EL LIDERAZGO

Por: Stephen P. Robbins

¿Qué es el Liderazgo?

Liderazgo y gerencia son dos términos que a menudo se confunden.

¿Cuál es la diferencia entre
ellos?- John Kotter, de Ia Escuela de Negocios de Harvard, dice que la gerencia se ocupa de
manejar la complejidad. Una buena gerencia impone orden y congruencia al planear de manera
formal, diseñar estructuras organizacionales rígidas y comparar los resultados con los planes. El
liderazgo, en contraste, se refiere a manejar el cambio. Los líderes establecen el rumbo con una
visión del futuro. Después, para convocar a los empleados, les comunican esta visíón y los inspira
para que superen los obstáculos. Robert House, de la Escuela Wharton de la Universidad de
Pensilvania, concuerda cuando dice que los gerentes ejercen la autoridad que les confiere su
rango para ganarse la obediencia de los miembros de la organización. La gerencia consiste en
implantar la visión y la estrategia dadas por los lideres, coordinar y dotar de personal a la
organizacíón y enfrentar los problemas cotidianos.

Definimos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La
base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una
organización. Como estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente asignada, las personas
que los ocupan asumen el liderazgo solo por el hecho de estar en ellos. Sin embargo, no todos los
líderes son jefes ni, para el caso, todos los jefes son líderes. El que una organización confiera
derechos formales a sus gerentes, no es garantía de que ellos sepan ejercer el liderazgo. El
liderazgo informal (es decir, la capacidad de influir que no es producto de la estructura formal de la
organización) es tan importante o más que la influencia formal. En otras palabras, los líderes
pueden surgir dentro de un grupo o ser nombrados formalmente para dirigirlo.

Observe que nuestra definición no habla de ninguna visión, aun Kotter y House, sí la mencionan
para distinguir liderazgo de gerencia. Esta omisión tiene un propósito. Mientras que la mayor parte
de las exposiciones actuales del concepto de liderazgo incluyen la articulación de una visión
común. Las investigaciones sobre liderazgo realizadas antes de la década de 1980 no hacían
referencia a este concepto. Por eso, para que nuestra definición abarque los enfoques históricos y
contemporáneos no haremos referencia explicativa a la visión.

Un último comentario es que para que las organizaciones sean eficaces, requieren de liderazgo y
gerencia sólidos. En el mundo dinámico actual requerimos que los lideres pongan en tela de juicio
el estado de las cosas, creen visiones del futuro e inspiren a los miembros de las organizaciones
para que las materialicen. También necesitamos que los gerentes formulen planes detallados, que
formen estructuras organizacionales eficientes y que supervisen las operaciones cotidianas.

Teorías De Los Rasgos

Cuando Margaret Thatcher era primera Ministra de Gran Bretaña, con frecuencia se señalaba su
liderazgo. Era descrita como segura con voluntad de hierro, constante y decidida. Estos términos
se refieren a rasgos y, sea que amigos y enemigos lo advirtieran en esos momentos, se convertían
en propugnadores de las teorías de los rasgos.

Los medios de comunicación defienden desde hace mucho las teorías de los rasgos del liderazgo,
con las que distingue a los líderes de quienes no lo son analizando sus cualidades y características
personales. Los medios de comunicación califican de líderes a Margaret Thatcher, Nelson
Mandela, Steve Jobs, el ex Alcalde de Nueva York, Rudolph Giuliani, o el ex presidente de
Américan Exprees, ken Chenauld, y los describen con términos como carismáticos, enfusrasfas y
valientes. Pero los medios no son los únicos. Desde la década de 1930 se buscan atributos
personales sociales, físicos o intelectuales que describan y distingan a los líderes de los
demás.

Los esfuerzos de las investigaciones por aislar los rasgos de liderazgo han terminado en puntos
muertos. Por ejemplo, en una revisión de veinte estudios diferentes se identificaron casi g0 rasgos
de liderazgo, pero solo cinco de ellos eran comunes en cuatro o más de las investigaciones. Si lo
que se pretendía era identificar ciertos rasgos que siempre distinguieran a los líderes de los demás
y a los líderes eficaces de los ineficaces, la búsqueda fue un fracaso. Quizá era demasiado
optimista creer que hubiera rasgos exclusivos y constantes que identificaran a todos los buenos
líderes.

En general, la conclusión de que más de medio siglo de resultados acumulados es que algunos
rasgos incrementan la probabilidad de tener éxito del líder pero ningún rasgo lo garantiza.

