 1m~genes
sim listas de esta exposición, en la medida en que el ruvel de
.. p ración" efecúva varia enormemente de una empresa a otra,
s~:~todo en función de la prosperida~ relativa d~ cada una.
das partes la tensión es mas fuerte allí dond~ l~
c;;~:a: ~~e pesan sobre los asalariados son más fuertes.~ Asnrus-
.. S toehi (1980) evoca, en una serie de encuestas y
) Así pues, el sooologo K. ª
 ONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL 71

, si bien la empresa es el lugar por excelencia de la organización

·cal, la concertación intersindical es cada vez más frecuente y
emáúca, lo cual tiende a desdibujar un poco el particularismo
lo comportamientos que implica la práctica de las declaraciones
cooperación empresa por empresa.
Finalmente, hay que añadir que el dualismo del mercado laboral
-que a menudo se presenta como un rasgo característico de la
'edad japonesa- está atenuado por el hecho de que los asalaria-
os de numerosas empresas pequeñas, a falta de sindicatos verda-
deros, han sabido establecer "asociaciones" o "comités de empresa"
que se esfuerzan -con éxi lo variable- por "transferir" a las peque-
ñas empresas las concesiones que han obtenido los asalariados de
las grandes empresas.
Así pues, Nohara indica:

El sindicalismo en Japón, aunque dominado por la forma del indícalo de

empresa, se ha de aprenhendcr como un continuum que va de los sindicatos
fuertemente burocratizados y que organizan a cientos de miles de asa-
lariados, hasta la "sociedad" de una pequeña empresa que se transforma,
de manera episódica, en negociador colectivo. ( ohara., 1990, p . 7 .)

Por encima de todo,jamás hay que perder de vista que si esta forma
de sindicalismo "cooperativo" ha podido establecerse durante un
largo período, mantenerse y desarrollarse, es porque el sistem~ de
relaciones industriales, constituido sobre estas bases tan parucu-
lares (y singulares en comparación con la tradición de la mayoría
de los otros grandes países industrializados), se ha mostrado histó-
ricamente capaz de garantizar mejoras continuas y sustanciales en
las condiciones de vida de los asalariados. Sobre todo en lo refe-
rente a los niveles de empleo y La evolución del salario real. (Cf
cuadros 3.3 y 3.4.)
Al igual que a la forma, hay que referirse y dedicarse al conteni-
do. Encontramos entonces las dos grandes series de disposiciones
que tradicionalmente se evocan para caracterizar las relaciones

testimonios excelentes, la extrema dureza que revisten algunos conflicto ligados a la

liquidación de: cm presas de seelorcs en decadencia de la economfa japonesa. Para acabar
de destniirel mJtode la fábrica "consensual" japonesa, leeremos lllmbién del mismo autor:
Toyota, /'u.sine du disespoir (Toyola, la fábrica <k la destsperaci6n) (1976) cuyo titulo, admiti-
remos, habla por sí solo.
 72
REIÁOONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL

industriales "a la japonesa": el empleo de por vida y el salario a la

antigüedad.

El "empl.eo de por vida"

Para precisar el sentido verdadero del principio del empleo d.e por
vida, hemos de reunir y movilizar una compleja serie de elementos.
Como origen del sistema, ante lodo, hay que recordar siempre
este hecho central en cualquier lústoria del trabajo en el Japón
contemporáneo: después de la guerra, la economía japonesa en su
totalidad se caracterizaba por una fuerte escasez de mano de obra,
sobre lodo en el grupo de edad de los hombres adultos y experi-
mentados (desde luego, la causa principal fue la enorme sangría
provocada por la guerra); en cambio, la situación se caracterizaba
por una abundancia relativa de mano de obra (ej. cuadro 3.1).

CUADRO 3-1
FSfRUCTURA POR EDAD DE LA MANO DE OBRA
PARA LOS AÑOS ELEGIDOS

Tamaño tú la mano 1 Propan:i6n por clast dt <tÍadu

de oóra ( unidad: JU mil) (Wlidad: %)

Toial 3911 4511 5133 100.0 100.0 100.0

l!'>-24 1 097 1 o 1 108 2.'1.4 21.6 13.0
2!>-:i9 1 :175 1 6. 1 881 36.2 36.7 38.5
4~~ 959 1 13! 1 408 25.2 27.4 33.0
r.s o más 560 691 756 15.3 14.7 15.5

FVf.mr" Olicin.'\ del Primer Minisu-o, Rndoryoky Chosa (investigación sobre la fucrt.a de
trabajo).
Dalos reunidos por H . Shimada( l 981).

la~: ~3; ~ue a~aclid.r que,. ~e manera previsible en un mercado

.
..eruo Y eseqwlibrado
expcrimencaba una .funu . . en su estructura, la economía
trabajadores Kjóvenes~ se ::::::._~ entre empresas, dado que los
r~• aprovechar especialmente de la
 0NES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SA1..ARIAL 73

etencia entre empresas para valorizar en las mejores condi-

nes sus conocimientos prácticos. 6
En un contexto así, también de modo mu racional y a menudo
'ida por la pura .n ecesidad, la política de las empresas tendía a
ollar técnicas de retención de la mano de obra. El compromiso
respecto a la seguridad del empleo fue una de ellas, como lo
' la práctica que se desarrolló en el mismo período del "salario
Ja antigüedad", que incita a los trabajadores a acumular una
rielad de años de presencia lo bastante importante para gozar
alarios más altos. Por añadidura, esta última práctica permitía
3 las empresas disminuir el costo de los trabajadores empleados en
medida en que, como hemos dicho, los grupos de edades jóvenes
tenían una representación excesiva durante las décadas de los
ancuenta y los sesenta (ej. cuadro 3.1).
Pasado el período de la inmediata posguerra, hacia mediados
de los años sesenta, la entrada en los años del "crecimiento rápido"
caracterizados por fortísimas inversiones en capacidad hechas por
las empresas de acuerdo con la ampliación de su oferta) contribuyó
considerablemente a que "el empleo de por vida" se convirtiera en
garantía defacto, dado que las empresas necesitaban más incremen-
tar su personal que disminuirlo.
Finalmente, y para que el cuadro acabe por colorearse con tintes
más reales, hay que señalar que durante los períodos de recesión
se instauran procesos de contracción de personal. A pesar del
-empleo de por vida", que recordemos, sólo atañe a los trabajado-
i-es de las grandes empresas (sólo el 30% de la población obrera
-a.ctiva es la estimación que se da generalmente), las empresas
siempre han procedido a las disminuciones de personal que juzgan
necesarias (Shimada (1981), Koike (19881). El sistema dispone por
tanto de una "flexibilidad" que utiliza en este nivel cuando lo
c:esita.

El "salario a la antigüedad"

En lo concerniente al "salari~ a la antigüedad", tanto la com-

nsión de los mecanismos que Jo determinan como el lugar que
l.
S 6 Todos esos puntos est.-1.n desarrollados y apoyados en estadísúca$ en Shimada
a l), ya citado.
 RELACIONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARI AL
74

CUAOR0~2

EL SALARIO A LA ANTIGÜEDAD ENFOQUE ESTADÍSTICO

Salario promedio según la edad

Salario contractuale de los obreros,

Industrias manufactureras

. SAURIO PROMEDIO (Ml.XIMO- JOU) SAUJUO PROMEDIO (Ml.XIMO • IUO)

,
• ,,.- •
• ,,/ •
. \'71 ,
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'°
14

f\JEHT<: MinisLcrio del Trabajo, &lric Survey on Wago< S#ucJure, Tokio, J 986.
 CIONES INDUSTIUALES Y RELAClÓN SALARIAL 75

pa ólo resultan evidentes si recordamos que, en realidad, éste

es más que uno de los elementos de un sistema general de
:fLción de salarios dentro del cual adquiere su sentido. Sistema
e en] apón se designa con la expresión Nenko y que complementa
llamada práctica del Shunto .

El Nenko y sus orígenes.

La primera caracteristica del Nenko es que se trata de un conjun-
de disposiciones que mezcla numerosos elementos para Ja
terminación del salario el cual, en Japón quizá más que en otras
es, está estructurado en componentes claramente diferentes.
Ha que distinguir, así pues, una parte "fija" (aunque negociada y
dulable), una parte variable (el bono bianual correspondiente a
3 del salario anual aproximadamente) y una parte entregada a
final de la actividad, equivalente a una "prima de jubilación", que
corresponde a unos cuarenta meses de salario mensual.
Después de haber descrito brevemente la estructura de conjunto
del salario, podemos adelantar más en la exposición de los meca-
nismos de formación de cada uno de sus componentes.
El sistema Nenko o parte fija del salario toma en cuenta varios
elementos y, particularmente, como en todo el mundo, el puesto
de trabajo y la calificación inicial del trabajador. A estos dos
elementos se añade la consideración de "la antigüedad". Sin em-
bargo, es cierto -y sin duda ésta es una característica muy específica
del sistema japonés-que en el conjunto del m~canismo de fijación
de los salarios, la antigüedad ocupa un lugar central. Al parecer más
que en ninguna otra parte, en Japón hay situaciones en las que
jóvenes con una buena calificación inicial están peor remunerados
que trabajadores que poseen una gran antigüedad, pero cuya
formación inicial es escasa. Este rasgo del sistema japonés es el que
ha contribuido a que a menudo se lo califique de "sistema de salario
a la antigüedad" aunque, como acabamos de ver, la formación del
salario obedece a determinaciones más complejas que sólo la
antigüedad de\ trabajador. Por lo demás, estas reglas particulares
de fijación y evolución del salario soñ el origen del aspecto tan
característico ("como campana invertida") de las curvas (\Ue descri-
ben e\ recorrido sala.ria\ de \os ºemplea.dos ele las empt"esas japone-
sas (cJ. cuadro ?>-2). Lejos de desaparecer, pareó.en (\Ue en los
últimos años el fenómeno consistente en pagat" relativamente mal
alos "jóvenes" (a partir del porcentaje del salario promedio ganado
 RELACIONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL
76

en cada grupo de edad) se hubiera acentuado (cf. en el _cuadro 3.2

la comparación de las curvas de salario promedio segun la edad,
para los año fiscales 1978 y 1984). . . .
Pueden darse do eries de explicaoones de esta partlculandad
del sistemajapon
O Una primen tp "cación debe buscarse en los elementos que
se han expuesto an crionnente, a aber, la estructura de la pirámi-
de de edades de tnbajadore al final de la segunda guerra
mundial, fuerteme e csequilibrada por una abundancia rdativa
de jóvenes. En -aones resultaba más "económico" a las
empresas pagar -- ronLratados, que constituían entonces el
grueso del personal. _ es o • que añadir que este sistema era mÜy
bien aceptado --si no e que ~la favorecido- por los sindicatos,
en la medida en que el · cma de salario derivado de é\ era
coherente con us objeti ·os -igualitari tas" y su noción propia de
justicia: un alano a la antigüedad que correspondiera mejor a las
necesidade de los trabajadores i tomamos en consideración el
conjunto de su -ciclo de \ida .
O Deben bu carse otros elemento de explicación en una direc-
ción totalmente diferente que cons 'tu ·e lo que parece ser la cara
oculta pero esencial de todo el sistema: u piedra angular. Esta cara
oculta, que explica no ólo el modo de fijación de los salarios, sino
también de prácticamem.e todas las particularidades importantes
del istema de relaciones industriales japonés, está constituido por
la creación casi sist~ica al menos por parte de \as grandes
empre as) d~ mn-cados intnnos de trabajo. En efecto, la movilidad y
la promoción interrui.s e pnaican · temáticamente y obedecen a
reglas convencional o implícitas pero claras y siempre respeta-
das. Esas reglas n mu~ b" en admitidas eficaces, ya que se basan
en una práctica mten.sa tú la jarmación· eñalamos por otra parte, y
ésta es otra particulañdad japonesa, que las empresas ponen en
práctica, no · lo - onnaciones en el lugar de trabajo" de manera
exu-emadamcnte activ¡¡ · temática, sino también que albergan,
animan d arrolb.n. formaciones pesa.das y formales, idénticas en
todo, aunque con orientaáones más "aplicadas, a las que en
Europa o Estados Unidos, por lo general, corresponden a la
formación inicial " (Koike [1978]).
En estas condiciones, comprendemos que el sistema, de manera
casi natural, conduzca a una coincidencia de hecho entre la anti-
güedad de lo trabajadores en la empresa y las calificaciones
 OONES lNDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARlAL 77

ectivas adquiridas en el lugar de trabajo o gracias a los mil y un

os de perfeccionamiento que düpensa a intervalos regulares la
resa.
Así pues, el Nenko en definitiva está profundamente justificado:
fundamento último debe buscarse en la práctica generalizada
los mercados internos. Y no es muy difícil concebir que el
cma del empleo de por vida está muy vinculado a ese complejo
po itivo que asocia modo de formación de las calificaciones y
caDD<a·mi·entos prácticos, y modo de fijación y establecimiento del
·o. Regresaremos en un instante (ej. sección II de este mismo
tulo) a esta hipótesis crucial. Antes conviene presentar las otras
nsiones que participan en la formación del salario.

El Shunto y su papel regulador.

Como complemento del Nenko y en lo concerniente a la parte
ble del salario, el papel clave lo desempeña el complejo sistema
hunto, también llamado de las "ofensivas de primavera".
A costa de algunas simplificaciones, diremos que se trata en
· erísimo lugar de un procedimiento social de actualización
ual del salario. Ésta se efectúa justo después del cierre del
e_iercicio contable de las empresas y por tanto de su balance, y en
d momento en que se toman las decisiones presupuestales del
tado para el nuevo año fiscal.
En realidad, alrededor del Shunto se traba un conjunto de
mplejas negociaciones que desbordan con mucho la fijación del
salario y que abarcan particularmente y de manera cada vez más
temática todos los elementos de salario y prestaciones indirectas
·nge and employee benefits, como se dice en el lenguaje convencio-
nal estadunidense), los cuales en las últimas décadas han dejado de
fijarse de manera discrecional dentro de cada empresa, para ser
competencia de reglas precisas, de la negociación y de la ley. 7
Sin embargo, el objeto esencial del Shunto consiste siempre en
concertación, la lucha y la negociación por la fijación de la tasa
de aumento anual de los salarios.
Con el tiempo, el sistema ha evolucionado: la concertación y la

7 Además, en la segunda mitad de los años ochenta, la negociaci ó n se extendió a

· úvos nuevos, como la reducción de la duración del trabajo, con re specto a los cuales
asalariados japoneses han acumulado un retraso importante en relación con los países
.:>narrollados de Occidente.
78 RE.LAOON'ES INDUSTIUALES Y RELACIÓN SALARIAL

· • común entre diferentes indicatos de empresa (en el seno

acaon -''"
~~ 1• co mo de sindicato de uuerentes
d e una m1· ma ram a). .... . ramas,
han tenido como objetivo cada vez. más claro consciente lograr
una tasa de aumento urúca e 1dénúca entre empresas, y ramas pa.ra
cortar por lo ano los riesgos mu · fuerte en l_o,s penodo~ a~teno­
res, antes de que estas prácücas de concertaoon. entre sm.dicatos
se generalizaran) d que actuara u~.ª competenoa a la baja en el
establecimiento de esa tasa , refugiandose cada empresa tras los
imperativos de competitividad para alinearse en el aumento menor
que se concedía en el ramo.
Así pues, el Shunto puede interpretarse como un sistema que
instaura, a su manera, una forma de connective bargaining o proce-
dimiento de homo eneización de la tasa anual de aumento del
salario. En este orden de ideas, podemos tamb1én sostener que se
trata de algo así como de la práctica de la elección de las empre-
sas-diana, el contrato " tipo", negociado primero en un ramo clave,
que sinre de base de negociación para las demás empresas o
industrias. Prácticamente, durante mucho tiempo la siderurgia ha
desempeñado en japón el papel de "ramo-diana ". Con la recesión
que golp:ó sobre todo a las industrias pesadas, este papel fue
d~se~penado por sectores más indiferentes a las coyunturas eco-
norrucas: ~~r eje~plo lo ferrocarriles , donde para colmo había un
fuerte acl!VJsmo smdical. 9
Hay que señalar otra particularidad del procedimiento Shunto.
Se u·ata de una modalidad de la negociación llamada "de una sola
vez". En la práctica, después de que los sindi caros se han puesto de
acuerdo sobre la tasa ele aumento anual ele los salarios reivindica-
dos , llegado el caso, hayan iniciado las acciones de apoyo a sus
demandas (huelgas, manifestaciones .. . ), los sincticaros de patro-
nos, tras haberse puesto de acuerdo a su vez, dan una respuesta
única. Salvo circunstancias totalmente excepcionales, no se echa-
rán para atrás con respecto a la decisión tomada: la negociación
terminó. De allí la expresión negociación "de una sola vez". Hecho

wCumo 5C hace en~ negociación colecúva a la est<IClunidense ; sobre este punto, cf.,
por ejemplu, nuestro libro ( 1990). .
9 I.a rcciemc privatiz.'lción de los krrocarrilcs japoneses acaba de modificar las cosas.
Dado que el sindicali mo se ha debilitado considerabk:menlc en ese sector, hay .muy pocas
po ibilidades de que los ícrn.>Otrriles conserven u pilpcl pi loto. Sobre el senudo de esta
priv:.úzaci6 n , hay que leer a M. H'u>a<b ( 1
 79

ble: ha llegado a ocurrir que lo patronos decidan una tasa de

ento anual de los salarios uperior a la que habían olicitado
sindicatos. En este caso, el objetivo de los patronos fue poner
ndículo a los sindicatos en un momento en que su prestigio ya
a socavado. También fue una manera de demostrar a los asa-
"2dos que pueden esperar más de la buena voluntad ~e ~os pa-
o que de la acción reivindicativa organizada por los sindicatos.
1nalmente, el juego de la adición de una parte fija y de una
ne variable -al que aún hay que añadir la práctica de las jugosas
ma bianuales y los "bonos"- desemboca en una combinación
ente específica de elemento iígidos e institucionalizados del
rio con componentes claramente más "flexibles". El resultado
c:neral es un sistema de salario que podríamos caracterizar de "a
antigüedád pero individualizado". 10 El criterio de la antigüedad
tituye la parte dinámica del sistema, la que asegura su cohe-
Rncia a largo plazo, mientras que los bonos y primas de diversos
constituyen el elemento de ajuste coyuntural. En períodos fas-
se traduce en sustanciales recompensas. En periorlos rlifíáles,
r el contrario, llega a suceder que las primas y bonos se supdmen
('ntcramente -o se difieren a fechas no definidas-, lo cual permite
¡ tema pasar los períodos de recesión evitando las alzas de costos
Q}ariales. Así, en los dos períodos de adaptación a los impactos pe-
leros -después de 19n y rle 1979-, se redujeron, aplazaron o su-
pri mieron drásticamente primas y bonos en numerosas empresas.
it) embargo, a mediano y largo plazo -y este elemento es
ndamental- en Japón se dio un crecimiento ca i continuo del
ario real. (Cf cuadro 3.3.)
Además, como hemos señalado, para la inmensa ma uria de los
~la1iados de los grandes grupos, incluyendo obreros, existe una
·crdadera carrera profesional y salarial. Contrapartida no explíci-
amente negociada pero notoria y real que se concede a cambio de
implicación del asalariado en su puesto. En esto reside toda la
importancia de la práctica de los mercados internos como regula
do r esencial, aunque no directamente visible, del sistema de con
unto. Es tiempo de que mostremos su mecanismo y modalidade~
de aplicación.

1o "Individualizado" no !!()lo a causa de las diíerencias interindividuales del sat..rio

•no también porque existen "clases" de salario -y de lineas promodonales-disúntas po,

nc!cs categorías de asalariados.
 ~

CUADR03-3
JAPÓN (1946-1986)
INOJCADORES ECONÓMICOS DE LARGO PLAZO

Año {%) (%) lndiu Años Snúrrio

-
Snl11rio
YfllÍ
(%) AumenJo
túi .¡a/nrnrio
Produai6n
dd tmúnjo
Númmi de
sindiCfl(}cs
T11J11 de
sindicn·
Díns
perdidos
f1res11, PNB tk pfl(ifJ.I ciuiltS 11ominnl (Manuf) (por mil!~) 1iIJ1ci6n por I
(%) 1ugotiad611
puestnl rntl ni romu mo (%) (%) (%) emplendos
p1imnvem
4 926 - 4.4
- - - - 46.4 3.6
1946
1947 -
-
-
1946
1947 -
--
-
- -
5 692
6 677 54.4 5.0
3.0
eo
1948
1949 -
- 82.7
32.9
1948
1949 -
-;-
- -
-
-
-
6 655
5 774
54.6
45.8 3. 1
o
~
1950 - (i.9 1950 - - - - 5 687 41.5 4.0
1951 - 15.4 1951 - - - - 5 720 40.3 3.3 ~
1952 11. 7 1952 - - - - 5 927 so.o 2.6 e
~
5.0
1953 7. 7 6.5 1953 - - - - 6 076 35.1 2.2
1954 2.8 6.5 1954 - - - - 6 286 34 .7 1.9
1955 10.8 J. 1 1955 - - 6.3 14.0 6 463 33.5 2.3 E
-<
1956 6.2 1956 8.7 8.3 6 763 33.6 2.7
Ul 7.2 ;ic
1957
1958
7.8
(i.0
2.5
0.4
1957
1958
4.4
2.5
1.1
3 .0
8.6
5.6 0.7
12.9
6 984
7 211
32.7
32.1
2.8
2.6 e
()

1959 11.2 J.8 1959 6.6 55 6.5

12. 7 7 662 32.2 2.0 o
:z
2.5 8.7 2.5
34.5
1960 12.5 .~.8 1960 6.2
6 .l 13.8 10.7 8 360
34.7 2.6
"'f!:.
1961 13.5 6.2 1961 11. 7 2.9 8 971
1962 6.4 6-
./ 1962 !0.5 3 .4 10.7
9 .1 9.4 9 357 34.7 1.0 ~
1963 12.5 6.6 1963 10.7 2.6 f!:.
 1964 10.6 4.6 1964 9.6 ~ti 14!•1 1\t o ,, "ºº
10 14 7 ""'·º
!H H
11
\t O
1965 5.7 6.4 1965 9.89 2.8 10.6 3.tl
10 404 34 .2 0.9
1966 11.l 4.7 10.7 5.3 10.6 12.9
1966 IO 566 34 . l 0.6
1967 10.7 4.2 12.0 7.7 12.5 16.3
1968 12.8 4.9
1967
1968 13.6 7.8 13.6 13.8 10 863 34.4 0.9
1.1
~
e:
13.6 11 249 35.2
1969 12.0 6.4 1969 15.5 9.7 15.8
35.4 1.2 ~
11 605

~
1970 7.6 7.3 19.9 8.7 18.5 10.4
1970 ll 798 34.8 I.8
1971 5.0 5.9 ·197¡ 14.6 8.1 16.9 4.3
l l.] 11 889 34.3 1.5
1972 9.2 5.7 1972 16.0 11 .0 15.3
12 098 33. 1 1.3 -<
8.7 20. 1 17.7
~o
1973 4.5 15.6 1973 21.5 2.7
. 2.2 -0.6 12 462 33.9
1974 0.4 20.9 1974 27.2 32.9
12 590 34.4 2.2
1975 3.9 10.4 }4.8 2.7 13. l -3.9
1975 0.9
1976 4.6 9.5 1976 12.5 2.9 8.8 12.2 12 509 33.7
0.4
~
12 437 33.3
1977 5.3 0.5 8.8 5.1 "'
~~
6.9 1977 8.5 32.6 0.4
2.5 5.8 8.6 12 383
1978 5.2 3.8 1978 6.4 0.2
ll.0 12 309 31.6
1979 5.3 4.8 1979 6.0 2.3 6.0
12 369 30.8 0.3
1980 4.0 7.6 6.3 l.6 6.74 6.3
1980 12 471 30.8 O. l
19Sl 3.3 4.0 5.3 0.4 7.68 2.4
1981 12 526 30.5 0. 1
1982 3.2 2.6 1982 4.5 1.7 7.01 1.0
12 520 29.7 0.1
1983 3.7 1.9 3.5 l.6 4.40 4.5
1983 12 464 29. l O.l
1984 5.1 2.2 1984 4.5 2.3 4.46 9.9
12 418 28.9 0.1
1985 4.3 1.9 l.5 5.03 4.2
1986 3.6
12 343 28.2 0. 1
1986 2.6 o.o 1986 3. 1 3.1 4.55 2.2

M.WTF; Noh:.ra (1990).

