UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

REINGENIERIA
 ÍNDICE

INTRODUCCION ......................................................................................................................... 3
OBJETIVOS .................................................................................................................................. 4
A. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................ 4
B. OBJETIVOS ESPECIFICOS ......................................................................................................... 4
ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA REINGENIERIA ..................................................... 5
LA CRISIS QUE NO VA A DESAPARECER ........................................................................... 7
EL CAMBIO PARADIGAMATICO........................................................................................ 14
LAS ORGANIZACIONES Y LA NECESIDAD DEL CAMBIO ............................................. 19
. ................................................................................................................................................... 19
UNA SENCILLA EXPLICACIÓN DE LA TEORÍA DEL CAMBIO....................................... 21
Descongelado. .......................................................................................................................... 22
Cambio. ................................................................................................................................... 23
Re-congelado. .......................................................................................................................... 24
REINGENIERIA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 26
REINGENIERIA EL CAMINO DEL CAMBIO ....................................................................... 31
METODOLOGIA DE REINGENIERIA .................................................................................. 33
Fase 1: Preparación. ................................................................................................................. 34
Fase 2: Identificación. .............................................................................................................. 36
Fase 4: Evaluación del cambio. ................................................................................................ 44
Fase 5: Transformación. ........................................................................................................... 48
¿QUIÉN VA A REDISEÑAR? ................................................................................................ 51
CASO PRÁCTICO: REINGENIERÍA EN LA ADMINISTRACIÓN NACIONAL DE
ACUEDUCTOS Y ALCANTARILLADOS (ANDA). ............................................................. 54
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 62
RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 63
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 64
ANEXOS ................................................................................................................................. 66
INTRODUCCION

Así como en la vida de una persona existen motivos que le hace reflexionar que algo está
fallando, siente esa necesidad de mejorar algunos aspectos de su vida que no le están
haciendo sentir bien, que le genere ese valor y mejores condiciones para estar satisfecho;
eso mismo le sucede a las empresas, necesitan evaluarse que es lo que no les hace avanzar,
sentirse más productivos así como generar mayor valor dentro de esta, muchas veces se
culpa a los empleados, porque las cosas no marchan bien cuando en realidad no tienen
culpa alguna.

Es por eso que la reingeniería es una herramienta de mejoras radicales en las

organizaciones en los procesos, la estructura, los recursos y tecnología, para producir los
cambios utilizando de manera coherente y así lograr un cambio de los procesos estratégicos
que brindan valor agregado para maximizar la rentabilidad del negocio.

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que
ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma.
La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las
empresas siempre apoyándose del intelecto y habilidades de las personas.

Es por eso que cada vez es más notorio que en las organizaciones se esté aplicando
reingeniería, ya que por medio de esta se puede hacer una pausa para cuales son los
procesos que si le están generando valor a esta y cuáles no, haciendo por ejemplo fusiones
entre departamentos, reduciendo recurso humano en áreas que no están generando ningún
aporte, así como también actualizar los procesos haciéndolos más efectivos, óptimos y
rentables para esta.

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OBJETIVOS

A. OBJETIVO GENERAL

 Conocer la importancia de la aplicación de reingeniería en los procesos

administrativos en las organizaciones.

B. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Identificar características y las causas del uso de la reingeniería.

 Explicar las fases de la Reingeniería, para poder solventar los obstáculos que se
presentan dentro de una organización.

 Describir como se aplica la reingeniería en una organización por medio de un caso

práctico.

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ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA REINGENIERIA

En el cristianismo se habla mucho de las enseñanzas de Jesucristo, aquellas que surgieron

hace más de 2 mil años, algunos atribuyen que muchas de esas, predicadas por Jesús de
Nazaret se aplican cotidianamente, tal es el caso de lo mencionado en el evangelio de Juan
3:3 que transcribe lo que Jesús dijo “Te aseguro que el que no nace de nuevo, no puede ver
el reino de Dios” y existe toda una explicación espiritual en tanto a dicha enseñanza pero
que se puede resumir en que se requiere de un cambio radical de nuestras actitudes para
poder ser nuevas criaturas bendecidas por el espíritu de Dios. Es decir, que en esa época
Jesucristo ya hablaba de la Reingeniería.

Sin embargo, a lo largo de la historia, específicamente en la revolución industrial las

empresas fueron las primeras en aplicar el fundamento de la reingeniería sin que aún se
encontrara definida como tal, pero dada la evolución de la empresa se iban dando cambios
importantes que requerían la atención de nuevas herramientas de gestión para alcanzar el
éxito deseado.

Definitivamente fue en el año 1994 con la publicación de Hammer y Champy que la

historia cambio para las empresas que buscaban una herramienta que les permita reinventar
su acción frente al mercado objetivo, es decir, que culminaron evolucionando con mejores
ingresos, mejora en la atención al cliente, se volvieron más eficientes y consolidaron un
mayor posicionamiento en el mercado.

A continuación se presentan una serie de acontecimientos que dio inicio a la reingeniería:

La división del trabajo Smith (1776)

Con su aplicación La riqueza de las Naciones, describió el Principio de la División

del Trabajo, es decir consideró que existe un conjunto de tareas que deben llevarse a
cabo y que estas hacen la especialización para el desarrollo de la actividad principal
de la empresa. Este principio permite a la empresa desarrollar lo siguiente:
Incremento de la destreza en los obreros de acuerdo a sus conocimientos.
Reducción del tiempo de ejecución de tareas.
Invento de tecnología que permite facilitar el trabajo.

5
• El Fordismo y el Taylorismo:
Henry Ford (1908) explicó que la forma organizacional se da mediante una secuencia de
pasos coordinados que hace que el proceso en un tiempo determinado. Por otro lado,
Frederick Taylor (1911) explicó que la fuente de la riqueza no la constituye el dinero sino
el trabajo del hombre, es decir que un incremento de la productividad va a favorecer
directamente con la generación de capitales.

• La Postguerra
Dado el fin de la Segunda Guerra Mundial (1945) se vivió un modelo de expansión hasta
los años 60 en el que se alcanzó una bonanza que llevó a la industria el desarrollo de
estrategias productivas acordes con las necesidades del mercado mediante la
autocratización del principio de Taylor, en industrias propiamente administradas por
exmilitares.

• El Modelo Japonés

A fines de los años 60 en Occidente comenzaron a desarrollarse herramientas de gestión

con la finalidad de segmentar y analizar el mercado enfatizando en la calidad de la
producción mediante la investigación y desarrollo que les permitió generar la base de una
futura oportunidad de mercado, considerando una visión de calidad y productividad.

• Apertura de los mercados

A partir de 1973, las empresas japonesas incursionaron en la política de mercado

occidental, con la finalidad de satisfacer la misma demanda en condiciones de calidad y a
menores costos lo cual prevaleció en un periodo de 20 años. Y es así como a fines de los
70 y comienzo de los 80 algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los
procesos al adoptar paradigmas que los japoneses habían desarrollado, mejorando
sustancialmente las actividades de la cadena de valor.

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CONCEPTO DE REINGENIERIA

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez. (Hammer y Champy,)

Reingeniería es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado -y

de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan- para
optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización… Reingeniería de
procesos es la actividad que analiza el funcionamiento y el valor de los procesos existentes
en el negocio y hace cambios radicales para mejorar espectacularmente sus resus
resultados, a juicio del cliente.

LA CRISIS QUE NO VA A DESAPARECER

Pocas serán las compañías cuya administración no afirme por lo menos para consumo
externo. Que quiere una organización bastante flexible a fin de que pueda ajustar
rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado, ágil para poder superar el precio de
cualquier competidor, tan innovadora que sea capaz de mantener sus productos y servicios
tecnológicamente frescos, y tan dedicada a su misión que rinda el máximo de calidad y
servicio al cliente.

Entonces, si los administradores quieren compañías expeditas, agiles, flexibles, diligentes,

competitivas, innovadoras, eficientes enfocadas al cliente y rentables, ¿Por qué tantas son
pesadas, torpes, rígidas, perezosas, lentas, no competitivas, no creativas, ineficientes,
desdeñosas con respecto a las necesidades del cliente y además pierden dinero? La
explicación está en cómo hacen su trabajo estas compañías y porque lo hacen así.

Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o los
administradores ineptos. La historia de las realizaciones industriales y tecnológicas del
7
último siglo es prueba suficiente de que los administradores no son ineptos y que los
empleados si trabajan. La ironía está en que hoy las compañías están funcionando tan mal
justamente porque antes funcionaban tan bien.
Durante más de cien años, brillantes empresarios estadounidenses liderando al mundo
creando organizaciones comerciales que fijaron las pautas para desarrollo de productos,
producción y distribución. Por eso sirvieron de modelo organizacional para los negocios de
todo el mundo. Corporaciones estadounidenses ofrecieron a precios accesibles bienes
hechos en fábrica, construyeron y administraron ferrocarriles que cruzaron todo el
continente, crearon avances tecnológicos, como el teléfono y el automóvil, que cambiaron
la vida que había conocido la humanidad. Que esas mismas compañías y sus descendientes
ya no desempeñen bien su función no se debe a ninguna falla intrínseca; se debe a que en
mundo en que operan ha cambiado y rebasa los límites de su capacidad de adaptarse o
evolucionar. Los principios sobre los cuales están organizadas se adaptaban
magníficamente a las condiciones de una era anterior, pero ya no da más.

Tecnologías avanzadas, las desaparición de fronteras entres mercados nacionales y las

nuevas expectativas de clientes que tienen más para escoger que nunca antes, se han
combinado para dejar lamentablemente obsoletos, los métodos y los principios
organizacionales de la clásica corporación estadounidense. Renovar su capacidad
competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a
trabajar de otra manera. Esto significa que las compañías y sus empleados tienen que
desaprender muchos de los principios y técnicas que les aseguraron el éxito durante tanto
tiempo.

Hoy la mayor parte de las compañías cualquiera que sea el negocio a que se dedique,
cualquiera que sea el grado de avance tecnológico de su producto o servicio, o sea cual sea
su origen nacional derivan su estilo de trabajo y sus raíces organizacionales del prototipo de
la fábrica de alfileres que describió Adam Smith en La riqueza de las naciones, publicado
en 1776. Filósofo y economista, Smith se dio cuenta de que la tecnología de la revolución
industrial había creado oportunidades sin precedentes para que los fabricantes aumentaran
la productividad y así redujeran el costo de los bienes, no en pequeños porcentajes , lo cual

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se podría lograr persuadiendo a un artesano de que trabajara un poquito más rápidamente,
sino por órdenes de magnitud. En La riqueza de las naciones, este precursor del consultor
de negocios, pensador radical en su tiempo, explico lo que el denomino el principio de
división del trabajo.

En ese principio incorporo sus observaciones de que cierto número de trabajadores

especializados, realizando cada uno solo un paso de la fabricación de un alfiler, podía hacer
muchísimos más alfileres en un día que el mismo número de generalistas dedicados hacer
todo el alfiler. Dijo Smith. “un hombre estira el alambre, otro lo endereza, el tercero lo
corta, el cuarto le saca punta, el quinto lo pule por encima para recibir la cabeza; para hacer
la cabeza se requieren dos o tres operaciones distintas; ponérsela es un trabajo especial,
blanquear los alfileres es otro; hasta meterlos en el papel era una industria en sí misma”.
Informo Smith que él había visitado una fábrica pequeña que solo empleaba a diez obreros,
cada uno de los cuales no realizaba más que una o dos de las dieciocho operaciones
necesarias para hacer un alfiler. Estas diez personas podían hacer entre todas hasta cuarenta
y ocho mil alfileres en un día; pero si todas trabajan de forma separada e independiente, y
sin que ninguna hubiera sido educada en este peculiar negocio, ciertamente cada una no
habría podido hacer ni veinte, y acaso ni un solo alfiler en un día.

