FACULTAD DE HUMANIDADES

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

ESTRATEGIAS DE MEJORA PARA UN BUEN CLIMA LABORAL

AUTORES:
SANCHEZ GUEVARA, LUZ JACKELIN
CRUZ CRUZ MEYLI NORLITH
GARCÍA HERNANDEZ FLOR MAGALYE
VIDAURRE SANTISTEBAN CINTHIA LUCERITO

DOCENTE:
PS. MAGDALENA DEL PILAR VILLEGAS NEYRA

PIMENTEL – PERÚ
2019

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INDICE
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................................4
ANTECEDENTES..................................................................................................................................................5
MARCO TEÓRICO................................................................................................................................................8
2.1 Tipos de Estrategia:......................................................................................................................................8
2.1.1 Factores Estratégicos:............................................................................................................................9
2.2 Elaboración de estrategia............................................................................................................................9
2.3 Implementación estrategia de mejora y control:......................................................................................9
2.3.1 Organización para la acción:............................................................................................................10
2.3.2 Dotación de personal y dirección......................................................................................................10
2.4 Estrategia competitiva:............................................................................................................................11
2.4.1 Análisis estructural de las empresas: Según Bueno respecto a los Análisis estructural de las
empresas.......................................................................................................................................................12
2.4.2 Evolución de la empresa......................................................................................................................12
CLIMA ORGANIZACIONAL.................................................................................................................................13
Clima laboral.....................................................................................................................................................20
CONCLUCIONES................................................................................................................................................25
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................................................................26

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 ESTRATEGIAS DE MEJORA PARA UN BUEN CLIMA LABORAL

INTRODUCCIÓN

La estrategia de mejora es la planificación y control de los procesos de trabajo, lo que se conoce

como gestión por procesos, constituyen una óptima estrategia de mejora de la calidad, puesto que
sirve para aumentar el rendimiento y la capacidad de las organizaciones, este proceso permite
reforzar aquellos aspectos considerados positivos y a la vez modificar o eliminar aquellos que se
juzga negativamente para los resultados de su proceso de auto-evaluación previo.

Según kaizen define que la estrategia de mejora es el proceso continuo de análisis de situación para
la adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera
consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios
y procesos.

El clima laboral se puede evaluar, como la clave para la mejora del rendimiento y de los resultados.
Por otro lado, un factor que afecta el clima laboral en la percepción que tienen las personas de las
condiciones de su entorno. Son las organizaciones únicas, cada una tiene su propia cultura, tradición
y métodos de acción las cuales en su totalidad la constituyen, puede definir e inferir en la
motivación, funcionamiento y la satisfacción en el trabajo. Este puede crear ciertas expectativas
acerca de las consecuencias que tienen las acciones que se puede ser favorable o desfavorable o
neutral.

Por ello se pretende como objetivo general: Compilar las estrategias de mejora para un buen clima
laboral empresarial y como objetivos específicos: Definir cada una de las estrategias para la mejora
de un buen clima laboral y explicar cada una las estrategias en el ámbito empresarial. Esperando que
sea de buen uso la información brindada hacia el lector.

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ANTECEDENTES

INTERNACIONAL
Pizarro S.Sebastián.A,(2018).El presente Trabajo de Título se desarrolló en el Hotel W Santiago,
específicamente junto al Director de Operaciones, y tuvo como objetivo rediseñar la gestión de
adquisiciones, para luego proceder a diseñar una propuesta de estrategia de mejoramiento de procesos
para el hotel. El Hotel W Santiago es un hotel de lujo que pasó a formar parte de la cadena Marriott
recientemente, lo que lo ha llevado a actualizar sus estándares y funcionamiento. Esto ha hecho que se
vislumbre un problema de gestión que no está siendo capaz de resolver las problemáticas adecuadamente.
Dado esto, se quiere crear una filosofía de mejoramiento constante, donde se estén revisando los procesos
actuales, proponiendo mejoras y evaluando la implementación y resultados de estas. Se pretende generar
un rediseño primero en la gestión de adquisiciones que presenta algunos problemas, proceso transversal a
todas las áreas y de gran relevancia para el funcionamiento del hotel, para luego poder proponer en base a
esto una estrategia que sea capaz de mejorar los distintos procesos del hotel como aquellos que puedan ir
surgiendo más adelante. Como metodología, en primer lugar, se llevó a cabo un análisis de la situación
actual de la gestión de adquisiciones con el acompañamiento de 6 actores claves del proceso, obteniendo
una visión detallada del flujo que se sigue para obtener una Orden de Compra Abierta, su interacción con
el Proceso de Compras, el flujo a seguir para una orden, junto con todas las problemáticas en torno al
proceso. Se estimó que una orden de compra tarda en promedio 3.42 días en obtener su aprobación, con
sólo un 69% de las ordenes aprobadas antes del plazo estipulado para sus entregas respectivas, lo que se
traduce en que los actores claves evaluaran su nivel de satisfacción general del proceso con un 3.67 en
una escala de 1 a 5. Se llevó a cabo un benchmark con el Hotel Courtyard, Anglo American, Aramark,
Sodexo y Compass, para poder tener puntos de comparación de la gestión de adquisiciones. Se
identificaron de sus mejores prácticas con respecto al proceso en cuestión 14 variables claves, las cuales
se compararon con el desempeño actual del hotel W. Se identificaron brechas en estas variables,
analizaron sus razones en base a los conceptos Lean y la conveniencia de resolver estas brechas. Con la
participación de los actores involucrados se creó una lista de soluciones, las cuales a través del uso de una
matriz de esfuerzo-impacto, se eligió enfocarse en resolver los problemas generados a partir de la
estructura de aprobación de órdenes de compra, única idea de alto impacto y bajo esfuerzo, lo que se
traduce en ganancias rápidas para la organización. Se elaboró una nueva estructura de aprobaciones, la
cual cuenta con un número de entre 1 a 3 cotizaciones dependiendo del valor neto de la orden de compra,
y de 5 categorías de firmas distintas en base al valor también.