~
 RE.LACONES INDUSTRw..ES Y RELAClÓN SALARIAL

CUADR03-4
AUMENTO DE ,\UJUO, lNDlCE DE PRECIOS Y PRODUCTIVIDAD
JAPÓ (195G-l

Fig. l. Evolución relativa del índice de precios y del aumento del salario

•
•
ID -G-Ín<l. precios cons.
-- /\umcnlo sal. neg. %

10

-
Años

"'º1140 1110 lt70

'"º 1110

Fig. 2. Evolucron relativa delsalarional de La

Japón, 79 0- productividadcleltrabajo
5 1988

-e- Salario real%

._ Product 1rabajo '
'º
o
 OONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL 83

ALLÁ DE LAS DISPOSICIONES NEGOCIADAS: EL PAPEL CLAVE

O DISIMULADO DE LOS MERCADOS INTERNOS

·o cabe duda de que resulta útil regresar a la idea de mercado

o. En resumen, recordemos para comenzar que a conse-
cia de los trabajos de Doeringer y Piore (1971), 11 se admite
e en una empresa existe un mercado interno cuando los puestos
niveles superiores los ocupa el personal "interno" empleado en
empresa, y los ocupa según reglas más o menos explícitas y
m rmialt·zadas pero que, en lo esencia\, las conocen y respetan los
erentes actores. La presencia de estos mercados internos se
· dera en general un faGtor de estabilización del empleo en la
re a y de calidad del trabajo. Así pues, la existencia de pers-
·vas de promoción claramente establecidas, asi como de líneas
carreras abiertas y conocidas por todos, favorecen el desarrollo
la implicación de los asalariados.
Los moúvos de la instauración de estos "mercados internos"
según los sectores de actividad o los países considerados. Se
dedicado nutridas investigaciones, siempre fecundas, a este
cuya importancia es creciente. En el caso de Japón, se puede
·r una cierta cantidad de elementos concernientes tanto al
·gen como al modo de funcionamiento de estos mercados ínter-
. Esto permite apreciar mejor el papel que desempeñan en la
•regulación" interna que se realiza en el seno de las empresas.

el origen de los mercados internos. ..

En lo que respecta al Japón moderno,12 la formación y sobre todo

11
La definición más comúnmente admitida de los mercados internos que propor-
cionan Ooeringer y Piorc (1971) es la siguieulc: un mercado interno es. . • "una unidad
administr.itiva en cuyo interior la remuneración y la asignación del trabajo catán deter-
mi nadas por un conjunto de reglas y procedimientos administrativos". Sobre este lema
a:mbié n consultaremos la excelente revisión y organización de los trabajos y de las tesis
efectuó O. Favereau (1989).
12
Diferentes estudios históricos, de carácter monográfico sobre todo, permiten
1Uponer que la práctica de los mercados internos es relaúvamente anúgua en japón. La
encontramos en numerosas "casas" tradicionales, que a menudo son los antepuados de
grandes compaiiías de hoy. Sobre este punto, K. N~kagawa ( 1979) ha recopilado y
publicado estudi o muy úúlcs. Uno de ellos, propuesto por T. Kanase y dedicado al estudio
84 RELACIONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL

la consolidación de los mercados internos en la mayoría de las

grandes empresas, han de atribuirse en prime~ l~~r al hecho ya
mencionado de la particular estructura de la p1rarmdc de edades
de la población activa, heredada de la segunda guerra mundial. .
La escasez de trabajadores adultos calificados y la abundanaa
relativa de jóvenes poco formados han conducido a políticas inten-
sas de formación por parte de las empresas. Sobre esta base
original, otros factores han desempeñado un pa¡;>el acelerad~r o
complementario. Un factor estabilizador de estos llpos de prácucas
lo constituyen las fuenísimas inversiones en capital fijo que se han
desarrollado en Japón, las más de las veces sobre la base de técnicas
importadas o inútadas de Occidente, y que requerían un aprendi-
zaje constantemente renovado y manterudo por parte de la mano
de obra. Así pues, los mercados internos han constituido un
instrumento especialmente adecuado para la valorización de los
capitales nuevos con importante componente tecnológico, que
caracterizan especialmente al p eriodo de "crecimiento rápido". Por
otra parte, es a menudo en las industrias fuertemente capitalísticas
(y es .así en el. mun~o entero) donde se encuentra con mayor
segundad la extstenaa de mercados intemos. 1 ~
Dos condiciones permi ivas adicionales han contribuido considera-
ble~ente a hacer que el is tema se automamenga y se reproduzca,
al llempo .~ue han determinado modalidade muy particulares de
la regulaaon del trabajo y del empleo en la empresa japonesa .

. . .y su papel en la regulación de empresa

Para apreciar el significado de estas c . .

que la condición para la e . t . olndioones, hay que partir de
xis enaa a argo plazo de los mercados
de ~ imroducci6n de las técniC\s del Sciemilic M
ennqucec:dor. En ~1 se recuc:rda que 1 • • ~gemcnt en Japón, es especialmente
oc ·6 d • ª pnnap10 de la d ' d
upaa n e Manchuria por las tropas del· . cea ª de 1930 (cuando 1:1
comenzaban a penetrar en la indus1n·a eran :m":"º~· se decretó que estas técniC1s que
ad · · ·' anupatnóúca •
m1rustraaon de empresas del enemigo est: d . $ ~rque eran las técnicas de
empresa se orientó entonces hacia fo ; un1densc: La ideología olicial de la gi~m
cstablecian "embriones• de mc:~-do nnas e patemalismo autoritario, en las que se
lili ·~ s internos para rct
ca •cada, sobre todo en las industrias ue . cncr y atraer a la mano de obra
I! En un artículo d 1980 q trabajaban para el armamento.
lesi 1 • e , tras haber procedido a una breve revisión crltb de las
S re aaonadas con los mercados internos, intenté dar un fundamento teórico a esr..'l
hipótesis.
 REJ..AOONES INDUSTRlALES Y RELACIÓN SALARIAL

la consolidación de los mercados internos en la mayoría de las

grandes empresas, han de atribuir e en prime~ l~~ al hecho ya
mencionado de la particular estructura de la p1ranude de edades
de la población activa, heredada de la segunda guerra mundial.
La escasez de trabajadores adultos calificados y la abundancia
relativa de jóvenes poco formados han conducido a políticas inten-
sas de formación por parte de las empresas. Sobre esta base
original, otros factores han desempeñado un papel acelerador o
complementario. Un factor estabilizador de estos tipos de prácticas
lo constituyen las fuertísimas inversiones en capital fijo que se han
desarrollado en Japón, las más de las vece sobre la base de técnicas
importadas o imitadas de Occidente, y que requerían un aprendi-
zaje constantemente renovado y mantenido por parte de \a mano
de obra. Así pues, los mercados internos han constituido un
instrumento especialmente adecuado para la valorización de los
capitales nuevos con importante componente tecnológico, que
caracterizan especialmente al período de u crecimiento rápido". Por
otra parte, es a menudo en las industrias fuertemente capitalísticas
(y es así en el mundo entero) donde se encuentra con mayor
seguridad la existencia de mercados intemos. 1 ~
Dos condiciones permisivas adicionales han contribuido considera-
btei:nente a hacer que el sistema se automantenga y se reproduzca,
al uempo que han determinado modalidades muy particulares de
la regulación del trabajo y del empleo en la empresa japonesa .

. . .y su papel en /,a reguúuiún de empresa

Para aprecia_r ~\significado de estas condiciones, hay que partir de

que la condición para la existencia a largo plaz.o de \os mercados
de la introducci6n de las técnicas del Scicntific Ma ·
enriquecedor. E.n é:I rd . . ~gement en Japón, es espcc1<tlmente
se recuc a que , al pnnanio de la dé d 1 l'"'O
ocupación de Manchuria por las l d . r . e> ª <e '"' (cuando la
comenzaban a penetrar en la inrl ro~s e1 tm~no)'. se decretó que estas técnicas que
uslna eran "anun:>tnótie>s" 1
administración de empresas del e . i-:· porque eran as técnicas de
nenugo cstadumdcnse La ideol gi " . 1 d
empresa se orientó entonces h~ . r d : . o a o11c1a e L-t brran
cstablecian "embriones" de
"ªª ionnas
.
e patemalism · ·
o autontano, en las que se
calificada sobre tod 1 ~edre.ad~ tntemos ~ara retener y atraer a la mano de obra
' o en as m ust.nas que trabajaban para el annamento
15
En un articulo de 1980 tra habc did . ·
tesis rcla . ' s. r procc o a una breve revisión critica de las
. , . aomkias con los mercados internos, intenté dar un rumfamcnto teórico a esta
h1potes1 s. '
 O F.S INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL 85

mo es que se "liberen" constantemente puestos de nivel su-

r para permitir la movilidad de ascenso de los obreros y em-
do que han gozado de experiencia y formación. Situación que
ninguna manera se encuentra en un régimen de crecimiento
·nario de empresa. Sin embargo, en el caso de Japón, esta
ración continua de puestos nuevos ha estado bien asegurada
la conj unción de dos elementos por lo menos.
En primer lugar, el crecimiento rápido significaba incrementos
capacidad constantes y, por tanto, creación de puestos de
ajo nuevos de manera casi continua: las cohortes de empleados
é n contra tados pudieron así ocupar los puestos que habían
jado vacan tes los más antiguos, Jos cuales podían entonces ser
a movidos a puestos más calificados que correspondían a su
ti güedad, además de que la constante renovación de la inversión
lvía necesarios estos puestos.
El otro elemento que explica la perennidad de la práctica de los
ercados internos japoneses tiene que ver con una particularidad
titucio nal de las relaciones industriales japonesas: la jubilación
oficial para todos los empleados -incluyendo a los de nivel Mana-
nt y mandos intermedios superiores- a ~na edad muy precoz
comparada con Occidente): entre·55 y 60 anos. De esta ~anera,
se liberan puestos "calificados" que co~respo~d~n a los ~~s ª!tos
veles de antigüedad y, por tanto, de conoomJento pr_ac,llco .
De manera más fundamental aún, de acuerdo con Kotke (1984)
1988), parece que el mercado i ntemo , nacido y constituido sobre
bases que acabamos de indicar, pronto se volvió el modo
ordinario y un modo clásico (con la formación inicial) de adquisi-
ción de conocimientos prácticos. 14
En la e mpresa japonesa, la adquisición de conocimientos prác-
·cos, como hemos dicho, presenta la doble particularidad de que
prolonga mucho más allá de la formación inicial que dispensa
el aparato escolar y de que la empresa le consagra inmensos
recursos. En lo esencial, combina dos métodos en la práctica:
O El más importante y difundido consiste en una continua
- fo rmación en el lugar de trabajo" (on the job training); es una
práctica constante rotar a los empleados en los puestos, y en

1
• Señalemos que esta misma proposición se puede invertir perfectamente. Diremos
m tonces que el modo ordinario (pues es el ampliamente dominante) de adquisición de
los conocimientos prácticos origina la formación de los mercados internos.
86 RELAOONES lNDUSTRlALES Y RELACIÓN SALARIAL

puesto al principio muy parecidos, de manera,q~e casi ins~i:sible­

mente el trabajador adquiere conocimientos pracucos o h~b~~da~es
diferentes pero cercanos unos de otros. Al respecto'. Ko1ke mclic~
con frecuencia que para una erie de puestos deternunado~ (r.e lah-
vamente homogéneos entre sí), ha un 80% de conocumento
práctico "general" sólo de un 15 a un 20% de conocimiento práctico
específico de ese puesto. La práctica japonesa consiste en "formar"
(fuera del taller) para ese 0% relacionado con el conocimiento
práctico de base,) en hacer que e adquiera una serie conúnua de
15 a 20% sucesiva median e rotación de las tareas y f01·mación en
el puesto de u-abajo. K · é ·ene también que, a diferencia de lo
que pudo obscn-ar en ·ni os, en Japón la movilidad de
los asalariad05 en los pues un mismo taller o de talleres cone-
xos, es frecuente , fi P31'2 esta diferencia, menciona ele-
mentos instituciomb. por comparación con el sistema
estadunidensc. obscn• os nidos, el sistema de la
romoción e un serio obstáculo
perm:.ancntc. En cambio, diversas
<l'":X-C:«n en apón esta movilidad, y el
otlliir~: di-i~crcnles npos de contrapartidas.
'l oirmaa· o·n ~fu era de la planta"
mJpairticb propia empresa. Normal-
YJJnLC1J1C2n l.~· Clt ltn;iUM:ra muy clara puesto que
'W mnc:;llS CROCO es) varias clases de esta
(no es raro que sea un
e odo si son jóvenes ti tu la-
. pensan !'.Cgún las necesi-
..,...,....,~dad (por ejemplo, cada
l01:cJ;;iK11an1cs de diversos tipos son
los mercados internos;
periodos de fo1·mación
garanua al emo de su trayectoria de
ascenso en la empresa. CJ cuadro 3-5 para un ejemplo de mercado
interno en una gran empresa japonesa.)
Sin embargo, para Koiké, auwr en el cual nos hemos basado
muchas veces a lo largo de este capítulo, la verdadera especificidad
japonesa no consiste en el principio de la existencia de mercados
internos. De manera com~ncente y apo ándose en comparaciones
internacionalc minuciosas muestra que los mercados internos se
encuentran en calidad de tales en rodos los grandes países y con
 OONES !NDUSTRlALES Y RELACIÓN SALARIAL

•ADRO 3-5

MODELO DE MERCADO INTERNO DF. F 1PRESA

turhr.cir1t1
---~ (Ht.,,......UHia ti('
'LU(Jll.!t"".-W•rt'I

.. 1orui:;ani1·.._. '"Tl.n<ttlr.'-Cio
l)rcpantllH _.. tk de t ,d1fic , ltl: MllM><o¡
p:~dt.·Wk.·1

~OllllACIUll(h,­
("l. lll{"(t-.l ""IK."'11.tlr
l'1111tcfli ¡1;u11·

1t"'I utt'f,... y t"("M.:Ddl l!fC\

( u ,1b.'J'•h ~ dt· t.afNK;;a)

Notm
1. Ésta es una versión simplificada del organigrnma del sisl<:ma de fnnnación interna ele
una gr:in empresa si dcrúr¡.:ica.
2. En la clasific:1ció11 csta tUL'\na , "I)" sib'Tlilica Director, •p• Adlllinisu-adurcs pnnÓp.'\lcs,
y•/\", Admi11istn1dorcs. El uso de tocios los ténninos y de su tr:\cluc ión wn dcci,.jón del
autor y en moclu alguno representan h1s expresiones de la empre ·1.

ruf.NH.: Shinrnd~ {1981).

 CIONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL. 87

C ORO 3-5

MODELO DE MERCADO INTERNO DE EMPl{ES

Fc 11 111:,df1nrlcl
i.litccmr de dwi:;u'm

.. 11111~ '

Pº·1 '"'''4-\Una d
""P"·-'1'\'¡.,.,~

~I H"UIOtClÚll
14----t 1m 1b,...U1 tti.A 1k
Jl: k."" tk'-"'1k:1

a t1 .. mt1" Y t '1M.' l.tth)n,,...,

( •11tl ~\4 ..-c.,,d1· l o1l nir.t)
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lo l. É l<t es una versión simpliíi o dn ele! o rg;in ih'T:lma del islcma ele formaci ón imcma ele
una grnn empresa sidcrúrgic:¡¡.
:io 2. En la dasifi c:ici6 n 1·s1a1ut:>ria, •o• si gnific., Directo r, " l'' Adminislrado re principales,
• A- . Admini slrndorcs. ti u so d ·lo d os los lérminos y de su 1rarl11cci6n so n decisión del
ad auto r y e n modo ;1lguno represen tan las cxpte si nne ~ 1lc:- l.t «mpn·s;<.
los
:les f'Vf.m r.: Shlmatfa ( 198 l ).
!>se
con
 RIALES y RELACIÓN SALARIAL
RELAOONES INDUST
gg
de empresas de tamaño im-
mucha frecuencia, dado que se trata la verdadera originalidad de
'én segu'n este autor,
portante. T aro.b 1 • Ja , n reside en que las grand es
las prácticas que se observ:an en pola población de los "cuellos
· ponesas pracucan con
empresas Jª . . con sus "cuellos blancos" y sobre
az.ulesft lo que Ocodcnt~ praEcucal garann'z.ado salario a la anti-
fun · anos mp eo •
todo con sus o~n . d trabaio ¿acaso no es esto flnaltnen-
.. d d mercados mtcrnos e " • , bli )
gue a . uest.raS ~ndes admirústracioncs pu cas.
te lo que caractcnz:a ª n ,,. - di l e
. d-c.-: u· . pensamos en Francia, el me o por e qu
c.Y no es en OUK . - • bli ,, ficacia
se ha obtenido una . co ogia de "serv100 pu co y u~a e l
· - traciones que durante mucho tiempo :ian
de \as grand es
hecho de b adminlstnri · ranccsa un modelo para numerosos
países extran~? . ,
Sin tr.ltar de forzar o la ana\ogia, quedemonos con que
la regulación •interna· dd macado de trabajo en las empresas
japonesas se caracteriu ¡por- doble particularidad. Por una
parte, nos enfrentamos a un fcno meno que estamos tentados de
calificar de un proceso ~ e tmua "intelectualización" de los
cuellos azules de su trabajo. por otra parte, asistimos a un
verdadero "blanqueanúento de la condición de estos mismos
cuellos azules ("whitc-colorisation of the bleue colors", dice en este
punto Koiké, en un neologismo intraducible al español). Si real-
mente éste es el caso, comprendemos que la empresa japonesa sea
tan específica -sin que esta especificidad pueda atribuirse en
primer lugar a factores "culturales".

Ill. INNOVACIO ES EN LA ORGANIZACIÓ , MERCADOS INTERNOS Y

RELACIONES INDUSTRIALES: UN REGRESO Al. OHNISMO

Si tras este rodeo por las relaciones industriales regresamos al ohnis-

mo, se pueden aportar elementos complementarios de interpreta-
ción y caracterización de las contribuciones de la escuela japonesa.

Entre organización y "estructuras de incitación"

En ~l meollo de las innovaciones en la organización del ohnismo,

hab1amos afirmado que hay que dar todo su lugar a los elementos
 OONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL 89

e refieren a las relaciones industriales. A partir de esta

aridad estrecha y necesaria, ya es posible fonnular algunas
rvaciones más precisas.
primera es para indicar que , cualquiera que ea el hilo que
e un punto de paso obligado es el carácter polivalente de los
yadores y su mullifuncionalidad. En efecto, i consideramos
_.TTT!,....•O Jos dos "pilares" -el justo a ti empo por una parle, la
omatización por la otra-, ¿qué enconlraremo ?En definitiva,
os conocimientos prácticos e n organización, todos ellos p osi-
alimentados por la reconstrucción de una función de fabricar
15
rrasociada y en la cual se funda la "flexibilidad interna" tan
leristica del ohnismo. Capacidad para efectuar tareas diferen-
manejar varias máquinas correspondientes a operaciones
csivas, para administrar tanto la programación como el diagnós-
, el mantenimiento o la calidad .. .: ésta e la especificidad última
nueva organización del trabajo que aporta la escuela japonesa.
· pues, el cortjunto de las propiedades dinámicas de la empresa
en el conocimiento práctico de los empleados y en los
de aprendizaje construidos en los propi os modos de orga-
. ón del trabajo. 16
a parti r de ahora, los elementos que se han desprendido en el
de este capítulo permiten dar un paso surlementario. En
o, un elemento decisivo que nos ha revelado la incursión a la
no hemos entregado es que el sistema de las relaciones in-
•!SUi;.itles apa~ece. ~n perfecta simpatía y coherencia con las prác-
de orgaruzac10n de las que es a la vez soporte e instrumento.
porle. en el senti~o .de ~ue el si:tema de salario a la anligüe-
que uene por objetivo retener al trabajador, también per-
e a la empresa invertir en su calificación con menos reserva pues
· "recuperar" con creces Ja inversión efectuada. na garanúa
ementaria del beneficio del "retorno de la üwcrsiónn que se
:-¡¡efectuado en la fonnación es que las modalidad es propia.nen-

l!IEl conce pto de "ílexibilidad interna" (por oposición ~l de ílexibili~d "ex1cnu")

·ende aquí en el sentido que la comparación intcrnaoonal que realizó R. B~ cr
· . · · d 1 concepto vease
a) ha permitido preci s.-.r claramente. En la misma accpoon e . •
1
• n Sm :cck (1 988) y ( 1989), ;is( como los planteamien tos de º .u tro bbro ( 990).
. "k la 5 00 nsecuenaas extremas de e..i.os
16 Desde nuestro punto de Vi sta, K01 ·e saca
nos cuando señ.'ll'I que la vent.'lja relativa.de~~~n reside finalme:: ~ p =
. ~s·1 pcnnanente de "intelectuaUzaoon de los cuellos
ormey~ . )
lt oolorisation o f the blcue colors" ya menc1onada .
90 RELAOONES INDUSTRIALES y RELACIÓN SALARIAL

te "inátativas" en las que el a alariado está atrapado. on l~ ~~s~n~:

fuertes y disua ivas como para desale.~tar cualqmer ve e1 a
resistencia verdadera ganar su adhesion. ., l.
.
S1n bargo las relaciones industriales tamb1en son e tnstru-
em • . en el
mento de la organización •calificadora" que se instaura,
senu·d o d e q u e '"on~"'a
,, ""'- · ón mercados internos reproducen
. . cons-
1
tamemente la estructura la naturaleza de las calificaaones Y os
conocimientos prácticos que requie~en los dispositiv?s de la /or?a-
1úzación que surgen en la empresa Japonesa. Ademas, la pr~cllca
de los mercados internos que se ofrece con10 recompensa, Junto
con el salario a la antigüedad, da al edificio u sentido último, tanto
para la empre. a , que aprovecha todo esto de mil maneras, como
para el trabajador, :.i acepta los rigores y las disciplinas fragmenta-
das del justo a tiempo y de la autoactivación.
En todos los casos, el resultado es que al combinar innovaciones
en la organización estructuras de incitación específicas, el sistema
g_ei:ieral que se in.staura origina "un círculo virtuoso" de la produc-
tlVldad y de la cahdad, en el cual conviene detener e ahora ut poco.
1

Un círculo "virttu.>so" no Jordiano

l. Una dinámica original fJara l.a obtención de ganancias

de productividad. ..

