ACADÉMICO DE CIENCIAS FACULTAD DE

DE LA GESTIÓN GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

¿POR QUÉ FRACASAN LOS NUEVOS PRODUCTOS EN SU LANZAMIENTO AL

MERCADO? UN ESTUDIO DE CASOS MÚLTIPLE EN LA INDUSTRIA DE
BEBIDAS EN EL PERÚ1

Miluska Alvarado Alarcón

Pontificia Universidad Católica del Perú
malvaradoa@pucp.edu.pe

Vanessa Alegre Valdivia

Pontificia Universidad Católica del Perú
a20110004@pucp.pe

Tatiana Martínez Utia

Pontificia Universidad Católica del Perú
a20111650@pucp.pe

Jean Pierre Seclen Luna

Pontificia Universidad Católica del Perú
jseclen@pucp.pe

Temática: Marketing

RESUMEN
La presente investigación plantea la necesidad de identificar los factores críticos que condujeron al
fracaso de tres productos que se lanzaron al mercado de bebidas en el Perú en los últimos 10 años.
Ello debido a que hoy en día la introducción de nuevos productos al mercado presenta muchas
deficiencias, reflejada en la alta tasa de fracasos del 90%. Para ello, primero se analiza la situación
actual de la industria tomando en cuenta las tendencias e innovaciones. La información fue obtenida
mediante entrevistas a expertos. Segundo, de los modelos teóricos estudiados se escoge el Stage-
Gate, de tercera generación propuesto por Robert Cooper, para realizar la comparación con los
modelos utilizados por las empresas. Tercero, se consulta las opiniones de expertos sobre los pasos
seguidos por las empresas y así poder complementar el análisis de la investigación. Finalmente, como
resultado del análisis y comparación con el método escogido se presentan las conclusiones y
recomendaciones referidas al desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Se ha encontrado que en
los proyectos investigados los productos desarrollados nacieron de la necesidad de dinamizar
mercados e incrementar ventas, para lo cual buscaron encontrar alguna idea que encaje con sus
objetivos empresariales. Con ello, se transgredió uno de los principios fundamentales del desarrollo
y lanzamiento de nuevos productos que implica.

Palabras Clave: Desarrollo de Nuevos Productos, Industria de Bebidas, Estudio de Casos

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Por motivos de confidencialidad expresado por las empresas que han colaborado en esta investigación, se
evitará poner todo nombre o indicio que los relacione, manteniendo así el anonimato correspondiente.

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1. INTRODUCCIÓN.
El desarrollo de nuevos productos a lo largo del tiempo ha adquirido una gran importancia
debido a su contribución en la cuota de mercado, la facturación y la rentabilidad de las
empresas. La tendencia creciente por crear nuevos productos se debe a las exigencias de los
consumidores y al aumento de la competencia en general, siendo la innovación un factor
clave para la supervivencia de las empresas en este contexto (Seclen, 2016).

Ahora bien, debido a que el fracaso es una parte intrínseca de la innovación (Kuczmarski,
1997), ya que dependiendo de cómo se gestione el proceso de innovación, este puede
conllevar a que exista un porcentaje muy elevado de fracasos en el lanzamiento del nuevo
producto. De esta forma, el alto porcentaje de fracasos en el lanzamiento de nuevos productos
ha generado la necesidad de establecer procesos formalmente estructurados de innovación
(Fernández, 2009), por lo que han surgido diversos modelos al respecto, siendo el modelo de
Cooper el “Stage-Gate” uno de los modelos de innovación más sofisticados y difundidos en
la práctica (Sattler, 2011; Seclen, 2017).

Actualmente, más de treinta mil nuevos productos de consumo son lanzados al mercado cada
año. Sin embargo, más del 90% de ellos fracasa. De hecho, hasta las compañías más exitosas
fracasan en un 35% al lanzar nuevos productos al mercado (Kuczmarski, 1997). Ello implica
grandes pérdidas para la empresa, las cuales se incrementan, aún más, al incluir los grandes
montos de dinero que se invirtió intentando entender qué querían los clientes ¿dónde está el
error? ¿Los consumidores se han vuelto demasiado difíciles de entender? ¿No se gestiona
adecuadamente el proceso de desarrollo de un nuevo producto?

Consideramos que los estudios de fracasos en el lanzamiento de nuevos productos son muy
relevantes, ya que permiten identificar cuáles han sido los errores que se han cometido en un
contexto determinado. Ahora bien, a pesar de que el estudio de los fracasos aporta mejoras
en la gestión de la innovación y el desarrollo de nuevos productos, estos estudios son escasos
porque las organizaciones evitan hablar de sus errores. Como consecuencia, las empresas son
propensas a volver a cometerlos. Por ejemplo, no entienden la necesidad real del consumidor,
orientan el producto a un segmento con poco potencial, no toman en cuenta la respuesta de
la competencia, se equivocan en el posicionamiento del producto y/o en las estrategias de
comunicación al no informar adecuadamente los beneficios del producto ni su diferenciación,
etc. (Fernández, 2009).

En definitiva, las cifras de fracasos ponen en evidencia las deficiencias e inconvenientes que
se presentan al momento de desarrollar y lanzar un nuevo producto al mercado. Para el caso
específico de las empresas de consumo masivo, las tasas de fracaso son altas puesto que
sobrepasan el 70% (Rivera, 2015).

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En el Perú, la situación no es diferente a la de otros países donde a pesar de que decenas de

productos se lanzan anualmente, no todos obtienen la preferencia de los consumidores.
Dichos productos que no han alcanzado el éxito han conllevado grandes montos en costosos
estudios de investigación, en pruebas de productos y espectaculares campañas de publicidad,
sin embargo, algo está fallando (Gallegos, 1998).

Actualmente, no existen cifras en estudios y/o informes oficiales sobre la cantidad de fracasos
de nuevos productos en el Perú. Por lo que son escasos los estudios y la relevancia que se le
brinda al tema a pesar de las grandes pérdidas que implica un fracaso. En el caso de la
industria de bebidas, en el Perú son muy conocidos los fracasos que se han dado en la última
década como, por ejemplo: Quilmes, Quara, Caral, Club, Barena, Franca, Hugo, La Moradita,
entre otros productos.

La presente investigación tiene como propósito relevar casos de fracaso en el lanzamiento de

nuevos productos en la industria peruana de bebidas de la última década, tomando como
referencia el modelo Stage-Gate versus lo que verdaderamente se aplicó en cada uno de estos
casos. De esta forma, es importante entender todo el proceso y el esfuerzo que las empresas
realizan al lanzar un nuevo producto al mercado para poder conocer cuáles son las fallas
cometidas.