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Se generó el nuevo flujo del proceso en base esta estructura y se implementó de manera exitosa, bajando
así el tiempo promedio de aprobación de las órdenes a 3.20 días, disminuyendo los recursos empleados
por orden de $543.556 a $483.244. Este impacto del 11% en recursos valiosos ahora puede ser usado en
otras tareas que se requieran. Además, se incrementó el porcentaje de órdenes con su aprobación lista
antes de su fecha de entrega a un 77% junto con el nivel de satisfacción de los actores claves a un 4.17.
Finalmente, se propuso una estrategia de mejoramiento de procesos para el Hotel W, la cual consiste en 3
etapas a desarrollarse en sesiones de 4 horas a lo largo de 9 semanas, con una estructura definida y
actividades detalladas a seguir por el hotel en futuras mejoras de procesos. Así se da cumplimiento a los
objetivos planteados para el presente trabajo de título desarrollado.

Montalván.M, (2009) El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen
desempeño de la empresa y puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de
quienes la integran. Se parte de la hipótesis de que un mejoramiento en el Clima Laboral por
iniciativa y acciones de la empresa, es decir por la implementación de políticas y prácticas adecuadas
de Recursos Humanos, redundará en una mejora en la eficacia y eficiencia de la organización. Por lo
tanto, con el presente Análisis y Estudio del Clima Organizacional en la empresa INSERMET S.A,
se tiene como objetivo mejorar el clima laboral existente, logrando así un aumento en la
productividad, teniendo en cuenta el recurso humano que es el componente principal para alcanzar
los objetivos planteados. El presente trabajo consta de cuatro capítulos: El capítulo I, engloba la
descripción de la empresa en general, es decir la reseña histórica de la empresa, la ubicación, la
descripción de sus subsistemas, el análisis FODA, así como también el análisis de la situación actual
de la empresa. El capítulo II, hace referencia al marco teórico del presente estudio, con temas tales
como el clima organizacional y sus dimensiones, además se enfoca en los temas relevantes para la
propuesta como son remuneración, capacitación, motivación, trabajo en equipo. El capítulo III,
comprende la propuesta y los planes de mejora para la empresa INSERMET S.A, y los beneficios de
su aplicabilidad. Finalmente, en el capítulo IV, se establecen las conclusiones que se obtuvieron en la
realización de este estudio, al igual que las recomendaciones que se propone para seguir con la
continua mejora del ambiente laboral.

Según Montalván.M, (2009), nos da a entender para un buen clima laboral en una empresa, los
colaboradores deben tener el mismo objetivo de lo quiere lograr la organización interna; que los
trabajadores deben tener una buena capacitación, motivación, remuneración para lograr tener un

5
buen desempeño en el empleado y en el externo; lograr que la empresa tenga una mejor de demanda
de la productividad.

NACIONAL
Aguilar V,( 2018) Lima.El presente estudio se desarrolló con el fin de explorar la posible relación
entre los elementos del clima laboral y el surgimiento de conflictos, tomando como metodología el
estudio de caso a partir del fenómeno identificado al interior de una empresa peruana de consumo
masivo, donde dentro de un conjunto de sus plantas industriales que comparten espacio geográfico y
lineamientos corporativos de funcionamiento, una de ellas registraba un indicador de clima laboral
favorable y a su vez ausencia de conflictos laborales. Este estudio ingresa a la empresa Alicorp
S.A.A. y toma como sujeto de estudio a su planta industrial denominada COPSA, la cual registra
indicadores de clima laboral positivos de acuerdo a la información sistematizada por la propia
empresa entre los años 2013 y 2015, y que a su vez no registra conflictos ni reclamos formalizados
por parte de sus trabajadores, lo cual significó la base para establecer el marco de investigación de
este estudio que tiene como objetivo principal responder a la siguiente pregunta: Dadas las
características organizativas comunes a las plantas del Predio Central de Alicorp, y dados los
registros de clima laboral y conflictos entre ellas ¿De qué manera algunos de los elementos del clima
laboral pueden influir en la ausencia de conflictos laborales dentro de la planta de COPSA? A fin de
responder a esta interrogante, se ha definido un marco de referencia a partir del modelo de gestión
integrada propuesto por Longo (2004) que establece mediante su subsistema de relaciones humanas
y sociales, el acercamiento necesario a las variables clima laboral y relaciones laborales, y su
relación con los conflictos.
Cada una de estas variables ha sido posteriormente desarrollada a fin de llegar hasta los elementos
fundamentales de cada una y explorar las posibles relaciones entre ellos. Este estudio posee una
naturaleza exploratoria y ha sido desarrollado bajo un enfoque mixto (cuali-cuanti), ya que hará uso
de herramientas e información cualitativa y cuantitativa, dentro de las cuales destaca el uso de
entrevistas y encuestas para el levantamiento y posterior contraste de la información. Finalmente,
tras realizar el trabajo en campo se revisarán los hallazgos, donde se habrá de encontrar que los
elementos más valorados por los actores abordados frente a los conflictos son la comunicación, el
respeto y la confianza que constituyen elementos del clima laboral, respondiendo así a la pregunta de
investigación planteada.