A costa de algunas simplificaciones, podemos desc1ibir la na-

turaleza ~e la concatenadone en la. qu se basa la eficacia de la
e1~presa Japonesa. T:-ndemos , así pues. el árcu\o virtuoso qHe a
g1andes rasgos descnbe \a gráfica de la página iguien1c.
Podemos entonces describir \as cosas como sigue: \as inversiones
en recur o humanos garantizan un alto ·nivel de pnhva\encia y
plurifuncionalidad de lo asala1iados , quienes hacen posible la
eficacia de la innovacione en la orgarú:z.ación: a su vez, estas últi-
mas permiten obtenciones de ganancias de productividad, que a su
vez pennitcn realimentar las inversiones en recursos humanos . De
esta manera, el principio "virtuoso" se reproduce incesantemente. 17

17 Coino L.1..I vez haya noLado d lec::lur. c!Uc "círculo vi rtuoso " es una (le.: bs v:.ri:lntes
po iblc -<.:n lo que c.:onciemc a sus fundamemos mi crocconó micos- del modelo ele
. . •pu '''01 <l1'·•" 110 " • contenido en las úllimas págin;1s .de l'/\ltlier
acumu 1ac1on rli " ¡, RolK1I li(El
o
ele R. Bo cr 1989). De manera más gi:ncral, un n .'Ocn1c csru o compara v
ILllleryt~ro/Xli) 11~
•
r dy b(' b é >ida de la on>t:• ~6" a b conclusión de que
· 1 macona~ e1ec1Ua o '\)<' 1 g •
csf<: Upo rle
rttlfC~cn humérusos /J;ÚSC:S UJduslJ1a 1. .0iuO~.
. . Ji ·•
•nodeJo
1n est.:i en gcsUdn -.."\u11qt 1e en r .
rn1ni;1 ,.¡ tfif4e
 OONES INDUSTRIALES Y RELJ.CIÓN SALARIAL 91

lEL ªCÍRCULO VIRTUOSO"

LA EMPRESA JAPONESA

l. Inversión en 2. Polivalencia
recursos humanos plurifuncionalidad

4. Productividad/ 3. Automalización
Calidad/ Diferenciación y Juslo a Tiempo

Si intentamos penetrar más en los resortes que "tensan" esta

cade na virtuosa, hay que señalar que el salario a la antigüedad y el
mercado interno que le sirve de fundamento ocupan un lugar
clave, y por partida doble. Para la empresa: el mercado interno es
garantía ele "retención" a largo plazo del obrero en u espacio,
· por ello garantiza también que la empresa obtendrá, de manera
directa, los beneficios de sus programas de íonnación. Para el
asalariado: el mercado interno es la contrapartida que se obtiene
a cambio de la implicación general que se le pide en cantidades,
pero también en la calidad y los tiempo , y de modo más general
en Jo referente a la actividad de regulación de conjunto de los flujos
que se esperan de él.
Dicho de otra manera: por un lado, el Kan-Ban o Ja autoactiva-
ción son posibles porque hay inversión masiva en recursos huma-
nos, en la medida en que los conocimientos prácticos de los
asala1iados se valorizan sistemáticamente; por el otro, gracias a la
existencia de un salario a la antigüedad y un mercado interno es
decir, a la retención del asalariado a largo plazo en la empresa, ésta
puede invertir mucho sin riesgos, y distribuir los conocinúentos
prácticos en los que se basa su competitividad.
 RIALES y RELACIÓN SALARIAL
RELAOONES fND UST
92
- · ·· ''"ncitada"
2 al servióo d~ una imptu;acwn i acabamos de cn um cnir
.... d l s elementos que .. ·. 1
i obre la base e o · ... , de la relac1on salan,1 '
ncr una caracteru.aoon . i~
u-atamo de proPo . d fuerte ingulandadcs. .
no enfrenta.mo a un conjunto e . r ' e,·a\uar esas parucula-
. ha que aprcoa
En un primer uempü , . _ _ miento qu1.: se impone
. al ordi tno. El sena1a l
ridadcs con relaoon . la configuración con a que
fllller examen l
entonces - que. en un P fi . mono fordiana. Ya e trate<<:
ha de rle nur co
no enfreoLLmos . d productiv\dad o ck su
· · de gananoas e
los n:10do de obtenaon . \as diferencias son esenci<1\es .
. . . n en el cno de la mpresa, ..
reparuoo primer lugar a su modo de obtenc1on , a
En lo que respecta en . . .
dif · del fordismo. las ganancias de producUVldad no ~e
e_ren a din . . nu-ada en la fragmentación del traha¡o
denvan de una anuca ce .. l·
· · · d d la producción de gran volumen y la busque<. a
y su repeuuv1 a , , . . ..
de economía de escal~ ino en un tnpUco: reasocianon de las
tareas. multifuncionalidad con trucción de economías de enver-
gadura1\l dentro de las economías de escalas. Esto vale _tanto para
\os mé1odos de organización del trabajo como para los u pos U.e uso
c1uc se hace de las técnicas propiamente dichas mediante el esta-
blecimiento de lo que se ha designado que corresponde a los
principios de la flexibilidad dinámica.20 Una caracterísúc:a esencial
de e ·tos métodos es que productividad y u calidad" están insepara-
blemente ligada e buscan conjuntamente.
En lo concerniente a su modo de reparúción, la observación de
los hechos revela un resultado paradójico. Del análisis resulta que

1" Precisemos que la presente car.1c1.eriz.a.ción versa sobre dimensiones preds"s y

\imit.·\Clas d ·la relación S<llarial japonesa. \..a Menció n se ccntr.1 aquí en las disposiciones
insti1uóunales que se ins\aur.m en lomo al u-..bajo, a lo que lambién podemos designar
como la "relación de empleo" que sc encuenl.ra, pensamos, en el centro de toda la relación
s.-.larial. (Sobre el concepto de relación salarial: R. Boyer (l 986 h), sobre el de relación de
empleo: 1\. Coriat (\990).
. '"Rccordemo_ que e\ concepto de cconomil\ de envergadura("cconomics o( scopc")
des1¡~na I~~ ~~clioos que se ~ograr'. d_e la capacidad p-d.ra obtener, a parlir de dispositivos
de or_g;iruzaoon ~o le~\ógico~) urucos, una producción diferenciada y variada . Estas
propiedades . de muluproducaón• están li=da o·· a la ílexib·11·i dad d e •·- · 1 ·
l6tS t ns ta aooncs
producuvas. Sobre este punto, los textos d referencias clásicas son los de flaumol p. .
Wlr (1982 . ' <tnzar
Y 1 1g · ). as1 como la revisión de la5 tesis sobre este tema realizada por E R . ¡ .
Friedlander (1982). · ªY e Y

to Aeste respecto, véanse los trabajos pioneros de B. Klein (1986) y los ele Cohcn y
Zysman l\9 7), así como los planteamientos que nos hemos esíom1do por aportar en
nuestra obra ( \ 990).
 ACIONES LNDU5'TRLALF.S Y RELACIÓN SALARIAL 93

prácticamente siempre el alario no~nal evoluciona fav~rable~

mente en relación con el alza de preoo , dato que se venfica s1
tomamos en cuenta tan ólo las evolucione comparadas de los
umentos anuales de salario concedida durante las ofen iva de
primavera con respecto a la tasa de aumento del índice de prec~~s;
en cuanto al salario real, experimenta a largo plazo una evoluoon
regularmente positiva (aunque lo dos impactos petroleros -1973
, 1979- se traducen en acentuadas desaceleraciones antes de que
la curva recupere un aspecto ascendente (cj cuadro 3-3), caracte-
rís ticas que a primera vista, penniten suponer que nos encontra-
mos ante mecanismos fordianos de construcción de un alza regular
del poder de compra.
o obstante, según una observación más precisa de tales mecanis-
mos, estos resultados favorables de los salarios nominales y reales,
siempre verificables ex-post, de ninguna m<mera están construidos
insút.u cionalmente en la relación de empleo . En ningún caso lo
procedimientos de f'otmación de lo salarios están dotado · de esa
~ automaticidad " institucional construida en las fórmulas salaiiales
fordianas canónicas, que garantizan niveles mínimos de "indexa-
ció n" del sala1io a los precios y la productividad. 21 Como hemos
visto , en la empresa japonesa, los aumentos de salario nominal
es tán sometidos a negociacione anuales que hacen que los resul-
tados sean muy alealorios; además, la práctica del bono contribuye
a individualizar mucho las alzas y a aumentar las diferencia , tanto
entre empresas como entre a alariados de una rrú ma empre a. Por
último, evidentemente este último señalamiento tiene una impor-
tancia crucial para la caracterización que intentamos establecer, la
comparación entre la evolución del salario real y la de la producti-
vi dad hace que surjan, en favor de la productividad, diferencias de
una amplitud y una importancia tales que no pueden interpretarse
como resultado de un proceso de "indexación " del salario con la
productividad -como sucede en la relación fordiana canónica.
Sin embargo -y este señalamiento es decisivo para la compren-
sión del mecanismo y el modo de regulación que nos ocupa- como
hemos indicado, las contrapartidas son sustanciales verdaderas

· ·- . ' al de la fónnula íordianadásic;;1

·.H En efecto, rct.:u nlan1os que una Ci,rac1c11suc.\ t:M:fU• • . # . •

· · · . 1 d de I.1 csiricla codificaoon del collecuvc

de cs1;ihkc11n1c11lo tic los sala n os -1 esu ta o . . . d 1 lm de los s;.larios
h:u·¡:.,.-:ii ni ng- es c¡ue vincula cstrech.ª'."cnlc y de manero\ anuc1pa a e a •
a l;is de los precios y d, l.1 proclucuvtdad.
 RELJ.QONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL

para los asalariados. Ya se trate del salario propiamente dicho o de

elementos más inmateriales, pero de gran importancia, como la
oportunidad que se ofrece a la gran masa de asalariados de gozar
de una verdadera carrera profesional apoyada en una política de
valorización sistemática de sus conocimientos prácticos y sus com-
petencias. La diferencia con el modo fordiano de reparto de las
ganancias de productividad es que los beneficios y las contraparti-
das que se da a los asalariados son condicionales y derivan de una
"estructura incitativa" 22 particular y, según toda evidencia, especial-
mente eficaz. Añadamos aun que esta eficacia de los "procedimien-
tos incitativos" japoneses está ampliamente fundada en el hecho
de que, aunque condicionales, gracias a un "efecto de estructura"
-los notables resultado macroeconómicos de la economía japone-
sa durante las tres últimas décadas-, las promesas "implícitas" se
han traducido realmente en el caso de los salarios en importantes
concesiones contrapartidas de hecho. Y, hay que recordarlo, la
primera de e~as está constituida por una situación de empleo casi
Lo~J mantemda dur~te casi treinta años. En una época en la que
casi toda Europa esta socavada por un desempleo masivo frente al
cual tanto la empresa como los poderes públicos no hacen más que
volver a mostrar su impotencia, achnitiremos que esta contraparti-

~, ;" Gn de evitar cualquier error, sin duda r •. . .

concem1e ntes "I sc:ntido y el conte111'd d l . esultan u u les algunas precisiones
. o e asexpreS1oncs uúli da E la
reaentes de la teoría de las orga . . . za s. n s formulaciones
d . . ruzaoones, se enuende por · · . •
e acontcc1m1cntos que puede ma01. la . inotaa 6 n: .. .el conjtmto
difi pu r un de a sor 0 u •- _ d
rno •car los acLos o consc:cuenci~ · d 1 . • na c...,.c e decisores, par-~
·. ~ e os actos elro.do la
cxtcns1on , se entiende por rne~-' - .,· s por s demás agentes" Por
·. -..usmo o estructura · · · • ·
m1e11Los dcsLin<tclos a inducir a los aO? inatalJVa: el conjunto de proced1'
Yacepl."lr 1as consecuencias en sus proniaso- nles a mostrar s ti . •
ti' 'd us pre erenaas . o sus infomiaciones
de Menad (1990] r· ac VI ades" (Estasd fi · · •
r . 'quien acaba cle dedica 1 •. e iruoones se han extraído
~n ex~~l~nlc libriJo de s inresis.) Est a$ d;;n~rna de La economía de la,. o~ niz.adones"'
" an.'lh.is c:labo rndas por la teoría de la . . º":• -<¡uc pertenecen a las herrami
una exposici ón de co . s inataaones- por 1 entas
talmente como u '!Junio de la economía, en la cual sed fio general están insertas en
"" cstruetllr.\ (j . e lne a la em f
Por nuestra parte he . erarqwzada y compleia) de . presa undamcn-
• ' • mos pnvileoi d .., intercambio d ·
de csrructu,.,.s • • . . .,.a o en el contenido y la . e Información.
°
" 1"que nos referirnos d
proccdunientos · . .
inatauvos" Otro enfo ue
car.tctenzaci • d
on el concepto
entiende <:I lug:1r d e la el co~epto de "relación de emp~ .' ;hcrente con la definición
objetivos que·- . . maLenahz.."lc1ón -más o m o . orestructura incitao'
. ~ •mpone- de . e nos es1<1bl va se
in1erlocutores en el sen d 1 un coryunto de COnlraparu'd e_ y eficaz en cuan to a los
J.aponesa-es más explicito o e a emp E as rec1pro
b resa. 1capítulo5-consagrad cas trabadas en tre los
estas precisiones en este . ~;e todos estos puntos. Sin emb o a la teonade la empresa
mvc e la reflexión, argo, nos pareció útil dar
 OONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL

de la que se beneficia de Jacto el asalariado japonés prede

~\icar algunos aspectos del "consenso" del que goza la empresa
ponesa, sin que haya que referirse al budismo zen. 23 Hay contra-
es •implícitos" -a.quí los que se derivan de la pro peridad macroe-
conónúca del Japón- que tienen el mismo valor que los contratos
explícitos ...
Así pues, la relación salarial o mejor dicho , la relación ohniana,
ece profundamente original. Sus rasgos centrales son que, a
· de un modo de búsqueda de ganancias de productividad que
c:z.cla los beneficios conjuntos de los efectos "cantidad" con los
los efectos "calidad", se da un modo de reparto de las ganancias
e productividad muy paradójico. En efecto, por una parte se
arra.eteriza por normas "de incitación" que hacen depender los
ultados de principios de condicionalidad esenciales ~epen-
endo una parte de las concesiones que se hacen a los asalariados,
del rendimiento de la empresa, sino del rendimiento macroe-
nómico de la economía en su totalidad-24 y por la otra, las
n trapartidas afectan ámbitos especialmente sensibles (forma-
. n, mercado interno) poco cubiertos en los otros grandes siste-
nacionales de relaciones industriales.
Decidimos designar a este tipo de relación salarial como se que
rresponde a la instauración de un principio de implicación
átada. 2 ~
Tomando en cuenta la importancia que reviste este concepto
la comprensión del funcionamiento de la empr:sa japone~a
• en defü.ütiva, de la "contribución" histórica del ohnismo, convie-
ne definir con cuidado su contenido.
H emos elegido la expresión "implicación incitada" para sugerir
ue al igual que la productividad estricta, se busca y obtiene cali-
d diferenciación de los productos, resultado que se trata de

%\ H ~y que recordar que el periodo de los cincue n ta, marcado por una fuerte
nfbó6n y un imporurnte desempleo, fue un periodo d e luchas sociales intensas y a veces
particularmente violcn~s.
\!4 Es muy espe cialmente el a1so del empico {casi) total {y del empleo d e por vida,

que es su forma particular en I~ empresa), pero en cie rta medí~ , ~mbié n ~el caso de
los aumentos de sa lario, siempre y cu:ulclo éstos dependan de una negoci rión anual y
de nu me rosos ele mentos cs~blcci dos de manera relaüvamcnte ruscrecional: primas,
bonos. . .
t!I Pa~ una rcílexión de la misma naturale za concerniente a la búsqueda de los
modos de implic."lció n de los asalariados, véase A. Llpieu {19 ).
 U ~•., .,.;: y RELACIÓN SALARIAL
RfLAOONES lND => 1 ~
96
. . d . tauración de la "fl eXl'b'lidadi
lograr a través de las pracu~alie in_s, mulúfuncionalidad, etc.)
. (desespeo z.aoon , .
interna~ del tra b. ªJº decirlo de otra manera y dar un giro
qu e hemo analizado. Para . e desde el momento en
· · , diremos qu .
,as teórico a la propos1oon. . . . 6n del trabaJO (en
m . d smcta prescnpo
que:: d régiIY?"~n ta •\onano _e ~ ueda abolido para ceder el lugar
tareas repeuuvas parcel'.":1as dq 1 . "indivisión" de las tareas,
. d ciaoon e re auva u· li
a un régimen t! reaso ., xi e y requiere esta imp ca-
cl buen ele arrollo de la produc?~º e ~ "indivisión" de las tareas,
ción" de \os asalariados. Ealan~dreguns ene~os :ctos de producción es la
. · · n de \os as na o
la mterveno~ 'bl d la calidad de \os productos entregados.
única garanua pos1 e e , . d d
También es la raz.ón por l~ c~al . e~ejante reo~:;de~~~~e~~~
. ~ura "1notauva ' cuyas n ·~·
ión supone una e su-uc, • ·
~arse co n re pecto a aque llas que fueron eficaces en un regimen
de ·pre cripci ón es tricta de tareas . Y a u:vé~ del em~leo de por
·d ¡ s~ lario a la an tigu.. edad la pracuca de los mercados
v1 a, e . " . · d
interno , la empre a japo ne a ha procedido ~ ese up~ e renov~-
ción de conjunto. aunque, y el señalamiento llene una 1mportanaa
crucial, en o tros contextos ociales la misma flexibilidad interna se
. . 26
ha obtenido po r m edios acuer d os totalm ente d 1suntos.
Para concluir o bre es le punto, diremos que en el caso japonés
la calificación de impli cació n incitada hace referencia a la mutación
conjunta qu e in taura el ohnismo: paso de la división del trabajo
de un régimen de prescripción a un régimen de indivisión por un
lado, po r el otro, modificación de los procedimientos de incita-
ción que se traducen en el hecho de que todo el dispositivo de
control social sobre el trabajo "y de contrapartidas concedidas a
cambio de la implicación " se encuentra a la vez marcado por reglas
esenciales de condi.cionalidad 7 extendido a dimensiones general-

:i.. sí pue • siguiendo en ello sobre lodo las inluiáonc de Streecl<. ( 1988), intenta·
mos mo lrar que en el caso alc:mi.n (pero pueden darse ejemplos a nálogos a propósito
de Surca), se: ha bu<.0<lo la miYna Clcxibilidad imema y al me nos en parte, se ha obtcrúc\o
sobre la base de acuerdos aplíalos. te OOnlr<1cl11ali1.ados. El caso .,\emán
pc m lÍlC a Í contra t.ar fo~ dt para dislinguirlas de \as formas
ele impli caoón tnot.ada a la P. ~ral. nos rderiremos al cuadro
gene ral que realiza R. Bo er n una present.ación minuciosa ele
las modi!icacionc s conjuntas de b dt la producción y de las contrapartidas
que se co nceden al sector asabn en d cuno de la últi ma década en los países de la
ncnF..
'll A este respecto, podemos precisa r miis aún las cosas se ñabndo que. asi como el
Fi vc Dollars Day se presen1'<ba como un di spositivo co mplejo de organización del lrabajo
 CIONES INDUSTRIALES Y RELACIÓN SALARIAL

ente poco cubiertas (mercados internos ... ) de las relacione

o fesionales.
De esta manera, la relación salarial japonesa ocupa una posición
u paradójica. Por un lado, se presenta como especialm nte
·moderna": valorización sistemática de los conocimientos prácticos
dividua\es a través de modos innovadores de organización del
bajo, que procuran una administración intcmaüzada de la cali-
d y de la diferenciación. Por el otro, en relación con el grado y
el nivel de la contractualización ("explícita") de las relaciones de
trabajo que caracterizan al fordismo , la relación salarial japonesa
ece especialmente "arcaica".
Habrá que recordar este "doble aspecto" de la relación salarial
ponesa cuando (en el último capítulo) examinemos las dificulta-
es y las paradojas que presenta la "transfcribilidad" de semejante
upo de "modelo".

introducció n de la lín c~ de montaje), de modaliilitdes de lijaá6 n del salario (paso del

salano a dc slaJO al salano por tiempo) y de retención de la mano de obra (el beneficio
del Fiv~. Dollars Oay sól~ era vál'.do _tras áerto tiempo de trabajo en la empresa, y su
obtenoon estaba somcuda a cntenos rigurosos de higiene , alimentaáói\. . .), que
final~cnte des_emboca_b a en la instauració n de un ahorro de control y ele tiempo inédito;
asi m1s~o, .l~s mnovac1<~ne s que se atribuye al ohnismo , que abarcan ámbitos análogos
{orgaruzaoon de\ trabajo , modos de cst.""1b\ecimicnto del salario y de retención de la mano
de obra) , a su vez. renuevan el ahorro e\ · control y tiempo. A. \a innovación que con ütuye
un ahorro de licmpo, basada en el "licmpo comparlido" y estándares de trabajo ílexihles,
d ohnismo añade una innovació n en la economla de control al basar 1:1 "inci tación" en
soportes y motores considerable mente renovados. Uno de los caracteres esenciales de
estas no rmas nuevas de incitación es que se trarlucen en la apcrlura de las contrapartidas
que Se cuu ccclc a lo!i asalariados en ámhilos (merados inLCrnos. .. ) que las relaciones
industriales trndicionahncnle heredadas del fordi mn no abarcan o aharcan en escasa
medida.
4. SUBCONTRAT lSMO y "RENTAS RELACIONALES"

Las patas de la grulla

St han vtt.e lto más cortas
En las ll1Lvias de mayo.

En 1977 , cuatro años después del primer impacto petrolero q~c ,

en un Japón sin una gota de energía propia, tuvo consecuenaas
muy duras, se lleva a la Toyota Motor Company a los tribunales.
Más grave aún -informa Monden (1983}-, como sucedió con el1
sistema Taylor, se llevó el ataque a la Cámarn de Representantes.
El motivo de las duras críticas que e hadan a Toyota era: el trato
que , vía lo métodos de Kan-Ban que e generalizan, da a sus
subcontraú tas proveedores.
Es uchemos algunos CJ..-u-aclO de la acusación hecha por el
diputado comunista. iinichi o Te.na . dirigida al primer ministro
del momento:

L" situación ele \a :.tdounntr.icióo de pequeñas y medianas empresas es

1.: n grave que no podria compa.nne con la de las grandes empresas . . .
E.specialmentc ~eros los problemas a los cuales deben hacer
frente lo subcontra · que · ne go proporcionan el 66% de la pro-
duc-ción manubcturer.l naaona.I. Por ejemplo, la Toyot.'l Motor Company
obluvo 11n<1 utilidad de ~!10 mil · ncs de ·ens (mil millones de dólares) .
Dctr-á de e ta inmcn g;uuncia ~cuánto subcontratist.'ls han tenido que

1Aqui etc nu~ c:s .OYJ>Rl>Ckmt con el tle tino de Taylor y del u ylorismo
y nn no. qu da más que ra-prb. En deao. como recordamos, tras una intensa
campaiia de lucha realizada por los - O< de oí100 contra el "cronometraje preteo-
cl1cl,1111c111e acntifico", Ta lur foe acusado ;ante la Cámara de Representantes de los
[,1adns U1u<los F.n "' alegato -<¡ue sm duda Ohno no rechazaría-, Taylo r defe ndió el
l'."1110 de '·ism de. que "cualesquiera que sean las dificultades con las que tropieza, un
sistema que pcrn111e obtener ganancias de productiviclad siempre termina por imponer-
se". F.I s1 tema de Taylor fue condenado y su difusión proscrita. Sin embargo , con el
dcscnca<lenam1ento de la guerra, fue el propio gobiemo estad u ni dense e.I que reab1ió las
puertas de los talleres. en e••e caso sus arsenales: había que producir rápidamente y en
ma. a annas para la guerra. Conocemos el resto ...
[981
 99
SUl3CONTllATISMO y "RENTAS RELACIONALES-

derramar lágrimas? El sistema Toyota de producción, t~talmente ra~io­

naliwdo, impone de manera imperativa a lo . ubc_ontrau. tas produor_
entregar sus productos en un día o do.. demas en To ota no hay
existencias ... (Monden, l 983, p. 45.)