La división del trabajo aumento la productividad de los operarios que hacían alfileres por
un factor de centenares. La ventaja, escribió Smith, “se debe a tres circunstancias distintas:
en primer lugar, al aumento de destreza de todos los obreros; en segundo lugar, al ahorro de
tiempo que suele perderse pasando de una clase de trabajaba otra; y, por último el invento
de un gran número de máquinas que facilitan y acortan el trabajo y le permiten hacer el
trabajo de muchos”

Al principio del siglo xx se dieron grandes pasos revolucionarios en el desarrollo de las

organizaciones industriales modernas y se dieron a dos grandes pioneros Henry Ford y
Alfred Sloan.

Henry Ford refino el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequeñas tareas repetitivas.
En lugar de tener hábiles ensambladores que hicieran todo un automóvil completó con
piezas que iban armando, redujo el oficio de cada trabajador a instalar una sola pieza, en un

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puesto de montaje a otro; se desplazaban al sitio en que estaba el trabajo. La línea móvil de
montaje, innovación por la que más se recuerda a Ford, simplemente llevo el trabajo al
trabajador.
Al dividir el montaje de un automóvil en una serie de tareas nada complicadas, Ford hizo
los oficios mismos infinitamente más sencillos, pero hizo muchísimo más complicado el
proceso de coordinar a la gente que realizaba aquellos oficios y combinar los resultados
para obtener un automóvil completo.

Luego de eso entro en escena Alfred Sloan, quien sucedió a William Durant, fundador de
General Motors, y creo el prototipo de sistema administrativo que exigía el sistema fabril
de Ford, inmensamente más eficiente. Ni Ford ni Durant aprendieron jamás a administrar
las enormes y desparramadas organizaciones que su éxito en la producción en línea de
montaje necesitaba y posibilito las operaciones de ingeniería, fabricación, ensamble y
marketing. Durant, especialmente, con la gran variedad especialmente, con la gran variedad
de autos y modelos de GM, descubría a cada rato que la compañía había producido
demasiados coches de un modelo para las condiciones del mercado en ese momento, o que
era preciso suspender la producción porque no habían obtenido suficientes materias primas.
Cuando Sloan asumió el mando en GM, complemento el sistema total al que se le da hoy el
nombre de producción en serie.

Sloan creo divisiones más pequeñas, descentralizadas, que lo gerentes podían supervisar
desde una pequeña oficina corporativa central simplemente controlando las cifras de
producción y financieras. Creo una división para cada uno de los modelos de automóvil.
Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile y Candillac y además otras dedicadas a producir
componentes tales como generadores (Delco) y mecanismos y dirección (Saginaw).

En esta forma, Sloan aplico a la administración el principio de Adam Smith de la división

del trabajo, así como Ford lo había aplicado a la producción. A su modo de ver, los
ejecutivos de la corporación no necesitaban conocimientos específicos de ingeniería o
manufactura; para supervisar esas áreas funcionales estaban los especialistas. Lo que si
necesitaban era pericia financiera. Les bastaba estudiar “los números” ventas, ganancias y
pérdidas, niveles de inventario, participación de mercado, etc. Las innovaciones

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administrativas de Sloan salvaron a General Motors de una muerte prematura y, además,
resolvieron el problema que les había impedido a otras empresas ampliarse.
Ahora en día la división del trabajo sobre la cual las compañías se han organizado desde
que Adam Smith sentó al principio sencillamente ya no funciona. Nos encontramos en un
mundo muy distinto. La actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas no
es el resultado de una recesión económica temporal ni de un punto bajo en el ciclo de los
negocios. En verdad ya ni siquiera podemos contar con un ciclo previsible de los negocios
prosperidad seguida de recesión, seguida por renovada prosperidad. En el ambiente de hoy
nada es constante no previsible ni crecimiento del mercado, ni demanda del cliente, ni ciclo
de vida de los productos ni tasa de cambio tecnológico, ni naturaleza de la competencia. El
mundo de Adam Smith y sus maneras de hacer negocios son el paradigma de ayer.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar
cada vez más profundamente en un territorio para que la mayoría de los ejecutivos y
administradores es aterradoramente ignoto. Llamamos estas fuerzas las tres Ces: Clientes,
Competencia y Cambio. Los nombres no son nuevos, por cierto pero sus características son
notablemente distintas de los que fueron en el pasado.

La primer C es clientes. A partir de los años 80, en los Estados Unidos y en otros países
desarrollados la fuerza dominante en la relación vendedor-cliente ha cambiado. Los que
mandan ya no son los vendedores; son los clientes les dicen a los proveedores que es lo que
quieren, cuando lo quieren, y cuanto pagaran. Esta nueva situación está descontrolando a
compañías que solo sabían de la vida en un mercado masivo.

En realidad, un mercado masivo no existió nunca pero durante la mayor parte de este siglo
la idea de tal mercado les proporciona los fabricantes y a los proveedores de servicios desde
la compañía de automóviles de Henry Ford hasta la compañía de computadoras de Thomas
Watson la útil ficción de que sus clientes eran más o menos iguales. Si eso era cierto, o si
los compradores se comportaban como si lo fiera, entonces las compañías podían suponer
que un producto o servicio estandarizado un auto negro o un gran computador azul
satisfaría la mayor parte de ellos.

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Los clientes individuales, sean consumidores o firmas industriales, exigen que se les trate
individualmente. Esperan productos configurados para sus necesidades, entregados según
programas que estén de acuerdo con sus planes de manufactura o con sus horarios de
trabajo, u condiciones de pago que les sean cómodas. Individual y colectivamente, una serie
de factores han contribuido a desplazar el equilibrio de poder de mercado del productor al
consumidor.
Las expectativas de los consumidores se fueron a las nubes en los Estados Unidos cuando
los competidores, muchos de ellos japoneses, irrumpieron en el mercado con los precios
más bajos en combinación con productos de mejor calidad.

Después, los japoneses sacaron productos nuevos que los estadounidenses no habían tenido
aun tiempo de sacar al mercado, o quizá ni lo habían pensado. Es más: los japoneses
hicieron todo eso con niveles de servicio que las compañías tradicionales no podían igualar.
Esto era producción en serie y algo más: calidad, precio, selección y servicio.

En el sector de servicios, los consumidores esperar y exigen más porque saben que pueden
obtener más. La tecnología, en forma de bases de información refinada y fácilmente
accesible, les permite a los proveedores de servicios y a toda clase de minoristas rastrear no
solo información básica acerca de sus clientes sino también sobre sus preferencias y
requisitos, sentado así nuevos fundamentos para la competitividad.

La segunda C es competencia. Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al

mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio, realizaba una venta. Ahora
no solo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. Los competidores de
nicho han cambiado la faz de todos los mercados. Se venden artículos similares en distintos
mercados sobre bases competitivas toralmente distintas: en un mercado a bases de precio,
de servicio antes o después de la venta o durante ella. Al venirse abajo barreras
comerciales, ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera.
Teniendo los japoneses o alemanes, franceses, coreanos, taiwaneses, etc. Libertad de
competir en los mismos mercados, un solo competidor eficiente puede subir el umbral
competitivo para todas las compañías del mundo. Los eficientes desplazan a los inferiores

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porque el precio más bajo, la calidad más alta y el mejor servicio que brinda cualquiera de
ellos pronto se convierten en las norma para todos.

Ya no basta ofrecer un producto o servicio satisfactorio. Si una compañía no puede

plantarse hombro a hombro con la mejor del mundo en una categoría competitiva, pronto
no tendrá un lugar donde Compañías nuevas que no llevan bagaje organizacional ni están
limitadas por sus antecedentes pueden entrar en un mercado con el próximo producto o
servicio generaciones antes de que las compañías existentes hayan cubierto siquiera sus
costos de desarrollo del último. Ser grande ya no es ser invulnerable y todas las compañías
existentes tienen que tener ojo avizor para descubrir a las nuevas las que son enteramente
nuevas y las que han venido trabajando desde hace algún tiempo pero que todavía operan a
base de los principales de sus fundadores. Según esta definición, Sun Microsystems es una
compañía nueva, y lo mismo Wal-Mart. La innovación el curso de la historia para todos los
fabricantes de computadores del mundo. Wal-Mart reinvento la venta al por menor.

La tercera C es el cambio. Ya sabemos que los clientes y la competencia han cambiado,

pero lo mismo ocurre con la naturaleza del cambio. Ante todo, el cambio se ha vuelto
general y permanente. Es lo normal.
No hace mucho tiempo, las compañías de seguro S, por ejemplo solo ofrecían dos
productos a término y de por vida. Hoy ofrecen un menú constantemente cambiante de
productos, y la presión competitiva para que creen nuevos productos aumenta
constantemente.

Por otra parte, el paso del cambio se ha acelerado con la globalización de la economía, las
compañías se ven ante un número mayor de competidores, cada uno de los cuales puede
introducir en el mercado innovaciones de producto y servicio. La rapidez del cambio
tecnológico también promueve la innovación. La rapidez del cambio tecnológico también
promueve la innovación. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses.
Ford produjo el modelo T para toda una generación. El ciclo de vida de un producto de
computador introducido hoy podría llegar a dos años, pero probablemente no llegara. Una
compañía que está en el negocio de pensiones desarrolló hace poco un servicio para
aprovechar una curiosidad de las leyes tributarias y los tipos de interés. Previo que la vida
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de mercado seria exactamente tres meses. Si hubiera llegado a este mercado justamente
treinta días más tarde se le habría recortado el tiempo se venta del servicio en una tercera
parte.

Lo importante es que no solo han disminuido los ciclos de vida de productos y servicios,
sino que también ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse rápidamente, o no se moverán en
absoluto.

Las tres C, clientes, competencia y cambio han creado un nuevo mundo para los negocios, y
cada día se hace más evidente que organizaciones diseñadas para que funcionen en un
ambiente no se pueden arreglar para que funcionen en un ambiente no se pueden arreglar
para que funcionen en otro. Las compañías creadas para vivir de la producción en serie, la
estabilidad y el Crecimiento, no se pueden arreglar para que tengan éxito en un mundo en el
cual los clientes, la competencia y el cambio exigen flexibilidad y rápidas reacciones.

EL CAMBIO PARADIGMATICO

Paradigmas de la reingeniería

Estamos entrando en el nuevo siglo, son compañías que funcionaron en el siglo XX con
diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un
nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos si no los procesos
que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no
hacen ganadores, los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las
compañías es organizarse en torno al proceso.

¿Qué es un paradigma?

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Se entiende por paradigma la forma de actuación que define la manera de dirigir la empresa
en un momento determinado. Por tanto, un cambio de paradigma es, en esencia, un cambio
relevante en las reglas, supuestos y actitudes relacionados con una forma establecida para
desarrollar una actividad (Tapscott y Caston, 1995). Este término se aplica también a un
cambio fundamental en una tecnología para enfatizar el impacto de sus nuevas utilidades.
Ahora bien, hay que tener en cuenta que el éxito del pasado no garantiza el éxito en el
futuro, pues los triunfos pasados pueden ser desventajosos si causan el rechazo de nuevas
oportunidades de negocio y la resistencia al cambio.

Las actividades evolucionan, normalmente, a través de un ciclo común cuyo resultado es el

crecimiento de la infraestructura de apoyo de la organización, que incluye los elementos
empresariales que toda la organización debe compartir, y cuyos objetivos son apoyar,
definir y regular el trabajo.

Generalmente un nuevo paradigma no va a hacer inmediatamente más eficientes todos los

procesos al 100% pero si mejor el modelo que está remplazando.

Los paradigmas establecen reglas y reglamentos de cómo se deben hacer las cosas, indican
como resolver un problema dentro de los límites del propio paradigma; por ello, puede
convertirse en la única manera de hacer algo. Limitando a la gente a pensar en situaciones
determinadas. Así mismo encasillan el pensamiento creativo e innovador de las personas.
Las limitan a pensar en situaciones ya existentes, en lugar de cambiar radicalmente las ya
establecidas y alterar los supuestos fundamentales de los negocios.