2. MARCO TEÓRICO
En la literatura se suele señalar que existen cuatro errores comunes que las empresas cometen
a la hora de lanzar un nuevo producto al mercado: primero, anclarse en una sola idea que es
aprobada y explotada sin ser necesariamente la mejor opción. Segundo, el temor al fallo o al
error, conlleva a que los equipos enfoquen sus recursos solo en la idea que creen ganadora,
ya que asumen que las otras podrían significar un gasto de recursos. Tercero, olvidar que el
consumidor toma decisiones de manera inconsciente, dando prioridad a lo que los clientes
dicen y no en lo que realmente hacen. Por último, muchas veces para ahorrar recursos, las
empresas evitan pasos dentro del proceso de desarrollo de nuevos productos (Osorio, 2010).

Ahora bien, existe una gran cantidad de modelos que han intentado analizar, describir y
explicar el proceso de desarrollo de nuevos productos, lo cual ha conllevado a que no exista
un único modelo generalmente aceptado. A pesar de ello, a continuación, y sin ánimos de ser
muy exhaustivos, analizaremos uno de los modelos que es ampliamente aceptado y con cierta
relevancia práctica. En concreto, nos centraremos en el modelo de Cooper (1998).

2.1. Modelo Stage-Gate.

Este modelo propuesto por Cooper representa una guía sistematizada y formalizada desde la
aparición de una idea de producto hasta su lanzamiento al mercado. Fue desarrollado en la
última década del siglo anterior, sin embargo, ha experimentado varias actualizaciones que

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permiten que se adapte mejor a las necesidades del mercado y de cada empresa en particular
(Fernández, 2009).

El Stage-Gate es una solución a los esfuerzos de desarrollo de nuevos productos que afligen
tanto a muchas compañías. Al afrontar una creciente presión para reducir el periodo de
tiempo y mejorar los índices de éxito en el lanzamiento de nuevos productos, las empresas
buscan procesos para gestionar, dirigir y acelerar sus esfuerzos de innovación. Son pocas las
empresas reconocidas por altas tasas de éxito en sus innovaciones, entre las cuales destacan:
P&G®, 3M®, Emerson Electric’s®, Exxon Chemical®, Lego®, etc. Uno de los elementos
que éstas comparten es que aplican precisamente este modelo al desarrollar los nuevos
productos (Cooper, 2011).

El sistema Stage-Gate inicia con el descubrimiento o ideación, que es previo a las etapas,
aunque en algunas empresas se considera como la primera etapa formal debido a la
importancia que se le asigna. Las ideas son la materia prima del proceso, pueden iniciar o
finalizar el sistema. La generación de buenas ideas es esencial, ya que se necesitan en gran
cantidad para luego continuar con los gates y stages (Cooper, 2011).

El Stage-Gate divide el proceso de innovación en cinco stages o etapas (Figura 1):

investigación preliminar, que es una rápida pero amplia exploración del proyecto;
investigación en profundidad, que tiene como objetivo armar una estrategia previa al
desarrollo y debe incluir un estudio de las necesidades del consumidor, información técnica
y la proyección financiera; desarrollo, implica la elaboración del prototipo, la planificación
y diseño del proceso de fabricación, lanzamiento y los tests a realizar; las pruebas y
validación, las cuales verifican la propuesta del nuevo producto mediante test internos,
pruebas de campo, pilotos y pruebas de ventas reales; y el lanzamiento, referido al despegue
del esfuerzo de comercialización en general (Fernández, 2009).

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Figura 1: Desarrollo de etapas en el Stage-Gate

Adaptado de Cooper (2011)

Los gates o puertas, en español, preceden a cada etapa que determina el pase del desarrollo
del producto a la siguiente. Básicamente su función es comprobar el control de calidad, es
ser un embudo que elimina ideas rechazadas y canaliza las aceptadas (Fernández, 2009).
● Generación de Ideas: La mayoría de empresas no carece de ideas sino de grandes ideas.
Muchas veces no pueden cumplir sus objetivos de innovación de productos porque se
enfocan en pequeños proyectos. Una de las tareas más importantes que tienen las
compañías es identificar fuentes potenciales de ideas. Saber de dónde vienen las buenas
ideas, de dónde deberían venir e identificar qué fuentes valiosas no se están tomando en
cuenta, es crucial (Cooper, 2011).

● Gate 1: Tamizado de Ideas: Es la primera decisión que designa recursos, mediante una
ligera mirada del panorama que somete el proyecto a un puñado de criterios claves que
deben cumplirse. Estos últimos se ocupan de la alineación estratégica, la viabilidad del
proyecto, la magnitud de las oportunidades y el atractivo del mercado, la ventaja
competitiva del producto, la capacidad de aprovechar los recursos de la empresa y
encajar con las políticas de la empresa. A la vez, busca poder responder si hay suficiente
recurso económico que se pueda gastar y que tan grande podrían ser las ganancias para
poder decidir si es o no atractivo la inversión (Cooper, 2011).

● Stage 1: Alcance: El principal propósito de este primer stage es realizar un rápido

alcance del proyecto que incluyen tres evaluaciones preliminares (Cooper, 2011). En
primer lugar, está la del mercado que se encarga de establecer un alcance superficial del
mercado prospecto para el producto: estimar el atractivo, la aceptabilidad del producto,
competidores y dar forma al diseño tentativo. En segundo lugar, se encuentra la técnica
que consiste en medir la viabilidad del producto, cuestiones de propiedad intelectual y
cumplimiento de los objetivos de rendimientos desde una mirada técnica. En tercer lugar,
la financiera que tiene como objetivo estimar ventas, costos e inversión requerida para

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el desarrollo del producto. Estas investigaciones preliminares se complementan para

poder realizar recomendaciones y planes para el siguiente gate (Cooper, 2011).

● Gate 2: Segundo Tamizado de Ideas: El proyecto está sujeto a una lista de preguntas
sobre el estado de preparación y una serie de criterios claves que deben cumplirse,
similares a los del Gate 1 con mayor profundidad (Cooper, 2011).

● Stage 2: Construcción del Business Case: Abarca una investigación detallada que
forma parte del proceso en el cual se define de manera clara el producto y se verifica el
atractivo del proyecto antes de invertir más recursos. También se revisan los estudios de
mercado previos acerca de las necesidades, deseos y preferencias del consumidor. Este
stage da como resultado el Caso de Estudio del proyecto que incluye la definición
integrada del producto, la justificación del proyecto y un detallado plan de acción
(Cooper, 2011).

