Gestion de La Mejora de La Calidad Ramon PDF

Gestión de la
mejora de la
calidad
Ramón González Cambray
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Índice
1. El cambio en el paradigma productivo. Sistemas de

gestión de calidad.............................................................................. 5
1.1. Conceptos básicos ....................................................................... 5
1.2. Objetivos clave sistema de calidad ............................................. 6
1.3. Características de un sistema de calidad .................................... 6
1.4. Evolución histórica del concepto de calidad .............................. 7
1.4.1. Situación actual ............................................................. 8
1.4.2. Calidad total - excelencia .............................................. 9
1.4.3. Aportaciones destacables de expertos ............................ 9
2. Requisitos para el cambio. Innovación, mejora y

aprendizaje........................................................................................... 11
2.1. Requisitos clave ........................................................................... 11
2.2. Innovación .................................................................................. 11
2.2.1. Aplicación en la organización ....................................... 12
2.3. Mejora .......................................................................................... 13
2.4. Aprendizaje .................................................................................. 14
3. La gestión de la mejora como proyecto de empresa................. 15

3.1. Conceptos básicos ....................................................................... 15
3.2. Principios generales. Mejora continua ........................................ 15
3.2.1. Ventajas competitivas proyecto de mejora .................... 16
3.3. Marco normativo. Medición, análisis y mejora .......................... 16
3.4. Herramientas de calidad para el proyecto de mejora continua .. 18
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1. El cambio en el paradigma productivo. Sistemas de

gestión de calidad
1.1. Conceptos básicos
Tanto los productos como los servicios comercializados por una empresa han
de cumplir con los requisitos exigidos por los usuarios. Esto supone que los
encargados de llevarlos a cabo deben ser capaces de identificar las necesidades
de sus clientes, traducirlas a su forma de producción y, finalmente, ejecutarlas;
todo este proceso supone que una empresa debe llevar a cabo su trabajo con
calidad.
Debemos distinguir dos conceptos distintos en el ámbito de la calidad:
• Calidad: es el conjunto de condiciones de un producto o servicio que hace

que sea capaz de satisfacer las necesidades del cliente a través de los requi-
sitos establecidos. La calidad significa el cumplimiento de los estándares
y el hacerlo bien desde la primera vez. Se define la calidad como una va-
riable precisa y mensurable.
• Calidad total o calidad en la gestión: supone la aplicación de un sistema

efectivo constituido por un conjunto de procesos estandarizados en el que
participa todo el personal de una compañía, con el objeto de obtener la
satisfacción del cliente, así como una adecuada rentabilidad de la empresa,
que garantice su continuidad en el mercado.
La calidad total o calidad en la gestión engloba, por tanto, todas las acti-
vidades de la empresa de una forma no limitativa; hace referencia a un
marco más amplio orientado a satisfacer a todas las partes de una empresa
El sistema�de�calidad de una empresa está constituido por la estructura orga-

nizativa, los procedimientos, los recursos y los procesos necesarios para llevar
a cabo la gestión de calidad. Los sistemas de calidad varían de unas empresas
a otras, pues están claramente influenciados por las prácticas específicas de
cada organización.
Un sistema de calidad total es la estructura de trabajo operativa acorda-

da en toda la compañía y en toda la planta, documentada con procedi-
mientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las
acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información
de la compañía de las formas mejores y más prácticas para asegurar la
satisfacción del cliente sobre la calidad y costos económicos de calidad.
1.2. Objetivos clave sistema de calidad
Los objetivos�clave que debe perseguir todo sistema de calidad son los siguien-
tes:
• Obtener, mantener y buscar una mejora continua de los productos o ser-

vicios en relación con los requisitos de la calidad.
• Mejorar la calidad de sus propias operaciones, para satisfacer de forma con-

tinua todas las necesidades de los clientes y también de otros agentes in-
teresados.
• Dar confianza a la dirección y a los empleados transmitiendo que los re-

quisitos de la calidad se están cumpliendo y manteniendo, y que se lleva
a cabo la mejora de la calidad.
• Dar confianza a los clientes y otros agentes interesados de que los requi-
sitos para la calidad están siendo o serán alcanzados en el producto o ser-
vicio entregado.
La implantación de un sistema de calidad implica una serie de beneficios�para

la empresa que lo lleva a cabo:
• Disminución de rechazos, reparaciones, etc.