Según Aguilar V,( 2018)en su estudio realisado en los años 2013 y 2015 nos da entender que si hay
un buen clima favorable, habra ausencia de conflictos,y entonces se tendra una mejor

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comunicación ,respeto, confianza en los colaboradores de la empresa en la cuales se obtendra
mejores relaciones interpersonales.

Sharon.C,( 2016) La presente investigación se realizó con la finalidad de diagnosticar el clima

laboral en la empresa Ripley, y que ésta sirva como herramienta para una mejor dirección del recurso
humano dentro de la empresa. Los objetivos planteados nos permitieron: Identificar los principales
factores que influyen en el clima laboral dentro de la empresa Ripley, realizar análisis comparativo
de clima laboral entre el área de negocios y operaciones de la Empresa Ripley, y proponer planes de
acción para mejorar el actual clima laboral en la empresa Ripley. El tipo de investigación utilizada
fue la investigación descriptiva; es fundamental que el objetivo del estudio, hechos y relaciones que
se formen de los resultados obtenidos proporcionen información exacta, confiable y válida, estos
resultados determinaron la situación actual del clima laboral de la empresa Ripley. Los instrumentos
utilizados en el presente estudio fueron entrevistas y encuestas, las que dieron como resultado que la
empresa Ripley presenta un escenario apropiado de un buen clima laboral, la percepción de los
colaboradores en el área de crédito y el área de operaciones el instrumento de medición refleja que la
relación entre áreas es regular. Como área de negocios y área operaciones, independientes, según la
tabla apreciamos que el clima laboral es bueno en término generales, es necesario realizar la
medición periódicamente del clima laboral, ya que este se ve rápidamente afectado por los cambios
internos y externos en la organización.
Según Sharon.C,( 2016) nos da entender la importancia del diagnóstico para ver el estado del clima
laboral de cierta empresa tanto interna como externa, utilizando dicha herramienta como: Las
encuestas, las entrevistas a los colaboradores obteniendo un resultado que puede ser negativo o
positivo.

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LOCAL
Aguinaga. A y Gastelo.J. (2014) Chiclayo.El objetivo de esta tesis es plantear estrategias que
permitan la mejora de la gestión de la empresa pública Epsel SA, la misma que se dedica a los
servicios de provisión de agua y saneamiento. Para lograr el objetivo, se realizó un análisis del
entorno y del interno de la empresa, se extrajeron estrategias mediante un análisis FODA y se
validaron con las matrices BCG, IE y GE. Las propuestas de estrategias de mayor impacto se
obtuvieron con la matriz DE, las mismas que fueron evaluadas con la matriz cuantitativa de
planeamiento (MCPE). Un proceso final es que las estrategias elegidas son relacionadas con los
objetivos de largo plazo, con la matriz de ética y se plantean indicadores de logro de las mismas. Los
resultados indican que el entorno de la empresa es favorable por cuanto la demanda de viviendas está
creciendo y el PBI regional también. En este entorno sin embargo hay limitantes como la provisión
del agua, la falta de cobertura del servicio y una población donde existen relativos niveles de pobreza
y débil calidad de vida sobre todo rural o urbano marginal. El análisis interno señala que la empresa
tiene debilidades de gestión financiera, por cuanto ha perdido rentabilidad y liquidez, debido a elevar
las cuentas por cobrar, mayor nivel de inventarios, además de un mayor gasto de ventas y cuentas
por pagar crecientes. Las estrategias de mayor impacto son en primer lugar, planear inversiones para
el crecimiento de las redes, pozos y reemplazo de las conexiones antiguas. En segundo lugar,
tenemos el rediseño de los procesos operativos y comerciales, para asegurar una mayor facturación,
menores pérdidas no técnicas y mejorar el trato al cliente tanto en reclamos como en facturación.

Chirinos.M, (2018) Objetivo: describir el clima laboral de una cadena de restaurantes en el norte del
Perú. Método: investigación de tipo transversal descriptiva, con aplicación de una encuesta
estructurada bajo el formato Great Place to Work para medir el clima laboral a los trabajadores que
forman parte de una cadena de restaurantes en el norte del Perú, cuya población ascendió a 84
colaboradores en Trujillo, Chiclayo y Piura. Luego de haber recabado la información y contar con
los datos a cuantificar, se procedió a procesarlos utilizando el programa Excel, el cual permitió
obtener los resultados a manera de gráficos. Estos resultados están expresados en porcentajes,
tomando las respuestas obtenidas de las opciones 4 y 5, las cuales fueron divididas entre el total de
respuestas posibles, considerando dimensiones y sub dimensiones. Resultados: el clima laboral
estuvo valorado por los trabajadores con un 80%, y la dimensión credibilidad 72%, respeto 67%,
imparcialidad 64%, orgullo 82% y camaradería 72%. Conclusiones: el clima laboral de una cadena

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de restaurantes en el norte del Perú es percibido de manera favorable, así como todas sus
dimensiones, sin embargo, se apreció oportunidades de mejora en las dimensiones respeto e
imparcialidad, así como en las sub dimensiones integridad 61%, respaldo 63%, participación 62%.
Equidad 58% y ausencia de favoritismo 50%.

MARCO TEÓRICO

CAPITULO I
ESTRATEGIAS DE MEJORA

El sistema de proceso estratégico es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus
competidores, elaborando planes estratégicos tales como: valores, visión, objetivos y metas. Todo
esto es para aplicarlos en las actividades a la que se dirige la empresa. De esta manera disminuyen
los costos, aumentan la productividad, se aumenta la participación de los empleados y se tiene un
liderazgo en la empresa.