● Gate 3: Ir al Desarrollo: Implica una revisión de todas las actividades realizadas en el

paso previo. En esta etapa es muy importante tener los resultados y obstáculos del
análisis financiero. Si la decisión es positiva, se revisan los planes de marketing y
operaciones, y de ser el caso, se aprueban también en esta etapa. Además, se asigna el
equipo completo que estará a cargo y los recursos de manera formal (Cooper, 2011).

● Stage 3: Desarrollo: La actividad más visible de este stage es el desarrollo físico del
prototipo del producto. El equipo del proyecto, especialmente la parte técnica procede a
desarrollar el producto de acuerdo con el plan de acción. Se realizan tests internos para
asegurar un desempeño adecuado bajo condiciones controladas (Cooper, 2011). El
énfasis en este stage es técnico, aunque las actividades de marketing y operaciones se
realizan a la par (Cooper, 2011. En esta etapa es momento de identificar los lugares
apropiados donde están los clientes para realizar los testeos del stage 4.

● Gate 4: Ir al Testeo: Consta en revisar el progreso y el persistente atractivo del producto

y el proyecto. En este gate, el análisis financiero vuelve a tomar importancia, pero ahora
basado en data más actualizada y acertada (Cooper, 2011).

● Stage 4: Validación y Testeo: Se basa en pruebas y validaciones, tales como internas

del producto (usuario, preferencia y tópicos importantes de productos); pruebas de
producción limitada (simulaciones de pruebas de mercado); revisión del negocio y
análisis financiero. El objetivo del stage 4 es poder dar una validación final comercial,
de producción y marketing. Se busca que el producto no solo funcione correctamente en
el departamento de desarrollo sino también con el cliente. El objetivo final es determinar
cómo y por qué el cliente responde al producto (Cooper, 2011).

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● Gate 5: Ir al lanzamiento: Este gate es la última instancia y, de contar con las

condiciones esperadas, es la encargada de abrir el pase a la comercialización. Se revisan
de manera definitiva los planes de marketing y operaciones y se da la aprobación, de ser
el caso, para su ejecución. Si el mercado de prueba muestra un pobre desempeño, el
proyecto puede ser eliminado o tener una oportunidad para la revisión del producto
(Cooper, 2011).

● Stage 5: Lanzamiento: Implica la implementación de los planes de operaciones y

marketing. El equipo de producción ya está comprado e instalado y en espera de empezar
la producción del producto (Cooper, 2011). El plan de marketing es un plan de acción
para la introducción de nuevos productos. Consta principalmente de tres partes: objetivos
de marketing, estrategias de marketing y los programas de marketing. (Cooper, 2011).

● Post Lanzamiento: Aunque el modelo acaba en el stage 5, Cooper (2011) considera que
luego de la comercialización se debe realizar una evaluación que compare los resultados
esperados con los reales, en temas de recursos, tiempos e ingresos. La cual también
debería evaluar las debilidades y fortalezas que manejaron durante el proyecto, de los
que, el autor afirma, se puede aprender para hacerlo mejor la siguiente vez. Y es con esta
revisión que el proyecto se da como finiquitado por completo.

3. METODOLOGÍA.
La investigación tiene un alcance exploratorio y descriptivo (Hernández et al., 2014) debido
a que la problemática planteada ha sido poco estudiada y estructurada, existiendo escasa
información al respecto. Así, el objetivo de esta investigación es conocer y analizar la
problemática de los principales factores de fracaso en la introducción de nuevos productos
en el mercado de bebidas en el Perú.

3.1. Recolección de la información.

Para abordar las variables que intervienen en este proceso, se ha considerado un enfoque
cualitativo pues se busca recopilar datos que no impliquen análisis numéricos mediante la
documentación de hechos a profundidad para comprenderlo desde la perspectiva de las
personas involucradas (Hernández et al., 2014). Asimismo, las variables de estudio están
divididas según las fases que integran el modelo Stage-Gate y entender a detalle cada fase
del proceso es clave, y luego, analizar el fracaso de manera global.

El levantamiento de la información fue realizado entre marzo y julio del 2017. En primera
instancia, se entrevistó a dos académicos y cuatro expertos en las categorías de gaseosas y
cervezas para conocer el sector, las tendencias de la industria y su perspectiva sobre el
desarrollo de nuevos productos. En segunda instancia, gracias a la contextualización previa

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del tema, se entrevistó directamente a dos involucrados por caso para conocer el proceso de
desarrollo del producto que emplearon. En tercera instancia, se obtuvo la opinión de los
especialistas sobre cómo se realizaron los procesos de la muestra. Todo ello contribuyó a que
se tenga una visión más crítica y menos sesgadas para el análisis y conclusiones de la
investigación (Yin, 2003).

3.2. Muestra.
La estrategia de la investigación se basa en un análisis de información de casos de estudios
de tipo múltiple (Tabla 1). El caso X1 fue desarrollado por la corporación X, líder en el
mercado de gaseosas con una participación del 67% y con ventas mayores a 300 millones de
cajas unitarias.
El mayor porcentaje de sus ingresos proviene de las ventas de gaseosas (71.1%), seguida por
aguas (21.8%), néctares (3.9%) y aguas saborizadas (1.7%) (Empresa X, 2016). El producto
Y1 por su lado, fue desarrollado por la empresa Y en el 2010. Dicha empresa era considera
como la líder del mercado con una participación de mercado de más del 90%. Y dentro de su
portafolio de productos se encontraban dos marcas que tienen juntas un 64% del mercado de
cervezas (Euromonitor, 2016). Por último, en el caso de los productos Z1 y Z2, fue lanzada
por la empresa Z, la cual ha tenido éxito en categorías como carbonatadas, aguas
embotelladas y bebidas deportivas en el 2015 (Euromonitor, 2016), y, en el 2007 decidió
incursionar en la industria cervecera.

Por tanto, con esta investigación no se busca encontrar patrones sino analizar el proceso
seguido y conocer cuáles fueron los factores críticos que desencadenaron el fracaso. Sin
embargo, se busca encontrar réplicas, sin lógica de muestreo como dice Yin (2003), de
acciones que se realizaron en el desarrollo para entender mejor el proceso y las dificultades
que existen para el nacimiento de nuevos productos.

