Filosofía Lean

En este curso hablaremos de tres conceptos fundamentales dentro de la filosofía lean. Hablaremos
de filosofía, de cultura que veremos en un módulo posterior, y también de la tecnología que
veremos en un módulo subsecuente. Todo esto está enmarcado para la implementación de Lean.
En este módulo en particular hablaremos de la filosofía. Y hablaremos de cuáles son los principios
originales, hablaremos de principios extendidos y que se han ido desarrollando a través de la
investigación y también hablaremos de las pérdidas y de cómo se clasifican en la literatura.

Principios Lean

Vamos a hablar sobre los cinco principios que plantea Womack y Jones en su libro Lean Thinking

Ellos son investigadores del MIT en el que estuvieron estudiando por cinco años cómo se
comportaba la industria japonesa automotriz comparada con la industria automotriz americana. Y
encontraron muchas diferencias, y de estas diferencias salen estos principios fundamentales que
tienen que ver con cómo se ve el valor y cómo esto se transmite para el cliente. El primer principio
tiene que ver con especificar el valor. Esto quiere decir, satisfacer las necesidades del cliente a un
precio y a un tiempo específico. El valor es creado por el productor. Y, además, el valor debe ser
redefinido a través de la cadena de suministro. O sea, tenemos que identificar claramente qué
procesos agregan valor y cuáles no. Por ejemplo, nosotros podríamos pensar en que un producto
que cumple la misma función puede tener distinto valor para el cliente. Como vemos acá, en el
ejemplo de las pulseras, hay dos pulseras, una más artesanal y otra más sofisticada. Pero el valor
podría ser distinto para el cliente, incluso la que es más artesanal podría llegar a ser más valorada
por una persona, por ejemplo, una madre que sabe que esa pulsera fue hecha por su hijo. Por lo
tanto, el valor depende del cliente y para quién es y cómo lo va a usar.

El principio número dos tiene que ver con identificar la cadena de valor. Para esto tenemos que
identificar claramente cuáles son los pasos involucrados en el proceso. Tenemos que decidir qué
etapas contemplar y realmente entender cuál es la cadena de valor, seguir el valor como se
produce a través de los procesos. Por ejemplo, nosotros podríamos subdividir un proceso muy
simple como servir una taza de té. Primero, debemos sacar la taza, ponerla en un lugar apropiado.
Luego debemos tomar una bolsa de té. Luego verter el agua en la taza. Y, finalmente, revolver si es
que se le quiere echar azúcar. Bueno, ¿qué es lo que pasa? Hay ciertos pasos que obviamente me
ayudan a que el té esté terminado y esté bueno, o sea, agradable de tomar, para un cierto cliente.
Y hay ciertos otros pasos que podrían agregar, pero que no agregan valor. Por ejemplo, yo podría
trasladar la taza de un lugar a otro, podrá intercambiar procesos, quizás si es que pongo el agua
antes de poner la bolsa, algunos se quejarían de que el sabor no es igual. Y en el caso anterior del
traslado, estaría no agregando valor, si agregando un proceso y usando recursos, pero no
necesariamente mover la taza más o menos para hacer el mismo café o té. Va a significar que va a
ser más valorado por el cliente.

Luego tenemos el principio número tres, que tiene que ver con la producción, dejar que la
producción y el valor fluya. Esto quiere decir que fluya sin interrupciones, que cada etapa del
proceso debe ser capaz de detener la capacidad de cumplir su propio proceso, deben tener los
recursos disponibles. Y, además, tiene que estar estructurado en una forma adecuada para que
sea equiparado con el resto del proceso. Esto quiere decir que nosotros tenemos que ver nuestro
proceso como un río que fluye, a través del valor que se le va a entregar al cliente.