Podríamos mostrar otros extracto de esta edificante acusación.

Digamos tan sólo que, como era de esperarse, aparecen allí todos
los abusos de Toyota y de las otras grandes empre as en lo
concerniente a los costos, los plazos o las calidades impuestas a sus
subcoutratistas. En definitiva, nada que no supusiéramos ya. Y
nada muy diferente, digámoslo también, de lo que puede oírse
obre este tema en Francia, en Estados Unidos o ... en Tierra del
Fuego.
Si decidimos traer a colación estos extractos es porque vienen
del interior de la sociedad japonesa y en forma de un debate
parlamenta1io que dio de qué hablar,2 y dio la razón a todos
aquellos -que son multitud- para quienes el dualismo de la
eco nomía japonesa constituye una explicación de su éxito.
Sin embargo, el objetivo de este capítulo es refutar esta visión
de las cosas y mostrar que, tampoco en este ámbito, la superioridad
Japonesa reside en "más dualización" que en otras partes, sino en
modalidades insütudonales de administración de esta dualización
capaces de hacerla dinámica. Además, el análisis de las relaciones
de subcontratismo al cual procederemos sirve como ilustración de
tipo· de procedimientos que se encuentran en muchas otras dimen-
iones de las relaciones entre empresas y que, finalmente , dan
fonna a una organización industrial japonesa muy característica.~
A fin ele evitar cualquier error, precisemos desde el p1;ncipio
que, desde nuestro punto de vi ta, resulta perfectamente claro que
en Japón -como en todo el mundo- las relaciones entre grandes

; Además tuvo consc:cuencias en el plano reglamentario . La cuc: úón de la pr.ícúcas

";abusivas" (11nfair) se llevó a la Comisión de Control de Prácticas Comcrcialc: d la
enci" para el Desarrollo de las Pequeñas y Medianas Emprcs:is que. junta , refor.,..ron
· ertas r<:Klamenl.l<ciones. que prolegfan a las pe<jucñas medianas empresa . Sobre
do:1;o\\e del episodio, cf. Monden ( \9 3).
' A. 1, el análisis de las relaciones entre empresa 1ndu uialcs banaria (cf. Ao\..i
]) o el de la natu,..\era de la znibaLsu (grAfldcs conglomcndos mulusc:cwrial ·s
· cos de \a organi12ción i11duslrialjaponesa) (Abcgglen tal ( 19 D coníirraan, por
•fuer.> ne=sario, <\ue es 1oda la cconomla japonesa la que esú e truaur3'fa en series de
mus in titucionales que g;mmliian su excelente ~hcsaón v capacidad de amp1ación.
100 SUBCONTRATISMO y-RENTAS RELACIONALES-

y pequeñas empresas subcontratistas están marcadas por cierta

asimetría que traduce bastante la desigualdad de hecho que se da
en las relaciones de fuerza económicas entre entidades contratan-
tes. E decir, que en Japón como en otra partes, e frecuente que
las grandes empresas se esfuercen por reducir sus inversiones en
capital fijo subcontratando algunas actividades con pequeñas y
medianas empresas. Asimismo, se esfuerzan por sacar partido de
la difcrenc..ia del nivel de sala1ios entre ellas y las pequenas empre-
sas, para reducir el costo de sus abastecimientos en unidades
elcmemalcs componentes de todo tipo. Finalmente, no es raro
que se esfuercen por utilizar a sus subconu-atistas como "amortiza-
dores ", intentando hacer recaer en ellos .las consecuencias de las
flu ctuaciones coyunturales.4
Repitámoslo: a partir de estos tipos de prácticas que se observan
en j apón -como en cualquier otro país industrializado-, a menudo
se ha pretendido resumir la totalidad de las relaciones entre
otorgantes y subcontratistas. No obstante, si bien este esquema era
aún globalmente ,·álido en la época del crecimiento acelerado (y
hasta fmcs de los setenta), hoy resulta muy poco apropiado para
ciar cuenta de la complejidad y en muchos casos de la sutileza de
las r~lado~es establecidas entre empresas. Y desde nuestro punto
de \'lsta, s1 queremos lograr una comprensión verdadera de los
fen~menos estudiados, es esencial llegar a esquemas a la vez más
realistas y más sutiles .
. Para lobTTarlo, nos consagraremos a mostrar cómo lo ·
nue t .· · . s conoc1-
n os pt actJcos y las innovaciones en la or . .,
condiciones de form . , . gamzac1on, cuyas
las pl<1ntas ya hemos a~e~:rit~o:~em~os específicos en el nivel de
desarrollos fuera de l""s p.I t ' plenme1~t~n una prolongación y
" an as en a adm.m t · , d 1
nes entre em¡>resas y in ' . ' •s raaon e as relacio-
. uy especia 1mente e ¡ 1 ·
las empresas matrices y b . n as re aaones entre
sus su contraustas
donas en autores japoneses d ' y proveedores. Basán-
existcncia de procedirni . ' esearnos poner de manifiesto la
emos contractuales q .
tamos conocimientos , . . ue consisten en otros
pract1cos partJcul d
e1e las relaciones entre emp . ares e 1a administración
p . 1esas.
rec1se1nos que entre Las obras recientes dedi d .
ca as a estos temas,
1
A todos estos puntos y Le , .
basada · · . · gler ha dedicado una se · el 1
' sen invcsugaooncs rcalin1das en el P . J ne e o >rns muy minuciosas
( 1988). ropto apón. CJ. especialmente su estudio ele
 101
SUBCONTRATISMO Y .. RENTAS RELACIONALES-

a lo largo de este capítulo, nos basaremos principal~cnte en las ~e

.\sanuma. Creemos que sus obras, aún poco conooda en Franoa,
merecen una atención particular. Su gran interés radica en el hecho
e que el ;rntor, a partir de investigaciones empíricas de con-
idesable importancia, propone un esquema, no sólo mu original
o i comparación con sus antecesores , ino que también elabo-
ra un marco conceptual renovado adecuado a este objeto
eórico poco explorado que constituye la relación contractual de
bcontratismo. 5
Tras haber presentado los principales re ultados empíricos que
búene el autor, éste sigue la discusión a propósito de las concep-
ualizaciones a las que aquéllos pueden dar lugar. Será la oportu-
nida d para precisar algunas otras especificidades del modelo ja po-
n 's de administración de producción.

LOS RASGOS ESENCIAi.ES DE LA REI.ACIÓ DE SUBCONTRATISMO

M'O ESA

De los estudios empmcos precisos y continuos que realizó Asa-

numa (1985) (1987) (1989), se deriva cierta cantidad de resultados
e importancia fundamental , muchos de los cuales son perfec-
ente inéditos. Simplificando, podemos decir que Asanuma ha
tablecido cuatro proposiciones que perrni ten una caracter;zación
elativamente extensiva y sutil de la relación empresa matriz-
ubcontratist.a enjapón. Además , como realizó estudios empíricos
en ectores de aplicación con características claramente diferentes
os de otros (se trata de las industrias automottices y ele la
onstrucdón eléctrica), es posible cierta generalización de los
r ultados a los que ha llegado.
Los principales resultado a los que llegó Asanuma pueden
r umirse así: ., lazo cu -a
O1 1 .ón de subcontratismo es una relaoon a 1argo p
du ra~~~ :~tá determinada por e.l ciclo ~e vida lo~ productos; ?e
O es una n.:lación instit.ucionahzada y Jerarquizada,

rfectamente coheren1e con nuestra propia

~ Como veremos,_ esle marco es .pe de roducción, en la medida en que el
descri pción y comprensión de la cscuclapp<>ne"' . p . la orga ni7.3ción.
'li . !i~ en términos de proccdimien!Os e 1nnovaoonc en
;ana sis se rea ~
 sUBCONTRATlSMO y " RENTAS RELACIONALES"
102
., ,,...,,ctualizada obieto de procedimientos
o es una relaoon con.... • ~
particulares; ... li " ¡
o finalmente , es una relación que favorece e mtema za a
innovación. . .
A conúnuación, argumentamos cada una de estas propos1c1ones
y exploramos su significación.

Una relación a Largo pi.azo CU)'G duración está determinada por el "ciclo
de vida" de /.os productos

Ya se trate del automóvil o de la construcción eléctrica, el primer

resultado que Asanuma indica tiene que ver con el hecho de que
la relación entre la casa matriz y sus proveedores y subcontratistas
se caracteriza, en general, por un principio de larga duración y de
continuidad.
l. Con respecto a la duración de los compromisos contraídos,
Asanuma dio origen a un descubrimiento esencial. En efecto, a él
se le debe que se haya puesto de manifiesto el papel central que
desempeña el ciclo de vida de los productos en todo el procedi-
miento de otorgamiento de los contratos. Este ciclo interviene en
prácticamente todos los niveles de la relación.
En primer lugar, con motivo de la preparación de un nuevo
modelo, se lanzan dirigidas a los subcontratistas y proveedores
potenciales, las licitaciones concernientes a las unidades o subcon-
juntos con respecto a los que el otorgante está dispuesto a firma1·
contratos de compra.
Posteriormente, después de haber seleccionado y aceptado a las
empresa pretendientes, la duración de los convenios recíprocos
~s la d~l ciclo de ~da del produclo en cuestión. Así pues, en la
mdustna automotnz la política de las empresas japonesas consiste
en renovar c~mpleLamente los modelos ofrecidos cada cuatro años,
con un ~b10 de menor importancia en cada modelo después de
los dospnmeros años. Si acepta esto, la empresa pretendiente goza
automaucamente de un seguro de pedido de unidad
nentes para los cuatro años del ciclo de vid es o compo-
contrato al cabo de d - a, con un reexamen del
os anos en el mom t d l
cambio de modelo 6 De ta ' en o e mencionado
. es manera, todos los subcontratistas o
• En el caso de: lo
s proveedores o los subcontratisia .
s que entregan urudades cuyo
 '.BCOITTRATISMO Y "RENTAS RELACIONALES" 103

oveedores tienen asegurada una garantía de duración cxacta-

enle igual a la del ciclo de vida del producto o componente que
. 7
mtregan a 1a empresa matnz.
2. Las reglas de continuidad de la relació n son más complejas.
los convenios se hacen como acabamos de indicarlo por la
uración de un ciclo de vida de producto, no por ello se debe
nduir que la relación termina con la extinción del producto. Por
contrario, otra característica del sistema japonés reside en que,
r regla general, las relaciones sobreviven a la salida de un
dueto dado, y' por lo general su vigencia continúa para la
eración siguiente de productos. El final de un producto sólo
marca la ap1::nura de un nuevo período de negociación ,8 que
emboca en un nuevo conjunto de contratos.
En l~ práctica, los proveedores y subconlratistas se agrupan en
conjunto de empres~s e n tomo a un constructor principal , ~I
cual los unen lazos paruculares y múltiples. Este hecho , expuesto
r Asanuma, no e un de cubrimiento propiamente dicho . Este
enómeno, que para los otorgantes consiste en agrupar tn asocia-
aones formales a sus principales proveedores subcontratistas, ha
·do identificado desde hace mucho tiempo y ha sido objtto de
umeros.o s comentarios, con el nombre de Keiretsu . Sin embargo,
r lo general el Keiretsu se interpreta como consecuencia de un
ticularismo "cultural" japonés.9
no de los méritos del enfoque de Asanuma es refutar estas

de vid<1 es supcri0r " los cu<1tro años ele\ ciclo 1~n<.br -es d caso por ejemplo de
motores o de las transmisiones, que 1><•:.cc11 uiit duración de vida de unos diez anos-,
cuntrato es válido par.t la duraci ón ele vicia de h1 unidad o d ·I ubconjun10 con siderndo.
7 t::n el caso de la inelu st1fa cléctri c.'l, donde numerosos productos poseen un ciclo

,;da muy corto (del orden del año), la gar:mtfa no se modifica y sigue siendo la del
ado de vida del producto ciuc "" considere. /\. lo sumo, este ·ctor parúcular en el que
mnov:1ción es muy rápida en compar.ic:ión con la industria ;iutomotri7. se e1rncteriza,
runa situadón en la que hay una c.'lnÚd<1d mayor de subcontraústas especializado
oda uno de ellos goza de un;i g;iramía ele compra cuya duración e la del producto que
compi le por fabricar .
• Y, como veremos, de un pmccso de competencia entre diíe.rentes cmpres:\s
pntcndientcs.
•Cuando se buscan determinantes "económicas", la cxi tencia de esta modalidaelcs
de 2S<>Óaciones p«rticula res (cnlre otorgantes y subcomraústas) se explica en general por
otructurn del capital (lo cual sucede cuando la casa mauh posee títulos de pn>pk-dad
e las empresas de sus suhco ntra ústas) y por algunas practicas que se derivan de ella
rcbcionadas on la movilidad del personal (se trata del hecho frecuente de que la casa
uiz cnvie administradores a sus empresas subcon1r.11isw).
st.'BCONTRATISMO Y "RENTAS RELACIONALES" 103

eedores tienen asegurada una garantía de duración exacta-

nte igual a la del ciclo de vida del producto o componente que
entregan a la empresa matriz. 7
2. Las reglas de continuidad de la relación son más compleja .
los convenios se hacen como acabamos de indicarlo por la
uración de un ciclo de vida de producto, no por ello se debe
ncluir que la relación termina con la extinción del producto. Por
contrario, otra característica del sistema japoné reside en que,
r regla general, las relaciones sobreviven a la salida de un
ucto dado, y· por lo general su vigencia continúa para la
eración siguiente de productos. El final de un producto sólo
rea la apertura de un nuevo período de negociación,8 que
emboca en un nuevo conjunto de contratos.
En la práctica, los proveedores y subcontratistas se agrupan en
conjunto de empresas en torno a un constructor principal, ~l
los unen lazos paniculares y múltiples. Este hecho , expuesto
r Asanuma, no es un descubrimiento propiamente dicho. Este
ómeno, que para los otorgantes consiste en agrupar en asocia-
nes formales a sus principales proveedores y subcontratistas, ha
o identificado desde hace mucho tiempo y ha sido objeto de
eros.os comentarios, con el nombre de Keiretsu. Sin embargo,
r lo general el Keiretsu se interp1·eta como consecuencia de un
·cularismo "cultural" japonés. 9
'no de los mélitos del enfoque de Asanuma es refutar estas

de vida es superior " los cua l ro añus del ciclo estándar -es el Cll o por ejemplo de
to res 0 de l~s ir:msmisiones, que poseen uñ:-l-d ur.lción de vida de unos diez años-.
lr.llo es v~lido para la durnción ele vida de la unidad o del subconjunto considerado.
En el a\so dt: la inc..lu-:;l1ia eléctÓa\ , donctc numerosos produclos poseen un delo
onda muy corto (del orden del ;oño), la garnntía no se modif.ica y sigue siendo la del
de vida del producto que se considere. A lo sumo, este sector particular en el que
vación es muy r.ípida en co111par.ldón con la indu tria au1omotriz se carncterii.a,
una situación en 13 que hay un3 cantidad mayor de ubcontralistas cspcciali1.ados y
uno de ellos go2:.1 de una g;1r.1111ia de compra cuya duración es la del producto que
pite por fabricar .
Y, como veremos, de un proceso de compctt:ncia entre diferentes empre s
dientes.
' Cuanrlu se buSC\n determinantes .. económicas•. la cxislencia de C:Sl..,_s modalidades
:nodaciones p;.rticulares (entre o torg;>nles y subcontraústas) se explica en general por
cstructura el.el <:apila! (lo cual sucede cu;mdo la casa matriz posee títulos de propied~d
WJbr-c \as empresas de sus subcontraúslas) y por algunas prácticas que se derivan de ella
· onadas con la mov;lidad dd peo sonal (se trata del hecho frecuente de que la casa
uiz envíe admi nistradores a sus cmprcS."lS subconlraústas).
 NTRATlSMO Y "REITTAS RELACIO Al.ES• 103

o ·eedores tienen asegurada una garantía de duración exacta-

ole igual a la del ciclo de vida del producto o componente que
cnrregan a la empresa matriz. 7
2. Las reglas de continuidad de la relación son má comp lejas.
los convenios se hacen como acabamos de indicarlo por la
ción de un ciclo de vida de producto, no por ello se debe
cluir que la relación termina con la extinción del producto. Por
contrario, otra característica del sistemajaponés reside en que,
r regla general, las relaciones sobreviven a la salida de un
ucto dado, y· por lo general su vigencia continúa para la
eración siguiente de productos. El final de un producto sólo
ca la apertura de un nuevo período de negociación, 11 que
mboca en un nuevo c01~unto de contratos.
En la práctica, los proveedores y subcontratistas se agrupan en
e njunto de empresas en tomo a un constructor principal, al
los unen lazos particulares y múltiples. Este hecho, expuesto
r Asanuma, no es un descubrimiento propiamente dicho. Este
ómeno, que para los otorgantes consiste en agrupar en asocia-
nes formales a sus principales proveedores y subcontratistas, ha
o identificado desde hace mucho tiempo y ha sido objeto de
eros.os comenta1ios, con el nombre de Kciretsu. in embargo,
r lo general el Kciretsu se interpreta como consecuencia de un
·cularismo "cultural" japonés. 9
Uno de los méritos del enfoque de Asanuma es refular estas

de vid" es superi<,r a los cuatro ;iños del ciclo C$l;índar -es el caso por ejemplo de
motores o de la s transmisiones, que poseen un.~ duración de vida de unos diez años-,
con1r.1to es válido par:i la duración de vida de 1;1 unidad o del ubconjunlO considerado.
7 En el caso de la industria cléct rica , cloncl ·numerosos productos poseen un ciclo

vida muy corto (del orden clel año), l:i garantía no se modifica sigue siendo la del
odo de vida del producto que se considere. A lo sumo, e le :cto panicular en el que
mnovación es muy r;ípida en compar:tciún con la indu tria automotnz se ar:ictcrira,
r un~• situación en la r¡ue hay un~ C.'ltHidarl mayor de subcontratist.as f!Spccialindo
oda uno de ellos go•-" ele una g:trrlntía de compr" cuya duración es b del producto que
mm pi te por fabric«r.
H Y, como veremos, de un proceso de competencia entre diferente empresa

P'etcndien tes.
9 Cuando se buscan determinantes "econ<)micas", 1" existencia de esta modalid. des

asociacio nes p:u1iculares (entre olor¡~:intes y subcontratist.as) se explica en general por

estructttr.1 del capital (lo cual sucede cuand•> 1<1 casa mauh posee ú1ulo de propiedad
brc las empresas de sus subcontratis1as) y por algunas práctios que se derivan <le clb
rcbcionadas con la movilidad del personal (se lrala del hecho frecuel\lc de que b cas.'\
matriz. c:nvte .-.dn,inistradores a sus cmprc ~'\.s Sllbcontra.tis~).
 MO y ·RENTAS RELACIONALES"
sUBCONTRATlS
iQ.I - ue en el caso de Toyota (y esta
interpretaciones. El autor sena~m~añías automotrices japon~sas),
ilustración vale para l~ ou-as ~ rimeras categorías" que ha_bia_ en
ubeontraustas de P yo primer acc10msta
d e 1os 171 , 3 7 empresas cu
1986 sólo se pad1an contar delega administradores), porcen-
era Toyota ( en las que Toyota ha ue buscar en otra parte las
taie baio como vemos. Por tanto, . q a io
:.. :.. la · , larga conunu .
razone de esta re aon . . . de contratos a largo plazo, otra
Coherente con e\ pnnap10, \a cantidad de provecdo-
l · pones es que ·
caracterí tica del m od e o Jª . . on General Motors, cuya canU-
.d E mparaoon e
res es reduo a. n co d roximadamente 12 500, o
dad de proveedores (en 1986) es e a~ l s 171 proveedores
. 7 00 subeontraustas, o
de ford. que uene una cifra especialmente poco
habituales de Toyota r~pr~edím~tan la cantidad de subcontraústas
1 d Sin embargo, 1 ana o h d
e eva a. ( 4 000) de tercera (31 600), se a e
de egunda categoría unos T ta se cuentan cerca
.modificar la conclusión pues, e~ suma, ~n oyo 12 500 en
d 36 000 subcontratistas de diversos ordenes -contra
e ral \:{otors. Si razonamos con respecto al valor agregado , debe
G ene · f a b ncar
· f ue1a
· d e la
· · nTrlt.tO modo To ·ota manda
a d nuurse que, b · - ' , did
empresa matriz un 70% del valor total de los vehículos ven os,
mientra.S que General . totors sólo subcontrata el 30% de su
producción. Desprendidas de su contexto, muchas veces se dan
e as cifras para apoyar la tesis del "dualismo" tan marcado de la
economía japone a. En realidad, al menos tanto como el "dualis-
mo~ mencionado, eslas cifras indican que la calidad de las relacio-
nes contractuales que establecen las empresas japonesas les penni-
1e deshacerse de una proporción considerable de la fabricación de
componentes, gozando de una seguridad y de una regularidad
abl>oluta de abastecirrúento . Llegamos así a una primera enseñan-
za, esencial, que se desprende de las obras de Asanuma pues,
además, los elemento reunidos perrrúten evidenciar que la inno-
vación contractual que se practica en la relación de subcontratismo
japonesa, permite obtener los beneficios tradicionales de la inte-
gración económica, descentralizando la producción en niveles no
igualados por los otros constructores internacionales. (Sobre ese

10
Como veremos en un momento, la existencia de esta larga relación eslá dict.,da
por consideraciones muy clisúnta que se derivan de la voluntad de construir y preservar,
a mediano o largo plazo, un conocimiento práctico especifico en materia de organización
que permita tanto a las empresas matrices como a los subcontratistas mejorar su cficaaa'.
 :BCONTRATISMO Y "RENTAS RELACIONALES" 105

ema véase también Cole y Yakushiji [1984] o Monden [1 983].) En

realidad , se trata de otra ruptura con el fordismo can ónico pues,
además, lo que se busca ya no es la integración (verti cal u ho rizon-
) sino, por el contrario, la 1..ksconcentración.