Tabla 1: Casos de Estudio

Producto Código Empresa
Gaseosa X1 X
Cerveza Y1 Y
Cerveza Z1 Z
Cerveza Z2 Z
Fuente: Elaboración propia

La elección de la muestra fue de tipo no probabilística y por conveniencia (Tabla 2). De esta
forma, intentamos abordar a los principales actores relacionados con la problemática, tanto
del ámbito académico y profesional.

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Tabla 2: Ficha técnica de las entrevistas

Organización Entrevistados
Universidades (área de marketing) 4
Empresas analizadas 6
Especialistas de marketing empresas del rubro 6
Consultoría especializada en marketing 1
Entrevistas Totales 17
Fuente: Elaboración propia

En definitiva, en el caso de la muestra de expertos se buscará recoger las perspectivas de los

especialistas en temas de marketing, innovación y desarrollo de productos. Ello con el fin de
hacer un análisis más crítico y completo del proceso que siguieron las empresas a estudiar.

4. HALLAZGOS Y DISCUSIÓN
En primer lugar, antes de centrar el análisis caso a caso, es importante destacar que los
hallazgos obtenidos en la primera fase de entrevistas giran en torno a tres temas principales:
modelos de desarrollo de nuevos productos, las tendencias y estado actual de la industria de
bebidas en el Perú y los principales elementos que se deben tomar en cuenta para que un
producto pueda tener éxitos al ser lanzado. Según los entrevistados, cada empresa parte de
un modelo propio y lo “tropicaliza” de acuerdo con sus necesidades. Además, consideran que
hay factores internos y externos que un modelo o proceso de desarrollo de nuevo producto
debe considerar. Desde el punto de vista interno, es importante la comunicación y el trabajo
en equipo pues es indispensable que todas las áreas conozcan la visión, misión y objetivos
del nuevo lanzamiento. Desde la perspectiva externa, es relevante encontrar la intersección
de las macro tendencias con las preferencias locales para que el producto sea aceptado
exitosamente. Para ello, se debe analizar el mercado y evaluar si el momento para el
lanzamiento es el adecuado. También se debe realizar pruebas pre y post lanzamiento, ya que
permiten saber si el producto satisface una necesidad.

Por parte de las tendencias y estado actual de la industria de bebidas en el Perú, los expertos
señalan que este ha cambiado en la última década principalmente por tres nuevas
características del mercado. Por un lado, existen nuevas categorías de bebidas y, por otro
lado, se ha ido incrementando el consumo del agua. Finalmente, se ha modificado la
composición de las bebidas de acuerdo con los hábitos de consumo. Y ante la alta
competencia que busca adaptar estos últimos cambios del mercado, las empresas eligen
diferentes estrategias como proteger sus marcas y/o competir en precios.

En cuanto a las dificultades que tiene la industria, por un lado, en el Perú se visualizan
diferentes dinámicas realizadas por las empresas en las categorías según el área geográfica,
el NSE y costumbres. En el caso de la categoría gaseosas, se destaca la influencia del precio
en la decisión de compra, ya que existe una gran rivalidad por precios bajos pues la mayoría

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de los peruanos son desleales a una marca. Sin embargo, es necesario seguir innovando, ya
que el consumidor peruano es cada vez más exigente y detallista. Por el lado de la categoría
de cervezas, destacan como atributo la lealtad que existe para las principales marcas.
También, en esta categoría se da que el consumidor peruano es muy tradicional; sin embargo,
está dispuesto al probar diversas marcas.

Finalmente, los principales elementos que se deben tomar en cuenta para el éxito son en
primer lugar, considerar la opinión que se recibe del consumidor para saber lo que necesita.
Segundo, la organización debe estar comprometida en invertir recursos necesarios, ya que el
proceso de posicionar un producto en el mercado puede durar meses. Tercero, se debe
impulsar a la fuerza de ventas, ya que son quienes deben comprar primero la idea. Cuarto, la
visibilidad en los puntos de venta es fundamental; el precio debe estar acorde con la
competencia; la comunicación y el plan de medios que se considerarán para informar sobre
los atributos; el diseño y empaque adecuados al estilo de vida del público objetivo. Quinto,
la evaluación financiera del proyecto es una revisión holística que incluye diferentes aspectos
como costos e inversiones y el retorno económico que se espera obtener con el proyecto.

4.1 Caso X1
Uno de los valores esenciales para la empresa es la innovación, a lo largo del tiempo se ha
caracterizado por lanzar al mercado productos nuevos y por ello, en el 2014, extienden su
marca emblemática con un nuevo sabor a chicha (producto X1). Para el lanzamiento
decidieron que la inversión de marketing debía dividirse en dos partes. Primero, con el 30%
se entregaron muestras para que así el público pudiese probar el nuevo producto, ya que
habían creado una gran expectativa previa a la venta. El 70% restante, se utilizó para la
comunicación ATL (Freitas, 2014).

Ahora bien, antes de comenzar con el desarrollo del producto X1, las principales
herramientas utilizadas para la obtención de la idea fueron de tres estudios: las motivaciones
del consumidor para elegir un producto; amor de marca, el posicionamiento, la preferencia y
la elasticidad de precio y un estudio para conocer las principales ocasiones de consumo de
las bebidas. Este último reveló que el 70% del consumo de gaseosas y chicha morada se da
para acompañar las comidas. Además, se dio a conocer la creciente tendencia del consumo
de bebidas naturales y, en consecuencia, se contrajo la categoría de gaseosas. Por ello,
decidieron dinamizarla mediante el lanzamiento de un producto que compitiera con estos
refrescos, una bebida con sabor a chicha morada.

Desde un inicio, se planteó que el nuevo producto debía ser lanzado bajo el respaldo de la
marca más fuerte de la empresa (marca líder en el Perú) que será llamada en esta
investigación producto X2. Y luego de seleccionar la idea de una bebida con sabor a chicha

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para la categoría de gaseosa, realizaron investigaciones preliminares a través de consultoras

externas.

Respecto a los atributos que caracterizaron al producto, se decidió mantener el nivel de gas
de las bebidas carbonatadas. En este punto, tanto involucrados como especialistas, opinan
que fue un error, ya que, el sabor de la chicha es considerada un sabor “sagrado” y difícil de
ser imitado, pues al ser una bebida casera hay mil formas de preparación. Otro aspecto fue
que, la compañía buscó alinear las características de este nuevo producto con las de su marca
líder (sentido de pertenencia, peruanidad). En cuanto al público objetivo del producto
también fue el mismo del producto X2, es decir, masivo. Sin embargo, los expertos opinan
que se debió seleccionar un público más segmentado.