2.1 Tipos de Estrategia:

Las empresas necesitan desarrollar un enfoque en la competencia en todos los niveles

jerárquicos. Por lo tanto, es importante tener de conocimiento de que tipos de estrategia
existen, estos son: estrategia en liderazgo en costos, estrategia de diferenciación,
estrategia de enfoque, estrategia de muchas empresas, si no es la mayoría, buscan una
combinación de dos o más estrategias en forma simultánea, pero una estrategia es
riesgosa si se lleva demasiado lejos.

2.1.1 Factores Estratégicos:

Los factores estratégicos funcionan como lineamientos generales para la acción, al dirigir y
canalizar los esfuerzos y actividades de los miembros de una organización.

Los Factores Estratégicos claramente definidos son cruciales para el éxito de empresas de
todo tipo y tamaño. En las empresas son muy comunes los objetivos anuales, definidos en
términos de rentabilidad y por participación del mercado por segmentos de negocios. (Fred,
2013, p.215).

La finalidad notoriamente explicado y notificado para la finalización de una empresa de

cualquier tipo. En las empresas es normal encontrar Factores estratégicos, identificados por
intervención de negocios y lograr un mejor resultado al respecto.

9
 2.2 Elaboración de estrategia

El siguiente componente del pensamiento estratégico requiere la generación de una serie de

alternativas estratégicos, o elecciones de las estrategias futuras a perseguir, dadas las
fortalezas y debilidades internas de una empresa y sus oportunidades y amenazas externas.
La comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas suele conocerse como
análisis.

Según, Gamble, Peteraf, Strickland y Thompson (2012, p.19), “El propósito central [del
análisis FODA] es identificar las estrategias para explotar las oportunidades externas,
contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas de la empresa y erradicar las
debilidades”. (2012, p.19).

La meta del análisis FODA es crear, afirmar o afinar el modelo de negocio específico de
una empresa que mejor alinee, ajuste o combine sus recursos y capacidades con las
demandas del entorno en el que opera.

2.3 Implementación estrategia de mejora y control:

La implementación de la estrategia es la suma total de actividades y opciones requeridas

para ejecutar un plan estratégico, es el proceso mediante el cual los objetivos las estrategias
y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas presupuestos.

Por ello Wheelen y Hunger aseveran que: “La implementación de la estrategia es la suma
total de actividades y opciones requeridas para ejecutar un plan estratégico. Es el proceso
mediante el cual los objetivos, las estrategias y las políticas se ejecutan a través del
desarrollo”. (2007, p.214).

Una implementación deficiente es responsable de muchos fracasos estratégicos. Un ejemplo

los estudios muestran que la mitad de todas las adquisiciones no logra lo que espera de ellas
y uno de cada cuatro proyectos internacionales no tiene éxito. Los problemas más comunes
fueron una mala comunicación, expectativas de sinergia poco realistas, problemas
estructurales, ausencia de un plan maestro, pérdida de motivación, falta de compromiso de
la administración de alto nivel y un encaje estratégico poco claro.

2.3.1 Organización para la acción:

Los esfuerzos colaborativos más exitosos tienen en cuenta e integran aspectos a la

organización, los aspectos pueden ser: evaluar la situación actual, identificar el principio del

10
 proceso, observar constantemente su progreso, encontrar oportunidades y amenazas, iniciar
ideas claras y evaluar la situación.

Por tal motivo una organización debe estar organizada apropiadamente, los programas
deben estar dotados con el personal adecuado y las actividades deben dirigirse hacia el logro
de los objetivos deseados.

Cualquier cambio de la estrategia requerirá muy probablemente cierto tipo de cambio en la

estructura de la organización y en el tipo de destrezas necesarias para puestos específicos.
Por lo tanto, los administradores deben examinar de cerca la estructura de su empresa para
decidir qué cambios se deben efectuar, si es necesario realizar alguno, en la manera de llevar
a cabo el trabajo.

2.3.2 Dotación de personal y dirección

Con frecuencia la implementación de nuevas estrategias y políticas exige nuevas prioridades

de administración de recursos humanos y un uso diferente del personal. Estos aspectos
implican la contratación de un nuevo personal con nuevas capacidades, para poder
implementar estrategias de crecimiento, es necesario contratar y capacitar personal nuevo.

Es necesario encontrar personas experimentadas con las destrezas necesarias para ser
promovidas a puestos administrativos creados recientemente. Cuando una corporación sigue
una política de crecimiento a través de las estrategias de adquisición, puede descubrir que
necesita reemplazar a varios administradores de la empresa adquirida.
Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una
amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que
políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. Por ese motivo la estrategia
competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la
empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.
2.4 Estrategia competitiva:

Son las que fijan el éxito o el defraude de las organizaciones, como también estable la
prioridad de las actividades que pueden favorecer su rendimiento, como innovaciones, una
cultura cohesiva o una adecuada implantación. Su propósito es establecer un rango de
rentabilidad y sostenibilidad frente a las organizaciones. Al transcurrir de los tiempos vemos
que cada empresa tiene competencias y se debe a que el mundo empresarial está siendo muy
competitivo hoy en día.

11
Bueno afirma que: La estrategia competitiva no puede basarse de manera exclusiva en
alguno de los dos aspectos citados. La estrategia competitiva se funda en dos aspectos el
atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de los factores
que depende, el otro son los factores de las posiciones competitivas que se ocupa dentro de
un sector industrial. La estrategia competitiva se centra en la estructura de la industria y en
la reacción de la competencia. (2010, p.29).

La estrategia competitiva no puede basarse de manera exclusiva en alguno de los dos

aspectos citados. La estrategia competitiva se funda en dos aspectos el atractivo de los
sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de los factores de que
depende, el otro son los factores de las posiciones competitivas que se ocupa dentro de un
sector industrial. La estrategia competitiva se centra en la estructura de la industria y en la
reacción de la competencia.