• Mayor nivel de calidad.
• Reducción de costes.
• Mayor participación e integración del personal de la empresa.
1.3. Características de un sistema de calidad
Las características que debe tener un sistema de calidad son las siguientes:
• Representa un punto de vista para la consideración sobre la forma en que

la calidad trabaja en realidad en una compañía de negocios moderna o en
una agencia de gobierno, y cómo pueden tomarse las decisiones.
• Representa la base para la documentación profunda y totalmente pensada.

• Es el fundamento para hacer el panorama más amplio de las actividades

de calidad de la compañía realmente administrables.
• Es la base para la ingeniería de mejoras de magnitud sistemática a través

de las principales actividades de calidad de la compañía.
Cada día adquieren más importancia en el ámbito empresarial los denomina-

dos intangibles� estratégicos, que pueden ser definidos como activos de la
empresa que no figuran en el balance, pero que proporcionan resultados va-
lorables económicamente. La certificación de la calidad es uno de los intangi-
bles que proporciona prestigio a la empresa, y este prestigio se traduce en un
aumento o mantenimiento de la clientela, en credibilidad ante la sociedad en
general, y en definitiva, en una mayor rentabilidad económica.
1.4. Evolución histórica del concepto de calidad
La calidad de los productos comienza a tomarse en cuenta durante la década

de�1910, y es en este momento cuando los productos comienzan a ser recha-
zados por los compradores si en su apariencia o funcionamiento se detectan
fallos; por esta razón, en algunas fábricas se designa a un supervisor para este
tipo de tareas. Años después la calidad comienza a ser controlada mediante la
comparecencia física de la inspección, la cual tiene como objetivo detectar los
productos que no cumplan con determinadas especificaciones; aparecen los
inspectores de calidad, así como los departamentos de control de calidad, y se
toma mayor influencia de la corriente de Taylor.
El control estadístico de la calidad comienza a ser aplicado al terminar la dé-

cada�de�1930, cuando se aplica el método de muestreo aleatorio con el pro-
pósito de detectar productos defectuosos y buscar soluciones a los problemas
de producción.
Durante el periodo�de�1940�a�1970, la calidad se asegura mediante el proceso,

pero también se asegura en lo producido. El aseguramiento de la calidad se
convierte en un compromiso para la Administración; además de que involucra
a todos en la prevención de artículos defectuosos, siendo en esta etapa cuando
surge el movimiento de la calidad en Japón junto con los círculos de calidad.
En la década�de�1970 la calidad comienza a verse como una estrategia com-

petitiva, como consecuencia de que los productos japoneses han comenzado
a tener un gran impacto gracias al cambio generado en Japón por los gerentes
y administradores encargados de la producción; así como a la visión de la pla-
neación estratégica para la calidad en productos que respondan a requerimien-
tos y necesidades del consumidor para que estos puedan ser competitivos.
Años más tarde, en la década�de�1980, la calidad fue vista como un compro-

miso total de la empresa, hay un cambio de actitud en todos los niveles y ac-
tividades con un mejoramiento continuo en todos los aspectos de la produc-
ción. Asimismo, hay una visión más estratégica en la búsqueda de oportuni-

dades de mercados dado que los consumidores son más exigentes. Surgen es-
tándares mínimos de calidad en la producción mediante normas industriales.
1.4.1. Situación actual
En la�actualidad�la calidad se alcanza sobre la base de la satisfacción de las