Para continuar con el proceso, los criterios tomados en cuenta para destinar recursos se
basaron en detectar una oportunidad clara, viable y realizable. La herramienta utilizada como
soporte de sistema que consistía en guiar sobre qué hacer o realizar en cada etapa, según las
metas a alcanzar. Ya con la idea y las aprobaciones necesarias, el prototipo del producto se
realizó en el centro de innovación de la corporación en Brasil, Centroamérica y EE. UU. En
las que se utilizaron los mejores insumos y diversos proveedores para elaborar el brief del
proyecto y fuese enviado a Perú.

Luego, se verificó la propuesta en base a test internos. Para esta parte del proceso, los
especialistas consideran indispensables los test de sabor, ya que con ellos se pueden corregir
aspectos que se obviaron en etapas anteriores. Por otro lado, los involucrados afirman que sí
se realizaron pilotos de producción pues era necesario probar las líneas, el diseño del proceso
de fabricación, definir cómo serán los moldes, diseños, etc. Los especialistas por su parte
opinan que es importante realizarlos ya que se debe tener en cuenta la gestión de calidad de
los productos a ofrecer.

En el caso de las validaciones externas, no se realizó ningún lanzamiento piloto del producto
por temas de confidencialidad. Pues, se temía que la idea se filtrara y que la competencia
pudiera reaccionar antes del lanzamiento. Respecto a ello, los expertos comentan que, de
realizarla, las probabilidades de fracaso se hubieran reducido.

Cuando el producto ya estaba listo para ser lanzado, las estrategias de comunicación y
comercialización llevadas a cabo fueron las mismas del producto X2, es decir, llegar a todo
el país. La idea era que donde había un producto X2 estuviera también el producto X1. Otra
estrategia aplicada por la corporación fue la del bundle packs, con ella por la compra de un
paquete del producto, daban una o dos botellas de producto X2 o viceversa. En la
comunicación, se promocionaba como una bebida nueva con el respaldo de la marca del
producto X2 para que el consumidor lo asocie con calidad y piense que iba a tener una mejor

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chicha que la que toma en casa. No obstante, no se llegó a comunicar que era una bebida
gasificada lo cual ocasionó que se sobrestimaran las expectativas del consumidor. Por esta
razón, la promoción cambió y se empezó a comunicar que la bebida contenía gas.

Finalmente, después de 6 meses en el mercado la empresa tomó la decisión de dejar de

comercializar el producto, ya que no se logró obtener el pronóstico planificado. También,
señalan que existió un elemento político debido a que, al estar la marca del producto X2
vinculaba con la familia dueña de la Empresa X, en las redes sociales se estaba afectando el
nombre de los dueños. Paradójicamente este lanzamiento no perjudicó al producto X2. Muy
por el contrario, indicadores como “amor de marca” y top of mind del consumidor se
incrementaron notablemente.

4.2 Caso Y1.

La empresa analizada es líder del mercado cervecero en el Perú, aunque también está presente
en otras categorías como: gaseosas, aguas y energizantes. Al formar parte de un holding que
tiene casi la totalidad del mercado de cervezas, tiene como nueva ambición el aumento de
penetración y la captura de nuevas ocasiones de consumo (Empresa Y, 2016).

Para incrementar su cuota de mercado decidió apostar por una nueva cerveza dirigida a un
público al que había dejado de lado, el femenino. Este nuevo producto Y1, se desarrolló en
el 2009 y fue hecho sobre la base de cebada y sabores cítricos. No contenía el lúpulo,
característico de las otras cervezas, y se diferenciaba por tener un bajo nivel de gas y 5% de
alcohol. Se introdujo al mercado en dos presentaciones: 310 ml y 610 ml con precios
sugeridos de S/. 2.10 y S/. 3.20 (Diario Correo, 2009).

A pesar de haber tenido una gran inversión, $2 millones para el desarrollo y lanzamiento, no
gustó al segmento que buscaba atender (Empresa Y, 2009). Según Mauricio Leyva, ex
presidente de la empresa Y, afirmaba que “el reto en el Perú es que el consumo es compartido.
La consumidora ocasional puede tomar este tipo de productos, pero sus acompañantes
quieren su cerveza tradicional. (…) Esta nueva marca no tuvo el mínimo volumen que
nosotros estábamos esperando” (El Comercio, 2014).

Ahora bien, en cuanto al producto Y1, en primer lugar, la idea nació gracias a que la empresa
promueve la innovación mediante eventos como workshops en donde los trabajadores opinan
sobre qué nuevas ideas lanzar. Estas pasan por un funnel de innovación en el que ingresan
mil ideas, pero solo sale una. Además, se realizaron benchmarks en el que se revisaron
tendencias mundiales y se obtuvo que, en países como España, uno de los productos que tiene
alto volumen de ventas y margen son las cervezas saborizadas. A raíz de esto, se empezó a
estudiar al consumidor peruano y sus costumbres. Pese a ello, los especialistas afirman que
la empresa se equivocó en realizar el benchmarking con España, ya que no reflejan la realidad

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del mercado peruano. Para ellos, la idea debía responder a una necesidad del mercado y
cuestionan si realmente era una necesidad del segmento elegido.

Ya con la idea del nuevo producto, la empresa decidió realizar estudios para validar la
necesidad del mercado mediante la contratación de estudios que permitieron conocer la
situación del mercado, las ocasiones y rituales de consumo de las mujeres. Para
complementarlo, se realizó uno en el mercado peruano, en el que descubrieron que las
mujeres de los sectores populares para evitar el amargo de la cerveza, la mezclaban con
gaseosa.

Con los hallazgos de los estudios cuantitativos y cualitativos se pudo definir los atributos del
producto. Los insights obtenidos fueron que las mujeres tenían una receptividad del amargor
diferente al de los hombres y que a ellas sí les importa cuidar su apariencia y la cerveza las
“embotaba”, es decir, les sacaba barriga y las hacía ir a los servicios higiénicos. Por ello,
decidieron que el líquido debía tener un menor grado de alcohol, no podía raspar la garganta
y tenía que ser más diurética con un sabor frutado tipo a Champagne. Otro atributo era el
emocional, en el cual la mujer se siente parte del grupo cuando consume cervezas en “cajón”.

Por parte de los especialistas, el intento de innovar en esta categoría fue erróneo porque con
el producto buscaban eliminar el sabor amargo de la cerveza. Quitar este atributo significaba
eliminar el elemento diferenciador de la cerveza. Además, opinan que no se logró entender
bien qué deseaba la mujer. Por lo que, se debió considerar de trasfondo por qué consumían
cervezas.