2.4.1 Análisis estructural de las empresas: Según Bueno respecto a los Análisis estructural
de las empresas.

El factor indispensable de la rentabilidad de una empresa es su atractivo que está deja ver. Es
por ello que la estrategia competitiva proviene de un conocimiento total de las reglas de la
competencia que inculcan al atractivo. En fin, el principal objetivo es afrontar esas reglas.
(2010, p. 32).

[CITATION MAR11 \l 10250 ].Su fin es afrontar esas reglas y en teoría modificarlas de acudo a
como él quiera, en toda la industria no interesa si nacional o internacional o si en algún caso
se produce un buen servicio. Las reglas de las competencias están contenidas en cinco
factores de fuerzas, la entrada de varios competidores buenos, la amenaza de algunos
productos que puedan ser remplazados, el poder de hacer que, un trabajador negocie con
cliente y así el cliente se sienta satisfecho con su producto, el poder negociador de los
proveedores y la rivalidad entre los competidores actuales.

La fuerza combinada de los cinco factores determina la capacidad de una empresa para ganar
en promedio tasas grandes de rendimiento sobre la inversión que superen el coste del capital,
la fuerza varía de un sector a otro, y puede cambiar a medida que evoluciona.

La fuerza de estos cinco factores también depende de la estructura de la industria, si en

algún momento los cincos factores dependieran solo de las características intrínsecas de la

12
 industria, la estrategia competitiva consistiría principalmente en escoger el sector adecuado
y conocerlo mejor que los competidores. Aunque sean actividades sin duda son sumamente
importantes para toda empresa.

2.4.2 Evolución de la empresa

Según Bueno “El primer factor fundamental de la rentabilidad de una empresa es el

atractivo de la empresa. Por lo tanto, la estrategia competitiva proviene del conocimiento de
las reglas de la competencia que rigen su atractivo.” (2010, p. 32) Los cambios que puede
tener una organización pueden incidir en las bases sobre las que descansan las estrategias
genéricas y con ello alterar su equilibrio, a veces el cambio estructural altera el equilibrio
relativo entre las estrategias genéricas del sector industrial o la magnitud de la ventaja
competitiva resultante de ella, un ejemplo claro la industria automotriz.

En un principio, las compañías más importantes aplicaban estrategias de diferenciación en la

fabricación de automóviles caros para todoterreno, gracias a su innovación tecnológica y a
la evolución del mercado, pudieron modificar las reglas de las competencias al adoptar una
estrategia global de liderazgo en costes, basándose en la producción barata de un modelo
estándar que se vendía a precio bajo.

Un ejemplo más concreto será el vodka , por es un ejemplo de las maniobras entre las
estrategias genéricas, desde hace mucho tiempo Smirnoff ha sido el mayor productor que se
ha diferenciado en la industria, basándose en su posicionamiento inicial como una de las
marcas de categoría y por tener un buena publicidad de lo apoya , al pasar de los tiempos ,el
crecimiento ha perdido dinamismo y la industria se ha vuelto más competitiva los vodkas de
etiqueta privada y las marcas más baratas comienza a socavar la posición de Smirnoff.

13
CAPITULO II

CLIMA LABORAL

Según Davis,(1981) el clima laboral es el ambiente en el cual los empleados trabajan, ya sea
en un departamento, una unidad de trabajo o una organización entera. También es
considerado como un sistema que refleja el estilo de vida de organización.

El clima laboral no es algo que se pueda ver o tocar, pero es algo que está ahí, presente. Las
organizaciones son únicas, cada una tiene su propia cultura, tradición y métodos de acción
las cuales en su totalidad constituyen el clima laboral

El clima puede influir en la motivación, funcionamiento y satisfacción en el trabajo. Éste

puede crear ciertas expectativas acerca de las consecuencias que tienen las acciones. Los
empleados espera ciertas recompensas, satisfacciones ilustraciones en base a la percepción
en él clima laboral.

El clima en laboral puede ser favorable, desfavorable o neutral; y sus empleados y el dueño
quieren en un clima favorable porque éste beneficia en muchos aspectos, como por ejemplo;
la satisfacción en el trabajo un funcionamiento adecuado etc.

En la opinión de Davis (1981) Existen varios elementos típicos que contribuyen a un clima
favorable, estos son:

• Calidad de Liderazgo.

• Nivel de confianza.

• Comunicación hacia arriba o hacia abajo.

• Responsabilidad.

• Sensación de trabajo útil.

• Recompensas justas.

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• Oportunidades.

• Presiones razonables de trabajo.

• Control.

• Estructura y burocracia razonable.

• Implicación y participación de los empleados.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Una vez planteado el problema de investigación y determinada la viabilidad del mismo, se

sustentará teóricamente el estudio a través de la elaboración del marco teórico, el cual
ayudará a prevenir errores que se han cometido con otros estudios respecto a clima
organizacional, orientará acerca de cómo se realizará este estudio teniendo en cuenta
diversos antecedentes, tipo de información y diseños de estudio y conducirá a establecer
hipótesis o afirmaciones que se tendrán que someter a prueba para interpretar los resultados
de esta investigación.

2.1 ¿Qué es el clima organizacional?

Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente organizacional

que los rodea, estén o no acostumbrados a éste. Soria (2009) menciona que el clima
organizacional se define en sí, como un conjunto de propiedades o características del
ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una
organización, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado

Dessler (1993), plantea que “no hay un consenso en cuanto al significado del término, las
definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como
estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y
el apoyo” (p. 182)

En otra definición Robbins (1999) se refiere a “la manera como las personas actúan dentro
de las organizaciones, encierra el impacto de los individuos, grupos y estructuras, de él
depende la cohesión del sistema social” (p. 53).