Las teorías de los rasgos tienen al menos cuatro limitaciones. La primera es que no hay rasgos
universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones, si no apenas en algunas. En
segundo lugar, los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones "débiles" que en las
"fuertes". Las situaciones fuertes son aquellas en las que hay normas firmes de conducta, grandes
incentivos para manifestar ciertos comportamientos y expectativas claras sobre qué conductas sé
premian y se castigan. Estas situaciones le restan a los líderes oportunidades para expresar sus
disposiciones innatas. Como las organizaciones más formales y las que tienen culturas sólidas
concuerdan con la descripción de las situaciones fuertes, es de creer que el poder de los rasgos
para pronosticar el liderazgo en muchas organizaciones es limitado. En tercer lugar, no hay
resultados claros con los cuales separar causas de efectos. Por ejemplo,
¿la confianza en uno
mismo es antecedente del liderazgo o el éxito como líder construye la confianza en uno mismo? En
última instancia, los que mejor hace los rasgos es predecir la aparición del liderazgo, más que
distinguir entre líderes eficaces e ineficaces. El hecho de que un individuo muestre los rasgos y
otros lo consideren un líder no significa que vaya a conseguir que su grupo logre sus objetivos.
Estas limitaciones han hecho que los investigadores miren en otras direcciones. Aunque en los
últimos 20 años se ha renovado el interés por los rasgos, ya en la década de 1940 había un
movimiento divergente. Entre esa década y la de 1960, la investigación del liderazgo insistía en los
estilos de comportamientos preferidos y demostrados por los lideres.

Teorías Conductuales

Estudios de la Universidad de Ohio

La teoría conductista más difundida y repetida surgió de las investigaciones hechas en la

Universidad de Ohio a fines de la década de 1940. Los investigadores querían identificar las
dimensiones independientes de la conducta del líder. Empezaron con más de mil categorías y al
final terminaron con dos que básicamente daban cuenta de casi toda la conducta del líder descrita
por los empleados. Las llamaron iniciación de estructura y consideración.

La iniciación de estructura se refiere al grado en el que es probable que el líder defina y

estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Esta definición
abarca el comportamiento tendiente a organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. El
lfder que tiene una calificación alta en la categorla de iniciación de estructura es aquel que "asigna
tareas específicas a los miembros del grupo", "espera que sus trabajadores mantengan niveles de
desempeño definidos" y que "insiste en que se cumplan los plazos".
La consideración se describe como el grado en el que es probable que el líder tenga relaciones
de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por
sus sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el bienestar, el status y la satisfacción de sus
seguidores. Un líder muy considerado es el que ayuda a sus empleados con sus problemas
personales, es amigable accesible y los trata como iguales. El ejemplo es Richard Parsons,
Director Ejecutivo de AOL Time Warner. Su estilo es de índole personal y subraya la cooperación y
el consenso.

En numerosas investigaciones basadas en estas definiciones se ha encontrado que los líderes con
calificaciones altas en iniciación de estructura y consideración tienden a conseguir que sus
empleados logren un mayor desempeño y satisfacción, más frecuentemente que aquellos que
calificaron bajo en consideración, en iniciación de estructura o en ambos. Sin embargo un estilo
que resalte las dos categorías no siempre resultó en consecuencias positivas. Por ejemplo, una
conducta notable en iniciación de estructura llevó a niveles más altos de quejas, ausentismo,
rotación, asícomo niveles más bajos de satisfacción laboral entre los empleados que hacían tareas
rutinarias. En otros estudios se encontró que una gran consideración guardaba una relación
negativa con la evaluación de desempeño que hacia el superior sobre el líder. En conclusión, los
estudios de la Estatal de Ohio sugieren que una calificación elevada en las dos categorías
generalmente tenía resultados favorables, pero se encontraron excepciones suficientes que indican
que es necesario integrar en la teoría los factores de la situación.

Estudios de la Universidad de Michigan

Los estudios de liderazgo emprendidos en el Centro de Encuestas de lnvestigación de la

Universidad de Michigan, aproximadamente al mismo tiempo que los estudios de la Universidad de
Ohio, tenían objetivos similares: detectar características conductuales de los líderes que se
relacionaran con las medidas del desempeño eficaz.