Paradigmas de la cultura empresarial

Modelo antiguo
• Responsabilidad personal.
• Poca tecnología.
• Trabajo-obligación.
• Empleo inestable corto plazo
• Administración centralizada
• Decisiones arriba hacia abajo
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 • Especialidad de por vida

Modelo nuevo
• Responsabilidad colectiva
• Mucha tecnología
• Trabajo desarrollo personal
• Empleo estable largo plazo
• Administración descentralizada
• Decisiones en ambos sentidos
• Dominio de varias áreas

Objetivos del cambio

• Satisfacer mejor a los clientes
• Ser más dinámicos que la competencia
• Adaptarse a los cambios tecnológicos
• Incrementar el mercado, las ventas y los rendimientos
• Transformar procesos que tienen errores y cuellos de botella, en procesos con mayor
valor agregado.

Resistencia al cambio.

En el ambiente empresarial se ha presentado siempre resistencia al cambio por muchas

razones: incertidumbre, carga de trabajo adicional, riesgo de crítica e interferencia con los
planes existentes son algunas de ellas. Por otra parte, de la resistencia también se pueden
dar explicaciones irracionales, algunas difíciles de identificar porque no tiene una base
clara.
Los paradigmas establecen expectativas, los supuestos son:

- Que el trabajo de la empresa se controla de arriba hacia abajo.

- La actividad de recursos humanos debe separarse de la administración y de la
operación de negocio.
- Los buenos gerentes no necesitan ser expertos en los que están administrando.

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 - Las tareas deben diseñarse sin tener en cuenta a los individuos.

- La teoría X “se debe obligar a la gente a trabajar”, teoría Y “la gente quiere trabajar
y debe ser guiada no presionada”.
- El organigrama es una representación real de la empresa.
- Los gerentes deberían cooperar con sus colegas.
- Cada producto o servicio debe producir utilidades.
- La cultura corporativa existe, pero no es importante.
- Los acontecimientos imprevistos no afectarán los planes de la empresa.

El efecto de onda de los cambios de paradigma y la observación ha demostrado que los

cambios paradigmáticos en un área producen ondas que afectan otros paradigmas. Cambiar
las reglas en un área genera cambios inevitables en las otras con las que se relacionan, el
efecto continúa y las reglas afectadas a su vez inciden en otra.

¿Cuándo se deber hacer cambios?

• Cuando la empresa no funciona como se había planeado
• Las decisiones importantes no se toman en el momento debido
• No participan en las decisiones todos los que debieran intervenir
• Hay conflictos entre y en las áreas
• No se cumple con los programas en forma y tiempo

Los cambios se pueden reflejar en:

1. La estructura
2. Los sistemas
3. Los procesos
4. Los procedimientos
5. Las personas
6. La infraestructura
7. En tener un modelo de calidad

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Todos los que están por adoptar un “nuevo paradigma” son considerados pioneros, pues se
caracterizan por su valentía, fe y confianza en su propio juicio.

¿Por qué cambiar?

Competencia, buen negocio elevar precios para aumentar utilidades, resistencia al cambio,
mucha competencia, mal negocio precios de productos cada vez menores cambio
paradigmático.
El paradigma cambiante

A diferencia del pasado es probable que las modificaciones del futuro tengan un fuerte
impacto en las operaciones de la empresa. Para enfrentar estos cambios las empresas deben
crear nuevas infraestructuras, ser flexibles y capaces de evaluar con rapidez las
oportunidades y los enfoques alternativos que se les presenten. Esta capacidad para
reaccionar con velocidad y calidad mediante productos y procesos efectivos a costes
razonables les otorgará una importante ventaja competitiva (Porter, 1988; Drucker, 1993).

El nuevo enfoque aplicado a las actividades considera que la operación está orientada hacia
un cambio continuo y sostiene, además, que eficiencia y calidad sólo pueden mejorarse a
través de una constante evolución. En este nuevo ambiente, la dirección y los trabajadores
deben estar a la expectativa de preguntarse todo y buscar nuevos caminos para realizar su
trabajo. Todas las reglas y el trabajo son analizados de forma constante, y las nuevas ideas
se estimulan mediante la implementación de las modificaciones correspondientes.

Una vez que la empresa comienza a operar dentro de este paradigma, el proceso de
reingeniería nunca cesa; por el contrario, se vuelve constante y en dirección ascendente
cuando la empresa evoluciona hacia mayores niveles de eficiencia y calidad. Este proceso
representa un nuevo ciclo de vida de la operación de la organización y se caracteriza porque
difiere de forma considerable de los que existieron en el pasado, combina operación de
actividades, producción, servicios de información y comunicaciones de forma integrada.

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Cambio paradigmático paradigma
Reglas orientadas a establecer y describir la solución dentro de estos ejemplos como
modelo. Especialmente claro o arquetípico influyen en la percepción ayuda a organizar y
clasificar la forma como se mira el futuro; ayuda a comprender lo que se ve y oye.
Características que apoyan el éxito

La calidad solamente se puede alcanzar a través de un proceso de mejoramiento continuo;

es inútil tratar de alcanzar la perfección en un solo paso, El cambio mismo debe mirarse
como un proceso continuo; una vez que ha comenzado, la compañía nunca debe detener la
evaluación. Los cambios propuestos deben evaluarse a través de modelos y caracterizarse
solo como deben evaluarse a través de modelos y caracterizarse solo como la diferencia
entre la operación actual y el nuevo diseño operacional.

La importancia de la cultura corporativa

La cultura tiene su mayor impacto en dos áreas: las relaciones interpersonales y el cambio,
en ella se tiene tanta influencia que los nuevos enfoques deben contar con la cultura
existente o fracasaran con mucha facilidad, Esta es una de las complicaciones radicales para
aplicar nuevas tecnologías de administración. Cualquier método administrativo que no
considere de manera específica la cultura tiende a funcionar bien en algunas y a fracasar en
otras.

LAS ORGANIZACIONES Y LA NECESIDAD DEL CAMBIO

.
El aumento de la competencia y la reducción de las utilidades son efectos totales de un
clima empresarial, por su cambio acelerado. Las altas tasas de cambio producen nuevas
oportunidades para entrar al mercado, con el posterior aumento de la competencia, por ello
puede limitar el desempeño del comercio en general y dejar menores márgenes de ganancia
o utilidad. Sin embargo, el cambio no es del todo malo; brinda nuevas oportunidades y
motiva el desarrollo de nuevas y mejores prácticas administrativas.

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Un ejemplo de estas últimas, que toma ventaja del cambio es el uso de la competencia
creciente como un elemento de motivación. En los Estados Unidos, el enfrentar a toda
fuerza laboral con el costo y la calidad de los productos de la competencia, motiva de
manera directa su apoyo a los programas de control de calidad y costos. En la actualidad,
muchas empresas utilizan este enfoque.
En los demás aspectos de la competencia, algunas empresas pueden utilizar el cambio como
un activo. Estas organizaciones lo controlarán mejor mientras otras no y lo convertirán en
su primera ventaja competitiva. Sus esfuerzos serán compensados, ya que el cambio será,
de forma paradójica, una característica muy confiable de esta nueva era de los negocios.
Estas empresas seguirán sobreviviendo y tendrán éxito.

Las compañías comprenden sobre la competencia, siendo el tema dominante en el mundo

de los negocios, por lo menos, durante la próxima década.

En respuesta a las presiones crecientes, las empresas han tratado de reducir sus costos para
mantener su producto o el valor de servicios a un nivel competitivo, pero, estos esfuerzos se
han limitado a simples reducciones de staff y maniobras financieras a corto plazo.

La presión para cambiar es real, se reconoce y se está tomando muy seriamente. Sin
embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy eficaz pero lo importante, la planeación a
largo plazo como respuesta al aumento en la competencia, no es bastante evidente.
Actualmente, tanto la búsqueda de negocios sólidos a corto plazo como las condiciones
bajo las cuales se dispone de capital de riesgo, demuestra la falta de interés en desarrollar
una ventaja competitiva a largo plazo.

Los gobiernos de las naciones que son más competitivas apoyan el desarrollo industrial
como en países desarrollados europeos; el de Estados Unidos no está entre ellos. Es muy
importante comprender acerca de la ventaja competitiva no vendrá por accidente en esta
nueva era de los negocios; las corporaciones deben prepararse para enfrentarla,
estructurarse para lograrla y continuar mejorando sus posiciones inclusive después de
haberlo alcanzado.

Como ya se ha dicho anteriormente, nuestro mundo, está sufriendo en la actualidad una de

las más profundas transformaciones de toda su historia debido a las exigencias del entorno
son cada día más crecientes, así como también su evolución es rápida y constante. Lo
20
hecho hasta ahora, ya no será válido para los próximos años y aferrarse al pasado es
garantía de una muerte lenta y dolorosa, aunque sea difícil de aceptarlo.

Debido a una fuerte presión exterior, las organizaciones, deben decidir cómo afrontar el
futuro con una gran incertidumbre, considerando al cambio como algo necesario, deben de
anticipar y enfrentar proactivamente. Adaptarse a la nueva economía y sus mercados, a las
nuevas tendencias, estructuras, clientes, etc., se hace hoy imprescindible para la
supervivencia.

En todo lo expuesto hasta aquí, hay un hecho fundamental, y es sobre las personas, siendo
ellas las protagonistas. La diferencia entre una organización más competitiva y otra en
contraste no competitiva, estriba en la capacidad de las personas integrantes, a interpretar
estos nuevos valores, a ser capaces de salir de la zona de confort mental y adoptar una
visión de cambio continua.

Por tanto, actualmente las organizaciones se encuentran en una carrera acelerada en busca
de métodos de cambio para poder sobrevivir y prosperar en este entorno; dejando de
percibir el cambio como una amenaza o pérdida. Ahora, el cambio tiene cada vez más
elementos y se plantean expectativas mucho más amplias, al grado que las empresas han
iniciado sus cambios como procesos de evolución continua.

UNA SENCILLA EXPLICACIÓN DE LA TEORÍA DEL CAMBIO.

Tomando en cuenta la necesidad del cambio dentro de las organizaciones, la teoría de

cambio representa un amplio campo de análisis de una situación que requiere modificarse a
fin de alcanzar un cambio positivo; explica cómo acciones consistentes, de manera lógica,
predecible y probadamente resultará en el cambio deseado. Este enfoque ayuda a examinar
si la intervención será lo suficientemente poderosa o no.

Es Kurt Lewin, el considerado padre de la psicología moderna, quien propone esta teoría,
con el modelo de DCC: DESCONGELAR – CAMBIAR - CONGELAR, el cual utiliza para
describir el cambio dentro de las organizaciones, la metáfora del bloque de hielo; teniendo
en cuenta para alterar de forma un bloque de hielo, primero se debe derretir y convertir en
21
agua o Descongelar, traspasar esa agua a otro recipiente o Cambiar y congelar el agua de
nuevo con la nueva forma de Re congelado.

Cada una de las tres fases aplicadas en el cambio dentro de las organizaciones, cuentan con
los siguientes elementos:
Descongelado.
En esta fase, se estudia la organización para determinar el punto de partida del cambio a
producirse y las razones motivadoras del cambio. Además, se prepara a los miembros de la
organización para entender y aceptar la necesidad del cambio.

El cambio requiere una ruptura con el statu-quo actual y debe comunicarse, de manera
amable pero contundente, sobre descongelar las creencias y hábitos hasta ahora utilizados
en la organización, o específicamente la manera actual de hacer las cosas va a ser
modificada.
Esta comunicación ha de basarse en hechos y estar apoyada en una futura decisión de la
situación, centrada en los beneficios del cambio pero sin esconder las dificultades y
problemas acometidos. Para obtener un cambio real y efectivo, se debe contar con las
personas influyentes dentro de la organización, pudiendo no ser siempre del poder
jerárquico, de forma que se faciliten los procesos necesarios. Si las personas más
influyentes dentro de la organización no disponen de la motivación hacia el cambio
planteado, este no se producirá. De la misma manera, si la dirección no apoya el cambio, no
dotará de los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

En esta fase:

1. Se determina qué debe cambiar

- Estudiando el estado actual de la organización.