15
Por otra parte, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado a la
comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los
individuos en la organización, su aproximación a estas variables es a través de las
percepciones que los individuos tienen de ellas.

2.2 Las variables consideradas por Brunet (1999) en el concepto de clima organizacional
son (p. 17):

 Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor,
contaminación, instalaciones, maquinas, etc.
 Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal,
estilo de dirección, etc.
 Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas o
entre departamentos, comunicaciones, etc.
 Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
 Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad,
ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etc.

Todas estas variables configurarán el clima de una organización, a través de la percepción

que de ellas tienen los miembros de la misma.

“El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las percepciones

compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en
que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho del comportamiento de un

trabajador que no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas
percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional
refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y
estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos

16
en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y, por ende, en el
clima” (Brunet, 1999, p. 18).

El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura en

una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón general de
conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta
cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización,
aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes
dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias,
“mitos”, conductas y valores que forman la cultura de la organización.

Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de
una organización que hace que se distingan unas de otras.

2.3 Caracteristicas según diferentes autores

Según Brunet (1999, p. 19) algunas de sus características de la mejora del clima laboral
son

 La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la

organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
 Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a
personas.
 El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administración toman en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
 La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la
organización funcionen de forma coordinada e independiente
 La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la
organización funcionen de forma coordinada e independiente.
 El control. El uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar la
conducta de los individuos.
 Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.
 Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas, como los
aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su
antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento

17
  El perfil hacia los fines o los medios. De qué manera la administración se perfila hacia
los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
 El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización controla y
responde a los cambios externos.
 Tolerancia al conflicto. Grado en que la organización fomenta que los miembros
traten abiertamente sus conflictos y críticas. “Una cultura organizacional así facilitaría que se
genere el compromiso con algo superior al interés personal, sería en beneficio de toda la
organización. Se generaría una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a
gusto con su trabajo, ser más productivos, recibir recompensas y reconocimientos por
aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.

Según Martínez (2007), el concepto de Clima Organizacional tiene importantes y

diversas características, entre las que se pueden resaltar:

Tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto
significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organización, con
cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir perturbaciones de
importancia derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir organizacional.
Una situación de conflicto no resuelto, por ejemplo, puede empeorar el clima organizacional
por un tiempo comparativamente extenso.

Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa. Un clima
malo, por otra parte, hará extremadamente difícil la conducción de la organización y la
coordinación de las labores.

Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta.

Una organización con un buen clima tiene una alta Estrategias para mejorar clima
organizacional probabilidad de conseguir un nivel significativo de éstos aspectos en sus
miembros: en tanto, una organización cuyo clima sea deficiente no podrá esperar un alto
grado de identificación. Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores "no tienen
la camiseta puesta", normalmente tienen un muy mal clima organizacional.

Litwin y Stringer citado por Robbins (1999), postulan la existencia de dimensiones que
explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de una organización, tales como:

18
Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o
negativo, estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus
el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.

Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su

autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y saber con certeza cuál es su trabajo y cuál es su función dentro de la
organización.

Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por

el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el
castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y
cuando no se castigue sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace
bien se le impulse a mejorar en el mediano plazo.

Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a
determinados riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la medida que
la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda
organización.

Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia

de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y Estrategias para mejorar clima
organizacional fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro
de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la
organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que se
puede dar entre los miembros de una organización.
Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en
el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.

Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los
estándares que se han fijado para la productividad de la organización.

19
 Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que
puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización, la
comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evita que se
genere el conflicto.

Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un

equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.

La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso

sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores
humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos
fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las
organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima
Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste
puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.
De acuerdo con esto, se sabe que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia,
creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima Organizacional
debe ofrecer calidad de vida laboral.

2.4 Funciones del clima organizacional.

De acuerdo con (Litwin & Stringer, 2008):
• Vinculación: lograr que grupo que actúa mecánicamente, es decir que "no está vinculado"
con la tarea que realiza, se comprometa.

• Des obstaculización: lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles, se vuelvan
útiles.

• Espíritu: es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades
sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea
cumplida.

20
• Intimidad: que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de la tarea.

• Alejamiento: se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal.

Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

• Énfasis en la producción: se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentación.

• Empuje: se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para

"hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se
orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

• Consideración: este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros

como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
• Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo,
se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y
el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

• Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.

• Recompensa: el sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo;

énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las
políticas de paga y promoción.

• Riesgo: el sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en

correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada?

• Cordialidad: el sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo

de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos
e informales.

• Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo
mutuo, desde arriba y desde abajo.

21
• Normas: la importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño;
el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de
grupo.

• Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen.

• Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un

equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

• Conflicto e inconsecuencia: el grado en que las políticas, procedimientos, normas de

ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

• Formalización: el grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas

normales y las responsabilidades de cada posición.

• Adecuación de la planeación: el grado en que los planes se ven como adecuados para
lograr los objetivos del trabajo.

• Selección basada en capacidad y desempeño: el grado en que los criterios de selección se

basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados
académicos

• Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

2.5 Medición del clima laboral

Varios son los instrumentos que se han desarrollado para medir el clima laboral de las
organizaciones. El instrumento solamente mide un número de elementos del clima, le asigna
resultados numéricos e interpreta los resultados por Davis (1981).

Los autores Litwin y Stringer (por Davis, 1981) desarrollan un modelo que cubren los 9
elementos que a continuación se enlistan.