El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones de conducta de liderazgo, a las que
nombraron orientación a los empleados y orientación a la producción. Los líderes orientados a
los empleados destacaban las relaciones entre personas; se interesaban por las necesidades de
los empleados y aceptaban sus diferencias individuales. En contraste, los orientados a la
producción se inclinaban por los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo. El objetivo principal
era cumplir con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran un mero instrumento.

Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían a los líderes
orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor productividad de grupo y
satisfacción laboral. Los líderes orientados a la producción se relacionaron con una baja
productividad de grupo y menor satisfacción laboral.

La Reiilla Gerencial

Blake y Mouton crearon una representación gráfica bidimensional del estilo de liderazgo, una
rejilla gerencial (también conocida como la rejilla del liderazgo) basada en dos estilos. "interés por
las personas" e "interés por la producción", que en lo esencial corresponden a las dimensiones de
la Estatal de Ohio, consideración e iniciación de estructura, o a las de orientación a los empleados
y a la producción del grupo de Michigan.

Esta rejilla tiene nueve posibles posiciones en cada eje, lo que da B1 ubicaciones diferentes en las
que puede encontrarse el estilo del líder. La rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino más
bien los factores dominantes de las ideas del líder con respecto a la obtención de resultados. De
acuerdo con los resultados de Blake y Mouton, se encontró que los gerentes se desempeñan
mejor
con un estilo 9,9, a diferencia de, digamos, 9,1(autoritario) o I ,9 (liberal).

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La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo, pero no aporta
ninguna nueva información tangible que aclare el dilema del liderazgo, ya que hay pocas pruebas
concretas en la conclusión de que el estilo 9,9 es el mejor para todas las situaciones.

Estudios de Escandinavia

Los tres planteamientos conductistas que acabamos de revisar proceden de finales de la década
de 1940 y comienzos de la de 1960. Entonces el mundo era un lugar mucho más estable y
previsible. Pero, investigadores de Suecia y Finlandia, con la idea de que aquellos estudios no
captan las realidades actuales más dinámicas, se han propuesto volver a examinar si acaso sólo
hay dos dimensiones esenciales en el comportamiento de los líderes. Su premisa es que con los
cambios del mundo, los líderes eficaces deberían exhibir un comportamiento orientado al
desarrollo. Se trata de líderes que le dan valor a la experimentación, buscan nuevas ideas y
generan e implantan cambios.

Así por ejemplo, los investigadores escandinavos revisaron los datos originales de la universidad
de Ohio y descubrieron que incluían elementos como "promueven formas de hacer cosas",
"conciben nuevos medios de enfrentar los problemas" y "alientan a los miembros para que inicien
nuevas actividades". Ahora bien, en aquella época tales características no explicaban gran cosa
del liderazgo eficaz. Los escandinavos propusieron que la razón podía ser que antes no era crucial
concebir nuevas ideas ni emprender cambios, pero que en el ambiente dinámico actual es
diferente. Por tanto, esos investigadores realizan nuevos estudios para averiguar si hay una tercera
dimensión: orientación al desarrollo, que se relaciones con la eficacia de los líderes.

La primeras pruebas son positivas. Con muestras de líderes de Suecia y Finlandia, los
investigadores han encontrado un fuerte respaldo para el concepto de que el comportamiento de
liderazgo orientado al desarrollo es una dimensión aparte. Por ende, es de creer que las teorías
conductuales anteriores que se centraban en sólo dos dimensiones quizá ya no captan bien el
liderazgo en el siglo XXl. Además aunque hay que fortalecer las primeras conclusiones con más
pruebas confirmatorias, también parece que los líderes que manifiestan una orientación al
desarrollo tienen empleados más satisfechos que los consideran más competentes.

Teorías de la Contingencia

Modelo de la Contingencia de Fred Fiedler

Propone que el desempeño eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo
del líder y el grado en el que la situación le da el control.