·na relación institucionalizada y jerarquizada

tro rasgo notable de la manera japonesa consiste en la práctica

e u n principio de clasificación explicito, que consiste en distinguir
¡ proveedores y subcontratistas de categorías claramente dife-
rentes, clasificación que al final se traduce en u na jerarquía rela-
' mente precisa de las difc::rentes empresas que compiten por el
roducto de la empresa.
E la jerarquía se decide y se forma también en el momento de
licitaciones para las unidades y componentes que entran en \a
omposición del producto nuevo que la empresa ensambladora
tá a punto de lanz.ar al mercado. Según el grad o de intervención
e la empresa matriz en la concepción d e los companentes o
ni dades que va a utilizar en su producto final, se distinguen
diferentes categorías de productos, 11 lo cual se traduárá también
en tratos y naturalez.as de contratos diferentes con las empre as
que ofrecen los productos considerados.
Hay que entrar aquí en algunos d etalles, pues a las di úncione
ue hemos hecho vai:t a corresponder procedimiento contractua-
es diferentes y específicos. El conocimiento práctico japoné sur-
. entonces a plena luz.
U na primera distinción separa \os "producto comprado " o
adquiridos en e\ mercado de los "productos pedidos".
O Los jJroducto.~ comprados (traded) son aquello que se adquieren
en el mercado tal cual - sobre catálogo podríamos decir-, en cuya
concepción la compañía ensambladora no ha contrib uid o en m odo
alguno, ya que se conforma con incorporarlos o u tilizarlos en sus

11 L:l principal distinción que hace Asa numa en inglés consiste en oponer ras
nidadcs y productos tipo "design approved" a las unidades ªdcsign oífen:d·. Las ªdwgn
approved" son las unidades que concebidas el proveedor que la CllS;\mb\adora aprueba .
Las "d · ·ign Olfcred" son las que la pro pia e mpresa matriz.concibe cuya ejecución con!ia
a los subconLraú st.as. De manera análoga y a otro nÍ\'el. el autor di üngue los productos
· comprados" (tradtd good.I) de los productos "pedidos" (orcúr~d goods). El uso que hace el
autor de cst.as categorfas se precisara progresivamente a lo largo del capitulo.
106 SUBO)ITT'RATISMO Y "REm' AS RELACIONALES"

propios productos. En este caso, se ha sele~cionado a la em~resa

oferente por la calidad de sus productos. Esta es la categona de
empresas con ma ar autonomía hacia la ensamblador·a.
O Vienen enseguida los productos pedidos (ordered). Aquí se trata
de dos series de productos, que tienen la caracteristica de manifes-
tar cierto grado de control sobre el distribuidor.
La primera categoría abarca los productos cuyo diseño y con-
cepción han ido aprobados (design approved) por la ensambladora
sobre la base de las simples especificaciones que emitió en el
momento de los lanzamientos de las licitaciones; en este caso,
corresponde a la empresas distribuidoras , sobre la base de un
proyecto aprobado por el otorgante, garantizar la finalización del
producto su fabricación. Ese tipo de proveedor, que por tanto se
encarga de la fase de "desarrollo" del producto, podrá hacer
repercutir una parte de los costo de investigación en su precio de
entrega. De ello e deriva la regla de compartimiento del valor
agregado de que, mientras más grande es el grado de innovación
contenido en una unidad, más valor agregado le corresponderá y
pagará como tal la ensambladora. 12
. ~segunda categoria (design supplied) se refiere a los productos
discnados y concebidos por el propio otorgante y cuya realización
c~mfía a empre as_ seleccionadas por él. Confinadas aquí a un
simple ~af:el de CJecutantes, las empresas seleccionadas ocupan
una pos1aon claramente subordinada. Aquí, las empresa ensam-
~ladora no se conforma con concebir el diseño de las unidad
smo q~e con fre°:1enda proporciona también el molde ~:~
herramientas esenaales que permiten fabri carlas p 1· y
ral ¡ · · or reg a gene-
, ptra as unidades de esta categoría, la empresa ensambladora
:~~:e ~~~~aAsp_or _hacer com~etir a varios proveedores que rivalizan
1m1 smo, a traves de los co
· · · ·
mente se dispensan a las nsejos tecmcos que regular-
cnsambladora logra una a e~~re~~s subc<:>ntratistas, la empresa
preaaaon rclauvamente precisa de la
I~ C:¡. ..
.. .. . sccc1on 11 de este capítulo, donde .
f~ac1on de los precios que remuneran a lo bese pre~ntan y discuten las íórmulas de
1~ E • . s su on1rausias
st<1 prncuca, llam<1da de "do bles vended • d .
los medios que se utili:r;an clá . ores ( OtJble vend;,rs policy), e s uno de
b . sac:a meme parn hacer co · ·
su con1n111stas entre sí, i.1n10 en el pi d la . mpcur a diferentes empresas
enl bargo, d espues. de este capítulo ano
. e calidad
• como e n e: 1 d e la canudad.
. .
Sin
examinaremos como en la rá . • .
nom1as que se ins1auran me --' ch P cuca a la Japonesa", ~s
.c.u.•n eslre amen re coo,.,...radó . .•
ª" yestabilid<td. r - n Y oompcúaon, competen·
 107
$UBCONTl'lATlSMO y "RENTAS RELACIONALES"

opacidad de los distribuidore . De ello e deriva un poder ~e

gociaci6n bastante débil por parte de las empresa . ubcontraU -
, que se traduce también en márgenes gananoas mu poco
elevadas. .
0
bstante debemos seilalar un punto perunente. Incluso en
esta osituación en ' ·
la que la empresa subcontransta esta· canfi na da a\
rincipio a un papel de simple ejecución , el otorga~te se ~sfuci:za
r dejar una libertad de evolución a su subcontrau ta. s~ ~a~s
~ perfeccionamientos de su cosecha e\ pro~·eedor logra ~srrunutr
costos de producción o mejorar la calidad de la urudad, por
la general el otorgante acepta que e\ subcontratista disponga de
margen de ganancia mayor, al menos durante cierto tiempo.
_·o por filantropía , como podría pensarse, sino para mantener en
suhcontraüstas una tensión y un espíritu innovador -debida-
cnte recompensados- del que finalmente el otorgante a su vez
ca1·á provecho.14
Podemos dar una de cripción sintéúca d toda las prácticas que
bamos de mencionar brevemente. Es \o que hizo Asanuma
ando clabm-ó el cuadro 4.1.
Este cuadro pennite visualizar una se1ie de elementos importan-
. que podemos resumir así:
l. Ante todo, podemos leer en él la confirmación del porcentaje
·cremadamente alto de "subcontratismo": sólo el 26.5% de los
mponentes se fabri can internamente. En contramos aquí uno de
rasgos esenciales d e la fábrica ohniana: fábrica "delgada",
-míni ma" -habíamos di cho-, que se deshace de todo lo que no
n idera estrictamente indispensable.
2. Del total del 73.5% de los productos subcontratados, el 30.5%
adquiere tal cual y el 43% se "pide". Las cifras sólo adquieren
'§.Cntido cuando se relacionan con las de la columna de la derecha;
ervamos entonces que son los "proveedores genera\es" -de
nde se adquieren \os productos a través de catá.\ogos.-- qcicnes
oporcionan casi \a totalidad (26.5% de\ 30.5%) de \o productos
comprados.
3. Finalmente, la columna de la derecha pone de manifiesto Ja
- erarquía" de hecho de los subcontraústas. De los "subcontratisras
ordinarios" a los "excelentes súbcontraústas" a las "soáedades

1• q. sccdón 11
para \a discusió n del carácter "incitaúYO" de lu fórmulas que se
?31\.
 O y-Rf,ITTAS RELACIONALES-
SUBCOITTRATlsM
108
diferencias de categoría están clara-
asoáadas"' las distinciones
d 15
1nente marca a ·

CUADR04-1

ESTRUCTUR ORICE • DE LA PROD CClÓ,

PARA A EMPRESA . 1 TRlZ

PRO EEDORES
PRODLCTO
CE.NfllALf-<;
CO. tPR:\DO 26.5%
30.5~ SUBCONTRATIST i\S
ORDl ARIOS
73,Stift 23.0%

PRODUCTO St.JBCO, rRATISTAS

"PEDlDO - DE PRIMERA CATECOlÚA
15.0%
CO~tP -,1AS
ASOClAUAS
9.0%

runm:: As:muma (19 ).

Si a lo datos proporcioruldos por este cuadro añadimos que los

diferentes tipo de sutxonu-aúscas e agrupen en asociaciones de
diferentes categorías dirigidas por ejecuú,·os de la casa matriz y que
periódicamente se hacen "balances y evaluaciones" que se traducen
en reclasificaáones y descalificaciones .. . , nos haremos una idea
más precisa de la utileza y la complejidad de las estructuras de
organización así constituidas.

15
Las "sociedades asociadas•, espccialmen\C vinculadas a la casa ma1rh, aon .. qucllas
en las que esta última detenta par1 ... impvrtantes del capital social.
 CONTRATISMO Y .. RENTAS RELACIO ALES" 109

contrario de lo que en general se sostiene entre el otorgante y

proveedores, las relaciones que se establecen on en parte
relaciones de naturalern explícitam nte contractual. El procedi-
miento que se sigue es muy minucioso e de arrolla en varios
empos . Y de nuevo es a Asanuma a quien le corresponde el m é rito
e acarlo a la luz.~ h~berlo estudiado cuidadosamente. Según e te
:autor, este f.'.rocedmuento pasa por las siguientes etapas:
\ Des~ues de que ~n pro,·eedor ha sido aceptado , se establece
co_n11 <1to de base , o contrato de referencia, cuyo contenido
gue s1 en~o muy general. En él no se estipula ni las cantidades por
cmr~gar 111 los plaz.os que se impone ;i la empre a, ni siquiera los
recios a los cuales el otorgante comprará los productos (en
eneral se 1nenciona un simple "abanico") s· b
. . . · m em argo , este
con_t1 ato un_ph ca el con1p1·omiso firme de las dos partes para todo
~l o cio de vida del modelo que ·e considere. Ha pasado al momen-
o en que la e1~presa otorgante es tá todavía en la fase de estudio
ra el lan1..anuento del nue,·o modelo.
2. A medida que se acerca la fecha de fabricación efectiva del
nuevo producto, el contenido del con trato de referencia se precisa
rogresivamente mediante contratos complementarios con dispo-
áones cada vez más sutiles y detalladas. De esta manera, se
traducen disposiciones relativas tanto a las cantidades como a las
calidades y a los precios en el contrato de referencia inicial.
O En lo referente a las cantidades , se precisan progresivamcnlc
volúmenes anuales y luego mensua les qu e se deberá entregar.
to ocurre particulannentc en Toyota. Con la empre a con las
ue es ta empresa practica el Kan-Ban, no e raro que las entregas
e precisen a un grado extremadamente preciso: casi el día e.·acto.
to permite un ajuste de las entregas mu · e trechamcn e ligado
;¡la evolución de los pedidos. Así , el "justo a tiempo- se aplica no
solo •i nternamente" en los talleres del otorgante. ·no ·terna.men-
te, con una parte de los proYeedorcs subcontratistas.1'
O El establecimiento del precio de las unidade que e propor-
áona sigue un procedimiento paralelo · análogo al que acabamo

16
Y he mos \Íslo (cf extracto de la declaración parlamentaria citada al oomien>.o del
capítulo) que. por lo menos e n los ai,os seLent."l. est."\ relaciones podían no e tar cxcnt.'ls
oerLo vigor ...
110 SUBCONrRATISMO Y "RENTAS RELACIONALES""

de exponer brevemente con respecto a las c~ntidad~s: lnicialm~~1t~

se fija un precio de referencia, pero e realizan rev1S1ones penodi-
cas (aproximadamente cada seis meses), por lo menos una vez al
año, tras "la ofensiva de primavera", para tomar en cuenta en. la
revisión de los precios las tasas de incremento anual de los sala~os
que las diferentes empresas partes de los con~ratos han "conced1~0,
to cual es ta~bién una manera de garanllzar una regulación
precisa" de las relacione .

Una relación que favorece la innovación e intemaliw el reparto de

utilidades. .. y de riesgos

Si penetramos más en la estructura ínti_ma de los ~rocedimi"e~to,s

conLractuales, surge claramente el caracter esenaalmente dina-
mico" de la relación de subcontratismo.
Lo cierto es que la relación contractual, lejos de petrificar las
cosas , está concebida para favorecer su evolución y hacer que se
considere el cambio y la innovación como el régimen ordinario y
permanente de la relación. Por una parte, en el sentido en que la
empresa ~mauii." se reserva permanentemente la posibilidad de
mocüfica1· las especificaciones de las unidades pedidas, siendo la
rnpacidad de la empresa subcontratista para adaptarse a esos
perlidos uno de los criterios clave a partir de los que se decidirá la
suerte de la relación. Por otra parte, y sobre todo, en el sentido en
que se incita • se fa,·orece la innovación por múltiples medios. En
caso ele in110,·ación de procedimiento de la empresa subcontra tista
que pcnnita una reducción de costo, Toyota -imitada en esto por
la ma oda de las grandes empresas japonesas- ha adquiiido la
costumbre de dejar el beneficio de los ingre os por innovación
duramc un . año entero a la empresa que la otiginó. A la inversa, la
poc~ capaodacl de respuesta de una empresa subcomratista a los
pedidos de un otorgante o su incapacidad para disminuir el precio
de los. p_roductos fabricados en el transcurso del tiempo, se penali-
zan p1dien~,° una menor cantidad de unidades en el momento de
la renovacton de los contratos. No se abandona al sube t .
pero se lo sanciona claramente. on rat1sta,
Estos c~mponamicntos de incitación a la innovación d" .
~en ~n. niveles más profundos aún en la medida en ~e istm-
dispos1c.\Ones que generalmente adoptan los conU"atanteqs e,\ en \~s
, C PlC:::C:IO
SUBCONTRATISMO Y "RENTAS RELACIONALES" 111

de base de la transacción es el que puede concebirse como variable.

f.n e te caso, el punto clave que decidirá el precio efectivo de cesión
de los productos fabricados sigue estando estrechamente ligado a
la pai:te relativa de riesgo que cada uno de los contratantes acepta
asunur.
Aoki (1988) ha dado el siguiente esquema, simple pero eficaz,
d este mecanismo:

ea que: p = b + µ (c-b) con O < µ < 1

donde:
p: es el precio unitario del bien objeto de la transacción
b: es el precio de cesión de los productos, irúdalrnente fijado
entre los contratantes (y por tanto comprende el costo de
producción estimado por los contratantes, al que se le agrega
un margen de utilidad para el subcontratista)
c: es el costo medio de producción efeclivamente comprobado
durante el período que p1·ecede inmediatamente a la re isión de
los contratos (unos eis meses).

A partir de esta fórmula de base que rige los precios de cesi :mes
de los productos fabricados por las empresas subcontrati la , todo
dependerá del valor que se atribuya al parámetro (11 ). e prevén
tres casos:
11 = O: en este caso p=b; el contrato que se !irma e un contrato
de precios fijos , lo cual signifi ca que la empresa ubcontraú ta
a ume y se hace responsable (se;m positivos o negati,·o ) de la
totalidad de los imprevistos y de \os riesgos que e corre;
~ = 1: en ese caso p=c; el precio de cesión e tá alineado con e\
de los costos de producción que se han comprobado efectivamente
durante el período (y no con el que se " estima~ en el momento de
la firma del contrato); la empresa subcontraú ta e ·cubre~ · la
empresa matriz asume la totalidad del riesgo·
O < µ < 1 el riesgo es compartido, de manera más o meno igual
egún se acerque o se aleje del valor 0.5, que ignilica compartir
de manera igual los riesgos y los beneficio por parte de lo do
contratantes. 17

17 En l:t práctica se admite que el precio comprob11do e evoluciona bajo la iníluencia

de dos factore s claramente distinto ·
_el primero c.iá con stituido por la diferencias de co tos (con respecto a los costos
112 SUDCONTRATISMO Y "RENTAS RELACIONALES"

Como lo muestra en detalle Asanuma (1989), las diferentes

actitudes de las empresas están dictadas por sus capacidades res-
pectivas de negociación, es decir, por la naturaleza de los productos
que entregan de acuerdo con las diferentes modalidades ya descri-
tas, según se trate de '"bienes comprados o "pedidos", de mucho
o escaso valor agregado ... (Cf cuadro 4.2 en el que se presenta de
manera sintética las diferentes situaciones posibles.)
Asimismo, el modo de fijación de precios mezcla y alterna
procedimientos complejos su ti le de "incitación a la innovación"
y a la rcsponsabilización por parle de las empresas subcontratistas,
con procedimiento inverso de "seguridad" y de garantía de los
riesgos que se corra, asumidos por las empresas otorgantes.
Por tanto, a se trate del término de la relación, de la naturaleza
del contrato, de la clasificación de Ja empresas subcontratistas o
del modo de fijación de los precios, la relación de subcontratismo
japonesa es un edificio especialmente elaborado que también
empica conocimientos prácticos, cuyos contenidos, principios y
modalidades on perfectamente enunciables. Por tanto, la interpre-
tación Yla conceptualización, como lo mostraremos ahora, siguen
caminos . lineamientos firmes.

Il . CO OCIMIENTO PRÁCTICO Y RENTA "DE LA RELACIÓN": UNA CON-

CEPTUALIZACIÓN DE LAS RELACIO ES ENTRE EMPRESAS

Desde hace mucho tiempo, en su famoso artículo (1937), R. Coase

cstim."do•) no c_o ....trolablc• por la empresa subcontratistas, tales como el costo de sus
pro. p1os abastco miemos en materia prima o cncnria co los sala · 1 di d
· · d . ·o· • na es eta os por las
neg<>c1ac1ones e pnmavera, etcétera.;
- el S<.1,"Un<lu, por e l contrnrio, está constituido por las innovaciones que la
s~l.ic_ontraust.1 es =paz d., introducir en el curso de su a rendi~·e . empresa
lccmca> y procedimientos de fabricación. P ~ progresivo en las
Así pue • la empresa subcontratistas rivil · ·
up1andu por 1111 contrnto de u·po """'(cnto p e_giara uno u otro de estos elementos,
. ,.. - nces piensa que · · . ,
nesgo c¡ue se corre sobre los costos no co111rolables o su_s innovaaones cubnr-An el
beneficio de sus innovaciones por . ' , ) de llpo pab (entonces cede el
enoa 1C• a c:11ub10 de una cob t
empres:t matriz por los imprevisto• que pueda r cr ura por parle de la
costo). na celar lus elementos no controlables del
tn Caífard (1990) hay una sutil discusión del . . ¡¡ d
procedimientos. ••gru •ca o de estos diferentes
 113
SUBCONTRAT!SMO y "RENTAS RELACIONALES"

había \\amado la atención sobre el hecho de que las decisiones de

-internalización" o de "extemalización" que las empresas tomaban
habían dado origen a una economía particular que aún habia que
de cubiir. Como sabemos, Williamson dio un resultado fecundo a
as intuiciones iniciales de R. Coase. 18
El análisis de las formas y las modalidades del subcontratismo
Japonés que hemos expuesto hasta ahora en un plano más bien
de criptivo, permitirá a Asanuma - qui en afirma que sus obras se
mscriben en este enfoque "transaccional"- y luego a Aoki, sobre
todo (1988), dar un salto en el plano teórico.
"La economía" del efecto "hacer o hacer hacer" ("Make or Buy"),
cu ·a existencia sugiere R. Coase, estará invertida de contenidos
conceptuales muy renovados. El objeto d e esta sección es restituir
a esta economía sus contornos esenciales.

Entre cooperación y competencia

_\u nque de nuevo sea en el nivel más aparente, vale la pena explicar
n poco la prudente dosificación de cooperación y ele competencia
le la relación entre empr·esas en la sociedad japonesa.
En efecto, en todas las etapas y en prácticamente todas las
dimensiones de la relación, se puede poner de manifiesto esta
coexistencia entre cooperación y competencia.
O La ubicuidad se da desde la fase inaugural del procedimiento,
' de la elección y selección de los subcontratistas que pretenden
entrar en relación con una empresa matriz pues además, esta fase
comienza con un proceso de competencia de lo subc:ont.ratistas
potenciales. Sin embargo, a la inversa, una vez elecrionada la
empresa, se garantiza su existencia por partida d be. En primer
lugar, en el sentido de que la empresa abe que b elección no e
pondrá en tela de juicio durante el ciclo de \ida del produclo que
e trate, y segundo, porque formalmente e firma un contrato de
referencia que implica el compromiso de la empresa otorgante.
O su vez, el período d e ejecución del contrato mezcla coope-

1
" Tan "íccunda" que el enfoque inicial (en términos de eo tos de 1r.1nsacción) de
Coasc-Williamson se tra<lttio en una proíunda renovación de la LeOria neoclásie<1 ctr la
empresa. f~H<t un resumen claro y preciso del enfoque •. \'é-.lsc e pccial M. Raí nclti ( 19 9).
Pan una revisió n riúca extensiva de estas tcsi , \'bsc E. Brousscau (19 . ).
114 SUBCO!rrRATISMO Y " RENTAS RELACIONALES"

ración y competencia. En efecto, si bien la empresa seleccionada

tiene la seguridad de poder gozar, a petición suya, de ~a ayuda Y I~
asistencia técnica de la empresa matriz, a la inversa siempre esta
en examen y de hecho, permanentemente so~etida a pr~ebas. En
el transcurso del tiempo se juzgará la capaadad que nene para
disminuir los costos de producción de referencia (y por ~~nto, su
capacidad para dominar sus propios procesos de producc10,n ~los
que le han sido delegados) , o su aptitud para respon~er rap1da Y
eficazmente a los inevitables cambios en las espeaficaaone~ de l~s
unidades y de los productos, del mismo m~do que la pro~1a
empresa matriz tiene que hzcer que evoluoonen sus pr~p1os
productos. El juego es más duro para las empresas subcontra~1stas,
pues en general las casas matrices se han encargado de aplicar a
cada uno de los productos subcontratados la política que llaman
"del doble vendedor", a la que acompañan mecanismos sofistica-
dos de sanción y de recompensa que marcan el desarrollo de la
relación (cesión de los ingreso por innovaciones a las empresas
audaces , aumento o disminución del volumen de pedidos hecho
en el período de ejecución del contrato -sobre todo después de la
revisión total, que en la industria automotriz se realiza después del
segundo año, a la mitad del ciclo de vida del producto... ).
O Finalmente, cooperación y competencia están presentes en el
momento de la renovación de los contratos. Cuando se agota el
ciclo de vida de un producto y se lanza el que lo va a suceder, llega
el momento del balance y de la evaluación total de la relación . Éste
es el momento en que se confirma o ~odifica la jerarquía y la
clasificación de los subcontratistas. Entonces se decide para cada
empresa el mantenimiento o el retiro del rango de "subcontratista
d~ primera categoría", el cual implica ventajas y prerrogativas de
diferentes naturalezas. Aunque por lo general nunca se abandona
a un subcontratista al que e considera que falla sin darle una última
oporturúdad (en un primer tiempo basta con disminuir el volumen
de pedidos que se le hacen), cada subcontratista sabe muy bien que
está en la mira.
No obstante la relación es, paradójicamente, menos desigual de
lo que parece, las empresas subco ntratistas disponen de más de
una carta para enfrentar la relación con argumentos y beneficios
verdaderos. El examen que ha realizado Asanuma y el análisis
minucioso al que ha procedido, permiten dar un paso en la
comprensión de todo este mecanismo. An.-más -r el propio A,.a-
SUBCONTRATISMO Y "RENTAS RELACIONALES"
llS

numa insiste sobre este punto-, este análisis aporta una nueva
demostración de la fecundidad de la vía que consiste en leer e
mterpretar la economía japonesa en términos de innovacione
ciales o de organización, más que como un efecto de misteriosas
prácticas "culturales".

n conocimiento práctico "de la relación". ..