 Estructura
 Responsabilidad.
 Recompensa.
 Riesgo.

22
  Calor.
 Ayuda.
 Estándares.
 Conflicto.
 Identidad.

En este modelo fue utilizado por muchas organizaciones y llegaron a la conclusión que, el
clima laboral es afectado por la motivación, las características del mismo y la satisfacción

Likert (cfr. por Davis 1981) es otro de los investigadores el cual, desarrollo un instrumento que
se centra en el estilo de administración. Este cubre los siete elementos que se listan a
continuación:

 Proceso de Liderazgo.
 Elementos de motivación.
 Comunicación.
 Proceso de interacción- influencia.
 Proceso de toma de decisiones.
 Ajuste de meta.
 Control.

2.6 TIPOS DE CLIMA LABORAL

Autoritario: Es aquel en donde la dirección no confía en sus empleados, la mayor parte de las
decisiones se toman en la cima de la organización, los empleados perciben y trabajan en una
atmósfera de temor, las interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con
base en el miedo y la comunicación sólo existe en forma de instrucciones.
Autoritario paternalista: Existe cierta confianza entre la dirección y los subordinados, se
establece con base en el miedo y la comunicación sólo existe en forma de instrucciones;
También existe la confianza entre la dirección y los subordinados, aunque las decisiones se
toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las
recompensas son los métodos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la
dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, pero da la impresión que
trabajan en un ambiente estable y estructurado.

23
Consultivo: La dirección tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima,
pero los subordinados pueden hacerlo también en los niveles más bajos, para motivar a los
empleados se usan las recompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las necesidades de
prestigio y de estima y existe la interacción por ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico
y la administración se basa en objetivos por alcanzar.
Participativo: Se obtiene participación en grupo existe plena confianza en los empleados por
parte de la dirección, la toma de decisiones se da en toda la organización, la comunicación está
presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la participación, el
establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los métodos de trabajo. Los empleados y la
dirección forman un equipo para lograr los objetivos establecidos por medio de la planeación
estratégica.

Según Rousseau (1988) citado por Adrián Furnnan explican 3 tipos de clima aplicables a las
organizaciones.

Clima Psicológico: Es básicamente la percepción individual no agregada del ambiente de las

personas; la forma en que cada uno de los empleados organiza su experiencia del ambiente. Las
diferencias individuales tienen una función sustancial en la creación de percepciones al igual
que los ambientes inmediatos o próximos en lo que el sujeto es un agente activo.
Diversos factores dan forma al clima psicológico incluido los estilos de pensamiento
individual, la personalidad, los procesos cognoscitivos, la estructura, la cultura y las
interacciones sociales. Estas percepciones no necesitan coincidir con las otras personas en el
mismo ambiente para que sean significativas, puesto que, por una parte, es posible que él
también te próximo de un individuo sea peculiar y por la otra las diferencias individuales
desempeñan un papel importante en estas percepciones.

Clima Agregado: Los climas agregados se construyen con base en la pertenencia de las
personas o alguna unidad identificable de la organización formal o informal y un acuerdo o con
censo dentro de la unidad respecto a las percepciones.

Un clima agregado es un fenómeno de nivel unitario real los individuos deben tener menos
experiencias desagradables y sus interacciones con otros miembros deben servir para dar forma
y reforzar un conjunto común de descriptores comparables con una interpretación social de la

24
realidad. Pero como la interacción de los miembros de una unidad no se considera un requisito
para el consenso no necesita existir una dinámica social o grupal subyacente a ese consenso.

Climas colectivos: Los climas colectivos toman en cuenta las percepciones individuales de los
factores situacionales y combinándolas en grupos que reflejen, resultados del clima. Los
factores personales y situaciones se han considerado elementos de predicción de la pertenencia
de los grupos.
2.7 ELEMENTOS DEL CLIMA LABORAL:

 El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempeñan en ese medio ambiente.
 El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
 El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
 Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
 El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

También Moss (1989) describe que el Clima Laboral está integrado por elementos como:

 El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones,

personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la
organización.
 Los grupos dentro de la Organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y papeles.
 La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo.
 Liderazgo, poder, políticas, influencias, estilo.
 La estructura con sus macro y micro dimensiones.
 Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el
proceso de toma de decisiones

2.8 PROCESOS QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA LABORAL

25
Brunet (1999) todas las audiencias tienen un papel que jugar y, entre éstas esta, no pueden
faltar los agentes externos, cada vez más relevantes en un entorno en el que la información
fluye con mayor rapidez y la vinculación profesional está, hoy por hoy, muy relacionada con la
oferta media del mercado. Así tenemos dos tipos de agentes:
Agentes Internos: debe establecerse una relación de confianza entre los representantes de la
empresa, que tienen la responsabilidad de establecer el marco de actuación de entre las
necesidades empleados y los requerimientos del negocio expresado por la empresa; y los
propios empleados, que son usuarios de las políticas y debemos implicarlos en los procesos de
gestión.
El proceso en el clima laboral interno no solamente consiste en buscar el bienestar social sino
lo que busca el bienestar colectivo donde cada persona toma la igualdad o equidad donde cada
individuo busca lo correspondido es decir todo sacrificio tiene su recompensa (equidad).
Agentes Externos: debemos conocer con profundidad la influencia de las audiencias
proscriptoras, familia, amigos, etc. quienes ejercen una influencia inestimable en el empleado;
y el cliente, quien marca el ritmo de la actividad del negocio y ofrece feedback del resultado
final de la gestión. Por último, no debemos obviar a las empresas del mercado con igualdad de
condiciones, quienes constituyen referencias que hay que conocer y examinar.