En cuanto al público objetivo, este se dirigió en un primer momento, de acuerdo con el

volumen de venta que representaban, a mujeres de NSE más bajos y como público secundario
a niveles de NSE más altos. Después del lanzamiento, el producto se dirigió a un público más
joven al que no le gustaba la cerveza. Los entrevistados, concluyen que cambiarlo fue un
gran error, pues generó confusión en los consumidores. Por ello, la elección de este debe
realizarse antes del lanzamiento.

Antes de avanzar con el proyecto, para destinar los recursos se basaron en la verificación de
la oportunidad, es decir, elegir la que aporte mayor valor y tenga mayor capacidad de ganar.
Sin embargo, uno de los involucrados añade que hubo un problema en esta etapa pues se
inflaron las expectativas del volumen de ventas que esperaban obtener. Por ello, la inversión
que se le destinó al proyecto fue superior a la real. Además, se empleó un Business Case en
el que se colocaron todos los requerimientos para desarrollar el producto; y cada área debía
confirmar si se contaba con lo solicitado. Después de validar los recursos, por un lado, se
pasó a la elaboración de prototipos y test internos. Para construir el prototipo, se estudió al

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consumidor para saber qué era lo que esperaban. Con esta información se pretendió aterrizar
las características escogidas en un prototipo.

Por otro lado, en el testeo externo, se realizaron diversas pruebas que permitieron validar la
propuesta. Una de ellas fue un testeo cuantitativo de sabor llamado “prueba ciega”, los
resultados arrojaron una aceptación del producto 20/20. Ante ello, los especialistas indicaron
la posibilidad de que no estuvieran 100% controladas todas las variables extrañas. Añaden
que las pruebas de sabor y testeos son confiables si se hacen con pruebas estadísticas y
representativas geográficamente del nivel socioeconómico, con ello se obtiene mayor validez
y así poder tomar decisiones. Además, se realizó un piloto de producción para poder precisar
con un lote mínimo los costos y conocer cuán rentable sería el producto.
Finalmente, en cuanto a pruebas, el producto no contó con un lanzamiento en un mercado
piloto, ya que consideraron era un producto ganador. Sin embargo, los especialistas vuelven
a resaltar que ello permite resolver posibles problemas, así como identificar falencias,
defectos e impactos que tiene el producto.

Durante los primeros meses las ventas fueron altas, gracias a la fuerza de venta, pero luego
no hubo rotación. La manera en cómo se quiso llegar a los puntos de venta fue como "El
nuevo producto de la empresa Y". Sin embargo, los especialistas consideran que ese aspecto
fue un problema, ya que el consumidor lo asociaba a una cerveza amarga. Como
consecuencia, hubo un choque entre lo que se esperaba y lo que se probó. También se
pusieron en marcha programas especiales como "Las embajadoras", en el que se buscaba
fidelizar a las bodegueras para empujar y colocar el producto mediante concursos por niveles
de venta. Se optó por publicidad ATL, y se le dio especial atención a la radio.

Otro de los problemas relacionado con la estrategia de comercialización fue que no

consideraron que la mujer que compra es del NSE A y B, y lo hace de manera individual. Sin
embargo, en el NSE C y D a la mujer no se le pregunta qué bebida quiere tomar, ella se
acopla a lo que toman los hombres. Por ello, se considera que hubo una incoherencia entre
lo que querían que la gente piense de su producto y cómo lo querían vender; y por esta razón,
la publicidad del producto Y1 no estaba orientada al NSE C y D.

Después que el producto fue lanzado al mercado, la empresa decidió contratar otro estudio,
el cual reveló que habían cometido un error de comunicación y segmentación. Además, no
se llegaba a los lotes mínimos de producción; por lo que, después de dos años el producto
fue retirado del mercado. Respecto a ello, los especialistas exponen que se debió realizar este
estudio previamente. Y creen que pudo haber mucha resistencia para no retirar el producto.

A pesar de que el lanzamiento del producto no fue exitoso, los involucrados y especialistas
concuerdan que ello no afectó la salud de marca de la “Empresa Y”, ya que se trabajó para

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que la salida fuese sutil. Los expertos opinan que esto se debió porque la empresa estaba bien
posicionada y, a la vez, contaba con el respaldo de una transnacional.

4.3 Caso Z1 y Z2.

La empresa Z comenzó como una organización familiar y tiene más de 25 años en el mercado
peruano. Sus operaciones se iniciaron con la producción de gaseosas en Ayacucho a fines de
los 80. Su giro de negocio incluye las categorías de bebidas carbonatadas, aguas
embotelladas, jugos de frutas, bebidas energizantes y cervezas (Empresa Z, 2014). Ocupa el
cuarto lugar en volumen de ventas en la categoría de bebidas sin alcohol y el tercer lugar en
las carbonatadas en los países en los que opera (Empresa Z, 2016).
En el 2015, vendió más de 3,600 millones de litros de bebidas alrededor del mundo y alcanzó
una tasa de crecimiento de 22% entre el año 2000 y 2012 (Empresa Z, 2014). Se caracteriza
por ser muy innovadora, por ello, en el año 2007 decidió incursionar en una nueva categoría,
cervezas. Por lo cual, tuvo la necesidad de construir una nueva planta en Huachipa que llegó
a tener una capacidad instalada de aproximadamente 800,000 hl anuales (CENTRUM, 2013).

La primera cerveza lanzada fue el producto Z1 con una propuesta de sabor diferente, ya que
contaba con una certificación de "Producto de Calidad Premium" dada por el Bavarian State
Institute - Weihenstephan de Munich, Alemania (RPP Noticias, 2010). Estaba dirigida
principalmente para segmentos de ingresos medios (CENTRUM, 2013).

Por otro lado, en el año 2009 se lanzó el producto Z2, una nueva cerveza caracterizada por
tener una presentación PET de envase. Su slogan publicitario era “tu pasaporte a la diversión”
(La República 2016). Se dirigió a segmentos de bajos ingresos y al público joven
(CENTRUM, 2013). A pesar de ello, las cervezas no lograron conectar con su público
objetivo por lo que se tomó la decisión de sacarlas del mercado.

Las técnicas/herramientas utilizadas para la generación de ideas fueron en base a fuentes

externas e internas. En cuanto a las externas, buscaron en el mercado cuáles eran las
alternativas y marcas que podrían existir y qué oportunidades había. En cuanto a las internas,
verificaron su capacidad de producción para poder tener un lanzamiento agresivo. Además,
los involucrados comentan que la industria de cervezas era madura y que pocos jugadores
concentraban la mayoría del mercado. Por ello, decidieron escoger un atributo diferenciador
como el sabor.