necesidades de los clientes, así como de sus expectativas, con productos y ser-
vicios competitivos. La calidad consolida la confianza del cliente asegurando
su fidelidad, ya que en algunos productos se hace obligatorio el cumplimiento
de las normas establecidas para la calidad. Para el siguiente periodo, Jablonski
vislumbra un panorama con las siguientes características: por una parte, un
Japón cada vez más competitivo, desarrollado y con un mayor poder finan-
ciero, y por otra un Occidente desconcentrado que intenta copiar los sistemas
administrativos para la calidad, pero que en su mayor parte desdeña la filoso-
fía post-tayloriana para la calidad, que le da soporte, e intenta suplirla con los
antiguos y desgastados principios taylorianos que han venido aplicando.
La siguiente tabla expone la evolución de la calidad por generaciones:
Primera ge- Segunda ge- Tercera ge- Cuarta ge- Quinta ge- Sexta generación
neración neración neración neración neración
Calidad por Aseguramiento de Proceso de calidad Proceso de mejora Reingeniería y cali- Rearquitectura de la
inspección. la calidad. total. continua de la calidad total. organización.
dad.
Enfoque�de La calidad es La calidad es una La calidad es la es- Mejora continua Rediseño de los Rediseño completo
la�calidad una herra- herramienta. trategia de la orga- de los productos y procesos de la or- de la empresa.
mienta. nización. servicios que ofrece ganización. Rompimiento de las
la organización. De áreas o depar- estructuras de merca-
tamentos a proce- do.
sos completos.
Orientación Orientación Orientación al pro- Orientación al Orientación a me- Orientación a pro- Orientación directa y
de�la�calidad al producto ceso. cliente. jorar todas las acti- cesos completos total al cliente.
o servicio. vidades de la orga- hacia el cliente.
nización.
Proceso Proceso fue- Se establecen los Los procesos se Todos los procesos Procesos comple- Las áreas de staff en
ra de con- puntos críticos de modifican y se de la organización tos (reingeniería). su mayoría son ex-
trol. control del proce- orientan al cliente. se mejoran conti- La organización se cluidas de la empresa
Nulo conoci- so. Se utilizan técnicas nuamente. desarrolla alrede- y se subcontratan.
miento del Se establecen siste- avanzadas como el Procesos fragmen- dor de los procesos Los procesos de la or-
proceso. mas de medición justo a tiempo. tados. clave. ganización se desa-
Procesos rí- del proceso. rrollan alrededor de
gidos y frag- los clientes.
mentados.
Primera ge- Segunda ge- Tercera ge- Cuarta ge- Quinta ge- Sexta generación
neración neración neración neración neración
Desarrollo Se inicia el desarro- El desarrollo de Se incrementa la Los equipos autodiri-

humano llo de multihabili- multihabilidades y motivación al au- gidos pasan a formar
y�trabajo dades. la madurez del li- mentar la capacita- equipos de alto rendi-
en�equipo Se implanta el bu- derazgo permiten ción y el sentido de miento al realizar las
zón de sugerencias que se constituyan pertenencia de ca- operaciones de staff y
del personal. equipos de mejora da colaborador. subcontratar servicios
Se establecen los continua. La visión y los va- especiales.
estándares de de- La comunicación y lores compartidos La motivación es ele-
sempeño para los la información se son el marco de re- vada y la responsabi-
colaboradores. incrementa. ferencia para la ac- lidad y el sentido de
Los empleados par- tuación de los cola- pertenencia se man-
ticipan en las deci- boradores de la or- tienen elevados.
siones de sus áreas ganización. La visión y los valo-
de trabajo. res compartidos son
Los jefes delegan el el marco de referen-
poder a sus subal- cia para la actuación
ternos. del personal.
1.4.2. Calidad total - excelencia
La estrategia de gestión conocida como calidad�total�-�excelencia es un com-

pendio de las mejores prácticas de gestión que pueden y deben desarrollar las
empresas y otras organizaciones para adaptarse a la realidad actual de cambio
cada vez más rápido.
Enfoque tradicional tayloriano Enfoque actual – cali-

dad total – excelencia
Producir bienes Generar satisfacción de] cliente

Objetivos departamentales Objetivos estratégicos ligados a procesos
Unos pocos lo piensan todo Todos piensan
Trabajo individual Trabajo en equipo
Énfasis en los medios físicos Énfasis en las personas
Mejora mediante inversión Mejora continua
El trabajo como mercancía de compraventa Integración de los empleados en la empresa
Confrontación-negociación-confrontación Cooperación
En el cambio de la cultura empresarial hacia la calidad total, la excelencia es

un proceso complejo que requiere tiempo y esfuerzo.
Asimismo, para que se lleve a cabo con eficacia existe una condición que debe
cumplirse ineludiblemente y es que los líderes de la organización estén con-
vencidos de la necesidad de cambiar, así como del papel que deben desempe-
ñar para que tenga lugar.
1.4.3. Aportaciones destacables de expertos
Veamos las aportaciones que han realizado diferentes expertos:
• Walter Shewhart. Ciclo�de�Shewhart�(PDCA): "El proceso metodológico

básico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y manteni-
miento. Plan-Do-Check-Act" y el Control Estadístico de Procesos (SPC).
• Edward Deming.�Catorce�puntos�para�la�dirección: qué se debe contem-

plar para la dirección de la organización.
• Joseph Juran. Trilogía�de�Juran: "La planificación de la calidad, control

de la calidad y mejora de la calidad son los instrumentos del directivo en
la gestión de la calidad".
• Kaoru Ishikawa. Círculos�de�Calidad: "Grupos de voluntarios, estables en