El cuarto principio tiene que ver con dejar que el cliente tire. Esto tiene que ver con dejar que el
cliente obtenga lo que desea, cuándo lo desea, cómo lo desea, y en la cantidad que desea. Esto
quiere decir que no se debe producir absolutamente nada si es que el cliente no lo necesita, y que
producirlo justo en el momento en que lo necesita. Para esto tenemos un ejemplo en el cual
podemos ver el primer caso, donde cada estación de trabajo produce lo más rápido que puede.
¿Qué es lo que pasa acá? Se generan colas y, por lo tanto, hay pérdidas de tiempo y de valor de los
trabajadores, y se generan también acumulación de productos que no están terminados y que no
se podrían entregar directamente a un cliente. ¿Entonces qué es lo que tenemos que hacer?
Tenemos que producir de otra forma. Cuando yo veo que hay una señal que me dice que el cliente
necesita lo que yo voy a producir, entonces me pongo a trabajar y lo entrego justo a tiempo para
que el cliente pueda usarlo. El cliente en este caso podría ser la estación de trabajo que viene
después de mí o podría ser el cliente final, que es el que va a comprar o usar el producto que se
está fabricando.

El quinto principio tiene que ver con buscar la perfección, tener claro qué es la perfección. Esto es
algo que es inalcanzable, pero es un ideal que queremos tener y, por lo tanto, queremos
implementar un proceso en el cual sea posible mejorar continuamente. Para esto, tenemos que
estar constantemente identificando dónde creamos más valor, y, por otro lado, eliminando las
pérdidas, que son todas las actividades en las cuales no se genera valor. Para esto se creó un ciclo
llamada Planificar, Hacer, Chequear y Actuar. En este ciclo queremos planificar el cambio que se va
hacer, luego ejecutarlo, luego chequear si es que se hizo de forma adecuada o no. Y, finalmente,
actuar para tomar la decisión y ver si es que se sigue implementando este cambio o no.

Entonces, aquí les presento nuevamente los cinco principios fundamentales del Lean. Que tienen
que ver con especificar el valor del producto, identificar la cadena de valor, dejar que la
producción y el valor fluya, dejar que el cliente tire, y finalmente buscar la perfección.

15 principios Lean de Toyota Way

Analizaremos los 15 principios Lean del curso Gestión de Proyectos, Lean Project Management.

Estos 15 principios vienen de libro The Toyota Way. Que fueron escritos por los autores Liker y
Meier en el año 2006. Veremos, primero que estos principios están muy alineados con la filosofía.

La filosofía Lean tiene como fundación agregar valor al cliente. Que en este caso pueden ser
consumidores, puede ser la sociedad, puede ser la comunidad y sus asociados.

El primer principio Lean tiene que ver con tomar decisiones en el largo plazo. Esto quiere decir
que, a pesar de que haya objetivos a corto plazo, nosotros tenemos que ser capaces de mirar más
allá. Y ver qué es lo que va a pasar con las decisiones que tomamos en el largo plazo. Este principio
tiene que ver con entender que el proceso correcto va a generar los resultados correctos. Por lo
tanto, nosotros queremos pensar en la calidad de nuestros productos y cómo estos procesos van a
ser realizados para aumentar la calidad. Y así, como consecuencia, lograr una disminución en los
costos. Bueno, entonces como ejemplo del principio uno, podemos pensar que tenemos que, por
ejemplo, hacer inversiones a largo plazo. Estas inversiones a largo plazo pueden ser difíciles de
justificar. Pero uno debe tomar estas decisiones para aumentar la calidad de producción. Y, como
consecuencia, lograr una disminución de los costos, pero en el largo plazo.

El segundo principio tiene que ver con crear un proceso continuo. Esto quiere decir que tenemos
que crear un proceso continuo que traiga las problemáticas a la superficie. Si nosotros creamos
Buffers o hacemos colchones entre los distintos procesos. Para poder asegurarnos de que, si un
proceso falla, el otro pueda seguir. Al final lo que estamos haciendo es esconder los problemas.
Por lo tanto, nosotros queremos que el proceso sea lo más continuo posible. Para poder identificar
qué problemas hay y qué falencias tenemos para poder trabajar sobre ellos.

También existe el principio tres, que es usar pull, o sea, tirar, para evitar la sobreproducción. ¿Qué
quiere decir esto? Que yo quiero producir solo cuando el cliente lo pide, y no cuando lo más
posible que pueda. Esto funcionaría más o menos como una posta, en atletismo. Cuando un
corredor, un atleta, está a punto de llegar al otro que tiene que tomar la posta el otro sabe que
tiene que empezar a correr. Él no puede empezar a correr antes de que su cliente, que es el
compañero que viene antes que él, esté cerca de él para poder pasarle la posta. Por lo tanto,
queremos logara pull, trabajar solo cuando el cliente lo pida.