Obtenidas las ideas de los nuevos productos, la compañía realizó estudios para validar la
necesidad en el mercado. Para ello, se contó con el apoyo de empresas para obtener, por un
lado, mediante estudios cuantitativos, volúmenes, tendencias, conocer formatos del mercado
y ver cuáles podían tener mayor participación. Por otro lado, mediante investigaciones
cualitativas, realizar grupos focales, pruebas sensoriales, etc. Con estas investigaciones se

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buscó generar una estrategia de diferenciación, ya que tenían claro que debían ofrecer al
consumidor algo distinto.

En cuanto a los atributos fueron diferentes para ambos productos. En el caso del producto
Z1, ingresó al mercado con una propuesta de sabor, la cual la llevó a alcanzar 10% de
participación en menos de un año. Una de las características más resaltantes es que se buscaba
ser la opción de acompañamiento en las comidas. A pesar de su rápido crecimiento, los
entrevistados consideran que fue un error asociarla exclusivamente a comidas ya que, en todo
el mundo la cerveza es asociada a la diversión.
La rápida obtención de participación de mercado provocó que la competencia iniciará
estrategias agresivas; y con el afán de proteger la marca, la empresa decidió lanzar el producto
Z2 al mercado con el objetivo de que fuese su marca flanker. Este producto también buscó
entrar al mercado con el sabor como elemento diferenciador. Ante ello, los expertos opinan
que se debió reposicionar al producto Z1 porque, contrariamente a lo que los involucrados
pensaron, fue una cerveza con poca presencia en el mercado y sin buen posicionamiento. En
cuanto al producto Z2, señalan que estratégicamente se equivocaron al lanzarla como una
flanker ya que la marca a la que respaldaba no era fuerte.

Para el público objetivo del producto Z1, se buscó competir en la categoría principal y entrar
al mercado con una propuesta de sabor orientándose hacia los amigos. Sin embargo, este
consumidor era muy complicado, debido a que apuntaba a un océano rojo, en el que más del
70% del mercado era abarcado por dos compañías. Sin embargo, ello no impidió que la
cerveza logre poseer una aceptación importante en corto tiempo. Luego de dos años, se lanzó
el producto Z2, orientado hacia los jóvenes, en la que se quería atribuir elementos como la
diversión.

Además, como estaban incursionando en una nueva categoría había la necesidad de contar
con una planta para su producción. Por ello, los especialistas opinan que validar los recursos
era imprescindible.

Las validaciones internas se realizaron mediante prototipos y testeos internos. También, se

realizaron pruebas pre y post test como grupos de enfoque y pruebas sensoriales con varias
alternativas para poder elegir la mejor. En cuanto a los especialistas, ellos consideran que,
además del sabor, también debieron realizar pruebas de comunicación que validen cómo la
publicidad está vendiendo el concepto. Son muy pocas las personas que logran diferenciar
una cerveza de otra; por ello en una prueba a ciegas, las opiniones pueden ser sesgadas. Añade
que lo que hay que entender son los conductores del consumo.

Los pilotos de producción que se realizaron para los productos tuvieron como objetivo
realizar una estructura de costos preliminar, para luego realizar un lote de producción con

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dos objetivos. El primero, era comprobar las condiciones de la línea de producción o factores
de corrección. El segundo, fue aplicar una prueba de calidad y análisis microbiológico para
ver que el producto cumpliera con sus estándares. Luego, analizaron la estabilidad del
producto; por ejemplo, comprobaron si el producto contenía el nivel de alcohol que
declaraba, si cambiaba con el tiempo y, por último, que todos los lotes de producción fueran
exactamente iguales.

Al igual que en los productos Y1 y X1, la empresa Z decidió que no se llevaría a cabo el
lanzamiento en mercado piloto. Sin embargo, los especialistas en este caso también
comparten la idea de que los productos deben ser validados en un mercado más pequeño y
controlable.

Los involucrados en los proyectos señalan que la categoría de cervezas fue pensada en primer
lugar para lanzarse en México. Sin embargo, el contexto político de ese país le quitó
competitividad y buscaron otra operación de la compañía que tuviera gran capacidad de
distribución: Perú. Otro de los aspectos que destacan en el desarrollo de esta categoría fue el
tiempo en la introducción de la nueva categoría de las cervezas con el producto Z1, el
desarrollo duró un año, ya que se necesitaba de una nueva planta, además que se tuvo que
importar nuevos insumos para la fabricación.

Para el caso de la segunda cerveza, el involucrado comenta que su desarrollo e

implementación duró unos 6 meses, ya que la planta estaba lista y se contaba con los insumos
básicos. Siguiendo esas líneas, los entrevistados admiten que la empresa se caracteriza por
ser ágil en la toma de decisiones; ser flexibles durante todo el proceso; y saber cuáles son las
actividades en las que se deben concentrar. No obstante, los especialistas indican que la
agilidad y rapidez de la empresa en el lanzamiento de nuevos productos es un arma de doble
filo. Por un lado, hay decisiones importantes que requieren tiempo para ser analizadas; y a
veces por querer velocidad comienzan a omitir pasos.

Para lanzar los productos, las estrategias de comercialización y comunicación se basaron en

la idea de que el consumidor tenga mayor facilidad de acceder al producto (en cuanto a
precios y ubicación) y se consiguió por tres razones. Primero, por la alta eficiencia operativa
que tienen al reducir sus costos de producción. Segundo, tienen una plataforma de consumo
mucho más grande que la de los competidores; la empresa logra vender a muchos y su
rentabilidad se obtiene gracias al volumen. Tercero, porque ellos mismos desarrollan sus
marcas y no tienen que pagar regalías, a diferencia de la competencia. Esta optimización de
recursos se traslada al consumidor a través de los precios bajos. Además, se decidió que las
estrategias de comercialización de las cervezas contaran con publicidad ATL y BTL muy
activas (participar en eventos, licorerías, etc.), la industria cervecera se caracteriza por ser

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una de las que mayor inversión tiene. Sin embargo, existió una complicación cuando se
intentó entrar en bodegas ya que la competencia no los dejó.

Los expertos no concuerdan que las bebidas alcohólicas deban tener una estrategia de precios
bajos. Indica que cuando vio la comunicación le pareció que era poco aspiracional. Por más
que se quiera llegar a un segmento bajo, en esta categoría se debe ofrecer un cierto nivel que
genere deseabilidad.