el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los
procesos y el entorno de trabajo".
• Taiichi Ohno. Just�in�Time: "Sistema de gestión de producción que permite

entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa
y el momento exacto".
• Masaaki Imai. Kaizen:�"Significa 'mejora continua' en japonés, es el espí-

ritu y práctica de los principios de mejora continua en la organización".
• Genichi Taguchi. Ingeniería�de�la�calidad:�"Métodos para el diseño y de-

sarrollo de los procesos de industrialización con el máximo de eficiencia".
• Kiyoshi Suzaki. Gestión�visual: "Es un sistema donde la información ne-

cesaria para la gestión operativa está presente allí donde trabajan las per-
sonas".
2. Requisitos para el cambio. Innovación, mejora y

aprendizaje
2.1. Requisitos clave
Dependiendo de la organización, la innovación, así como la mejora, podrían

ser necesarias y esenciales para el éxito�sostenido.
La mejora y la innovación�son actividades conexas. La mejora pone énfasis

en la continuidad de la base existente, mientras que la innovación deniega de
manera constructiva una parte o la totalidad de la base existente y origina un
nuevo marco de trabajo.
El aprendizaje�proporciona la base para una mejora y una innovación eficaces

y eficientes.
La mejora, la innovación y el aprendizaje se pueden aplicar a:
• Los productos
• Los procesos y sus interfaces
• Las estructuras
• Los sistemas de gestión
• Los aspectos humanos y culturales
• La infraestructura, el ambiente de trabajo y la tecnología
• Las relaciones con las partes interesadas pertinentes.
Para una mejora, innovación y aprendizaje eficaces y eficientes, es fundamen-

tal capacitar�y�habilitar�al�personal�de�la�organización para hacer juicios
fundados sobre la base de los análisis de datos y la incorporación de las lec-
ciones aprendidas.
2.2. Innovación
Los cambios�en�el�entorno�de�la�organización podrían requerir innovación

para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas. La or-
ganización debería:
• Identificar la necesidad de innovación.

• Establecer y mantener un proceso de innovación eficaz y eficiente.
• Proporcionar los recursos necesarios.
2.2.1. Aplicación en la organización
La innovación se puede aplicar a temas de todos los niveles, mediante cambios

en:
• La tecnología o el producto (es decir, innovaciones que no sólo responden

a las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes o de otras partes
interesadas, sino también anticipan cambios potenciales en el entorno de
la organización y en los ciclos de vida de los productos).
• Los procesos (es decir, innovación en los métodos para la realización del
producto, o innovación para mejorar la estabilidad del proceso y reducir
las variaciones).
• La organización (es decir, innovación en su constitución y en las estructu-

ras de la organización).
• El sistema de gestión de la organización (es decir, para asegurarse de que

se mantiene la ventaja competitiva, y de que se aprovechan las nuevas
oportunidades cuando hay cambios emergentes en el entorno de la orga-
nización).
El momento en el tiempo para la introducción de una innovación normal-

mente es un equilibrio entre la urgencia con que se la necesita y los recursos
de que se dispone para su desarrollo. Es recomendable que la organización uti-
lice un proceso que esté alineado con su estrategia para planificar y priorizar
las innovaciones, al tiempo que apoya las iniciativas de innovación con los
recursos necesarios.
El establecimiento, el mantenimiento y la gestión� de� los� procesos� para� la

innovación en la organización pueden verse influidos por:
• La urgencia de la necesidad de innovación.

• Los objetivos de innovación y su impacto en los productos, en los procesos
y en las estructuras de la organización.
• El compromiso de su dirección con la innovación.
• La voluntad del personal para cuestionar y cambiar.
• La disponibilidad o la aparición de nuevas tecnologías.
La organización tendría que evaluar�los�riesgos relacionados con las activida-

des de innovación planificadas, considerando el impacto de los cambios po-
tenciales sobre la organización, y preparar acciones preventivas para mitigar
esos riesgos, incluyendo planes de contingencia cuando sea necesario.
2.3. Mejora
En la gestión de nuestras organizaciones observamos deficiencias u oportuni-

dades de mejora respecto a problemas que se repiten en nuestra labor diaria.
Para ello es necesario disponer�de�una�metodología que permita estructurar y
desarrollar un proceso de mejora continua que aborde de forma sistemática y
fiable la identificación, la organización y la solución a dichos problemas. Para
llevarlo a cabo, se utiliza una estructura organizada permanente de equipos
de trabajo.
Un equipo�de�trabajo denominado equipo�de�mejora consiste en un peque-