Otro principio importante es el principio cuatro, que tiene que ver con nivelar la carga de trabajo.
Muchas veces nos damos cuenta de que en los procesos se crean cuellos de botella. Estos cuellos
de botella porque principalmente las cargas de trabajo no están balanceadas entre los distintos
procesos. Por lo tanto, nosotros queremos analizar cuál es el proceso, cuáles son las etapas que
tienen. Y lograr que las etapas necesiten recursos parecidos o tiempos parecidos para que puedan.
Que podamos también cumplir con los principios anteriores de tener flujos continuos. Y de no
tener tiempos de espera muertos solamente por desnivelación de la carga de trabajo.

Otro principio muy importante en Lean es detenerse para resolver problemas. Dijimos antes que
queremos que los problemas se vean, que estén en la superficie. Pero una vez que los
identificamos todos los trabajadores deberían tener el poder de detener un trabajo o un proceso.
Cuando este no está siendo ejecutado de una manera correcta. Entonces no debemos pensar que
más tarde se arreglará, tenemos que pensar en la buena calidad desde el principio. Por esto
tenemos que pensar en que existe un signo pare. Que cualquier trabajador o colaborador del
proceso está capacitado para poder activar este signo pare. Y decir no, detengámonos y veamos
cuáles son los problemas y resolvámoslo ahora, no los dejemos para después.

El sexto principio tiene que ver con estandarizar tareas y procesos. Como estamos hablando de
tener todo muy reducido tenemos que pensar en cómo vamos a mejorar este proceso. Y para eso
primero tenemos que entender que podemos tener un proceso estandarizado. Al estandarizar
esto no quería decir que vamos a crear una manera de hacer las cosas y nunca más cambiarlas, no.
Necesitamos estandarizar para poder generar pequeños cambios. Y así, ver el efecto de ese
pequeño cambio para poder seguir mejorando. Entonces se genera un cambio. Volvemos a
estandarizar el proceso para ver si es que ese cambio funcionó o no, y evaluamos para ver si es
que necesitamos agregar un nuevo cambio. Muchas veces se habla de mejora continua.
Acuérdense de que la mejora continua no es algo que va en contra de estandarizar los procesos.
Nosotros necesitamos estandarizar los procesos para poder tener procesos controlados. Y aplicar
mejoras en un proceso que es estable, que es continuo. Por lo tanto, podemos entender que esta
mejora se debe a una acción particular que nosotros tomamos. En este gráfico podemos ver el
ciclo de planificar, hacer, chequear y actuar. Que es una aplicación del método científico a la
gestión. Lo que queremos hacer es planificar, bueno ¿por qué quiero hacer este cambio? Luego
hago el cambio, luego chequeo que tiene que ver con observar, o sea, funcionó o no funcionó,
mejoró o no mejoró. Y luego actúo para decir OK, este cambio se queda o debo volver atrás a lo
que ya tenia estandarizado. Y entonces así, se logra en el tiempo la mejora continua.

Luego tenemos el principio número siete, que tiene que ver con utilizar el control visual. Esto es
muy importante para poder permitir que todos los trabajadores participen en el proceso de
mejora continua y de crear valor para el cliente. Esto tiene que ver con hacer que se cumplan los
principios anteriores de dejar que se vean los problemas también. Por lo tanto, queremos hacer
que nuestros problemas sean visibles para todos. Y de forma fácil para que también puedan
actuar, tomar acciones correctivas, poder detener la producción si es que es necesario. Y así
sucesivamente estos principios se unen con los otros que ya he mencionado.