Finalmente, las empresas al no obtener los resultados esperados tomaron la decisión de seguir
fortaleciendo el negocio principal, la categoría de bebidas. Para ellos era más conveniente
abrir varios frentes que concentrarte solo en uno. Por tanto, de las marcas que se concentraron
en una, que tenía mejor salud de marca. Respecto a ello, los especialistas concuerdan que la
decisión fue la ideal. Este fracaso tuvo un impacto negativo por el dinero que se invirtió y se
perdió, y también porque prácticamente se retiraron de la categoría.

5. Conclusiones.
A continuación, se explicarán las conclusiones de la investigación en las que se enumerarán
los errores cometidos durante el desarrollo y lanzamiento de los casos escogidos de acuerdo
con las etapas del modelo de Cooper.

Respecto a la generación de ideas, en todos los casos la idea nació como una necesidad de
negocio. Sin embargo, se sabe que la fuente más importante es escuchar la voz del
consumidor (Cooper, 2011), ya que el éxito no está en vender productos, sino en satisfacer
las necesidades. A pesar de que los involucrados argumentaron que sí utilizaron estudios para
poder validar la necesidad, no se tomó en cuenta que los resultados fueron analizados con un
sesgo. Ese fue el primer error cometido por todas las empresas de los casos analizados.

Se debe resaltar que las validaciones fueron incompletas, pues se enfocaron solo en el sabor
en lugar de hacer un testeo de la estrategia completa, tanto del producto como de la
comunicación, precio, entre otros. Una de las actividades que propone Cooper para esta etapa
es el lanzamiento en un mercado piloto. No obstante, ninguna empresa lo realizó por
diferentes motivos como ahorrar recursos y temas de confidencialidad.

Respecto al público objetivo, en todos los casos al tratarse de grandes empresas se buscó
abarcar el mercado de manera masiva. Pues se pensaba desde un inicio que eran productos
ganadores. Ello influyó en la designación de recursos pues se sobreestimo la demanda
ocasionando que el retorno no alcanzara lo esperado. Además, debieron considerar que eran
parte de industrias ya maduras por lo que el crecimiento deseado no podía ser visto a corto
plazo. Específicamente en el caso del producto Y1, a pesar de que los estudios arrojaban
cierto retorno, además, se cometió el error de incrementar dicha cantidad.

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En la etapa del lanzamiento, se evidenciaron todos los errores resumidos en la comunicación

con la que llegaban al público. Por ejemplo, para el caso del producto X1, la falta de precisión
generó un choque de expectativas entre lo que mostraba la publicidad y lo que realmente era
la bebida. En el caso del producto Y1, el principal error fue el constante cambio del mensaje
de la publicidad, pues eso generó confusión.

Por otro lado, para los productos Z1 y Z2, el posicionamiento fue poco aspiracional. Se puede
concluir que la ejecución de los planes de comunicación de un nuevo producto es muy
importante, ya que resume toda la propuesta de valor en la que se ha trabajado. Por ello, se
debe validar lo que se estaba transmitiendo.

Por el lado de las cervezas, fue un error asumir que la necesidad de un país era igual al de
otro. En el caso, Y1 se tomó como referencia el mercado español con el peruano sin tomar
en cuenta cuan diferentes son los mercados. Y en el caso de las cervezas Z1 y Z2, el error fue
que la empresa las lanzó en un mercado diferente al planeado inicialmente. Además, ambos
productos no se definieron correctamente, pues el Y1 no tuvo claro si era una cerveza o
bebida alcohólica para mujeres. Y la empresa Z falló en el producto Z2, ya que este al ser un
flanker, debió salir del mercado al cumplir su objetivo.

De manera específica para los productos de la empresa Z, no se consideró el riesgo de una

reacción agresiva por parte de los competidores, sobre todo el de la empresa Y. A ello se
suma que, aplicaron las mismas estrategias de comercialización que manejaban para
categorías como gaseosas. Ello no fue exitoso porque no se en cuanta que esta era una
categoría con distintas condiciones legales y de mercado.

Para el caso de la cerveza Y1, la empresa debido a su política organizacional poco flexible
tenía poca probabilidad de tomar en cuenta aportes externos y de retroalimentarse con ello.
Siguiendo el tema de flexibilidad, en el caso del producto X1 no se tomó en cuenta la opinión
del consumidor, que indicó que le gustaba la bebida con un menor nivel de gas, ya que, a
pesar de ello, no realizaron los cambios.

En los casos lanzados por las empresas X y Z el tiempo jugó un papel determinante en el
lanzamiento, pues ambas empresas corrieron para llegar a la fecha estimada. En el caso de la
empresa Z existe una política que consiste en sacar un producto en menor tiempo (6 meses)
y ello puede conllevar a que se omitan pasos importantes para que se cumpla con el objetivo.
Este error también se vio en el producto X1 pues se estipuló que la fecha para lanzar el
producto sería el mes de octubre. Y para cumplirlo se omitieron etapas.

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Un error más para el producto X1 fue intentar sacar al mercado una propuesta muy ambiciosa
que pretendió replicar el éxito de su producto estrella. Sin embargo, ello no fue posible, en
parte, porque trasgredió un sabor considerado “sagrado” en el paladar peruano, la chicha
morada.

Por último, a pesar de que estos resultados son útiles por sus implicaciones para los gestores,
este estudio tiene limitaciones que sugieren futuras líneas de investigación. En primer lugar,
el fracaso en el desarrollo de nuevos productos es un tema poco investigado, principalmente
por la connotación negativa del tema. Lo cual reduce la información bibliográfica que analice
la temática. Específicamente en el Perú, no hay estudios ni datos oficiales que permitan un
análisis detallado de los productos que no tuvieron éxito en el mercado. El hecho de que las
empresas no deseen compartir información sobre sus fracasos es otro limitante, pues la
consideran confidencial y privada. Por esta razón, es que algunos involucrados solicitaron
participar de manera anónima.

Con respecto a las futuras líneas de investigación, para este estudio no se ha tomado en cuenta
la perspectiva de los consumidores de los casos de estudio, ya que al ser productos que han
salido del mercado hace varios años, se corre el riesgo de que no se encuentre suficiente
información y que esté sesgada por el tiempo transcurrido. Es por ello por lo que una posible
línea de investigación es conocer qué percepción tuvo el mercado del producto, ya
investigando a los mismos consumidores para poder recoger así sus comentarios y opiniones.

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