- Entendiendo las razones objetivas que llevan al cambio.

- Estableciendo qué, y qué no, cambiar.

2. Asegurando el apoyo de las personas influyentes y la dirección.

22
 - Definiendo los problemas a resolver desde una perspectiva global.

- Creando un marco de confianza con la dirección de la organización.

- Identificando a los informales y grupos de personas sobre las que influyen.

- Estableciendo ¿qué hay de bueno para cada persona en el cambio a realizar?
- Informando, con total transparencia, de en ¿qué va a consistir el cambio?

3. Crear la necesidad de cambio.

- Difundiendo las razones objetivas del cambio; enfatizando en el ¿por qué de los
cambios?

- Usando la visión como palanca de motivación.

- Comunicando la visión de forma inspiradora y en términos de los cambios

necesarios.

4. Gestionar la comunicación.

- Respondiendo a todas las dudas y preocupaciones de las personas implicadas.

- Mostrando una actitud abierta hacia las mismas.

- Pidiendo y dando durante toda la fase de Descongelado.

Cambio.
No todas las personas en la organización estarán abiertas al cambio porque sea necesario o
porque beneficie a la organización. Conocer este modelo es de ayuda a entender mejor este
aspecto de la transformación organizacional y sirve de referencia para minimizar la innata
en las personas.

Para que los cambios sean aceptados se deben involucrar a todas las partes implicadas en el
proceso, haciendo sus contribuciones y opiniones puedan verse reflejadas en el estado final,
tras el cambio. El tiempo y la comunicación son factores claves al facilitar un proceso de
transformación.

23
Todas las partes implicadas requieren información de los cambios producidos durante toda
la transición y han de disponer del tiempo necesario para asimilarlo. Se debe centrar la
atención en la resolución de los problemas surgidos, poniendo atención sobre la afectación
a los miembros de la organización. La actitud práctica y de servicio suele funcionar de
mejor manera en estos casos.

En esta fase:
1. Comunicación frecuentemente.

- A lo largo de toda la planificación y posterior implementación.

- Explicando en detalle ¿cómo los cambios afectarán a cada una de ellas?, mostrando
los pros y los contras.

2. ¡Fuera rumores!
- Respondiendo a las preguntas de forma honesta y abierta.
- Solucionando o, por lo menos, empezando a resolver los problemas que surjan de
inmediato.
- Describiendo siempre el cambio en relación a las necesidades de la organización.

3. Dotar de poder de decisión.

- Estableciendo múltiples formas de participación para las partes implicadas.

- Asegurando que los líderes proporcionan dirección en el día a día.

Re-congelado.
Sólo cuando los cambios van tomando forma y la organización ha abrazado las nuevas
metodologías de trabajo, puede darse el proceso de Re congelado.

Se buscan cosas como un definido y estable o una consolidada, para poder decidir si ya es
el momento propicio para pasar a esta fase.

La fase de Re congelado en nada rechaza la idea de mejora continua en las empresas. Esta
fase es necesaria para evitar la transición infinita, y llevaría a no tener claro nunca la

24
verdadera cultura de ‘Cómo se hacen las cosas’ en la organización. También es necesaria
para que sirva como base sólida para futuros procesos de cambio. Si algo no está todavía
establecido ¿Cómo se puede cambiar?
Esta fase requiere mucho trabajo tanto a nivel personal como global, con ello se logrará un
cambio permanente. Asegurando la buena implementación de las nuevas metodologías
están siendo usadas de la manera correcta y si es necesario realizar modificaciones.

El fin último del Re congelado es el de crear un sentido de estabilidad, para todas las partes
implicadas trabajen con comodidad y servir de base para futuros crecimientos.

No se debe olvidar de celebrar los éxitos, incluyendo los parciales. Premiando a los
participantes activos en el cambio y motivando a los que todavía no están totalmente
convencidos.

En esta fase:

1. Fijar el cambio cultural.

- Identificando y empoderando a quien apoya el cambio.

- Identificando los obstáculos y solucionándolos de inmediato.

2. Desarrollar estrategias para mantener el cambio.

- Asegurando el apoyo de las personas influyentes de la organización.

- Adaptando la estructura de la organización, si fuera necesario.

- Estableciendo sistemas de reconocimiento.

3. Proporcionar formación y soporte.

- Manteniendo a todas las partes implicadas informadas.

- Facilitando asistencia personalizada en caso de necesitarlo.

25
4. ¡Celebrar cada éxito!
- Con acciones relevantes para todas las partes implicadas, siendo todas ellas agentes
activos en la transformación.

Lewin defiende este proceso, es posible impulsar el cambio y posteriormente conseguir de

nuevo momentos de estabilidad. Ya en 1940 identifica la fase de consolidación, solidez y
estabilidad; la situación de cambio vivida actualmente nos lleva a la saturación de cambio
en la empresa, no se consigue consolidar, mantener en el tiempo los cambios para poder
poner en marcha la mejora continua, las lecciones aprendidas y seguir evolucionando.

REINGENIERIA ORGANIZACIONAL

¿Qué es reingeniería organizacional?

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio

drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la
reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa
alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los
negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción
del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse
de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los
cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también

significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor
hacia el consumidor.

26
Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y
es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa
en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

Existen muy diversas definiciones de reingeniería de entre las cuales se destacan:

 “análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones”

(T. H. Davenport)
 “reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio,
procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de
los cuales creamos y distribuimos valor…” (R. Talwar)

De todas estas se analiza con profundidad la definición de los padres del concepto de
Reingeniería, Hammer y Champy.

 "Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez

En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.

 A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente esté dispuesta a

pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas
reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización. Además, la
reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos
que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo

Objetivos de la reingeniería

27
La Reingeniería persigue definir criterios de simplificación y optimización que permiten
alcanzar las metas del cambio:

 Racionalizar las operaciones

 Reducir los costos
 Mejorar la calidad
 Aumentar los ingresos
 Mejorar la orientación hacia los clientes

Principios de la reingeniería
The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la consultoría
relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se basa la
reingeniería:

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el
programa.

2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la reingeniería.

3. El objetivo último es crear valor para el cliente.

4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que
necesitan cambios.

5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que
incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se
obtendrá tras el proceso de Reingeniería.
6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un
sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están
cumpliendo los objetivos.

28
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios
planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a
medida que se desarrolla el programa de reingeniería y se obtienen las primeras
evaluaciones de los resultados obtenidos.

8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma

que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.

9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de

cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin
embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.

10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia
al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.

11. La reingeniería no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una
única vez dentro de la organización, sino que se debe contemplar como un proceso
continuo, en el que se plantean nuevos retos.

12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles
de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político,
etc.).

¿Quiénes emprenden la reingeniería?

Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que emprenden la reingeniería.

1. Compañías que se encuentran en graves dificultades. Estas no tienen más remedio.

Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado
por la competencia, se opta por emprender la reingeniería asumiendo que, si esta no resulta,
es posible que el negocio conozca su fin en breve.

29
2. Compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración
tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. A pesar de que por el momento
los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la actividad
de la compañía es incierto y en todo momento está presente la posible aparición de nuevas
amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las preferencias de los clientes,
cambios en la reglamentación, etc. La misión de estas compañías es ejercer una
Reingeniería de carácter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal.

3. El tercer tipo de compañías que emprenden la reingeniería lo constituyen las que

están en óptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte,
pero su administración tiene aspiraciones y energía. Este tipo de compañías ven la
reingeniería como una oportunidad para despegarse aún más de sus competidores; es decir,
ven en la reingeniería una oportunidad para obtener una ventaja competitiva. Desde la
posición de liderazgo, donde todo marcha aparentemente a la perfección, resulta bastante
duro para los directivos de una empresa el hecho de plantear la reinvención de los sistemas
que funcionan correctamente. Hammer y Champy defienden que “el sello de una empresa
de verdadero éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito.
Una compañía realmente grande abandona de buen grado prácticas que han funcionado
bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor.”

Características de la reingeniería

A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para alcanzar
reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar
unas características comunes en dichos procesos:

1. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y

como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez
que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos característico de
la REINGENIERÍA implica, como ya hemos visto anteriormente, una pérdida de entidad
de las tareas. Los procesos ganan peso específico en detrimento de las tareas individuales.
30
2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios
trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con
su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en
su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la
disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficios
derivados son la reducción de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras
tanto vertical como horizontalmente.

3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo
que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la
REINGENIERÍA, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a
los procesos, olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por
esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en
los plazos.

4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende

dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las
necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios
de ofrecer un producto de valor real para el cliente.
Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes son muy
diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las
diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta.

5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de

evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico.
Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.

6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la función de

ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente.
7. Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de
Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y
31
descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta
cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado
de autonomía sin perder las ventajas que aporta la coordinación entre las mismas
(economías de escala, por ejemplo).

REINGENIERIA EL CAMINO DEL CAMBIO

Como señaláramos, la reingeniería es “la revisión fundamental y el rediseño radical de los
procesos con el fin de obtener mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, en términos de costo, calidad, servicio y rapidez”.

Veamos que significan estos términos:

a. Revisión fundamental.

Implica pensar en las cuestiones básicas de la empresa, cómo funciona y hacerlo sin ningún
preconcepto ni atadura con los procesos actuales. Significa olvidarse de lo que fue y
concentrase en lo que debe ser.
En esta revisión fundamental se incluye el supuesto básico de la competencia, donde deben
prevalecer las expectativas de los clientes.

La clave de esta revisión es el supuesto de que la eficiencia en la ejecución de los procesos

está en la integración de procedimientos y tareas sobre la base de nuevos principios y no en
la corrección de éstas.

También se incluye la revisión fundamental de la tecnología actual, como componente

principal de cambios de procesos o manera de hacer el trabajo.

Esta revisión fundamental debe contemplar la revisión de supuestos acerca de la efectividad

de los procesos, no dando nada por sentado sino concentrase en un deber ser después de
aclarar qué debe hacer cada proceso.

b. Rediseño radical.
32
La reingeniería se aparta del concepto tradicional de mejorar los procesos existentes, y trata
de llegar hasta la raíz de las cosas, descartar las estructuras y procedimientos existentes e
inventar nuevas maneras de hacer el trabajo, es decir, el rediseño completo de los procesos
existentes. Rediseñar es reinventar un proceso, no mejorarlo o modificarlo.

c. Procesos.

Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más

insumos y crea un producto de valor para el cliente. Es una secuencia de actividades que
agregan valor para el cliente. El propósito es ofrecer al cliente (externo o interno) el
producto o servicio correcto, con un alto grado de rendimiento en costo, servicio y calidad.
El ejemplo de despacho de pedidos constituye un proceso, que recibe un pedido por parte
del cliente como insumo y da por resultado la entrega de los bienes solicitados por el
cliente.

El único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se

dirija a un proceso (y no a una función o estructura jerárquica). La reingeniería se centra en
los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que tienen relación con las
actividades más importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia
general. Lógicamente, como los procesos no están completamente aislados en una
organización, ya que existen estructuras, políticas y prácticas que sustentan a los procesos,
al rediseñar los procesos hay que variar muchos de estos marcos de sustentación.

d. Resultados espectaculares (significativos).

La reingeniería busca resultados espectaculares en medidas críticas de rendimiento (costos,

servicio y calidad), a diferencia de otros enfoques menos radicales y de menor riesgo, que
Se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos.