Busca un bienestar social y colectivo a la vez donde se anhela buscar el desarrollo intelectual
de cada persona siendo este clave primordial del éxito buscando el porqué de las cosas y
concentrándose en futuro.

CAPITULO III
RELACIÓN DE ESTRATEGIA DE MEJORA Y CLIMA LABORAL

3.1Estrategias para obtener un buen clima laboral (2018)

Un ambiente positivo en el lugar de trabajo crea una atmósfera de entusiasmo y motivación

para los empleados, quienes pueden mejorar el rendimiento de una organización.
Además de una justa remuneración económica, otro factor determinante es el clima laboral. Para
asegurar la sostenibilidad de una compañía, cada empleador debe garantizar un ambiente laboral

26
positivo para sus colaboradores. Así se logra influenciar positivamente en el estado de ánimo del
equipo y, por ende, el rendimiento y productividad de la empresa.

El ambiente de trabajo no solo es el espacio físico donde los empleados se desenvuelven

profesionalmente y por lo cual reciben una recompensa monetaria. Por lo general, involucra
otros factores relacionados con el lugar de empleo como la calidad del aire, el nivel de ruido o
los beneficios adicionales que pueda generar su labor.

Lograr la satisfacción de los trabajadores a largo plazo depende no solo de un liderazgo efectivo,
sino del uso de estrategias específicas que apunten hacia un entorno productivo y diverso. Así,
se podrá sembrar las raíces de un negocio exitoso basado en la creatividad y la innovación.
Algunas de las estrategias para obtener un buen clima laboral son las siguientes.

1. Un ambiente de apoyo

Si bien la motivación tiene como objetivo lograr que un empleado cumpla sus funciones, el
apoyo es más fundamental. Los trabajadores son seres humanos, no recursos. Por lo tanto, el
gerente o líder debe ser solidario; es decir, debe mostrar real preocupación por el colaborador en
general y no solo por su desempeño en el trabajo.

Un ambiente de trabajo de apoyo reconoce el deseo de un empleado por el equilibrio entre el

trabajo y su vida privada. Así, refuerza la relación de confianza entre el gerente y el empleado.
Cuando los jefes departamentales respetan abiertamente a los colaboradores, estos no solo
alcanzan un alto nivel de desempeño, sino que permanecen más tiempo en la compañía.

2. Flexibilidad en el lugar de trabajo

Una buena organización respeta las promesas de flexibilidad. Muchas empresas hoy en día
tienen estrategias de trabajo flexibles que permiten a los empleados equilibrar sus vidas
profesionales y personales. Swati Nathani, CBO de Team Pumpkin, asegura que "trabajo
flexible" es mucho más que laborar desde casa. Explica que se trata de trabajar desde donde sea
que el individuo necesite estar en un momento en específico.

3. Reconocer los logros de los trabajadores

Un buen clima laboral es clave para el éxito de cualquier compañía a largo plazo, así como para
la retención de empleados. En lugar de centrarse en gran medida en los incentivos de
motivación, se deben establecer un conjunto de objetivos claramente definidos

27
Posteriormente, cuando se cumplen esos objetivos, se debe celebrar el trabajo bien hecho. El
reconocimiento de los logros de los trabajadores ayuda a crear un clima laboral positivo y
también alienta a los empleados a sobresalir en sus tareas.

4. Dar autonomía a los colaboradores

Parte de la construcción de una base de apoyo es aprender a confiar en que los trabajadores
utilizarán sus horas laborales para lograr sus objetivos. Al crear un fuerte sentido de autonomía,
los empleados se sentirán más empoderados y tendrán más motivación e iniciativa.

5. Crear programas de aprendizaje y desarrollo

Muchas investigaciones sugieren que la capacitación de los trabajadores es responsabilidad de la

organización y, al aplicarla, fomentará la productividad y el rendimiento laboral. Para ello, se
debe gestionar un plan de estudio y proporcionar los recursos adecuados y el entorno que
respalde las necesidades de crecimiento y desarrollo del empleado. Esta es una buena práctica
para premiar a los colaboradores según el rendimiento.

6. Programar actividades fuera del trabajo

La realización de actividades recreativas en un ambiente ajeno al lugar de trabajo fomenta la

comunicación y las interacciones entre empleados. Este tipo de iniciativa promueve las
relaciones sanas y amistades entre colegas.

Las empresas líderes en el mercado han aprendido una lección fundamental. Esto es, que alentar
y fomentar un ambiente de trabajo que sea divertido y que inspire a los empleados a disfrutar de
su trabajo puede generar enormes beneficios. Los trabajadores felices son empleados leales, y
los individuos leales pueden hacer cosas increíbles.

28
CONCLUSIONES

 Se concluye que el clima laboral es el ambiente donde cada uno de nosotros nos
desenvolvemos en el ámbito laboral para obtener un buen desempeño.
 En el presente trabajo pretende informar al lector la importancia de cada una de las
características que tiene el buen clima laboral en una empresa.
 Las estrategias de mejora son empleadas a los colaboradores objetivos, metas, una
misma visiones claras y así tener resultados positivos
 Las estrategias de mejora es la planificación, control de los procesos que tiene la
empresa que sirve para aumentar el rendimiento y la capacidad en sus colaboradores y
buen desenvolvimiento laboral.
 Estrategias de Mejora para un buen clima laboral, es estar en un ambiente positivo que
crea una atmosfera de entusiasmo, motivación, responsabilidad, liderazgo y confianza
entre el personal administrativo y colocadores con el fin de obtener una mejor
productividad en la empresa y mejores beneficios en los colaboradores.

29
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