Gómo identificar el estilo de liderazgo, Fiedler cree que un factor clave en el éxito del líder es su
estilo básico como individuo. Así, comenzó por tratar de averiguar cuál es ese estilo, para lo cual
preparó el cuestionario del compañero menos preferido (CMP), con el que se pretende medir si
una persona se orienta a las tareas o a las relaciones. El cuestionario contiene 16 adjetivos
contrastantes (como: agradable-desagradable, eficiente-ineficiente, franco-reservado, amigable-
hostil). Se pide a los encuestados que piensen en todos los compañeros de trabajo que han tenido
y que describan a la persona con la que menos les gustó trabajar, calificándola en una escala de 1
a I en cada uno de los 16 grupos de adjetivos contrastantes. Fiedler piensa que basándose en las
respuestas de quienes contestan el cuestionario, puede determinar su estilo de liderazgo. Si el
compañero menos preferido es descrito en términos relativamente buenos( un puntaje alto en
CMP), el encuestado está interesado en tener buenas relaciones de trabajo con este compañero.
Es decir, si uno describe con términos favorables a la persona con quien menos quiere trabajar,
Fiedler lo llamará orientado a las relaciones. En cambio, si el trabajador menos preferido se
retrata con términos menos favorables (bajo puntaje en el CMP), el encuestado está más
interesado en la productividad, por lo cual está orientado a las tareas. Alrededor de 16 % de los
examinados responden en el intervalo central. Tales individuos no pueden clasificarse sólo como
orientados a las tareas o las relaciones, por lo que quedarían fuera de las predicciones de la teoría.
Entonces, en el resto de nuestra exposición vamos a centrarnos en el 84% que obtiene
calificaciones altas o bajas en el CMP.

Fiedler supone que el estilo de liderazgo de cada quien es fijo. Como mostraremos a continuación,
esto es importante, ya que si una situación requiere de un líder orientado a las tareas y quien
ocupa ese puesto se orienta a las relaciones, se debe cambiar de líder o modificar la situación para
obtener una eficacia máxima.

Gómo definir la situación. Después de que se ha determinado un estilo básico de liderazgo

mediante el CMP, es necesario hacer corresponder al líder con la situación. Fiedler identificó tres
dimensiones de contingencia que, según é1, definen los factores situacionales fundamentales que
determinan la eficacia del liderazgo: las relaciones entre el líder y los miembros, la estructura de las
tareas y la posición de poder. Las definiciones son las siguientes:

1.-Relaciones entre el líder y los miembros. Grado de confianza y respeto que sienten los
subordinados por su líder.

2.-Estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento(es

decir, están o no están estructuradas).
3.-Posición de poder. lnfluencia que se deriva de la posición en la estructura de la organización;
comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y aumentar sueldos.

El paso siguiente del modelo de fiedler es evaluar la situación en términos de estas tres variables
de contingencia. Las relaciones entre el líder y los miembros son buenas o malas; la estructura de
la tarea es mucha o poca, y la posición de poder es débil o fuerte.

Según Fiedler, cuanto mejores sean las relaciones entre el líder y los miembros, más estructurado
el trabajo y más fuerte la posición de poder, mayor control tendrá el líder.

Teoría de los Recursos Gognitivos

Recientemente, Fiedler y su colega Joe García volvieron a formular la teoría orinal del primero. En
concreto, se centraron en la influencia del estrés como una forma de desventaja situacional y en
cómo la inteligencia y la experiencia de un líder afectan su reacción al estrés. Fiedler y García
llamaron a esta reformulación teoría de los recursos cognitivos.

La esencia de la nueva teoría es que el estrés es enemigo de la racionalidad. Es difícil para el líder
(o para cualquiera) pensar de manera lógica o analítica estando bajo tensión. Más aún, la
importancia de la inteligencia y experiencia del líder es diferente en situaciones de alto y bajo
estrés. Fiedler y García encontraron que las facultades intelectuales del líder se correlacionan de
forma positiva con su desempeño en situaciones relajadas y de forma negativa en situaciones
tensas. Por el contrario, la experiencia del líder guarda una relación negativa con el desempeño
cuando la tensión es poca y positiva en las situaciones de mucho estrés. Por tanto, de acuerdo con
Fiedler y García, el nivel de estrés de la situación determina si la inteligencia y la experiencia del
individuo van a contribuir al desempeño del liderazgo.

Teoría Situacional de Hersey y Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard concibieron un modelo de liderazgo que ha ganado muchos
seguidores entre los especialistas del desarrollo administrativo. Este modelo, llamado teoría de
liderazgo situacional (TLS) se ha incorporado a programas de capacitación paraliderazgo en 400
de las 500 empresas de la revista Fortune, y cada año a más de un millón de administradores y
directores de una gran variedad de empresas se les enseñan sus elementos básicos.

El liderazgo situacional es una teoría de contingencias que se enfoca en los seguidores. Para que
el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, que según Hersey y Blanchard depende
de la madurez de los seguidores.