33
Consideramos oportuno señalar que la reingeniería implica un cambio de alto riesgo
(económicos, de resistencia del personal al cambio,...) y sus implicaciones son de tal
magnitud que implican costos laborales y humanos muy altos. Se trata de una decisión de la
alta gerencia, que requiere análisis serios y profundos antes de adoptar la decisión de
realizar o no reingeniería de procesos.

METODOLOGIA DE REINGENIERIA

La rápida reingeniería está compuesta por cinco fases: Preparación, Identificación, Visión,
Solución y Transformación. La fase de solución se divide a la vez en Diseño Técnico y
Diseño Social, que se ejecutan simultáneamente.

Las fases están diseñadas para ejecutarse consecutivamente. El final de cada una representa
un hito importante en el proceso de reingeniería.

Las fases de subdividen en cincuenta y cuatro tareas. Aun cuando las limitaciones del
idioma escrito hacen parecer la realización de una tras otra, el orden es solo parcial.
Algunas tareas se pueden adelantar a otras, algunas se pueden ejecutar a un mismo tiempo,
unas se pueden hacer más de una vez, y otras no. Hasta es posible trasladar algunas tareas
de una fase a otra.

Fase 1: Preparación.
34
El propósito o el fin de esta fase es movilizar, organizar, y estimular a las personas
ejecutoras de la reingeniería. Esta fase producirá un mandato de cambio, una estructura
organizacional, una constitución para el equipo de reingeniería, y un plan de acción donde
realizarán un levantamiento previo de información sobre las metas y los objetivos que se
buscan alcanzar con las fases y tareas de reingeniería.

Y se resuelven las siguientes cuestiones claves, a responder sin perder de vista el objetivo o
meta propuesto por el equipo:
- ¿Cuáles son los objetivos y las expectativas de los altos ejecutivos?
- ¿Cuál es su nivel de compromiso con este proyecto?
- ¿Cuáles deben ser las metas de este proyecto?
- ¿Quiénes deben estar en el equipo?
- ¿Qué combinación de destrezas y capacidades no están representadas en el equipo?
- ¿Qué destrezas y capacidades no están representadas por los miembros del equipo?
- ¿Cómo se pueden desarrollar o adquirir?
- ¿Qué destrezas específicas de reingeniería tendrán que aprender los miembros del
equipo?
- ¿Qué necesitamos comunicar a los empleados para merecer su apoyo y su
confianza?

Es importante conocer las cuatro tareas incluidas en la fase de preparación:

• Reconocer la Necesidad.

35
La necesidad de hacer reingeniería es reconocida como resultado de un cambio. Un alto
administrador o patrocinador motivado por el dolor, el temor o la ambición de hacer un
cambio. En este punto el patrocinador con frecuencia consigue un facilitador.

• Desarrollar un Consenso Ejecutivo.

Se celebra una reunión de trabajo, con duración de un día aproximadamente, con la

asistencia de los patrocinadores, los dueños del proceso y el facilitador. Con el propósito de
la reunión es educar al grupo gerencial en la metodología y la terminología a usar; asegurar
el liderazgo y apoyo para el proyecto, definir las cuestiones a tratar, identificar a otros
interesados, y fijar metas y prioridades para el proyecto.
• Capacitar al Equipo.

Esta tarea capacita al equipo para llevar a cabo su misión. Incluye definir las experiencias
de la administración, el desarrollo de trabajo en equipo, aprender el método, escoger las
herramientas manuales o automatizadas a usar en el proyecto, adoptar una terminología
común, trabajar con ejemplos de reingeniería, y finalmente, asumir la responsabilidad del
proyecto.

• Planificar el Cambio.

Esta tarea reconoce la existencia de resistencia a los cambios introducidos por el proyecto
de reingeniería y la gestión del cambio para que el proyecto se lleve a cabo. Inicia la
gestión del cambio identificando a los interesados y sus intereses, se definen las
comunicaciones para asegurar a los interesados una información de una manera
constructiva, posteriormente se Identifican los métodos de evaluar el grado de aceptación
de los diversos interesados y métodos de intervención si esta aceptación no es adecuada.
Esta tarea desarrolla igualmente el plan y la programación del proyecto y define los
métodos de administración de este si todavía no se han especificado.

Fase 2: Identificación.

36
El propósito de esta fase es desarrollar y comprender el modelo de negocio, orientado al
cliente; identificando los procesos estratégicos y críticos, tanto de valor agregado como los
medulares, un diagrama de organización, recursos, volúmenes y frecuencia; y la selección
de los procesos a rediseñar.

Entre las interrogantes claves a responder en esta fase se incluyen:

- ¿Cuáles son los principales procesos?

- ¿En dónde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de
clientes proveedores?
- ¿Cuáles son los procesos estratégicos de valor agregado de la organización?
- ¿Cuáles procesos se deben rediseñar en el término de 90 días, de un año,
posteriormente?

Es importante conocer las nueve tareas incluidas en la fase de identificación:

• Modelar Clientes.

En esta tarea modelar clientes es identificar los clientes externos, se definen sus necesidades
y deseos, y se identifican las diversas iteraciones entre la organización y sus clientes. Es
conveniente iniciar la reingeniería de procesos con el cliente, porque el objetivo virtual

37
perseguido por la empresa está ligado a la satisfacción de este. Posteriormente es necesario
calificar al cliente con la lista de sus necesidades, requerimientos, observaciones, etc.

En segundo plano esta la identificación de los clientes, tanto por el volumen de compras,
como de frecuencias.

• Definir y Medir el Rendimiento.

El rendimiento es una parte hasta cierto punto abstracta en algunos ámbitos, sin embargo
con pericia es posible cuantificar y medir el rendimiento de casi cualquier proceso
administrativo, siendo muy necesario plasmar dichos rendimientos en porcentajes, tablas
comparativas y en los casos que se pueda, una estadística de antes, durante y después de la
reingeniería de procesos. El objetivo principal de esta tarea es el poder medir en una tabla
común el rendimiento de los procesos.

• Definir Entidades.

En esta tarea, es importante identificar las entidades en donde existe una relación directa de
las organizaciones. Por qué una entidad es una “cosa” abstracta que se realiza en uno o más
casos específicos.

Las entidades tienen atributos que las diferencian unas de otras y existen atributos que las
relacionan entre sí. Otro tipo de atributo de las entidades son los estados en los que se
encuentran y los pasos subsecuentes entre estos así como su evolución.

Existen en la metodología Rápida Re, 3 estados básicos generales:

- El primer propósito es obligar al equipo de reingeniería a ver el trabajo del negocio

de nueva forma, en términos de procesos en lugar de funciones.
- El segundo propósito es ofrecer un método seguro de identificación de los procesos
existentes en una empresa en base al análisis detallado del cambio de estado de las
actividades existentes en los procesos.

38
 - El tercer propósito se identifica como a inicio de la identificación de la información,

siendo el motor básico de obtención de bases para generar un análisis para cada caso.

Identificar Actividades.

En esta tarea es donde se ven a detalle las principales actividades necesarias para efectuar la
modificación de las estructuras establecidas y poder proponer las nuevas estructuras
permitiendo cambios radicales, por tanto generando mejoras en los procesos para darles un
valor agregado. Es importante para el analista, en esta tarea, el permitirle identificar puntos
de oportunidad para incrementar el valor del proceso trabajado.

Extender Modelo de Proceso.

Ahora que se tienen todos los pasos que se requieren dentro de la metodología Rápida Re,
se cambiará, de estados de proceso a transiciones de estado y a las actividades que se
ejecutan al pasar de estado a estado.

Las mejores oportunidades se dan cuando la eficiencia de los procesos beneficia a los
clientes, por tanto el descubrir estas oportunidades es vital para incrementar los límites del
modelo de proceso para agregar enlaces con otros procesos. Entonces, así como la
administración eficiente de un proceso, desde el punto de vista del cliente, requiere medida
del rendimiento (externo), así también requiere medida del rendimiento interno.

Por eso esta tarea identifica medidas adicionales de rendimiento orientadas a los clientes
internos, y las incorpora también en el modelo del proceso. El proceso toma la forma:
Proveedor externo→ Cliente/proveedor interno→ Cliente/Proveedor interno→
Cliente/proveedor interno→ Cliente externo.

• Correlacionar Organización.

En esta tarea se definen las organizaciones al tomar parte en cada una de las actividades
principales y el tipo de participación. (“es responsable de”, “suministra insumo a”, “recibe
el aviso de”, etc.) Por tanto, define la frontera proceso/organización.

• Correlacionar Recursos.
39
En esta tarea se calcula el número de empleados y los gastos en cada actividad y proceso.
También se calculan los volúmenes y la frecuencia de las transacciones. Esta información
se utiliza para computar los costos anuales estimados por actividad y proceso, lo mismo que
el costo unitario por transacción.

Una segunda parte de utilización de esta tarea es la de obtener una línea base para la
utilización de los recursos y analizar cuanto de estos recursos se desperdicia.

• Fijar Prioridades de Procesos.

En esta tarea es cuando se evalúa el peso de cada proceso por su impacto sobre las metas y
prioridades fijadas, desarrollar un consenso ejecutivo, y por los recursos consumidos, se
toman éstos en cuenta, también el tiempo, el costo, la dificultad y el riesgo de la
reingeniería en un enfoque multidimensional a fin de fijar las prioridades para el proceso de
reingeniería.

La forma de medir se puede dar por:

• Impacto: La contribución actual y potencial de cada proceso las metas de la

empresa.
• Magnitud: Los recursos consumidos o utilizados en cada proceso.
• Alcance: El tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implícito en la reingeniería
de cada proceso.

Fase 3: Visión.

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso, capaz de producir un
avance decisivo en rendimiento. Se identifican en esta etapa los elementos existentes del
proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de información y problemas y
cuestiones corrientes.

Los interrogantes claves a responder en esta fase son:

40
- ¿Cuáles son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos que constituyen
el proceso o procesos seleccionados?
- ¿En qué orden se llevan a cabo?
- ¿Cómo fluyen los recursos, la información y el trabajo por cada uno de los procesos
seleccionados?
- ¿Por qué hacemos las cosas como las hacemos en la actualidad?
- ¿Qué supuestos estamos haciendo acerca del flujo de trabajo, de las políticas y de
los procedimientos actuales?
- ¿Hay maneras de alcanzar nuestras metas y atender a las necesidades de la clientela,
que parecen imposibles hoy pero si se pudieran realizar cambiarían
fundamentalmente nuestro negocio?

41
 -
¿Cuáles son los puntos fuertes y las debilidades principales de cada uno de los
procesos seleccionados?
- ¿Cómo manejan otras compañías los procesos y sus complejidades?
- ¿Qué medidas deberíamos emplear para referenciar nuestro rendimiento en
comparación con las mejores compañías?
- ¿Qué podemos aprender de estas compañías?
- ¿Cómo se pueden usar los resultados de la visualización y el benchmarking para
rediseñar nuestros procesos?
- ¿Cuáles son las metas específicas de mejoramiento para nuestros nuevos procesos?
- ¿Cuáles son nuestra visión y nuestra estrategia para el cambio?
- ¿Cómo podemos comunicar nuestra visión a todos los empleados?

Entre las tareas tenemos las siguientes:

Entender la Estructura del Proceso.

Esta tarea incrementa la compresión de los aspectos estáticos del proceso de modelado,
identificando todas a las actividades y paseos del proceso; identificando todas las
organizaciones y funciones de oficios primarios que toman parte en él. En general el nivel
de detalle debe ser suficiente para dar respuesta a las siguientes preguntas:

42
 -
- ¿Qué organizaciones y cargos toman parte en el proceso?
¿Qué parte del trabajo se hace en cada cargo?
- ¿Qué políticas se aplican a la ejecución del proceso?
- ¿En qué parte del trabajo se aplica cada política?
- ¿Qué tecnología se usa en el proceso?
- ¿En qué parte del trabajo se usa la tecnología?
-

• Entender el Flujo del Proceso.