El principio número ocho tiene que ver con usar tecnología confiable. ¿Qué quiere decir? Los
problemas, la tecnología, según Lean, no resuelve los problemas de descoordinación. Por lo tanto,
tenemos que empezar a probar, solucionar nuestros procesos con tecnología que sea testeable. Y
que ya sabemos que sirve en nuestros procesos y personas. Por lo tanto, no hay una fe ciega en la
tecnología, sino que queremos usar tecnología nueva. Si, pero siempre y cuando ya haya sido
testeada y sea confiable para que yo pueda seguir tener procesos estandarizados. Y poder seguir
teniendo mejoras controladas.

En resumen, estos principios que nos queda tienen que ver con las personas. Y cómo se
desarrollan estas personas dentro de una organización Lean. Entonces nosotros tenemos que
agregar valor a las organizaciones desarrollando las personas y los asociados. Estos asociados
pueden ser trabajadores, pueden ser subcontratistas, pueden ser proveedores. Que nosotros
necesitamos para que el proyecto funcione.

Entonces necesitamos incentivar a estas personas a crecer. Necesitamos también respetar a las
personas que trabajan para nosotros. ¿Cómo las respetamos? Entendiendo que también pueden
aportar con muy buenas ideas a nuestros proyectos. Y también deben tener los materiales, la
comodidad, las capacidades para mover, ejercer el trabajo que nosotros le estamos pidiendo.
También queremos crear un buen ambiente de trabajo porque, obviamente, eso nos va a ayudar a
que todo el proyecto ande mejor.

El principio número nueve tiene que ver con hacer crecer a los líderes. ¿Quiénes son los líderes?
Los lideres son los que realmente entienden el proceso que nosotros estamos ejecutando o el
trabajo que tienen que ejecutar. Por lo tanto, ellos son capaces de vivir la filosofía y también
enseñarla, y a ellos son los que nosotros tenemos que hacer crecer. ¿Cómo sabemos quién es un
buen líder? Un buen líder es una persona que no solamente entiende lo que hay que hacer y lo
sabe hacer muy bien, sino que también es capaz de enseñar. No sirve solo una persona que tiene
todos estos conocimientos y se lo quiere dejar para sí mismo, sino que es capaz de transmitirlo
hacia otros. Por eso queremos potenciar estas personas que son buenos líderes.

Luego, el principio número 10 tiene que ver con desarrollar a las personas para que sigan la
filosofía. Por lo tanto, nosotros nos queremos asegurar de que las personas y los equipos de
trabajo de la organización en que estamos trabajando, nuestro proyecto siga la filosofía.
Queremos asegurarnos de que todas las personas que están en este proyecto sigan la filosofía. Y
así podamos contribuir todos en un buen ambiente de trabajo. También queremos desafiar a
nuestros asociados a que puedan seguir mejorando. Tenemos que respetarlos, pero también
ayudarlos a mejorar. Esto quiere decir, ayudarlos a entender cuáles son sus falencias y también
darles las facilidades para que puedan mejorar.

Los siguientes principios tienen que ver con entender las causas raíces de los problemas. Que
estos problemas, muchas veces podemos ver solo la superficie, es como ver sólo la punta del
iceberg. Pero nosotros queremos entender cuál es la problemática total y poder ver en
profundidad. ¿Cómo podemos solucionar los problemas para que efectivamente podamos
aprender y mejorar?

El principio número 11 tiene que ver con aprender a mirarse a sí mismo para poder entender la
situación. Este tiene que ver con entender completamente la situación y mirar, así mismo, desde
el proceso que uno hace. Para poder entender cuál es la cadena de valor y entender en
profundidad qué es lo que anda mal con el proceso.

Luego viene el principio número 12, que tiene que ver con tomar decisiones a conciencia. Acá
queremos ser como una tortuga para vencer, cuando tenemos que pensar en el problema
queremos pensarlo lentamente. Queremos decidir con calma. Queremos considerar todas las
opciones, darnos el tiempo para explorar esas opciones. Pero en el momento en que decidimos,
queremos ser como va liebre e ir muy rápido. Implementar soluciones con decisión y rápidamente,
pero las pensamos con calma.

Luego el principio 13 tiene que ver con convertirse en una organización que aprende en conjunto.
Entonces queremos darle la oportunidad a nuestros asociados y trabajadores de realizar
reflexiones profundas. Y así a la vez poder permitirles que mejoren continuamente.