En la base del análisis de Asanuma ( 1987 y 1989), encontramos

primero la conclusión de que, si bien el cese de la relación tiene
eYidentemente muchas consecuencias para el proveedor, aquél no
carece ni mucho menos de costos y riesgos para el otorgante. En
efecto, si admitimos que la actividad de cualquier otorgante con-
. ste finalmente en comerciar con las tecnología:s y los cono-
cimientos prácticos que ha sabido granjearse, hay que admitir
también que su propia prosperidad depende al menos en parte de
la de sus subcontratistas y proveedores esenciales. En efecto, éstos
ólo han podido ganar esta calidad porque han sabido y podido
de arrollar el tipo exacto de conocimiento práctico que la empresa
ma triz necesitaba encontrar para mantener su lugar en el mercado
v de manera más general, en la competencia económica. Por tanto,
la pérdida de un subcontratista de alguna importancia significa
para la empresa matriz la pérdida de un conocimiento prácúco
acumulado e inmediatamente disponible, necesario para su propia
reproducción . ..
Y continuando en esta direcci ón, Asanuma afina el análisis en
el artículo citado (1989), distinguiendo finalmente dos dimensio-
nes del conocimiento práctico que opera en las relaciones entre
empresas. La primera dimensión se refiere clásicamente a los
conocimientos prácticos que se requieren para fabricar los produc-
tos que la empresa matriz solicita. La segunda es más dificil de
delimitar y adquirir en la medida en que consiste en conocimientos
prácticos más de organización que técnicos, y se refiere a todos los
procedimientos que permiten que una empresa subcontratista en
particular capte los pedidos y las "señales" que emite una empresa
otorgante en el curso de sus evoluciones (ajuste de las cantidades,
cambio en las especificaciones de las unidades, variedad y exten-
sión de las series de productos fabricados ... ).
Las dos dimensiones que acabamos de describir -y la segunda
 suscoNTRATISMO y ·RENTAS RELACIONALES"

116 ,
. muchas veces esta cons (IU}'e
J
depende mucho de la pnmera porql u~ y enriquecerse- consti-
la hace evo uaonar . . .
el elemento clave que d minar un "conoorruento
A urna propone eno T " ara
wyen lo que san., " ·r.cado también de "espec1 ico ' P•
pníctico de Ja relaaon ' cali trecha y dependiente a los
. dicar que éste vincula de manera e
tll t!l ..
dos contratantes. . . , d tipo de conocmuento
d esta de ignaoon e 1 l
Lo importante e . d 1 .. )ación" es que insiste en e
. , e denomina e a re l
prácuco que aqui s ... . l" e tá constituido, como e
_, que mu 1n1natena . .
hecho ue que, aun. · .
t · cmco prop1·ainente dicho ' por proced1-
conocimiento pracuco e ' e\ un aprendizaje y que con10
. . dorninio está someu 0 ª - (i "
iT1wntos cu) O l bles Asimismo la caracteriwción. de "especí tco
tales on acumu a · ' . di
i:iilica claramente que la acumulación. si~ue siendo depen ente
del mantenimiento de la rclac..ión detennmada con un otorgante
dado . En otros ténninos , la idea que quiere subrayar Asam~m~ es
que. si bien la relación e objeto de un proceso de ~prendi~J~ Y
acumulación (que mejora progresivamente su cficac1a), no es m-
mediatamente transferible. Cambiar cie ubcontratista o de empre-
sa matriz es destruir un capital de conocimientos prác~icos actm~u­
lados. y finalmente, no hay duda de que en esto reside I~ :azon
última de Jos c;1racteres p¡¡rticulares que reviste la relacto? de
subcontnitismo japonesa: duración, cominuidad, acuerdo rectpro-
cos ... : tocio esto se explica por la voluntad de preservar y desarro-
llar un capital inmaterial pacientemente acumulado.~º
De e ta manera - llegamos a una nueva conclusión de conjunto
concerniente a la escuela japonesa de administración de produc-
ción-. parece que una de las contribuciones esenciales de esta
e cucl:l es que a la · inno\-acionc que conciernen a la organización
interna ele la produ cción (ju to a tiempo, autonomatización, linea-
lización, etc.), ha sabido añadir innon1cioncs ( los conjuntos de
conocimientos prácúcos -de Ja relación ~ que trae consigo) que
conciernen a las relacione de intercambios de productos entre
empresas. La innovación en la orgaiúz.ación intraempresas se ha
duplicado con una innovación en la organización de las relaciones
intcrcmpresas, reforzando cada una de ellas Ja eficacia de la otra.
1" l."1 expresión inglesa que uúlin Asanuma es ºrdaúon spccilic skill".
c., Podemos ai1adir que cles<le .-! momento en que un 70% de la proclucción está
su h cont r.ll:ufa , la empre.a ·m. Ln2 sulo puccle compensar la vulnerabilidad en L"I que se
h~ colocado con una f uenc calid."ld y estabilidad de la relación contractual de subcontra-
1hmo.
 117
SUBCONTRATISMO Y "RENTAS RELACIONALES"

Sobre el contenido de estas innovacion tan particulare -qu~

asocian los conocimientos prácticos tecnológicos con lo conoo-
rrúe ntos prácticos "de la relación"-, Asanuma se ha esforzado por
er lo más preciso posible y ha puesto de manific to lo que propone
denominar las cuatro dimensiones esenciales del conocimiento
práctico de la "reladón''. 2 1
A partir de los elementos que acabamos de exponer y que
definen el r.ontenido del conocimiento práctico de la "relación",
oki, en diversos artículos sintetizados en su libro (1988), y luego
el propio Asanuma (1989), han aportado ciertos planteamientos a
us análisis. El modo en que los beneficios asociables a las innova-
cio nes en la relación se comparten entre los diferentes contratantes
es lo que se convierte en objeto de la investigación .

~ · L;1s eu:H ro dirnen~iones de es1e conocimiento práctico (prcse11t;idas como vecln-

res X 1, .. . , X.) , se prccis<m corno sigue:
X 1: es relativo al conocinde nlo práctico que requiere una empresa uhconlratisr:i
para h;iccrse "visible" a la empix"" matriz durante Ja fase inicial del rlesarmllo de los
produCLos; Jo c ual ·upone una habilidad para saúsfac-.er las cspecilicadoncs de las
uni dades solicitada, o mejor aún, una capacidad para proponer mejoras sobre la base de
bs especi fi cacio nes minima• que ha expresado Ja empresa otorgante.
X": se refi ere a la cipacidad ele la empresa suhc.nntratisL"l para manlcncrsc "visihle"
;mte la cmpres.1 malliz durante la fase final del desarrollo , lo cua l •uponc un."l capacidad
para poner en pr:\c1ica los métodos de fobricaciú11 necesarios y logr:1r, gracias al co ntrol
¡¡dquirido, disminuir los costos a Jo largo del tiempo.
X,: c;11ncie m e a la ca pacidad de la empresa subcomratisla I"'"' satisfacer las
necesidades de la empresa matriz con mo li vo de los i ntercamhios comerciales entre ella ,
es decir, seguir en1n:gando productos de calidad en los pla1.os otorgado
X..: tiene que ver con la capacidad d e L"l empresa subcontratisLa para desarrollar
~ura nte la íase de comercializació n de los produc:1ns- mcj<>rA • sigmli=ú,..,, en los
métodos de fabricación p<1ra hacerse "visihlc" en d momento de la n:novaciün de lo
contratos; en ta práctici, cslo dependen de la capacidad de di minuir lo co lO mediante
bs fórmulas o riginales de racionalización del trabajo y de gestión de la produc-oón
Como lo señala As;inuma, la importancia rcla1iva de esos diferentes componentes
del conocimiento práctico de ta relación varía considcrnhlcmcnte según el tipo de
subcontratismo que se considere. Así, si se traL;:1. <le un ubconlfi:\tist..'l. tipo •dc;~igi1
o ffered", el componente X1 no actúa; en cambio, los componentes x~. X3 yx. desempe-
ñan un papel. La fórmula que caracteriza a e te tipo de conocimiento práctico e cnt~nccs
· . (O X·2 X: X..). l::n el caso de "bienes comprados· (mnrktud goods), es el urn cox,
upo. ' ' d''e 1conoam1en
componente · · 10 prácu"co
, de la rehción
' c>pecílica que importa. La fúnnula
se escribe en1onces: (O, O, x~. O).
reconstruir la fórmula de la
De esta manera, para ca da tipo de empresa podemos
. ., .
~ "r•t•a"ón•
que dependen sus capaa"dad es"" ~ L - • • ,
es dear 1amb1cn las cumcraílles.
•
11& SUBCONTRATISMO Y "RENTAS RELACIONALES"

. . .que da origen a una renta de la relación

Muy especialmente corresponde a Aoki haber propuesto una

definición precisa de concepto de renta de la relación.

l . Definición y origen de la renta de la relación.

La aportación principal del autor consistirá aquí en proponer
-procediendo por analogía con lo que había hecho Marschall en
otro contextcr una definición y una caracterización conceptuales
de la naturaleza de los beneficios económicos. En efecto, para Aoki,
así como los compromisos recíprocos entre empleadores y emplea-
dos son origen de una cuasi renta en la empresa japonesa, así:

. . .podemos decir que e forman beneficios específicos de grupo ("group-

specific economic retums") atribuible a las relaciones de cooperación que
se establecen entre el otorgante y sus proveedores. Podemos designar esas
Útilidades como el resultado de una cuasi renta de la relación, en el sentido
en que ésta e tá generada por la incomparable eficiencia informativa de
las relaciones contractuales que se forman en el grupo de los contmtantes.
(Aoki, 1988.)22

El meollo del análisis se arraiga en el enfoque que se ha realizado

en términos de ...costo de la transacción". En este universo muy
particular y procediendo a partir de una comparación entre las
prácticas estadunidenses y japonesas de subcontratismo, a Aoki no
le cuesta ningún trabajo demostrar que la solución japonesa -que
consiste en cxternalizar una amplia fracción de la producción (70%
en Toyota contra 30% en G .M. , recordemos)- es más "eficiente" y
menos costosa en informaciones, sobre todo cuando las empresas
han de operar en universo cambiantes. Asi pues, la estructura
japonesa de subcontratismo permite a la vez gozar de las ventajas
clásicas de la integración (como caso especial: gozar de una red de
empresas subcontratistas fuertemente especializadas en los pro-
ductos propios de la empresa matriz y capaces de adaptarse eficaz-

~lado
22
• .A?ki ha de dar una descripción formalizada de esta "incomparable
~liacnaa •nfonruiuca" que se manifiesla en las rclaóoncs contractuales entre Ja~ empresas
Japonesas. Entonces hay .que co ntemplar la descripción de las relaóones contractuales
entre empresas en térnunos de "árbol" o de "cuasi árbol". Véase Aoki (1988)
generalmente Caffard (1990) d d Y más
. .
análi.1s. • o n e "" exponen con detalle estas dim cns1ones
· de
1
SUBCONTRAT!SMO Y "REm'AS RELACIONALES- 119

mente a cualquier cambio de los pedidos·-plazos, calidad, e peci-

ficaciones, volúmenes ... -), sin soportar, o muy parcialmente, las
rigideces y los costos inherentes a la integración que estrictamente
e practica. En el caso japonés, la "cuasi-integración" puesta en
práctica se traduce en que las empresas subcontratistas disponen
de un importante margen de maniobra en la conducción de la
administración de sus operaciones y están fuertemente incitadas a
desarrollar sus propias innovaciones. Lo cual las conducirá a tomar
parte activa en el proceso de racionalización de conjunto de la
producción y hasta -como lo hemos mostl'ado en detalle- a tomar
la iniciativa en la concepción y la oferta de productos nuevos y
mejor adaptados a las necesidades de la empresas matrices. Así,
en el plano conceptual, se concatena una serie privativa de la em-
presa japonesa: la existencia de un conocimiento práctico de la
relación específico, basado en una estruc~ura de subcontratismo
en "cuasi árbol", ha dado origen a una cuasi renta de un tipo
particular (calificada también "de la relación"), que procura una
ventaja económica suplementaria a la gran empresa japonesa y a
las empresas asociadas con las que opera.
Sobre este punto, podemos hacer el intento de prolongar la
conceptualización propuesta y eñalar que desde el momento en
que se afirma el paso a universos cambiantes, es decir, cuando -vía
las presiones de diferenciac:i6n - la búsctueda de la economías
de variedad llega a ser tan importante como la de las econo-
mías de escala, la forma descentralizada y externa\izada de la
empresa (como cua i árbol más que como árbol) parece más
adaptada a las nuevas formas de competencia.
La "empresa red" que nace de esta mutación, al extemalizar y
contractualizar importantes dimemiones de su actividad, combina
el beneficio de una fuerte centralización de las presiones de cambio
con una capacidad de adaptación más rápida, al descentralizar la
iniciativa de las respuestas. Por oposición a la empresa integrada.
cuyas capacidades de respuesta son menores, en la red de las
formas contratistas se da la "renta de la relación" que pone de
manifiesto Aoki.
La cuestión que surge entonces es la de saber cóm~ s~ ref'.arten
rn" procede disungu1endo
·al"s
¡,,., .. rilitlades . Sobr.. !'-"te ounto.
As
que perrrucen t:!lli1U!t;U:•
• J

dos series de detenrunantes esena e '

 suocoNTRATISMO y ·RENTAS RELACIONALES"
120

una tipología de las diferentes ituaciones de rclacio~es de f~erza

entre empresas matrices y ubcontratistas y hac~ un mvent<~no de
las di ver as estrategias dinámicas de comportarruento, pracucables
por cada uno de los agentes, en función de su posición inicial en
el intercambio y la negociación.
Examinemos el efecto de cada una de estas determinantes y sus
consec.-uencias en las estrategias de empresa.

2. Habilidad de /,a relación y reparto de la cuasi renta.

Para precisar, Asanuma propone designar R, el monto total de
la cuasi renta de la relación que corre ponde a un grupo dado de
empresas cocontratantes para un período dado, un año por ejem-
plo. De allí, sugiere tomar en consideración dos componentes
particulares de la cuasi renta total R (respectivamente R1 y RM)
según el carácter "trivializado" o no de los productos en cuestión.
O R¡ es entonces la parte de la cuasi renta que se puede atribuir
a la serie de las i ubcontratistas, que proporcionan los productos
y componentes que se consideran más "tribializados" porque están
sujetos a una evolución nula o totalmente menor. Pueden aparecer
dos situaciones límite:
• aquella en la que una sola empresa subcontratista proporciona
la totalidad de un componente particular; surge entonces una
situación de monopolio bilateral entre la empresa matriz y su
sube ntrntista, de la que esta última puede sacar partido ventajoso;
. • aquclht , por el contrario, en la que la empresas subcontratistas
lltul~res no. presentan para la empre a matriz ninguna ventaja
rclauva particular (en comparación con las empresas que no tienen

menie) van a aícctar las modalidad ·s del reparto y 1~ disuibució11 ele la renta de la rclatión
son las si~ient ·s:
- L.~ prime ra seiic tie11c que ver co n el c:irácter trivializado o por el contrario
evolutivo)' especifico del producto que proporciona la empresa subcon11.,.Lista. En otros
Lém1ino~ , Asanuma introduce aquí un criterio de gr.1do de •madurez" del producto
proporaon.,do , de acuerdo con el ciclo de vida del producto que se considere.
- La segunda . serie está en relación con el gr.1do de dominio de que dispone la
emp~esa sub~ontrau s ta en la concepción y el diseño del producto que ofrece a la empresa
~atn7_ ~qui . hemos de recordar (cf. sección 1 de este mismo capítulo) que As.,numa
di su:1guia cu1dadosa~ente. van,,as categorias de productos, si eran simplernente "adquiri-
dos {lraded g<".'4') ~ pe~r~os (ordertd goods), y dentro de esta úhima c 1tegoría, si los
producto ~ h , b1an srdo disenados y concebidos por el propio otorgante (dt.sign supplitd)
o, conc~~1dos .Yclcs.,rrollados por la empresa subcomratista (dt.sign apprllVed) con base a
htS espcaficaaones de la empresa matriz.
SUBCOITTRATISMO Y "REITTAS RELACIONALES" 121

e ta categoria para la empresa matriz), incapaces como han sido de

desarrollar un conocimiento práctico de la relación que sea igni-
ficativo; en este caso, no gozarán de la cuasi renta, pues no
contribuyeron a formarla.
En la práctica, la situación "normal" es la que nace de la situación
llamada de "doble vendedor'', que permite un reparto de la cuasi
renta entre los diferentes contratante , en función de la importan-
cia relativa de los conocimientos prácticos de la relación de arro-
llados por cada quien.
Junto a los productos trivializados y a la parte R1 de la renta que
les está asociada, Asanuma considera otro caso:
O RM está constituida por una nueva fracción de la renta de la
relación, que corTesponde a los m tipos de componentes que, en
el valor agregado del producto final, tienen un peso relativo
superior al de los componentes estandarizados de tipo i (como
ocurre por ejemplo con el monoblock en la indu t1ia automotriz).
Por tanto, para un subcontratista, una estrategia y una vía de
crecimiento posibles consisten en desarrollar sus conocimientos
prácticos (tecnológicos y de la relación) para intentar captar una
part_e de esta oferta y así añadir a las utilidades de tipo R¡ ingresos
de tipo Rm, en principio más rentables.
El subcontratista puede practicar tres caminos:
O Desarrollar sus conocimientos prácticos de la relación especí-
ficos para captar una parte mayor de la renta tipo R 1•
O Ampliar estos mismos conocimientos prácticos para entrar en
los pedidos que dan acceso a la renta de tipo RM.
O Si ninguna de estas vías parece practicable, el ubcontratista
puede entonces intentar desarrollar su conocimiento práctico "ge-
nérico" para tratar de entrar en relación de negocios con uno o
más otorgantes.
Llegados a este punto, puede mencionarse la segunda serie de
determinantes y la manera en que actúan.

3. Dominio de la concepción de los productos y cuasi renta.

Aquí , el punto de partida e que la relación de fuerz.a para el
reparto de la renta de \a relación, si todo permanece igual,24 es
mejor para la empresa uhcontratista si corresponde a productos

~4 La expresión i todo pcnnanccc igual remite especialmente al ¡,rr~do de m;tdurcz

e t.andarización de lo producto considerados.
 .n~AS RELACIONALES"
5UBC0J'(t'RATISMO Y """"''
122

C !ADR04..2 ... mro ;TRATISfA

ItELACIÓ . OTORGA!~ .,u ...., .
llEPAXIO DE 1-.\ JlD"T.a. DE REL...CIÓ.'

1
1
' PIEZAS ·cOMPRAOAS"
Pll7-"5 "l'EDIDAS"

CO.'CEPCIÓ QUE DOM! A

... bempnsa ... dsubcon-

matrix traósia

ProdlKM» 1 II V
- t: deP"nde de la cantidad
•uiri;úDdoa"
t'" o O< t< I de okrcnlcs
- F.xislcncia de nna
g:tnancia de la empresa
subcontrati.sta

Prodoelos m IV VI
•no - 1 depende de la cantidacl
O< l < l l "' l de oferentes
trimlizados"
- JC es elevado

Ttxúr. Tes un indicador de rcl. ción de fuerza entre la empresa subco ntralista y la
empresa matriz; si T tiende a i, la emprC$i1 subconuatista está en una situación de
monopolio de oferta.
-1, ll, lll y IV representan ' tuaciones lipo de la relación otorgante/ subcontratista
y condjciones de formación del parámetro t.
- En l:u situaciones V y VI, es una ganancia (señalada por) y no una renta la que
corresponde al subcontratisr:a, depende de la relación de íuen:a L

cuya concepción domina y no de productos para los cuales desa-

rrolla conocimientos prácticos concebidos por la. empresa otorgan-
te. (CJ el cuadro 4-2 que hemos elaborado a partir de los análisis
que propone Asanuma.)
Los productos evolutivos "Y no estabilizados que concibe la
empresa subcontratista corresponde a la situación más favorable
posible de la empresa subcontratista (productos tipo IV en el
cuadro 4.2) para la apropiación de la renta de la relación, mientras
que en el otro extremo, los productos trivializados que concibe la
e~presa otorgante corresponden, por el contrario, a la situación
mas desfavorable posible (productos tipo 1 del cuadro 4.2).
SUBCONTRATISMO Y "RENTAS RELAClO AL.ES

Este cuadro nos da una idea de lo tipos de cstra que

pueden seguir las empresas subcontratistas w dos vana.o es
esenciales son:
O Estrategia I - II: limitarse a product nitializad pero
intentar desarrollar productos cuya concepción en la empresa
matriz corresponde a productos concebidos • desarrollad local-
mente;
O Estrategia I - m - IV: inten tar escapar de la producoón de
productos trivializados, en primer lugar manteniéndose bajo el
dominio técnico de los otorgantes, pero en el caso de producto
más evolucionados, esforzándo e en concebir , deurrollar
propi.os productos a petición de las empresas otorgantes.
Evidentem~nte hay mu~as más variantes posibles a las que
Asanuma dedica planteamiento más preciso • pero no n de en-
~emos ei:i ellas. Para nuestro objetivo bastará mencionar que. me-
?iantc ~s i~ustraciones que acabamos de dar, la u:mib.lc organizad ·n
mdu~trial Japonesa se alimenta de un juego de cooperarión. de
relaoones de fuerLa y de competencia en renovación pc:n:nanente.
Además de la relación de subcontratismo, en la que no he:mo
centrado, puede deducirse muchas otras enscñanza11 con relación
a los principios que rigen la organización industrial japonesa.
Desde este punto de vista, conviene señalar mu)· panicula.nnentc
las fuertes analogías entre la economía íntima de las relaciones
industriales y la de la relación de subcontratismo. En ambo caso .
las innovaciones se construyen a partir de un juego util de contra-
partidas, y se utilizan fórmulas incitatfra.s CU)O objetivo es obtener
la intervención total de los diferentes contratantes. Asimismo. en
ambos casos, la relación se moldea para hacer posibles modalidades
intemafüadas de administraóón de la inno 1'3.Cióo.
Los vínculos que unen así lo protocolos del traba.JO ·1ruerno
"externo" y el juego de remisión permanente de unos a otrc ~
bujan finalmente los contornos de una empresa m ~cuhr. • o
es extraño que el tema haya nutrido ya una abwKbntt
5. LA EMPRESAJAPO ffi.SA

Contemplen bien la luna .

A nte.s de que corten los carn.ws
De la ribera.

. . _, de la empresa goza de una tradición de análisis

51 La teona gene1'" · d , l
· , úgua se debe in duda a Aoki. En una sene e arucu os y
aca } an , di ., b l t ra
rias él introdu!J·O y entabló, la scus1on so re a na u -
o b ras n Oto , 'fi ·
leza de la empresa japonesa y en esta búsqu:da de las espea ia-
dades y atributos propios de ésta nosotr~s paruremos de este autor:
Anunciemos de entrada que las diferentes obras que Aok.i
dedica a ese tema, si bien no dejan de enriquecerse unas a otras y
confieren al argumento mayor coherencia y sutileza, no están
siempre en concordancia. De una obra a otra, el acento principal
se desplaza y contribuye a e clarecer de manera diferente la carac-
terización final que se da de la empresa japonesa. Por ejemplo, su
ensayo (1984) es una tentativa de volver a pensar la teoría de la
empresa a partir de las herramientas de la teoría de los juegos. En
un importante artículo (1986), el análisis se realiza explícitamente
a partir del criterio central de la estructura de los intercambios de
información y se atiene a las dimensiones de lo que hemos dicho
que corresponde a la gestión de la producción. Finalmente, en la
síntesis reciente (1988 y 1990) que acaba de dedicar a ese tema, el
acento vuel~e a desplazarse claramente hacia los planteamientos
c?nt?mporaneos que se realizan desde la teoría neoclásica en
temunos de teorla de los contratos y las incitaciones.
o nos ~etendremos aquí en estas diferencias o evoluciones en
el pensanuento del autor. t Nos concentraremos l
en o que nos

' Pn:d~onos también a·;~;·m

d · ~..... o que no d ·
car umbién que en el _tr . e11Camos entrar en el detalle . b
r . ~ emo re6 nanucnto-d
orn11aremos aquí estricta e sus argumentos y plant .
->ay que
mente a las di · cam1entos N
parece que hará avaniar la caractcriiaci~~n..:o;:csude su contribución, cuya discusi6~ n~:
de los efectos que tuvo en la empre . q e por nuestra parte nos dedicarcmos-
sa _Japonesa la revolución en la "'"sÚ. d 1
[1 o- on e a producción
241
U EMPRESA JAPONESA 125

parece lo esencial -y las aportaciones más "permanentes"- de su

contribución para explorar las implicaciones que conciernen a la
·gnificación de las diferentes dimensiones de la "revolución"
japonesa en administración de la producció n.

l ESTRUCTURAS DE INTERCAMBIO DE lNFORM ACIO fES y E' fPRFSAJ

Tras ha~er ?escrito la visión de conjunto que él mismo da de u

caractenzac16n, se introducen elementos complementarios crí-
ticos" que nos permitirán proseguir el análisis sobre bases en pane
diferentes de las que plantea nuestro autor.