Esta tarea amplia la comprensión de los aspectos dinámicos del proceso modelado
identificando puntos primarios de decisión y subprocesos, identificando variaciones de
flujo, preparando una matriz de insumos / productos y estímulos contra actividades / pasos,
y estableciendo los tiempos correspondientes.

• Identificar Actividades de Valor Agregado.

Como etapa de identificación trata de todos los procesos principales de una compañía, es
necesario entender todas las necesidades y los deseos del cliente, en esta tarea el equipo de
reingeniería identifica las actividades y los pasos a agregar o quitar. Una vez que éstos son
conocidos y entendidos, mostrarán el camino para el rediseño del proceso siguiendo
principios generales: reforzar las actividades generadoras de valor y tratar de eliminar las
no generadoras de valor.

• Referenciar (Benchmarking) el rendimiento.

Se compara el rendimiento de procesos de la empresa y la manera de llevarlas a cabo por

otras organizaciones semejantes, para obtener ideas mejores.

• Determinar los Impulsores del Rendimiento.

43
 -
Es definir los factores determinantes de rendimiento del proceso identificando:
Fuentes de problemas y errores.
- Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso.
- Disfunciones e incongruencia.
- Fragmentación de actividades u oficios.
- Lagunas de información.

• Calcular Oportunidades.

En esta tarea se aprovecha toda la información desarrollada hasta ahora, para evaluar la
oportunidad de mejorar el proceso. Calculando el grado del cambio requerido y la dificultad
de hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendrá, y los riesgos de efectuarlo.
También se definen las oportunidades de mejoramiento a corto plazo que pueden
emprenderse inmediatamente.

• Visualizar el Ideal (Externo).

Esta tarea describe cómo operaría el proceso una vez optimizadas todas las medidas
de rendimiento externo. En particular, describe el comportamiento de las
actividades relacionadas sobre la interfaz con clientes y proveedores.
• Visualizar el Ideal (Interno).

Esta tarea es la forma cómo operaría el proceso con todas las medidas optimizadas de
rendimiento interno.

• Integrar Visiones.

Existe la posibilidad de los ideales internos y externos estén en conflicto. Esta tarea
identifica tales conflictos y busca acomodamiento entre las capacidades alternas para
producir la visión integrada más eficaz.

• Definir Subdivisiones.

44
 -
Se busca examinar el tiempo necesario para realizar la visión del proceso, y la posibilidad
de definir subdivisiones sucesivas entre el proceso actual y la visión completamente
integrada.

45
 Las decisiones sobre las características a incorporar en cada subdivisión se basan en
consideraciones lógicas de precedencia, tiempo, riesgo, costo y beneficio.

Fase 4: Evaluación del cambio.

Esta cuenta con dos divisiones 1) Diseño técnico y 2) Diseño social internas, estas
divisiones ayudan al rediseño de las actividades evaluadas y también el diseño social en el
que se determinan las dimensiones sociales del proceso.

1) Diseño Técnico: El propósito de esta etapa es producir un diseño del proceso capaz
de realizar la visión. La etapa contesta la pregunta “¿Cómo?”

La base para presentar el diseño técnico se da por medio:

a. La especialización de los procesos productivos.

b. Modificar la estructura de las organizaciones tradicionales en organizaciones
funcionales.
c. Mejorar los procesos existentes por medio del uso de la tecnología a todos los
niveles.

La etapa de diseño técnico consta de las diez tareas siguientes:

TAREA DEFINICIÓN TÉCNICA

ADMINISTRATIVA

Modelar Aquí se desarrolla un modelo inicial de información del Ingeniería

Relaciones de proceso, identificando el detalle de las relaciones informática
existentes entre las entidades. Identificando donde hace
Entidades contacto cada proceso, con sus dependencias, personal
interviniente, entidades externas.

46
Reexaminar Esta tarea considera si el movimiento de pasos entre Análisis de flujo
Conexiones de actividades, de actividades entre procesos o la del trabajo
los Procesos redistribución mejora el rendimiento, identifica los casos
cuando una mejor coordinación entre actividades
mejoraría el rendimiento.

Instrumentar e Identificación de la información necesaria para medir y • Ingeniería

Informar manejar el rendimiento del proceso al definir los puntos informática
donde la información se puede almacenar y agregar
subprocesos, según se necesite, para captar, reunir y • Medida
diseminar la información necesaria. rendimiento

del
Consolidar Esta tarea define los cambios en procesos necesarios para Ingeniería
Interfaces reducir o simplificar interfaces, tanto internas como informática
externas.

Redefinir Busca reemplazar un solo proceso complejo por uno o más Ingeniería
Alternativas procesos simples. informática

Reubicar y Busca reducir el número de actividades que agregan valor Ingeniería

Reprogramar en el proceso, simplificando la estructura de control de informática
éste. Reemplazando detector de errores por evitar errores.
Controles
Modularizar Define las partes del proceso rediseñando la implantación Ingeniería
independientemente. Esta partición del proceso, permite informática
la distribución del proceso en el espacio o en el tiempo. El
análisis formal de esta tarea consiste en determinar las
dependencias entre las actividades por cambios
relacionados entre actividades y entidades.

Especificar Utiliza los módulos definidos en la tarea anterior para Ingeniería

Implantación evaluar alternativas estructurales (centralizadas o informática
descentralizadas) y alternativas de implementación
(primera subdivisión, segunda subdivisión, etc.).

Aplicar Se aplica para analizar, captar y documentar, comunicar, Ingeniería

Tecnología controlar, identificar, informar, administrar, manufacturar, informática

47
 dar movilidad, etc. La tecnología es un capacitador clave Automatización
en la reingeniería de procesos. estratégica

Planificar Esta tarea desarrolla planes preliminares para implementar • Automatización

Implementació los aspectos técnicos, el proceso rediseñando, incluso estratégica
n desarrollo, adquisiciones, instalaciones, prueba,
conversión e implantación. • Administración
del Proyecto

2) Diseño Social: La etapa del diseño social produce descripciones de la organización

y de dotación de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplean en
el proceso rediseñando. A la vez, produce planes preliminares de contratación,
educación, capacitación, reorganización y nueva ubicación del personal. Algunas de
las preguntas claves respondidas en esta etapa son:

- ¿Qué recursos técnicos y humanos necesitaremos para rediseñar?

- ¿De qué actividades serán responsables los miembros del equipo de reingeniería?
- ¿Qué prioridades y dependencias existen?
- ¿Qué oportunidades inmediatas existen?
- ¿Qué podemos realizar en 90 días?
- ¿En más de un año?
- ¿Qué metas y medidas debemos establecer?
- ¿Cómo cambiarán las responsabilidades?
- ¿Qué programas de adiestramiento se van a necesitar?
- ¿Quiénes se opondrán probablemente a los cambios que se necesitan?
- ¿Cómo será nuestra nueva organización?

Se debe de tomar en cuenta que el diseño social se hace al mismo tiempo que el técnico y por
las mismas personas: el equipo de reingeniería.

La etapa de diseño social se lleva a cabo en doce tareas:

TAREA DEFINICIÓN TÉCNICA
ADMINISTRATIVA

48
Facultar al El contacto con el cliente es el punto donde mejor • Facultar a empleados
Personal que tiene pueden las organizaciones formar o modificar la • Matrices de destrezas
impresión de los clientes sobre sus productos, por ello es
Contacto con el preciso facultar el personal al tener contacto con él.
Cliente.
Identificar Grupos Todos los cargos, aun los más sencillos tienen múltiples Matrices de destrezas
de Características requisitos. Las características importantes de un cargo se
de Cargos pueden agrupar en tres categorías, destrezas,
conocimientos y orientación.

Definir Cargos y Examina la agrupación de requisitos de los cargos para • Formación de equipos
Equipos determinar cuáles de los actuales cargos se pueden • Equipos de trabajo auto
conservar o subir de categoría, cuáles combinar y cuales dirigidos
eliminar.

Definir de Identifica el nivel de destreza, área de conocimientos y Matrices de destrezas

Necesidades de orientación requerida para cada nuevo cargo y refleja
estos requisitos en una matriz.
Destrezas
Personal

Especificar la Especifica cómo se van a llevar a cabo en el proceso • Reestructura

Estructura rediseñado los tres componentes principales de la organizacional
gerencia (dirección de trabajo, liderazgo y desarrollo de
General personal), para determinar cuáles son los mejores • Equipos de trabajo auto
candidatos y el perfil que se requiere para cada gerencia. dirigidos

Rediseñar Considera la conveniencia de cambiar la estructura • Reestructura

Fronteras organizacional a fin de asegurar la pertenencia de un organizacional
equipo dentro de una sola organización y reducir el
Organizacionales número de fronteras organizacionales atravesadas por el • Diagramación de
proceso. la organizacional

Especificar Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de Matrices de destrezas
Cambios de destrezas, conocimientos y orientación, frente a
transiciones de cargos viejos a cargos nuevos
Cargos

Rediseñar Planes Las distinciones de cargos (tales como las Matrices de destrezas
de Carreras remuneraciones) basadas en posición jerárquica y

49
 relaciones de dependencia tienden a ser reemplazadas por Sistema de compensación
distinciones basadas en conocimiento y destrezas.
por
homologación
Definir la Describe los cargos, los métodos gerenciales y las Reestructuración
Organización de estructuras organizacionales en puntos intermedios entre organizacional
la situación corriente y el diseño del proceso final.
Transición

Diseñar La tarea de diseñar un programa de gestión del cambio Gestión del cambio
Programas de empieza con la identificación de los interesados y sus
problemas, esta tarea refina y amplia el plan de gestión
Gestión de del cambio preparado en la fase 1.
Cambio
Diseñar Establece las metas individuales, organizaciones y del Recompensación e
Incentivos proceso definiendo incentivos motivando a la gente para
incentivos para
hacer la transición al nuevo proceso, alcanzar los niveles
proyectados de rendimiento, y comprometerse a una empleados
mejora continua.

Planificar Desarrolla planes preliminares para implementar los Administración del

Implementación aspectos sociales del proceso rediseñado, inclusivo proyecto
contratación de empleado, educación, capacitación,
reorganización y reubicación

Fase 5: Transformación.

Esta fase se considera la más importante de todas, ya que en este punto es cuando se
efectuarán cambios radicales dentro de la empresa por medio de una versión piloto y una
versión de plena producción para el proceso rediseñado y mecanismos de cambio continuo
durante la vida de la versión de producción.

Las preguntas que contesta esta etapa son:

- ¿Cuándo debemos empezar a controlar el progreso?

- ¿Cómo sabemos si vamos por buen camino?
- ¿Qué mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos?
50
 - ¿Cómo podemos asegurarnos de que en el periodo de transición no haya tropiezos?
- ¿Cómo seguimos creando impulso para cambio continuo?

La etapa de transformación consta de nueve tareas:

• Completar el diseño del sistema.

En esta tarea, lo mismo que en las subsiguientes, se vale de la nomenclatura de ingeniería

informática. Sin embargo, cualquier método probado de desarrollo de sistemas es
igualmente valido.

• Ejecutar diseño técnico.

En esta tarea se tiene el diseño interno del sistema nuevo apoyando el proceso rediseñando.

En este punto se escoge la plataforma o plataformas a ser montadas sobre el sistema de

aplicación. Tanto para sistemas de información como para sistemas físicos, la plataforma
consiste en aparato y software. La diferencia principal está en los dispositivos terminales.
Los terminales de los sistemas de información al proporcionar una interfaz humana. Los de
los sistemas físicos proporcionan interfaces tanto con seres humanos como con cosas.

• Desarrollar planes de prueba y de introducción.

51
En esta tarea se determinan los métodos a emplear para validar el sistema; es decir, determina
cómo verificar la corrección y la calidad de las entregas del proyecto.

• Evaluar al personal.

En esta tarea se evalúa al personal actual en función de sus destrezas, conocimientos, orientación,
el grado de conformidad con el cambio y su aptitud.