Sin embargo, aclararemos dos puntos. ¿Por qué nos enfocamos a los seguidores?, ¿Qué se
entiende por madurez?

El énfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo obedece al hecho de que son
ellos quienes aceptan o rechazan al líder. Sin importar lo que el líder haga, su eficacia depende de
las acciones de sus seguidores. Este es un punto importante que en la mayoría de las teorías de
liderazgo ha sido ignorado o desestimado. El concepto madurez, definido por Hersey y Blanchard,
se refiere a la medida en que las personas tienen la habilidad y la disposición de cumplir con una
tarea específica.

Hersey y Blanchard identifican cuatro comportamientos propios del líder, del más directivo al más
liberal. La conducta más eficaz depende de la capacidad y motivación del seguidor. Por tanto, la
TLS afirma que si un seguidor es incapaz y no desea realizar una tarea, el líder debe dar
instrucciones específicas y claras. Si el seguidor es incapaz pero está dispuesto a llevarla a cabo,
el líder tiene que exhibir una notable orientación, primero, a la tarea para compensar la falta de
habilidad de aqué|, pero también a las relaciones, para convencer al subordinado de los deseos del
líder. Si el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas, el líder tiene que recurrir a un estilo
de apoyo y participación. Por último, si el seguidor es capaz y está dispuesto a hacer las cosas, el
líder no tiene que hacer mucho.

Teoría del lntercambio de Líder y Miembros (lLM)

Esta teoría señala que por obra de las presiones de tiempo, el líder establece relaciones
especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla: confía en ellos, les presta una
atención desproporcionada y son objeto de privilegios. Los demás están en la periferia: tienen una
parte menor del tiempo del líder, menos de las recompensas preferidas que éste controla y sus
relaciones con él son de autoridad formal.

La teoría propone que al principio de la interacción entre el líder y un seguidor, aquél clasifica
implícitamente a éste en la camarilla o la periferia. Esta relación se mantiene relativamente estable
con el paso del tiempo. No está claro cómo escoge el líder a unos sobre otros, pero hay pruebas
de que los líderes tienden a escoger a su camarilla por tener actitudes y características semejantes
a las suyas, o bien porque son más competentes que los otros. Un punto clave es que si bien el
que escoge es eljefe, su clasificación depende de las características de los seguidores.

Teoría de la Trayectoria a la Meta

Actualmente, uno de los acercamientos al liderazgo más respetados es la teoría de la trayectoria a

la meta, desarrollada por Robert House, que es un modelo de contingencia del liderazgo que toma
los elementos básicos de la investigación del liderazgo de la Universidad de Ohio sobre la
iniciación de estructura y la consideración, y la teoría de las expectativas de la motivación.

La esencia de la teoría de la trayectoria a la meta es que el trabajo del líder consiste en ayudar a
sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección y el apoyo que necesitan para
asegurarse que sus metas sean compatibles con las metas de la organización. La expresión
trayectoria a la meta se deriva de la convicción de que los líderes eficaces aclaran el trayecto
para que los seguidores vayan de donde están a la consecución de sus metas laborales y reducen
los escollos para que su paso por el camino sea más fácil.

House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

o El líder directivo le muestra a los seguidores lo que se espera de ellos, programa el

trabajo que se realizará y da lineamientos concretos sobre cómo cumplir tareas.
. El líder que apoya es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores.
. El líder participativo consulta con sus seguidores y escucha sus sugerencias antes de
tomar una decisión.
o El líder orientado a los logros establece metas rigurosas y espera que los seguidores
cumplan al más alto nivel. A diferencia de Fiedler, House asume que los líderes son
flexibles y que un líder puede manifestar cualquier conducta, dependiendo de la
situación.
Modelo de Participación del Líder

Victor Vroom y Phillip Yetton postularon el modeto de participación del tíder, que relaciona el
comportamiento del líder y la participación en la toma de decisiones. Al reconocer que las
estructuras de las tareas tienen diversas exigencias de actividades rutinarias y no rutinarias, los
investigadores señalaron que la conducta del líder debe ajustarse para reflejar dichas estructuras.
El modelo era normativo, ya que daba un conjunto de normas que debían seguirse para determinar
la forma y monto de participación en la toma de decisiones, según lo determinaran las diferentes
situaciones. El modelo era un árbol de decisiones que incorporaba siete coyunturas (cuya
relevancia se marcaba decidiendo "si" o "no") y cinco estilos de liderazgo.