ño número de personas con habilidades complementarias que están compro-
metidos con un propósito común, utilizan parámetros de desempeño y méto-
dos estructurados y son mutuamente responsables de su realización.
La Norma UNE 66178:2004, Guía para la gestión del proceso de mejora con-
tinua, especifica las directrices para la definición y el desarrollo de un proceso
de mejora continua dentro de un sistema de gestión de la calidad basado en
el enfoque a procesos, siendo un complemento a todas las normas relativas a
sistemas de gestión (calidad, medio ambiente, prevención de riesgos laborales,
seguridad de la información, etc.).
Basándose en el ciclo PDCA, en el que profundizaremos más adelante, el pro-

ceso de mejora continua se desarrolla como muestra la siguiente figura:
2.4. Aprendizaje
Es aconsejable que la organización fomente sus procesos de mejora y de inno-

vación, a través del aprendizaje.
Para que la organización alcance el éxito sostenido, es necesario que adopte:
• El "aprendizaje como una organización", que implica considerar:

– Recopilar información de diversos sucesos y fuentes, internos y exter-
nos, incluyendo los casos de éxitos y de fracasos.
– Conseguir una mejor comprensión, mediante análisis en profundidad,

de la información que se ha recopilado.
• El "aprendizaje que integra las capacidades de los individuos con aquellas

de la organización" y que se logra combinando los conocimientos, los es-
quemas de pensamiento y los patrones de comportamiento del personal
con los valores de la organización. Esto implica considerar los elementos
siguientes:
– Los valores de la organización basados en la misión, la visión y las
estrategias.
– Apoyar iniciativas de aprendizaje, y demostrar su liderazgo a través del

comportamiento de su alta dirección.
– Estimular la interconexión, la conectividad, la interactividad y com-

partir conocimientos tanto dentro como fuera de la organización.
– Mantener sistemas para el aprendizaje y para compartir conocimien-

tos.
– Reconocer, apoyar y recompensar la mejora de la competencia del per-

sonal, mediante procesos para el aprendizaje y para compartir los co-
nocimientos.
– Apreciar la creatividad, apoyar la diversidad de opiniones de las dife-

rentes personas de la organización.
El rápido acceso a estos conocimientos y su utilización puede aumentar la

capacidad de la organización para gestionar�y�mantener�su�éxito�sostenido.
3. La gestión de la mejora como proyecto de empresa
3.1. Conceptos básicos
Las actividades de mejora pueden variar desde las pequeñas mejoras continuas
en el lugar de trabajo hasta las mejoras significativas de toda la organización.
A través de su análisis de los datos, es recomendable que la organización defina

objetivos�para�la�mejora de los productos, los procesos, las estructuras y los
sistemas de gestión.
El proceso�de�mejora debería seguir un enfoque estructurado, como la meto-

dología "planificar-hacer-verificar-actuar"�(PHVA). La metodología se debe-
ría aplicar de manera coherente con el enfoque basado en procesos para todos
los procesos.
La organización debería asegurarse de que la mejora continua se establece co-

mo parte de la cultura�de�la�organización:
• Proporcionando al personal de la organización la oportunidad de partici-

par en actividades de mejora, otorgándoles autoridad.
• Proporcionando los recursos necesarios.
• Estableciendo sistemas de reconocimiento y de recompensa por la mejora.
• Mejorando de manera continua la eficacia y la eficiencia del propio pro-
ceso de mejora.
3.2. Principios generales. Mejora continua
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un

objetivo permanente de ésta:
• Los beneficios clave son los siguientes:

– Ventaja en el desempeño gracias a la mejora de las capacidades de la
organización.
– Alineación de las actividades de mejora en todos los niveles con los
fines estratégicos de la organización.
– Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.
• Aplicar el principio de la mejora continua conduce generalmente a:

– Emplear un enfoque coherente en toda la organización para la mejora
continua del desempeño de la organización.
– Proporcionar al personal formación en los métodos y herramientas de
la mejora continua.
– Hacer de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un ob-

jetivo para cada individuo de la organización.
– Establecer metas para guiar hacia la mejora continua y mediciones para
trazarla.
– Admitir y reconocer las mejoras.
3.2.1. Ventajas competitivas proyecto de mejora
La mejora continua, y por lo tanto, mejorar la calidad como proyecto de em-

presa supone obtener ventajas�competitivas a través de los siguientes logros:
• Satisfacer nuevas necesidades de los clientes, adaptando las características

de productos y servicios.
• Responder con tiempo y profesionalidad a todas las expectativas de los

clientes:
– Aumentar el valor que el cliente recibe con el producto o servicio que
se le suministra.
– Disminuir costes, principalmente asociados a la mala calidad a través
de la prevención.
– Racionalizar la organización, mejorando sus procesos operativos y de
gestión.
• Mejorar la calidad del producto o servicio para reposicionarlo o acceder a

nuevos segmentos de clientes.
• Mejorar la percepción de la calidad de cara al cliente.
• Conseguir una mayor fidelidad por parte de los clientes al tenerlos más
satisfechos y más cubiertas sus necesidades.
3.3. Marco normativo. Medición, análisis y mejora
La Norma ISO 9001:2008, Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos, pro-

mueve la aplicación de un sistema�basado�en�procesos�dentro de la organi-
zación e introduce el concepto de mejora�continua para estimular su eficacia,
incrementar su ventaja competitiva en el mercado y responder a las expecta-
tivas y conseguir la satisfacción�de�sus�clientes.
Posibilita el logro del certificado de calidad ISO 9001: 2008 a aquellas organi-
zaciones que satisfacen todos los requisitos aplicables.
El capítulo 8 de la Norma ISO 9001:2008 está dedicado a los requisitos de la

gestión de la mejora en la organización: medición, análisis y mejora. A conti-
nuación se detalla el contenido de algunos subapartados del capítulo citado:
• 8.1. Generalidades. La organización debe establecer los métodos para pla-

nificar las actividades de seguimiento, medición, análisis y mejora para
demostrar la conformidad del producto, del sistema de gestión y para me-
jorar su eficacia.
• 8.2. Seguimiento y medición:

– 8.2.1. Satisfacción del cliente. La organización debe realizar el segui-
miento�de�la�información�relativa�a�la�percepción�del�cliente con
respecto al cumplimiento de sus requisitos. Deben determinarse los
métodos para obtener y utilizar dicha información.
– 8.2.2. Auditoría Interna. La organización debe llevar a cabo a interva-

los planificados auditorías internas para� identificar� oportunidades
de�mejora.
– 8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos. Se debe aplicar méto-

dos apropiados para el seguimiento�y�la�medición�de�los�procesos
del sistema de gestión de la calidad, que demuestren la capacidad de
los procesos para alcanzar los resultados planificados.
– 8.2.4. Seguimiento y medición del producto. En las etapas apropiadas,

se debe medir y hacer un seguimiento�de�las�características�del�pro-
ducto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo.
• 8.3. Control del producto no conforme. La organización debe asegurarse

de que el producto�que�no�sea�conforme�con�los�requisitos�sea�identi-
ficado�y�controlado�para prevenir su uso o entrega no intencional.
• 8.4. Análisis de datos. La organización debe�determinar,�recopilar�y�ana-

lizar�los�datos�que aporten información sobre consistencia, efectividad y
adecuación del sistema de gestión de calidad, de los procesos, satisfacción
de los clientes, conformidad con los requisitos de los clientes y caracterís-
ticas de los procesos, productos o servicios.
• 8.5. Mejora:
– 8.5.1. Mejora continua. Se debe mejorar continuamente la� eficacia
del�sistema�de�gestión�de�la�calidad�mediante el uso de la política de
la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías,
el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión
por la dirección.
– 8.5.2. Acción correctiva. La organización debe tomar acciones� para

eliminar�la�causa�de�no�conformidades con objeto de prevenir que
vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los

efectos de las no conformidades encontradas.
– 8.5.3. Acción preventiva. La organización debe determinar acciones

para�eliminar�las�causas�de�no�conformidades�potenciales para pre-
venir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a
los efectos de los problemas potenciales.
3.4. Herramientas de calidad para el proyecto de mejora

continua
Las herramientas de calidad son sencillos métodos interrelacionados de

trabajo, de diferente carácter y objetivo, que son practicables por todas
las personas de una organización y cuya aplicación generalizada está
enfocada a mejorar la efectividad de su dinámica de gestión.
Si ahora observamos la definición antes propuesta para el término herramientas

de calidad, se destacan varios mensajes:
• Sencillos métodos. Esta idea quiere resaltar que dentro del conjunto de
herramientas nunca deberían incluirse aquellas cuya comprensión no sea
fácil o su aplicación no resulte simple, bien por tener una estructura de
cierta complejidad, bien porque su desarrollo requiere la implantación de
varias herramientas encadenadas.
• Interrelacionados. Por definición, cualquier herramienta es utilizable co-