La evaluación de la aptitud es importante porque la determinación de la disposición de cada

persona debe basarse en ella misma, y no en el cargo desempeñado. Algunas personas no
están suficientemente calificadas para su cargo, y a otras les sobran calificaciones. Algunas
tienen destrezas, conocimientos y orientación no relacionados con su cargo actual pero muy
deseable en otros cargos.

• Construir sistema.

En esta tarea se incluye desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y pruebas de sistemas y
procedimientos además de la documentación.

• Capacitar al personal.

En esta tarea se da capacitación en la administración, el mantenimiento y la operación del

nuevo proceso, justo a tiempo pues así el personal puede asumir sus nuevas
responsabilidades. Incluye igualmente instrucciones particulares cuando los empleados
asumen sus responsabilidades por primera vez.

• Hacer prueba piloto del nuevo proceso.

Esta tarea pone en operación el nuevo proceso en un área limitada a fin de identificar mejoras
o correcciones necesarias, sin correr riesgo de una implantación total.

• Refinamiento y transición.

52
Corrige las fallas descubiertas en la prueba piloto e implanta el nuevo proceso en una forma
controlada.

• Mejora continua.

La mejora continua de un proceso es continua, no porque se haga en todos los instantes,

sino porque se hacen mejoras en todo intervalo de tiempo; pero “Mejora Continua” es lo
que hace la reingeniería.

La reingeniería puede convertirse en un programa permanente para algunas organizaciones

porque tiene muchos procesos distintos que rediseñar.

¿QUIÉN VA A REDISEÑAR?

Las compañías no son las rediseñan procesos, son las personas. Antes de profundizar en el
“que” del proceso de reingeniería, necesitamos atender al “quien”. Como escogen las
compañías y organizan al personal que realiza la reingeniería es clave para el éxito del
esfuerzo.

Hemos visto surgir los siguientes papeles, sea aisladamente o en diversas combinaciones, durante
nuestro trabajo con compañías que están llevando a cabo la reingeniería:

Líder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.

Visionario y Crea ambiente ¿Quién puede ser el Demuestra su

Motivador propicio para líder? liderazgo
rediseñar

La reingeniería “Sean audaces” les Este papel recae • Señales

dice, “y si alguien más bien en el jefe • Símbolos
implica un esfuerzo
les pone de operaciones o el
• Sistemas

53
Nombra y dificultades, presidente de la
administradores pásenmelas a mí. compañía.
Ambición,
asigna Si alguno les inquietud,
Responsabilidades. cierra el paso, curiosidad
intelectual son las
díganme quien es
características
y yo lo distintivas de un
líder de
arreglare”
reingeniería.

Dueño del proceso: un gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo
de reingeniería enfocado en él.

Tiene la responsabilidad de rediseñar un

proceso específico.
Su reputación y su carrera profesional están en
juego cuando un proceso se somete a
reingeniería.

Gerente de Alto El líder designa a los dueños, y estos tienen que

ser personas que se acomoden al cambio.
Nivel
El trabajo de in dueño del proceso no es hacer
reingeniería sino ver que se hace. Los dueños
del proceso también motivan, inspiran y
asesoran a sus equipos.

Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso

especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución.

54
 Los de Adentro Los de Afuera

• Deben conocer el proceso y saber • Aportan al equipo objetividad y una

cómo lo ejecuta la compañía
actualmente.
• Aportan al trabajo de la reingeniería
su credibilidad ante sus compañeros.
• Un equipo que está compuesto por
miembros de adentro, tendra que
volver a crear lo que existe
miembros de adentro, tendrá que
volver a crear lo que existe
perspectiva distinta, abren la mente
de las personas a nuevas maneras de
ver el mundo.
• Aprenden mucho y en poco tiempo
acerca de cada uno de los procesos.
• Son capaces de visualizar un
concepto y de realizarlo

¿Cuantas personas deben entrar en un equipo?

2 o 3 de adentro por cada uno de afuera esto más o menos bien.

Los de adentro y los de afuera no se mezclan fácilmente, estos deben encausarse hacia un fin
en común.

Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos

administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su
progreso.

Determinan la prioridad de los procesos, también de qué manera se asignara los recursos
disponibles

Resuelven problemas, cuyas soluciones no pueden se redadas por los dueños de procesos y sus
equipos

Zar de Reingeniería: Un individuo responsable de desarrollar técnicas e

instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de
reingeniería de la compañía.

55
Tiene dos funciones:

Capacitar y apoyar a los “dueños de procesos” y al “equipo de reingeniería”

Coordinar todas las actividades de reingeniería que estén en marcha.

CASO PRÁCTICO: REINGENIERÍA EN LA ADMINISTRACIÓN NACIONAL DE

ACUEDUCTOS Y ALCANTARILLADOS (ANDA).

HISTORIA

Inicialmente las alcaldías eran quienes se encargaban de controlar y administras los acueductos y
alcantarillados de El Salvador existía una dependencia del Ministerio de Obras
Publicas llamado “Departamento de Obras Hidráulicas”, instalado en una pequeña pieza en San
Salvador.

Este se encargaba del mantenimiento y ampliaciones del servicio de agua potable. En ese
departamento, trabajaban aproximadamente diez personas, entre ellas un jefe (Ingeniero),
cinco cadeneros (empíricos), un archivador, dos topógrafos y una secretaria.

Posteriormente el “Departamento de Hidráulica” se convirtió en “Dirección de Hidráulica”,

esto le permitió incrementar su personal para que en el año 1943, se convirtiera en
“Dirección general de Obras Hidráulicas” independiente del Ministerio de Obras Públicas,
pero aún bajo el control de los cobros y pagos de los proyectos ejecutados.

En 1961, por iniciativa de los ingenieros Eduardo Lahud y José Ugarte, se dieron los
primeros pasos para la formación de una nueva institución que sería de carácter autónoma y
para el servicio público con el firme propósitos de proveer a los habitantes del país el tan
preciado líquido.

Con esto, el estado busca delegar de sus múltiples actividades en entidades autónomas que se
encargarían de ejecutarlas como si fuera el mismo, bajo la premisa de servir a la población
56
con un nivel más alto de eficiencia en el marco de un Estado moderno. Fue así, como el 17 de
Octubre de 1961, según el decreto 341 del Directorio Cívico Militar de El Salvador,
conformado por: Aníbal Portillo, Feliciano Avelar y Mariano Castro Moran, se creó la
Administración Nacional de Acueductos y Alcantarillados ANDA.

Dos días después, la ley de ANDA se publicó en el diario oficial, donde se detallaba la
organización, dirección y administración de la institución. El 20 de Diciembre del mismo
año, se realizó la primera sesión ordinaria, en la cual, fueron convocados los ingenieros:
José Alfonso Valdivieso, Atilio García Prieto, Francisco Ricardo Santana, Rafael Justiano
Rivera y León Enrique Cuellar, para realizar la primera junta de gobierno de ANDA,
asumiendo el cargo de presidente, el ingeniero José Alfonso Valdivieso.

Fue hasta el año de 1962, que la Administración Nacional de Acueductos y Alcantarillados

ANDA, logro independizarse de la alcaldía municipal para asumir en ese entonces, la
responsabilidad de administrar propiedades, tanques y la planta potabilizadora de
Guluchapa.

Misión

Agua Potable de Calidad y Saneamiento para todos(as) en El Salvador.

Visión

Proveer agua apta para el consumo humano con la calidad y cantidad que la población
demanda; así como el tratamiento de las aguas residuales, manteniendo el equilibrio
ecológico de los Recursos Hídricos.

Valores

Espíritu de servicio.
Innovación.
Calidad en el servicio.
Probidad.

57
 Transparencia y Rendición de cuentas.
Propuesta de mejora de tiempo en ANDA

Para ANDA una de sus áreas importantes es el de la gestión de compras institucionales, esta
área presentaba ciertas deficiencias que eran ocasionadas directamente por el tiempo, lo
cual los obligo a evaluar los diferentes factores que los ocasionaban y con base a los
resultados que ellos obtendrían determinarían ¿Qué se debía hacer para disminuir o resolver
esta problemática?

Con los resultados que obtuvieron, llegaron a la conclusión, que era necesario realizar
cambios, ósea “Había que cambiarlo todo, para evitar riesgos potenciales que para la
institución representaban retrasos en la ejecución de las diferentes actividad, por la falta de
suministros o retrasos en la ejecución de los proyectos, es así como surgió esta propuesta:

OBJETIVO

Reducir el tiempo de gestión de adquisiciones por Libre Gestión, a través de la

implementación de medidas que permitan lograr un tiempo máximo de finalización por
cada proceso de 23 días por orden de compra y 32 días por elaboración de contrato. Así
mismo contar con un sistema informático que permita el control y visualización de los
procesos de Libre Gestión y que facilite la consulta de estatus de los mismos por parte de
las unidades solicitantes y del personal de la UACI de acuerdo a la necesidad. Se
pretende, finalmente, al mismo tiempo generar estadísticas sobre dicho proceso.

¿En qué consistía esa propuesta?

El Ing. José Manuel Linares (Ingeniero de la Planta Industrial de ANDA), hizo la propuesta
de aplicar reingeniería en la gestión de adquisiciones, la propuesta consistía en aplicar los
siguientes pasos:

1- Asignar un número correlativo de ingreso de cada proceso para formalizar y agilizar

los Procesos y como mecanismo de control interno para la UACI. Solo se recibirá y
asignará el número si la documentación estuviese completa (documentación: S1 +
TDR + Especificación Técnica + justificación). Si fuese recibida y después de
haber sido revisada (en un periodo máximo de dos días hábiles posterior a la
recepción), dicha documentación tuviese algún problema con la documentación

58
 misma o términos de la compra, será devuelto y el estatus quedará como
“cancelado error en documentación”. Al ingresar nuevamente el proceso se le
asignará un nuevo número.

2- El Técnico de la Unidad Solicitante presentará en la UACI adjunto al S1 el formato

de adecuación de especificaciones técnicas o TDR debidamente completado, y
revisará conjuntamente con el Técnico de la UACI la documentación entregada (S1
+ Formato de adecuación de TDR). La UACI deberá distribuir los Formatos para
adquisición de bienes, obra o servicios en forma digital a todas las Unidades.

3- Mientras el proceso se encuentre en trámite de autorización por Junta de Gobierno,

la UACI dará continuidad al mismo convocando a la U. solicitante para adecuación
de TDR o Especificaciones Técnicas.

4- La autorización de Junta de Gobierno para la continuación del Proceso de

adquisición debe recibirse en la UACI un día después de aprobada.

5- La convocatoria para la presentación de ofertas será realizada una vez se cuente con
la aprobación del proceso en el sistema, esta aprobación deberá notificarse a más
tardar el siguiente día de aprobado el proceso, posteriormente se recibirá el acuerdo
de Junta de Gobierno. Dicha convocatoria deberá de realizarse de acuerdo a lo
establecido en el Art. 61 de la LACAP, a través de COMPRASAL y por correo
electrónico de acuerdo a la Base de Datos de proveedores con que cuenta la UACI,
esta base deberá depurarse y actualizarse constantemente. La cotización se deberá
identificar con el mismo número asignado al proceso así como el número de
Scorrespondiente

6- El Técnico UACI elaborará el cuadro comparativo de ofertas a más tardar un día

después de recibidas las ofertas, para revisión y aprobación por parte de la Unidad
Solicitante, quienes deberán recomendar en un plazo máximo de un día después de
ser notificados. Dicha recomendación podrá ser procesada y tramitada vía correo
59
 electrónico para agilizar el proceso, considerando que el correo electrónico es un
medio oficial de correspondencia. El técnico de UACI, enviará la hoja de
recomendación de ofertas con el detalle recibido de los proveedores, vía correo
electrónico. La unidad solicitante hará su recomendación y enviara además el
documento físico y escaneado, ya firmado y sellado al técnico de la UACI. Cuando
sea necesario la UACI convocará a la unidad solicitante para verificación de
inconsistencias.