Una primera descripción de conjunto

Procediendo siempre a partir de un método comparaü o

privilegiado de la comparación consiste en comparar carac-
terísticas de la gran empresa japonesa con temporánea las de
la gran empresa fordiana estadunidense), Aoki pone de nunifi to
un conjunto de diferencias que considera lo ba.stant.e importante
para pennitirle "caracte1izar" y oponer una Empresa (japonesa) J
a la Empresa E (estadunidense). Otro rasgo del mé odo comiste
en proceder a partir de una recopilación de - ~ñlizados"
que supuestamente son lo bastante representau
Para el descubrimiento de estos hecho esu·-------
sideran pertinentes para proceder a la e\-id~CUJaó.
tes claves, Aoki se apoya en algunas de las n:u.sn:i.a.s
que por nuestra parte habíamos afirmado que co lilufan el cenero
de las innovaciones de la escuela japonesa. Así, en su artículo
(1986) opone la empresa J a la empresa E, a partir de lo tres
siguientes rasgos, tod os relacionados con la adm.üústración de
producción: .
• En el nivel de los talleres, el reparto del trabajo se hace en la
empresa E según principios d e especiali zación y de separación, en
fu nción de estándares prestablecidos, mi entras que en la empresa

que imrodujo el oh.nismo. Una di l!CUsión completa de las tesis d e Aoki exigi rla plantea-
mientos distintos a los que a qul proponemos.
 LA F.MPRf.SA l Al'ONESA

il6 í la
.. , del trabaio es flexible, as como
rinápio \a di\,,s1on :J
J,renovación
par P '
de i.areas
, de [unciones. lid d 1
siderada en su tata a , a
• En el ni"·el de la cmpr~e~~n_ erárquico de reparto de la
oposición e da cnrrc un m di"!ruentos flexibles y "transfun-
ºdad empre a E) los proce
auton ., resa J)
cionales" de coordinaaon emp . . \a ºPosición es entre la
• En \a relación de ubcontran roo, .
. .. . . da caracteristica de la empresa fordiana y la carac-
mt~':1ºº ngi manera ·a nesa por diversas formas de descon-
tenzaa?~ de la . J ~n. Procedimientos particulares de fi~­
cent.raoon de cen~ quí también la flexibilidad y autonom1a
ma de conrrato garanuzan ª
de los diferentes coconu-atante · . . .
Sobre la base de esta oposición Aok1, 1ns1ste en dos puntos en
.' 2
esta e~pa de su re f1 eXJon.
El primero tiene que ver con el hecho de_que -más ª.\lá de .l~s
diferencias que acaban de indicarse y que uenen una d1mens10n
aún ampliamente desaiptiva- la verdadera oposición, si se formula
en términos teóricos, se refiere a la "esuuccura de intercambio de in-
formaciones- implícitas en los dos modelos de empresa. Según este
criterio · este ¡ntróo central, la diferencia es la que hay en una
estructura de intercambio de informaciones "vertical" y "jerárqui-
ca" (caso de la empresa E y una estructura "horizontal", ·en la cual
el prinápio jerárquico se pone en práctica a través de Jos sutiles
procedinúemos de incicaaón a la realización de los contratos im-
plícitos o explícitos e se~ entre los diferente tipos de agen-
tes que participan en b ttaliz:xión de los objetivos de la empresa.
El segundo p lO en d - te Ao · es qlle, en un universo
-horizontal" de la empresa J es
empresa E. Esta última, adaptada a la
u,m'nlCUJIIXn esundarizad.a para mercados crecien-
con 1~Ddies ~dillia:lll3dcs pan alcanzar sus objetivos en
tes permanentes en universos

caracteriz:aóón inicial se desarrolla y

po que evolucionan la inspiración y
aales.
manera, en el plano de los "hechos estilizados" las

' Más adelante se verá el resultado g.:neral de la reflexión que realiza Aoki, pero
habla que señalar esLos dos puntos primero.
 127
EMPRESA JAPONESA

pri meras caracterizaciones y oposi~ones entre empresa E empre-

] se complementan con dos enes de punt?s:
• Los relacionados con la estructura finanoera de la empresa· se
enuncia entonces que lo privativo de la empresa J consiste en el
hecho de que el juego de las participaciones cruzadas a corto largo
plazo (entre empresas e instituciones financieras muy especial-
mente entre una empresa dada y su "banco principal") es de tal
naturaleza que garantiza a la empresa industrial autononúa de
admi nisu·ación y estabilidad a largo plazo -carácter del que está
privada la forma E, en la cual el peso de presiones financieras de
todos órdenes y de la rentabilidad a corto plazo es inmensamente
mayor.'
• Los relacionados con el reparto de poder entre las tres series
de agentes que son los propietarios (o accionistas), los admi-
nistradores y los empleados. La tesis que sostiene el autor es que
los administradores son los "mediadores" de los intereses de los
accioni~tas y los empleados. Dado que los propietarios y empleados
están igualmente representados (mediante su participación en el
consejo de administración en el caso de los primeros y mediante
los sindicatos de empresa en el de los segundos), de ello se deriva
que, bajo este doble control, La actividad de los administradores se
traduce en lograr optinúzar las necesidades y las peticiones de unos
otros. Así, la empresa japonesa no está movida por la búsqueda
de' la ganancia máxima ino por la mejor conciliación de los
componentes que la constituyen. En este sentido -y sobre este
punto Aokí desarrolla y confirma al~.mas de s~s investig_aci~mes
anteriores-, la empresa] puede defirurse como cooperau"-a: .
Desde Juego hay mucho que decir sobre esta última c:araae uca
, digámoslo claramente, tanto en el plano teóri:~ como en el em-
pírico, esta proposición parece especialmente fragil mal fun~da.
Conviene pues, detenerse un poco en esto porque, despues de

. re:aimde
'En el b~l:mce genernl que un grupo de expertos del Mrr ~ac . -da de com
la economfa estadunidcnsc ur i:'.t ~e
l<>s caus~
esel ncialcs de suta~u:~e::"si
se toman:
· osamentc que a empresa es •
úúvidad que se '."enoona es!~idad ue pesan sobre ella, dispone de un "horiwntc
cuent.'\ l~s pres1m11:s tU nnl . qd ""' ~rmiair que se adapte eficaz
.. . "d · dc.ma»'-=" o corto OQmn p .-- --- .
tcn... piora\ que ac co~ ~ c-ra ··• d \o c:ados. La e1upre~ Japiouesa., po•~ el conu...._.._no.
mcnlc ~ 14' u-.-.n~funn:aaun 4'.C\U..._. e s 1nC1 Le
dispondría del horizonte temporal suficiente. Sobre ~te punto, rf. Dertouz.os, . ster Y
· nanto lo puntos de vtsta que
So\ow ( \ 989). Este libro confinna en aspecto ampo
formularon ante Coben 1. man (1 9 7).
 LA EMPRESA JAPONESA
128

h aber puesto de manifie to el interés de las contribuciones de Aoki,

el examen de esta úlúma te is tendrá el mérito de hacernos \\cgar
también a algunos de su límites.

Una profundiwción: la empresa] como em.presa "cooperativa"

Este aspecto de la empresa J está especialmente desarrollado en

. oki (1987),4 artículo en el que el autor vuelve a hablar sobre la
especificación de la empre aja.pone a o empresaj con objeto de
mostr¡¡r el juego parúcular que e traba entre accionistas, admi-
ni stradores · empleado - que constitu e uno de los rasgos
esen ciales en que e basa la caracterización de la empresa japonesa
como "cooperativan.
En el citado artículo (1987), el autor procede a partir de una
postura particular que mezcla consideraciones teóricas y la men-
ción de hechos "estilizados" , como debe de ser. De esta manera
avanza aportando sucesivas precisione .
Ante todo, oki osúcne que en la empresa japonesa:

El cuerpo de lo · empleado al igual que el de lo accioni ·tas (share-holders),

está explícita o implícitamente reconocido como un compone nte de pleno
derecho de la empresa, us interese se toman en cuenta en la elaboración
ele la política ele la Administración de Em presa.~ . (P . 265.)

Proposición que inmediatamente complementa y precisa el aserto

de que, en la empresa j:

La adnlini. tración de empr opera como un mediador en el proceso

de elabo ración de l~ decisiones (J>olicymaking proce.ss), eswblecicndo
un equilibrio (~balance") entre lo intere es de los que detentan el capital
y los de los empleado . Fl indícalo de empresa funciona como una
~ ube str uctura de la emp1esa representa a los empicados e n el p ..oceso
de Loma de decisión (cúcision-making prouss) (p. 265, las cursivas son
nue tras.)

En estas proposiciones hay bastantes puntos pertinentes.

•Se trat« de 11ncapitulo de Au\a publicado en \.'\obra !\Obre el Japón que compilaron
K.. 'útmamur.1 y Y. Yasuba (\987); e le 1rabajo de ;\oki es inmeclbu.mcnle posterior a su
arliculu ( 19 6) y a su obra Th• Coopmuivt GamL Thtqry oftht Firm ( 1984).
LA EMPRESA JAPONESA 129

Ante todo, se notará el e fuerzo que e ha hecho en las dos

caracterizaciones para sugerir que uno de los rasgo e enciales
constitutivos de la empresa japonesa e que está construida en
torno a la consideración institucional de los intere es de los em-
pleados. Esta tesis , afirmada desde el p1;ncipio (en el primer
exu·acto citado), está reforzada (segundo extracto) por la afirma-
ción de la idea de que el sindicato e una ubestructura de la
empresa". Es una manera de indicar de la manera má clara po ible
que el sindicato es uno de los elementos constitutivos de la cons-
lrllcción institucional que la empresa japonesa materializa. Por
último , para evitar cualquier ambigüedad, se añade un ténnino
suplementario: no sólo el sindicato es una "subestructura" de la
empresa, sino que es una subestructura que desempeña plenamen-
te su papel en el proceso de toma de decisión: "el sincücato de
empresa ... representa a los empleados en el proceso de toma de
decisión" , sostiene 1\.oki.
La otra idea clave que contiene este mismo artículo, complemen-
taria de las precedentes pero que hace que dé un salto el análisis
que se propone, es la de la función de "mediador" que se atribuye
a la Administración de Empr.esas, a la cual corresponde "~quilibrar
os intereses de los empleados y de los que detentan el capital" a
lo largo de un proceso de elabor.ición de las decisiones en el que
todos se hacen escuchar.
De esta manera, teniendo en cuenta estas precisiones, se define
1 la empresa japonesa como una empresa en la que se tienen
presentes tanto los intereses de los empleados como los de los que
detentan el capital, y en la que el papel de un.a tercera fuerza , la
Administrnción de Empresa, es lograr e\ equilibrio de \os intereses
en e\ curso de la elaboración y la toma de decisiones que se refieren
;i la actividad de la empresa.

De esta caracterización se derivará la importancia que concede

Aoki a la formación particular de la Administración de Empresa
japonesa, 5 actriz clave puesto que de ella depende la obtención del

' A falla de esp;1CÍ0, no exoondremos aoui e Lo ekmentn~ Sin .-mluran ,¡;.,.,....,...

 LA EMPRESA JAPONESA
130
.lib . ue constituye un rasgo
"equi. librio" entre intereses, eqm no q .d o de los
. el que res1 e un
específico de la emi:>resa Japonesa y en
motivos de su eficaaa. , . ediante estas caracterizacio-
. amente teonco m
En u~ ~lano prop1 e de la teorla neoclásica estándar, que se-
nes Aoki rntenta separan de la realidad de la empresa
gún él es incapaz de dar cuenta d ·mación de la ganan-
. d d que é ta no es un lugar e maxi
J~Po~esa, a o de mediación" de los intereses de los diferentes
oa, sino un llugar nen De esta manera, Aoki precisa al respecto:
grupos que a compo ·
. d · que la Ad mini tración de Empresa es un "mediador"
Mi punto·, e VlSta es
·1·b 1 poder de negoo·ación tanto expl'1c1to
·
como
que evalua y eqw 1 ra e 6)
implícito de las diferentes Cuerzas que constituyen la empresa. (P. 26 ·

y siguiendo la mi ma idea, pocas lineas despues:

Mi propia conuíbución, i es que la hay, consiste en la con~tr~ccibn ~e

he.-...amient.as analíticas relacionadas con los p<>deres de negoc1ac16n de las
diferentes partes constitutivas y de su equilibrio dentro de la empresa
("intr.afirm equilibrium"), en re[erencia a y en el contexto de la teoria de
los juegos. (/d.. p. 266.)

Esta presentación de la empresa como lugar de acuerdo (negativos

o positivos, pasivos y dinámicos) entre las dos grandes fuerzas que
la animan (los intereses de los empleados y los de los que detentan
el capital), bajo el arbitraje y la mediación de la Administración de
Empresas, es evidentemente atractiva. En cuanto a su pertinencia,
digámoslo claramente, es muy dudosa.

insiste en la estructura particular de la propiedad linanáera y del conjunto de accionistas,

que se traduce en es.,s relaciones tan espcc11icas ya indicadas entre el mundo industrial
y el de la industria.
Sin duda, esos elementos que COITCSponden a la IOCiología histórica tienen su
import.incia, pero no han de sobrestimarse. Por otn parte, el propio Aoki sostiene a
partir de argumentos puramente teóricos las tesis conjuntas sobre el papel de los
administradores y el carácter cooperativo de la empresa] (véase sobre todo su arúculo
(1990) en el que todo se argumenta a partir de las herramientas de la tcorla de los
contratos y de las incitaciones, y que concluye en las similitudes y las proximidades de su
propio enfoque con los que han desarrollado en términos de "principal" y "agente" las
corrientes más recientes de la tcoria neoclásica de la empresa). Para una pr-esentación
simple y eficaz del enfoque principaVagente, ej. Charrcaux et al. (1987).
 EMPRESA JAPONESA 131

3. Críticas y complnnrnlos: "h«.hos es.titiuulos• e inunciones teóricas

En efecto, se pueden hacer por lo meno dos serio de seña-

bmienlos a la descripción que propone Ao ·. É.sLos nos servirán
de puntos de partida para una evolución crítica de su contribución.
O La primera consiste en señalar que resulla por lo menos un
tanto temerario sostener que el sindicalismo de empresa tal como
se ha constituido en Japón e la fonna acertada y eficaz de repre-
entación de los intereses de los asalariados. Muy pocos son los que,
en el mismo Japón, se atreven a llevar tan lejos la apología del
sindicalismo de empresa. En efecto, una cosa es obsenrar que el sin-
dicalismo de empresa japonés está perfectamente "integrado" a los
objetivos de la empresa y otra sacar de allí la conclusión de que es
la forma eficaz de representación de los intereses de los asalariados,
una forma tan eficaz que "equilibra" el poder de los propietarios
hace de los administradores sus correctos mediadores. 6
O La segunda observación, solidaria y complementaria de la
primera, consiste en recordar que si bien el sistema de r laciones
industriales japonesas está construido sobre un conjunto de con-
trapartidas verdaderas ("empleo de por vida", mercados internos
de trabajo ... ), éstas, como se ha señalado, siguen siendo esencial-
mente condicionales e "implícitas", dado que una de las caracterís-
ticas centrales del sistema japonés la constituye la relativa debilidad
de los acuerdos contractuales explícitamente negociados. El punto
importante aquí es que en vez de interpretar la debilidad de este
6 Sin embargo, como veremos en seguida, la visión que mcndona Aold dd sin-
dicalismo de empresa y de su papel. está estrechamente ligada a una reprcscntadón
teórica más esencial aún: la que él ""da de la nnpresa.. Desde el momento en que deddc
-siguiendo en ello alguno plamcamientos contemporáneos de la teoría ncocL-1.sica-
rcpresentar la empre5a como una "red de contratos" (a ne=r o/ wnJracts, dice en su
arllculo [1990)), éstos -\\ falla de cualquier indicio de contractuatización verdadera-
deberían c;onsistir en contratos "implícitos", es evidente que las dificultades de interpre-
tación que presentan algunos hecho estilizados se pueden descartar muy elcgantemcnu:.
Asl, en esos enfoques teóricos, sobre la pr:\ctica de los despido se ~ecreta que proceden
de una menor "aversión por el riesgo" de los asalariados ante el salano que ante el empico.
Con base en lo cual se juega todo: cuando despide, la admini ~ra~ón de empresas es un
perfecto intérprete de la voluntad de !os trabajadores y de ~us ~ndi~atos. Éstos -C:Ontrato
implícito obliga- "prefieren" el despido (a eventuales disminuooncs de salano~, Y la
:iidmirústración no hace más que anúáparsc a su pctiáón cuando procede: a las dimen-
tiones autoritarias. Por otra parte, recordamos que la discusión sobre la "estructura
ncitat.iva" partieul'\I' que se alribuye a la empresa japonesa, habla hecho surgir dificultades
de interpretación de la rnism:i naturaleza (ef. capllUlo ~).
 LA EMPRESA JAPONESA
132

nivel de contractualización corno resultado de lo que es, es decir

del muy bajo nivel de relación de fuerzas que históricamcnt~ ha
constituido y establecido el sindicalismo japo~és fren~e a la~ direc-
ciones de empresa, la perspecti va que suscnbe Aokt consiste en
cambio en basarse en el carácter "no formalizado " de los contratos
para inferir de ello la dimen ión "cooperativa" de la empresa. En
estas condiciones, desde el momento en que se puede declarar
resultado de arreglos "implícitos" todo lo que obstaculizaría una
representación de la empresa como instancia cooperativa, ~s muy
difícil oponer a la teoría cualquier realidad.' Ciertamente el con-
trato implícito presenta una ventaja: no habla. Sin embargo, por
eso mismo no se puede pretender hacerle decir todo lo que se
desea que diga con el único fin de que las predicciones de la teoría
se verifiquen.
Por todas estas razones , nosotros hemos insistido mucho en la
extraordinaria serie de innovaciones japonesas y su temible eficacia
se habían basado primero y ante todo en una serie de derrotas
obreras fundamentales , derrotas que habían socavado fuertemente
la capacidad del movimiento de los asalariados para definir objeti-
vos e intereses propios, no relacionables directamente con los de
la empresa, derrotas también a partir de las que la vía japonesa de
racionalización del trabajo había podido tener auge.
Asimismo, estas consideraciones también explican por qué de-
cidimos afirmar que las relaciones industriales "a la japonesa" se
basan en una "implicación incitada", expresión elegida para opo-
nerla a los modos de obtención de ganancias de productividad ba-
sadas en la negociación y los acuerdos explícitos, cuyo modelo lo
proporcionan las prácticas alemanas o suecas de codetenninación.
Para la comprensión plena y verdadera de las caracterizaciones
que propone Aoki , hay que precisar que las referencias a la
sociología histórica -y a los hechos, así sean "estilizados"- no
desempeñan más que un papel claramente secundario en su argu-
mentación. A decir verdad, la realidad empírica o el recurrir a la
historia no desempeñan más que una simple función de ilustración
puesto que el objetivo de Aoki es ante todo teórico.

' Así pues, hemos visto (cf. nota anterior) que la p ráctica de los despidos autorita-
~-amcnte decididos por la dirección se presenta como re sultado de un contrato implícito.
Sm embargo, podían darse muchas olras ilustraciones de la extraordin."lria "comodidad"
que ofrece el uso de la tcoria de los "conlratos implicitos" para el leórico de las relaciones
industriales.
 EMPRESA JAPONESA 133

El objeto y el metodo que este autor adopta se pueden resumi r

como sigue:
O Se trata de demostrar ante todo que la empresa J posee una
tructura de intercambio de informaciones propia y específi ca que
distingue (sobre todo de la empresa E estadunidensc); el punto
dave de esta distinción consiste en el arbitraje particular que hace
oda tipo de empresa (E y J) entre jerarquía e incitación en los
procedimientos de administración de Ja información que po ne en
práctica. Aoki es especialmente claro al respecto cuando es cribe:

• alcam.ar sus objetivos de cohesión interna y de eficacia, las empre as

den desarrollar de manera jcr:1rquica o bien su modo de coordinación
bien su modo de incitación, pero no ambos. Desde un punlo e.le isla
mparativo, las empresas japonesas son menosjerárquica.s en su modos
coo rdinación a pesar de que el sistema de incitación se bac;a en
rquías de categoría. (Aoki, 1990, p. 14.)9

O Ao ki quie r e d e mostra r qu e es ta <los ifi c.aci6n y esla articulación

rticular de contruljerárquico y de incitación que la caracterizan
cen que en un universo d e información incierto la empresa
ponesa sea más eficaz qu e cualquier o tra empresa; en efecto, en
universo incierto, los riesgos (selección adversa, suene moral)
nherentes a Ja existencia de contratos inco mpletos 10 (e decir, que
especifican del todo Jo concerniente a las obligaciones de las
es contratantes) están atenuados y más que campe do por
d juego d e las incitaciones que irvcn de control eficaz en la
cución de los contratos y co nducen a Las difereu parte a
mpon amientos a la vez equi tativos y efidcnt

Se lrata aquí del enunciado de ~no de los "pñnci -

w obra más rccienle ( 1990) para rnrac1criütr la cm¡xna
Precisemos que por "jcrdrquia de rango •
--<=--
c:s1ruc1urada en ·c1~ses" de fenómenos. De esU
promocionalcs según L'l ctlidad del recién ronlr.llado (clbrcn~ c:a;¡bdo,. gc:a&Jl'lo. ••)
ni~-c-1 de formación iniciaL Mi mismo. exi Len '"'cb.ses-dc
d cisiones "cslralégicas" (decisión de inversiones. de pn:ldlllCllla.<ldcJOlmaón.
estando en mano de lo accioni ""'y
ad mini u-adora.
eros y técniC<)S, y otms a obreros... , clcétcr.a).
M Esos co nt rn to~ C'.oncicrn cn .., las rcladoncs e:nuc asahriadoe 'f din:ocioncs d~
ocmaprc-sa. a \a~ 1(;\ó.\c.\oncs cn\n: c'úprc-..as a~'""""°"'""'--'--~~ ...-........ e:. ~~e~.-..-. Y

--=- ··~ . -- ___. . . . .

· tradores. Para una discusión de las tni oobn:: bs•-cnuparc:t..--dc _co.....,..ns
 LA EMPRESA JAPONESA
134

O Aoki sostiene que, por estas núsmas razones, se ha de consi-

derar a la empresaJ coi:no el prototipo de la empresa "mo~er?~";
su eficacia se presenta como garante de su poder de difus1on,
mediante un proceso de selección "natural" prese~te en las econo-
mías internacionalizadas y sometidas a competenoa.
O Todavía más allá, y éste es en definitiva el objetivo último de
Aoki por lo que se desprende de sus obras más recientes, el autor
pretende demostrar que la empresa J -pero también cua!quier
empresa-en los planos metodológico y teóri~o, s~ ~a de cons1?~rar
como una red ("nexus", dice) de contratos implíotos y exphotos
que se establecen entre los diferentes agentes que la componen
11
(accionistas, administradores, empleados). ·
Esta úlúma proposición merece que nos detengamo~ en ella
pues con un modo interno a su propia visión, nos permitirá reiterar
la crítica que ya hemos formulado a propósito de la descripción
que da del lugar del sindicalismo en la empresa y, por consiguiente,
del carácter "cooperativo" de la empresa japonesa.
En efecto, aunque según la hipótesi que formula Aoki se
plantee que la empresa es una red de contratos, esto no quíere
decir que todos tengan la núsma "categoría". Por el contrario, el
propio Aoki insiste en el doble hecho de que la empresa japonesa
descansa en jerarquías de categorías y que cada una de ellas alberga
la "clase" de decisión que le corresponde. Como Aoki considera
constitutivo de la empresa J que las decisiones estratégicas (inver-
siones ... ) permanezcan a la "categoría" más elevada (la de los
directores y accionistas), de ello se desprende que los contratos que
se refieren a otras clases de decisión ocupan necesariamente una
posición subordinada. Para precisar, los contratos explícitos o
implícitos que vinculan a accionistas y administradores tienen
11
Es precisamente sobre ese punto cuando Aoki se adhiere, como él mísmo lo indica,
a algunas de las posiciones metodológicas esenciales de la teoría de la Agencia. Al así
haccrio, Aoki introdujo una fuerte desviación en la tcoria de la empresa. En la linea de
Coasc ! de lo p~leamicnlo• que habla aportado Williamson, el análisis de la empresa
se realizaba lrad1aonalmcn1c
. en ténnillos de rostas tk tr""'rn'"'ón
- · - . Ao'·' - de más y más
"' ana
cosas . y lo susutuyc por un análisis en témünos de tcoria d e las tnataaoncs.
e ale a éste · · ·
u squicra ~~e ~an las diferencias -y en numerosos puntos son muy reales-, L,s dos
lineas de análisis nenen en común un rasgo central: se sigue considerando a la empresa
escncialmcnlc como una estructura de intercambios de informaciones y un espacio de
contratos de intercambios. Sin embargo, hay que observar 1ambién que el cambio que
opera Williamson en la !corla de la empresa, de una teoría de la produa:i6n a una teoria
del ínllrcambio, lejos de borrarse ha sido acentuado aún más por Aoki.
 EMPRESA JAPONESA 13S

· aáa sobre los que vinculan a administradores y asalariados.