mo instrumento independiente, no obstante, por lo general son aplicadas
en conjunto secuencial para lograr objetivos de mayor jerarquía. Cuando
se utilizan encadenadas varias herramientas es cuando adquieren su má-
xima potencia como métodos para mejorar.
• Diferente carácter. La tipología y finalidad de las herramientas es muy va-

riada. Algunas de ellas tienen puro soporte estadístico como el histograma
o los gráficos de control y se desarrollan básicamente con el propósito de
facilitar el tratamiento y análisis de datos. Otras herramientas son pura-
mente gráficas y son utilizadas para clarificar situaciones complejas con
información no estructurada, como los diagramas de afinidad o de interre-
lación. En resumen, el espectro de formatos y propósitos es muy amplio,
aunque todos los métodos de trabajo que cada una de ellas describen están
amparados por la etiqueta de "herramientas para la mejora".
• Practicables por todos. Con esta frase se destaca que, si el manejo de una
determinada herramienta requiere especialización, tiene que ser utilizada
por personas expertas con formación o destreza específica. Un gran valor
añadido que pasa desapercibido es el fácil uso generalizado de estas herra-

mientas por todas las personas de una organización permite establecer en
la misma un idioma común, lo que sin duda es imprescindible para que
pueda funcionar la comunicación interna, y para permitir el progreso per-
manente de cualquier estructura.
• Mejora de la efectividad. Este aspecto de la definición es clave. La mejora

permanente de la efectividad es el único factor crítico de éxito (FCE) co-
mún y permanente en todas las organizaciones, sea cual fuere su tamaño
estructura o sector. "Hacer más, hacerlo mejor, en menos tiempo y con
menores costes es la ley de la gravedad del universo empresarial". El uso de
estos métodos de trabajo debe permitir a una organización ser más eficaz,
de forma más eficiente.
• Dinámica de gestión. Con estos términos se quiere destacar que las herra-
mientas son de aplicación rentable sea cual fuere el nivel de gestión en
el que se utilicen. La realidad demuestra que, independientemente de su
dimensión y estructura jerárquico-funcional, todas las organizaciones tie-
nen básicamente un modelo escalable de tres niveles de gestión: el estra-
tégico, el táctico y el operacional. El nivel estratégico es aquel en el que se
decide qué hacer, el táctico, el que determina cómo hacerlo y el operacio-
nal, aquel en el que se hace. Partiendo de esta base, todas las herramientas
son aplicables a cualquiera de estos tres niveles. Por ejemplo, un diagrama
de Pareto o un AMFE sobre tipología de errores, son aplicaciones en un
nivel operacional.
Finalmente, hay dos aspectos importantes no incluidos explícitamente en su

definición:
• El primer aspecto destacable es que la mayor parte de las herramientas

requieren el�trabajo�en�equipo como escenario para su óptima aplicación.
Desgraciadamente, una de las principales dificultades para rentabilizar el
uso de las herramientas es la deficiente capacidad para trabajar en equipo
que se detecta en la mayoría de las organizaciones.
• El otro aspecto importante a tener en consideración es que la mayor par-

te de las herramientas son rediseñables, son modificables en su formato,
propósito o mecánica de implantación, o son aplicables con finalidad di-
ferente a la que en principio propone la herramienta con resultados alta-
mente satisfactorios.
En posteriores módulos de este curso de especialización se explican en detalle

aquellas herramientas de calidad para la mejora continua que desde una pers-
pectiva práctica hemos observado que son de mayor utilidad.
En la siguiente tabla se indican algunas de las técnicas y herramientas a utilizar

en el proyecto de mejora de una empresa/organización:
Técnicas�y�herramientas Fases del proceso de mejora
Plani- Hacer Verificar/Actuar

ficar
Análisis�DAFO X X
Análisis�de�campo�de�fuerza X
Análisis�de�valor X
Análisis�modal�de�fallos�y�efectos�(AMFE) X X X
Camino�crítico�(PERT) X
Control�estadístico�de�procesos X X
Despliegue�de�la�función�calidad�(QFD) X
Diagrama�causa–efecto X
Diagrama�de�afinidad X X
Diagrama�de�flujo X
Diagrama�de�Pareto X X
Diagrama�de�procesos X
Benchmarking X X X
Gráficos�de�control X X
Histogramas X X X
Reingeniería�de�procesos X X
Seis�Sigma X X X
Técnica�de�los�cinco�"porqués" X
Brainstorming X X