7- La Comisión de Libre Gestión (CGL) deberá sesionar de forma permanente una vez
por semana, estableciendo los días y horarios, y de forma extraordinaria cuando sea
necesario y será el Coordinador de la CLG el encargado de convocar a los
miembros para que asistan a la reunión, la cual se realizará con un quórum de 2
personas.

8- El Acta de adjudicación por la CLG deberá recibirse en la UACI un día después de

adjudicados los Procesos.

(Se sugiere nombrar una persona que colabore administrativamente en la

elaboración de las actas a fin de no atrasar el proceso. Dicha persona podrá ser
nombrada por la Comisión de Libre Gestión).

9- La Comisión de Libre Gestión, deberá ser conformada de acuerdo a los

requerimientos de la LACAP, en el Capítulo IV sobre las Competencias para
Adjudicaciones y Demás art. 18.

10- Asimismo será la Junta de Gobierno quien nombre un suplente, quien entrara en
funciones en caso algún miembro de la Comisión no pueda asistir a la reunión
semanal para adjudicaciones, este será convocado oportunamente por el colaborador
administrativo de la Comisión.

60
 11- Se elaborará Orden de Compra para la Adquisición de Bienes o Servicios. Quedará
a discreción de la UACI dependiendo del tipo de bien o servicio a adquirir se
solicitará fianza por montos menores a $ 20,000.00.

12- Se elaborará Contrato para la Adquisición de Bienes o Servicios de tracto sucesivo

que presenten complejidad en el cumplimiento de las obligaciones (multiplicidad de
suministro y varias entregas) o para las adquisiciones que la UACI considere
necesario.

13- Se elaborará Contrato para la Adquisición de Obras y Consultorías

14- La Revisión y aprobación del contrato por parte de la Asesora Legal no deberá
tomar más de 3 días hábiles después de recibido en Presidencia, ya que los procesos
son enviados por la UACI diariamente.

15- La firma del contrato por parte de la Presidencia no tomará más de 6 días hábiles ya
que de ello depende la continuación u orden de inicio del proceso.

16- Los numerales anteriores, deberán implementarse a partir de aprobada la presente

propuesta con el fin de mejorar la eficiencia del proceso y posteriormente deberán
enlazarse con la sistematización propuesta al estar finalizada.

17- La Dirección de Tecnologías de Información deberá trabajar en la sistematización

de las diferentes etapas del Proceso, de forma que se logre reducir los tiempos del
mismo. Cabe mencionar que la Dirección de Tecnologías de Información, previa
reunión con Planificación, considera la sistematización de todos los proceso de la
UACI (Libre Gestión, Licitaciones y Contratos) y para ello estima necesario un
periodo de tres meses.

Con relación al proceso de Libre Gestión, también, deberá crearse en el Sistema los
módulos siguientes:
61
1- Asignación de número correlativo. El Sistema asignará un número de proceso al
momento de recibir e ingresar el número de S-1. Para ello habrá que verificar
previamente que toda la documentación esté correcta y completa, de acuerdo a lo
requerido por la UACI.

2- Asignación de Técnico por parte de Jefe de Libre Gestión.

3- Formato de presentación de procesos a Junta de Gobierno. Sistematizar el

formato que crea la UACI para remitir a Secretaría y Junta de Gobierno todos los
procesos recibidos.

4- Módulo de aprobación de Procesos. La Unidad de Secretaría deberá contar con un

módulo para la aprobación y emisión de los acuerdos de Junta, de tal forma que el
mismo sistema refleje en un apartado los procesos que han sido autorizados el
mismo día, y que esta aprobación sea oficial y visualizada por la UACI para que los
procesos no se detengan, asimismo los formatos enviados por la UACI deberán
reflejarse en el módulo de Secretaría para que se puedan emitir y enviar los
acuerdos en físico con mayor prontitud. (En un plazo máximo de 2 días después de
la autorización de Junta de Gobierno). Cabe aclarar que el proceso no se detendrá a
esperar el Acta en físico ya que está aprobado de manera oficial en el sistema, y
Secretaria será el administrador único de este módulo.
5- Adecuación de Especificaciones Técnicas o TDR. Se deberá contar en el Sistema
con los formatos de Adecuación de Especificaciones Técnicas o TDR, los cuales
estarán en la web institucional a disposición de todas las Dependencias, para ser
llenados y remitidos a la UACI en línea de forma previa para la adecuación con el
Técnico de la UACI. (una vez recibido en la UACI y asignado el número de proceso).

6- Elaboración del cuadro comparativo de ofertas mediante herramientas del

sistema, de acuerdo al formato que utiliza la UACI, el cual se enviará en forma digital

62
 (vía correo electrónico como medio oficial de comunicación) a las Unidades solicitantes y
estás deberán remitir de forma escaneada su recomendación con la firma y sello del
Director, Gerente o Jefe responsable de la Unidad, así como del Técnico asignado como
administrador del proceso. Posteriormente deberá recibirse en físico en la UACI para
anexar a la documentación a enviar a la Comisión de Libre Gestión.

7- Módulo de aprobación Comisión de Libre Gestión. La Comisión de Libre

Gestión deberá contar con un módulo enlazado al sistema que reciba los cuadros
comparativos de ofertas con la recomendación hecha por la U. Solicitante y
aprobados por el Gerente de la UACI previo a recibir la documentación en físico (la
cual se remite de forma diaria por la UACI). Asimismo podrá adjudicar por proceso
en el sistema, de manera que la UACI pueda visualizar en el sistema el mismo día
de adjudicados los procesos y continuar con la elaboración de orden de compra. (El
Acta en físico deberá recibirse a más tardar 1 día después de la adjudicación).

8- Módulo para la generación de Orden de Compra. La(s) orden(es) de compra

deberán identificarse con el número correlativo del proceso, así como el S-1
correspondiente, para el envío al área de presupuesto. La información de la orden de
compra deberá alimentarse de los datos de la adjudicación emitida por la Comisión
de Libre Gestión.

9- El proceso finaliza hasta el envío del acta de recepción por la Unidad Solicitante a la
UACI, por lo que el sistema deberá reflejar quienes han enviado el acta y las
unidades pendientes de envío para dar por finalizado el proceso.

IMPLEMENTACIÓN

Los pasos expuestos anteriormente, lo implementaron en 2 meses, el proceso

Administrativo y en 6 meses implantaron el sistema informático. También se hizo con el
personal interno de ANDA y gracias a la capacidad técnica para la creación de los sistemas
informáticos con que cuenta la institución de Anda, no incurrieron a ningún desembolso
63
para la implementación de dicho proyecto. Para la implementación del proyecto fue
necesario el apoyo de 8 personas, de parte de la Gerencia de Planificación fueron 3
personas y 5 personas de UACI eran gerentes y técnicos; recibieron una capacitación, para
explicarles los objetivos del proyecto, conocer en qué consistía el proyecto y generar
conciencia que al aplicar la reingeniería iban a mejorar y de ninguna forma iban a afectar al
personal de la institución.

Cabe mencionar que existieron ciertas problemáticas como lo son:

El personal tenía miedo a ser controlado, además de ser medido.

Resistencia del personal, debido a los cambios que se iban a realizar

Con estos cambios, se han disminuidos los riesgos operacionales que se tenían muchas
veces debido a la falta de herramientas, además que sirve de referencia para en un futuro
implementar reingeniería en otras áreas de ANDA.

CONCLUSIONES

• La reingeniería es una herramienta fundamental enfocada al cambio por medio del

cual permite a las organizaciones lograr un cambio radical en sus procesos para
mejorar sus costos, tiempos de servicio y calidad mediante la aplicación de técnicas
enfocadas al negocio orientadas hacia el cliente en lugar de una serie de funciones
organizacionales.

• El conocer sobre la herramienta de reingeniería es importante para llegar a una

mejora en las organizaciones ayudando con ello al logro de objetivos y metas en

64
 cuanto a la atención al cliente, a la necesidad del cambio, todo ello a través del
rediseño de procesos y tareas obtenido de la ejecución de un equipo de reingeniería
y los dueños de la organización o los patrocinadores.
• La reingeniería puede llevarse a cabo de diferentes maneras y entre una de ellas
tenemos la rápida reingeniería con un proceso de cinco pasos en los cuales se toman
en consideración ciertos postulados y sus tareas a realizar en cada fase del proceso,
en la primera fase tenemos la preparación, fase dos identificación, fase tres visión,
fase cuatro solución y la fase cinco transformación.
• El aplicar este proceso de reingeniería y observarla en la ANDA con un proyecto
sobre las compras en la libre gestión y UACI, con un rediseño del proceso de libre
gestión para consultar el estado, asimismo se pretendió mejorar el sistema
informático para adaptarlo a los nuevos requerimientos, aunque como todo lo que
implica un cambio no se ve de buena forma se tuvieron problemas con el cambio
como la resistencia al cambio, el temor a ser medido y controlado, y el tiempo de
las reuniones.

RECOMENDACIONES

• Se recomienda a las organizaciones aplicar la reingeniería en los procesos que sean

claves, y que estén teniendo algún problema pues es la única manera de mantenerse
competitivos en los mercados cambiantes y así garantizar el éxito de la
organización.

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• Para las organizaciones el buscar un experto o alguien conocedor del tema para
llevar el proceso de reingeniería a los procesos o dar cambios drásticos al momento
de decidir aplicar un cambio para mejorar y llegar al cliente con ese nivel de
atención.
• Para las personas encargadas de realizar el proceso de reingeniería en una
organización se vuelve importante conocer acerca de la reingeniería y los métodos o
formas de aplicarla en la organización, como la rápida reingeniería sus tareas y
fases implicadas.
• Para los estudiantes conocer estas herramientas es importante por la necesidad del
cambio en las organizaciones, al llegar a trabajar en una y observar la necesidad de
este cambio, pueden proponer aplicar este proceso y su metodología y ser agentes
de cambio en la organización, esto lo pueden lograr aun siendo estudiantes y al
obtener su título será mucho mejor.
• Para la ANDA se recomienda seguir mejorando el proceso de libre gestión de las
compras públicas para dar un mejor servicio a todos los clientes, de igual manera se
espera que este proceso y su metodología se pueda seguir aplicando a otros procesos
por ser un bien público, el agua, se convierte en una gran responsabilidad para la
institución, por ser garantes de los derechos de todas las personas estipulado en la
Constitución de la República.

BIBLIOGRAFIA

• Reingeniería. Michael Hammer y James Champú. Grupo Editorial Norma.

• Cómo hacer reingeniería. Raymond L. Manganelli; Mark M. Klein. Grupo Editorial

Norma, 1995

• https://www.gestiopolis.com/reingenieria-como-proceso-de-cambio/
• Modelo de Lewin- Activa Conocimiento.
URL:http://activaconocimiento.es/modelo-de-lewin/
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 ANEXOS

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Objetivo: Describir el proceso de identificación, planeación, ejecución, control y evaluación

de reingeniería de ANDA

Indicación: Responda de manera clara las siguientes interrogantes.

1. ¿Qué es reingeniería para usted?

2. ¿Qué factores o motivos le determino aplicar la reingeniería?

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3. ¿Qué características presentaban esos factores antes de aplicar la reingeniería?

4. ¿En cuánto tiempo se implementó la propuesta de mejora?

5. ¿Cuánto fue el costo total de implementar este proyecto dentro de la institución?

6. ¿Cuáles fueron las dificultades de implementar esta propuesta?

7. ¿Cuántas personas fueron necesarias para el desarrollo del proyecto?

8. ¿Se solvento lo que se pretendía lograr con la aplicación de la reingeniería?

9. ¿Qué ventajas se han obtenido en la institución con la implementación de dicho proyecto?

10. ¿Recomendaría la utilización de la reingeniería para el mejoramiento de otras áreas de la

institución o de ella en su totalidad?

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