Dado que los sindicatos no úenen acceso a la clase de decisiones
onde se toman las deásiones estratégicas, negocian -en posición
bordinada- a parúr de clases de decisiones de segunda, tercera
o cuarta categoría...
En esas condiciones, al caracterizar a la empresa J de cooperativa
a la función del administrador de función de equilibrio entre
mtereses, Aoki "nivela" y achata la visión jerárquica. cu ·o principio
había afirmado sin embargo. Así pues, tras haber desmaterializ.a-
do" la empresa -reducida a la condición de estructura de intercam-
bio de informaciones-, hela aquí desjerarquizada, d~'Uelta a un
universo donde los contratos tienen pesos equivalentes.
(Es éste el precio de la caracte1izaci6n de coopcrati\';1 que Aoki
o torga a la empresa J? Admitiremos que semejante empresa. así
desmaterializada y desjerarquizada no puede mantener más que
una relación muy virtual con la empresa japonesa cu "15 aracteris-
ticas nos esforzamos por mostrar.
Sin embargo y por todas las razones que hemos indicado aunque
b estilización que hace Aoki en el concepto de empresa J no puede
describir a la empresa japonesa (verdadera), desde nuestro punto
de vista algunos de los planteamientos del autor constituyen mate-
riales a la vez ricos y pertinentes en la caracterización buscada, y
esto es lo que nos proponemos demostrar ahora.

U REGRESO A OHNO: EMPRESA] Y EMPRESA O

i volvemos a partir del ohnismo y de la caracterización que dimos

de él como conjunto de innovaciones (de organización. insli-
rucionales y de "relación") en la gestión de la producción. parece
posible proponer una representación estilizada japonesa que. aun-
que tomara en cuenta algunas de las proposicio~ que formula
. oki, consiste en una visión que le sería altcmam-a pu está
ada en otros criterios de evaluación de su cspcciliadad )' de su
eficaáa.
Esta perspectiva a)Lemativa se ba a en dos diferencias metodo-
lógicas esenciales:
o la primera es que no se considera a la empresa ant~ tod~ co~
estructura de intercambios -así sean de informaaones - smo
 LA F.MPRESA JAPONESA
136

como el lugar donde se practica una combinación productiva.en l~

l mediante una relación de empleo asalariado, se valonza e
:ªi~l material e inmaterial que se ha acumulado sobre la b~~e de
di~positivos de organización y acuerdos sociales -que la nooon ~c
relación salarial resume- formados tanto dentro como fuera de a
propia empresa; di ·6 de las
O tanto la jerarquía como los modos de coor nao n , l
. se han de analizar entonces segun e
actividades producuvas no
criterio y el registro únicamente de la eficie~ci~ de .las estructur~s
informáticas instauradas, sino según el cnteno tipo aho.r ro . , e
.
uempo 1 l al a partir del cual se hace la valonzaoon
y contro , en e cu
del capital. .
Por ello, como nos proponemos mostrad~ , nos re_fenqios ª. una
metodología de inspiración "clá ica", que uene mas de Smit11 Y
Chandler que de Coase o Williamson.

Otros hechos estilizad-Os

Desde este ángulo particular, podemos enunciar los principales

"hechos estilizados" que permiten definir a la empresa japonesa.
Éstos se establecen a partir de la tesis general de que la empresa
japonesa -tomando en esto el relevo de la empresa moderna
estadunidense- es el lugar de consolidación de un conjunto de
innovaciones que conciernen de manera conjunta la naturaleza
de la división del trabajo que alberga y los modos de coordi-
nación de las tareas que implica esta división.
Los rasgos característicos de la empresa japonesa se presentan
según esta doble mirada.
En cuanto a la división del trabajo, hay que señalar que las
innovaciones se extienden a tres ámbitos conexos.
O Ante todo tienen que ver con la gestión del trabajo en el taller.
Se refieren a los métodos de planeación de las fabricaciones (el
famoso método corriente abajo-corriente arriba) y se prolongan en
la linealización y el principio del trabajo en estándares flexibles y
"tiempos compartidos" . Técnicas que rompen con el paradigma
tayloriano de la división y de la repetitividad de\ trabajo y fundan
la búsqueda de las ganancias de productividad en bases y fuentes
renovadas. Al conjugar de manera común y corriente economías
de escala y economías de variedad, la empresa japonesa es uno de
 opones que se han cn.rorltnldo
ºble en serie por esta
a la sucesión de la emprcs.;a fiDrrlli2r~
O Si bien estas innonciooes en or¡g3.1:ú.zaoóo
el taller, no se agotan alli.
cli\isión funcional del trabajo. tal como se mate
tamentos de la empresa es la que queda más o me
con la construcción de líneas de comunicación lfallSfun ....-, u11wu¡~
entre los diferentes servicios del Comercial a _{é
Investigad?n y Desarr<:>llo. por no mencionar aqm • que
de las funciones esenaalcs que e tán incesantemente en con a ~
me di ante procesos de repetición con truid institucionalmente
(Shi ngo (1983), Imai (1989)).
O Finalmente, hay que ob en-ar que estas innO\-adones (de
organización o institucionale ) que conciernen en lo esencial a la
empresa individual, se prolongan en una erie de conocimiem
prácticos que tienen que ver con las relacion interempresas.
sobre todo cuando se trata de la red de relaciones tejida enrre una
empresa matriz y sus proveedores subcontratistas (cf. Asanuma
(1987] y (1989], Cole y Yokushiji (19 5)).
Como se habrá observado aunque caracterizado de di tinta
manera, volvemos a encontrar aquí el triple movimiento de "hori-
zontalización" en la organización, al cual Aoki se refería para
caracterizar" a la empresa J. La diferencia e encial, que genera a
todas las demás, es que aquí las tendencias a la horizontalización
que se localizan y describen no tienen que ver con las estructuras
de intercambios de infonnacioncs, ino con las formas de la
división del trabajo, desde el momenlO en que ésta on el oporte
de las ganancias en productividad.
En cuanto al modo de coordinación de las tareas que acompaña
el despliegue de estas innovaciones en la organización, lo que hace
es garantizar el éxito de procedimientos y normas de control
nuevos y originales.
O Éstos se refieren primero a la coordinación del trabajo dentro
de la empresa. Los procedinúentos nuevos son entonces los que
definen los contenidos específicos (analizados en el capÍlulo 3) de
la "relación de empleo" y de ht relación salarial japonesa y de sus
modos de incitación propios. Se trata principalmente del juego
conjunto de las prácticas del "salario a la antigüedad" y de la
construcción casi sistemática en las grandes empresas de líneas
 LA EMPRESA JAJ>ONESA

138 .
. rcados internos que no dependen estnct~-
p romoaonal.es· y de roe- ' de puestos e
d traba,io De manera mas
:i •
mente de la liberao~n . s son a uellos cuyos contenidos he-
gencral, estos proccdioucnto d\ implicación incitada, cuya
mos d escn· t o al definir
. el concepto
mb. compromisos contractua1es
especificidad cons1~te ;n c; . ~s" que pemúten mantener la
expllcitos y benefio~ con 0
°
"tensión" en el trabajo.
o Como h emos vis. to (cf.· capítulo 4) ' estas. nuevas nonnas
extienden a las relaciones entre emp.resas y se' maten zan en
·ali
se

contratos de naturaleza y duración particulares, as1 como en ~odos

de fijación de precios y de reparto del valor agregado .que m~~r­
nalizan" la administración del cambio y favorecen la mnovac1on
mediante recompensas de diversas naturalezas.
Sobre la base de estas primeras precisiones, si deseam?s pros~­
guir en la caracterización .de la empresa japones~ ~y su diferenaa
con la empresa estadumdense-, hay que rem1urse entone.es a
Chandler, iniciador de la investigación sobre las metamorfosis de
la empresa. Como veremos, algunas de sus intuiciones iniciales
.
-que no tuvieron 1as repercusiones
. que mereaan- ' 12
pued en per-
mitir, podriamos decir que por filiación "directa" hacer que el
análisis avance.
La idea que querriamos sugerir y comenzar a argumentar des-
pués de este capítulo, es que se puede hacer otra lectura de
Chandlcr que, al igual que la primera, se apoye en los análisis y los
materiales históricos que dejó, pero que movilizan categorías de
interpretación de factura totalmente "clásica". La empresa está
concebida entonces no como lugar de firma de contratos sino
como "combinación productiva" y lugar de valorización del capital,
en el sentido que hemos indicado a lo largo de este capítulo. Como

•~ En efecto, es pertin~lc señalar aquí que el trabajo de fonnalizaáón e interpre-

tación que nos ha proporcionado Williamson (1975, 1981, 1985) sobre los materiales
-principalmente históricos- de Chandlcr (1977, 1989) en nuestra opinión, ha "lijado"
uru. visión, muy p;\rticular y, en pocas palabras, resrridiva de la contribución de Chandler.
En eíecto, cuando relee e interpreta a Chandlcr, Williamson lo hace a partir de una visión
de la empresa y de su razón de ser, en la que la "jcrarqula" cslájustificada en rdaáón
con el mercado a partir del criterio central de los costos de transacáón que se imputan
a la adminisl.ración de las diíerentcs actividades a partir del momento en que la división
del trabajo las ha separado. Para ello, William:son retoma y enriquece los trabajos
fundadores de Coasc sobre el origen de la empresa. El rcsulwio es la linea de aoolisis
que en general se presenta -cuando ae restituye la verdadera cronologia hist6tica-y que
va de Coasc a Chandler y a Williamaon.
 arpn4 JAPOIUA

Partir otra vez de Chandlrr. ..

Tras definir lo que él mismo designa como b empccsa moderna·

que de hecho corresponde a la gran empres.a fordian.a esta-
dunidense, Chandler, en sus obras 0977 1 . l )i le wu
y otra vez en algunos punto esenciales que nos senirin tambien
de ténninos de referencia para apreciar las metamorfo · que
afirma el paso a la empresa japonesa.
En el resumen que él mismo propone de 1 principal r ulta-
dos a los que ha llegado, ha tres elementos que e>.'Pli<:an. egún
Chandlcr, el nacimiento de la empresa moderna. 15
O El primero es el surgimiento de normas conocimientos
prácticos de organización tales que la inlernalización de diversas
funciones en la empresa se ha traducido en una producúvidad
mayor que el paso por el mercado. Chandler es explicito al respecto
cuando escribe que la empresa moderna nace en el momerito en
que:

. .. la coordinación administrativa ha permitido obtener una ma)'OT produc-

tividad, costos menores y ganancias más elevadas que la coordinación que
realh.ael mercado. (Chandler, 1988, p. 7, las cu · son nue .)

La razón de todo, precisa Chandler, es que:

. ..Una planeación más tfu:at dt los flujos ha culminado en una utilización

de \as instalaciones y del personal empleados en la producción la
distribución, y de esta manera, en un aumento de la productividad costos
menores. (Id., las cursivas son nuestras.)

•~Sin entrar aqul en argumentos detallados, recordemos que, según Cbandler, !!a
tres elementos que permiten caracterizar il la cmp~sa "moderna" (llamada de forma M:
b existencia de una jerarquía de ejecutivos asalariados pcnru.nenle1 y cspeáalizados en
las tareas de administración. una csuiéta separación funcional de las tareas y una
organización de tipo multidivisionaria (cada "división" se especiali1'.' en una linea parti·
cular de producto y funciona como un centro autónomo de ganancia).
 LA EMPRESA JAPONESA

\40
, Chandler se refiere aquí ante todo a la
Como se habra notado, , d l eación1<i para explicar la
f ormación de nuevos metodos e p an
tral d l paso a la empresa ·
M
primera determinante ce~ . e f nnas de "planeación" han
. d elemento· s1 bien e tas o .. d
O Segun o . . li ción de algunas funciones o actlVl a-
dcmostrado que la i.ntema ~ . de coniunto que las fonnas
, me•or rendimiento :.i (i . .
des o fr ea.a un :.i dl . . te en que la mayor e 1c1cnaa
. das clásicas Chan er ms1s d
externa \iza • . table sólo a los "costos e
de los métodos nuevo no es unpu l ganano' as de productivi-
., T b', ti en que ver as
transacaon · am ~en ~ d , . no y Chandler escr;bc con
·d más clásico e1 temu
dad en e 1 seno o " que se agrupaban en sus
"f d dones de empresas
respecto a e era . d abastecimiento e intentar
com ras para reduor los costos e su .,
com~etir así con la gran empresa en formaoon:
. has federaciones han sido capaces de disminuir ligeramente
Amenu do, d ic od'd d' · · los costos
costo de
el tas transaccione , pero no han p 1 o 1srrumur
mediante el incremento de la productividad. (Id., P· 8.)

Dicho de otra manera, las economías de escala, pues eviden-

temente se trata de ellas, no pueden ser interpretadas como meros
procedimientos informáticos y transaccionales. En ellos intervie-
nen leyes casi físicas (indivisibilidad de los equipos, leyes de las dos
terceras panes ... )'s que se mezclan con consideraciones relativas
a la división del trabajo (el famoso efecto "Smith" de fragmentación
y repetitividad), que vuelven altamente acrobática su interpre-
tación en ténninos de estructuras "informáticas".
O Llegamos a la última pero no la menos importante de las
determinantes de la formación de la empresa moderna: era preciso

" El concrpto de plancación al que se refiere Chandler, y tanto el contexto como

el detalle de sus argumentos lo muestran en detalle, es un concepto amplío y extenso que
se refiere l.'\nto a los métodos de planeación de las fabricaciones en senúdo estricto
(prácticamente la empresa Mes contemporánea de las innovaciones tayloriana s y íordia-
nas) , como a la división del trabajo entre funciones y departamentos. (Como sabemos,
Chandlcr insiste en el p.'\SO a la empresa "mulúdivisionaria".)
1
~ Sobre la cuesúón siempre dificil del fundamento y el origen de las economías de
escala, nos referiremos sobre todo a Coki ( 1981). Sin embargo, en tocios los casos hay
elementos cruciales de la productividad que se refieren a las propiedades lisicas de los
capitales involucr.<dos (fijos y circulantes) que recuerdan que tratándose de una empresa
cualquiera, es muy difJCil pretender operar a partir de un contenido enteramc,nte
desmaterializado de Ja combinación prod ucúva que alberga toda empresa, estando esta
en relación 5610 con las "informaciones" que circulan en ella.
 EMPRESA JAPONESA

que el volumen de la acti idad ec ómica hubiera alcanzado un

ni\·el suficiente":

.. .la empresa moderna apareció, se desarrol • sigue desplegánd<><;C en

sectores y actividades económi que se c:araaerizan por técni moder-
nas y en progreso y por mercados en expansión. (fd. p. 9.

Volumen, velocidad, integración de la comercialización • de la

prorlucción: todo lo que caracteriza el paso a la producción en serie
es tan importante para Chandler que, aparte de los con lantes
señalamientos que marcan toda su reflexión le dedica más de cien
páginas (la quinta parte de su libro) con el título LA integración de
la producción en serie y de la distribución masiva.
Si nos esforzamos por presentar en forma condensada la expo-
sición que hace el prnpio Chandler de las determinantes del paso
a la empresa moderna, obtenemos: la empresa M se impone gracias
a una mejor productividad, basada en innovaciones esenciales en
la planeación de los flujos , dado que las ganancias de productividad
obtenidas no se reducen a ahorros sobre los costos de transacción,
pues la velocidad y la integración de las actividades de producción
en serie y de distribución masiva constituyen un factor clave de su
mayor eficiencia relativa .

. . .Las tres metamoifosis de la empresa O

Con base en los elementos que acabamos de presentar, pode-

mos indicar con precisión tanto los contenidos como las formas y
los motivos de la metamorfosis que provocan el cuestionamiento
de la eficiencia de la empresa "moderna" y la "superioridad" de la
empresa "ohniana". Lo cual también nos dará la oportunidad de
realizar un último balance de la aponacióu general del ohnismo.
Esforzándonos por seguir lo más estrechamente posible las
indicaciones metodológicas que Chandler, diremos que la empresa
ohniana se caracteriza a su ve?. por tres elementos. .
o Como en \a metamorfosis anterior, el centro de la mutaaón
consiste en poderosas innovaciones en la planeaci~n, q~e a s!" ve-~
afectan la división tanto manufacturera como funaonal de
b . Lo mismo que ésta ella. esta mutación provoca progresos
tra .ª~º· l d n"vidad El rasgo más notable de esta muta-
dcas1vos en a pro uc ·
 LA 'f;MPRESAJAPONESA.

\41 roductividad y flexibilidad s~

ción es que, lejos de ~Pone~:~~mente ªPoyadas por pro~edi­
.. ·\ian" pues estan conj fl .b.lidad "interna del
rccon0 • . d una paderosa eXl l
uúento de fonnao 6 n e
trabajo. metamorfo is que acarreó el pa~o de
O Asimismo y como en la f M si bien las innovaoones
las empresas de la forma U a la. onna ~:-:entos "informáticos"
. en prácnca proceUJ.llil . d l
en la planeaoón ponen . a la mayor eficiencia relanva e a
nue o ( con el\o contnbu e_n . ' de los "costos de transac-
\am nte la con ideraoon T b' ,
empresa) , so e . u origen y extensión. am ien
" b , para caractenzar s ,
ción no astana el registro de las econorruas
allí deben analizarse \os progreso~~~os en orrr:tnización permiten
d l En efecto \os nuevos e e--
e esca a. ez pru::iera sobre bases duraderas --en régimen per-
asentar Por v . • ' d cala y
estamo tentados de escnblr- econonuas e es
mane nte , · d l
multiproducción, haciendo po ible la producoón . e gra~ vo ~men
de productos variados y difcrenciados. 16 Pa.:a
dearlo ma~ ~recta­
mente aún, lo esencial de las nuevas gananaas de producuvidad es
que permiten establecer en el seno de las economías de escala la
construcción sistemática de economías de variedad.
O Finalmente, si nos referimos a las condiciones "externas"
(mercados, productos ... ) que provocan y deternúnan el paso de
la metamorfosis y por tanto la naturaleza de las innovaciones, el
punto clave de la empresa ohniana es que ~e conformidad con la
natura.leza actual de los mercados: inciertos y diferenciados- está
asegurado el paso de la primacía del mercado y de los imperativos
de la comercialización a métodos de planeación de las fabricacio-
nes. Para explicar que en Estados Unidos fue donde nació primero
la empresa moderna, Chandler señala que: .

. . .el mercado interno estadunidense no sólo crecía más rapido que el de

los demás países; además era más homogéneo... los mercados no estaban
clasificados en función de diferentes clases sociales como en Europa
(p. 555).

antes de indicar que" ... semejante mercado, vasto, homogéneo,

16 Sobre ese tema nos referiremos al clásico Saumol, Panzar y Willis ( 1982), así como

a la revisión crítica de E. Baylc: ( J982). Por nuestra parte, en ial 1;1Jler industrial y el robot
habíamos intcniado mostrar que a partir del tipo de uso que hacen de las nu~vas
tecnologías, las empresas japonesas se han vucllO imesuas en el arte de combinar
economías de escala y economias de variedad-
LA EMPRESA JAPONESA lC

creciente, abierto ... " (id.), al favorecer el p a la producción en

serie, acarreó también el cambio a la empresa . t
Un punto relevante es que podemos oponerlc rasgo por rasgo
el mercado japonés de las añas c:incumla que en aquel entonces e
presentaba como "limitado•, ªsegmentado•, de crecimienl.o escaso y
"cerrado". 17 Y de estas características inversas nacerá el principio de
la empresa ohniana. Con el atnbuto esencial de que abrá preservar
y reproducir los principios de eficiencia que le on propios, cuando
el crecimiento vuelva a ser alto e incluso mu alto, que fue el caso
de la economía japonesa durante toda una década.
En pocas palabras y para concluir diremos que -siguiendo en
ello una intuición de Chandler, para quien la innovación de con-
junto que aporta la empre a M consistía en principio renovados
"de planeación de los flujos "- el ohnismo dio origen a un tipo
parúcular de empresa -que para dar una idea calificaremos de
empresa O (O de "ohniana"), 18 siendo privativo de la empresa O
presentarse como una empresa doblemente "tensa" desde el punto
de vista de que, por un lado, el ahorro de tiempo se deriva de
normas particulares de la "tensión" de /JJs flujos internos y externos ru
producción, y de que el ahorro de control, por su parte, sigue
estando regido por acuerdos marcados por reglas estrictas de
condicionalidad, que permiten mantener la "tensión"' sobre el tra-
bajo. . .
De manera más fundamental, diremos que la combmaa6n
particular de las diversas innovaciones que compo~en la empres~
O, la oponen a la empresa estadunidense en el s~~do ~e ~ue, asi
como ésta ha constituido la forma eficaz de admmistra;:wn mndaterrza:-
de mercancias esta n-
liuula de /.a prodiución en grandes vo lúmenes .
wdas así la empresa ohniana se presenta como una ~orma ~pea~-l
• . . i6 ºnternalizada de /.a mMVacton y cu:
mente eficaz de administrac n i bi ga·
bio que la empresa o ana
cambio; siendo la elave d e 1 cam ., ral" 19 la rimaáa
rantiza, dentro de "métodos de planeaoon gene ' p

d d todas esas <:ar.lCl.eNtias cid mercado

17 CJ.capitulo 1, de es':" obra. on e li la necesi<bd en que se =con u-aba
· mcnaona Obno para CXJ> car
son las que prcasameme_ . la im sibilidad en que se enconu-aba de du-
de tener que inTIOvar obligatonainenle, y en po
plicar únicamente los métod.':'5 estadunidenscs. b . ana empresa O se verá en e\ siguiente
tR Otro motivo par.i. deS1gnar a la empresa o. JU el \ano de los modo de pedido
capítulo, en e\ que se caracteriza a \a empresa obiana en p
como empresa "o tracista" · al del aso de la empresa u a la empresa M.
to Donde Chandlcr ve el luor cnrlT P
144 LA EMPRESA JAPONESA

de los imperativos de un mercado cuya esencia es la incertidumbre.

Por tanto, a Ta lor y a Ford pertenece el tipo de empresa que
corresponde al capitalismo de la época de la consolidación del
sistema de producción en serie, y a Ohno el de la época de la
producción diferenciada y de calidad.