Gestion de La Mejora de La Calidad Ramon PDF

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Gestión de la

1. El cambio en el paradigma productivo. Sistemas de

2. Requisitos para el cambio. Innovación, mejora y

3. La gestión de la mejora como proyecto de empresa................. 15

1. El cambio en el paradigma productivo. Sistemas de

1.1. Conceptos básicos

Debemos distinguir dos conceptos distintos en el ámbito de la calidad:

• Calidad: es el conjunto de condiciones de un producto o servicio que hace

• Calidad total o calidad en la gestión: supone la aplicación de un sistema

El sistema�de�calidad de una empresa está constituido por la estructura orga-

Un sistema de calidad total es la estructura de trabajo operativa acorda-

1.2. Objetivos clave sistema de calidad

• Obtener, mantener y buscar una mejora continua de los productos o ser-

• Mejorar la calidad de sus propias operaciones, para satisfacer de forma con-

• Dar confianza a la dirección y a los empleados transmitiendo que los re-

La implantación de un sistema de calidad implica una serie de beneficios�para

• Disminución de rechazos, reparaciones, etc.

1.3. Características de un sistema de calidad

• Representa un punto de vista para la consideración sobre la forma en que

• Representa la base para la documentación profunda y totalmente pensada.

• Es el fundamento para hacer el panorama más amplio de las actividades

• Es la base para la ingeniería de mejoras de magnitud sistemática a través

Cada día adquieren más importancia en el ámbito empresarial los denomina-

1.4. Evolución histórica del concepto de calidad

La calidad de los productos comienza a tomarse en cuenta durante la década

El control estadístico de la calidad comienza a ser aplicado al terminar la dé-

Durante el periodo�de�1940�a�1970, la calidad se asegura mediante el proceso,

En la década�de�1970 la calidad comienza a verse como una estrategia com-

Años más tarde, en la década�de�1980, la calidad fue vista como un compro-

ción. Asimismo, hay una visión más estratégica en la búsqueda de oportuni-

1.4.1. Situación actual

En la�actualidad�la calidad se alcanza sobre la base de la satisfacción de las

La siguiente tabla expone la evolución de la calidad por generaciones:

Desarrollo Se inicia el desarro- El desarrollo de Se incrementa la Los equipos autodiri-

1.4.2. Calidad total - excelencia

La estrategia de gestión conocida como calidad�total�-�excelencia es un com-

Enfoque tradicional tayloriano Enfoque actual – cali-

Producir bienes Generar satisfacción de] cliente

En el cambio de la cultura empresarial hacia la calidad total, la excelencia es

1.4.3. Aportaciones destacables de expertos

Veamos las aportaciones que han realizado diferentes expertos:

• Walter Shewhart. Ciclo�de�Shewhart�(PDCA): "El proceso metodológico

• Edward Deming.�Catorce�puntos�para�la�dirección: qué se debe contem-

• Joseph Juran. Trilogía�de�Juran: "La planificación de la calidad, control

• Kaoru Ishikawa. Círculos�de�Calidad: "Grupos de voluntarios, estables en

• Taiichi Ohno. Just�in�Time: "Sistema de gestión de producción que permite

• Masaaki Imai. Kaizen:�"Significa 'mejora continua' en japonés, es el espí-

• Genichi Taguchi. Ingeniería�de�la�calidad:�"Métodos para el diseño y de-

• Kiyoshi Suzaki. Gestión�visual: "Es un sistema donde la información ne-

2. Requisitos para el cambio. Innovación, mejora y

2.1. Requisitos clave

Dependiendo de la organización, la innovación, así como la mejora, podrían

La mejora y la innovación�son actividades conexas. La mejora pone énfasis

El aprendizaje�proporciona la base para una mejora y una innovación eficaces

La mejora, la innovación y el aprendizaje se pueden aplicar a:

Para una mejora, innovación y aprendizaje eficaces y eficientes, es fundamen-

Los cambios�en�el�entorno�de�la�organización podrían requerir innovación

• Identificar la necesidad de innovación.

2.2.1. Aplicación en la organización

La innovación se puede aplicar a temas de todos los niveles, mediante cambios

• La tecnología o el producto (es decir, innovaciones que no sólo responden

• La organización (es decir, innovación en su constitución y en las estructu-

• El sistema de gestión de la organización (es decir, para asegurarse de que