Trabajo Final Gestion Humana

Universidad Abierta para Adultos UAPA
Educación superior a Distancia
Licenciatura en administración
Facilitador (A):
CESARINA GARCIA
Asignatura:
Gestión Humana II

Tema:
Tarea VII

Participante:
Francisco Alberto Pérez V.

Matricula:
17-4821
Fecha
23 de junio de 2020
Santo Domingo R.D
Estimados,
para su práctica final deben realizar lo siguiente:
a) un programa de incentivos: tomar en cuenta que deben especificar cuáles incentivos, la motivación de escoger estos incentivos, desarrollar como
el empleado puede acceder a ellos, a quienes aplica, costo de los mismos, y como los dará a conocer.
Introducción
La capacitación y formación de los empleados está orientada al desarrollo de sus capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales,
con miras a propiciar su eficacia personal, grupal y organizacional, de manera que se posibilite el desarrollo profesional de los mismos y el mejoramiento en la
prestación de los servicios.
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente
oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al
empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. proporciona beneficios para los empleados y para la organización. La capacitación hará
que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun teniendo los requisitos para la nueva
posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve
más fuerte, productiva y rentable.
Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organización, aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente
necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores
y ofrecerles nuevas oportunidades.
Estructurar un Plan de Incentivos para la Gestión de Créditos
objetivo
El objetivo de estas herramientas es reconocer, incentivar y recompensar a quienes son consistentes en sus resultados y orientar a los actores hacia el
cumplimiento de las metas establecidas.
Los planes de incentivos constituyen un elemento fundamental de esa propuesta de valor que las empresas ofrecen a sus empleados. Por consiguiente, las
compañías que cuentan con programas de incentivos y reconocimiento bien diseñados consiguen aumentar las ventas un 50 % y obtener unos beneficios que
superan hasta en un 27 % la media de su sector.
Lo que se busca con la implementación de este tipo de modelos, es normalmente contar con un crecimiento en número de clientes y de cartera además de un
adecuado control del riesgo en cuanto a índice de cartera vencida (ICV).
No se pretende reducir la remuneración al personal de las Áreas de Negocio, sino permitir una mayor eficiencia y conducirlos al cumplimiento de las metas
propuestas. Esto logrará de manera lógica y consecuente, la generación de mayores beneficios para las personas involucradas, y por supuesto, también para la
misma Institución.
El éxito de un buen plan de incentivos debe partir del establecimiento de unos objetivos claros, pensados a la medida para conseguir los efectos
deseados. Aquí es importante plantearnos algunas preguntas: ¿queremos reforzar el compromiso del equipo?; ¿aumentar las ventas y la productividad?;
¿impulsar los valores de la organización?; ¿mejorar los procesos?; ¿recompensar la fidelización de los clientes o el trabajo de nuestros empleados?
Oficial de Créditos
Salario Base:
Para establecer el salario base se usan diferentes criterios como la experiencia/antigüedad de cada Oficial, número de créditos, cartera en gestión, etc. A
estos se le llama Categorización.
Esta situación determina entonces el salario base. Los Asesores tipo 1 obtienen mayor remuneración que los Asesores tipo 2 como se muestra en el
siguiente recuadro a manera de ejemplo:
Oficial Tipo 1 Tipo 2
Salario base $15,000.00 A $20,000.00 $14,000.00
Esta clasificación debería hacerse normalmente, de manera trimestral.
Oficial de créditos
Incentivo Variable:
Para el cálculo del factor de incentivo variable se califican a los asesores tipo 1 y tipo 2 en función de la calidad de cartera generada en el último año (se
debe tomar en cuenta en este punto, la estabilidad demostrada en lo que hace al personal, y los indicadores de rotación de Asesores).
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Se obtiene la mediana de índice de cartera vencida por cada grupo y los Oficiales con mejor calidad de cartera, es decir que estén por debajo o igual a la
mediana del grupo, pueden ser clasificados como asesores PLUS mientras que los de peor calidad, por encima de la mediana, son clasificados como
ESTÁNDAR.
A manera de ejemplos:
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Esta clasificación del Oficial en dos categorías tiene implicaciones en cuanto a que para el Oficial PLUS aplica el modelo de Incentivo Variable al 120%,
mientras que el Oficial ESTÁNDAR aplica el modelo de Incentivo Variable al 100%, independientemente si es Oficial Tipo 1 o si es Oficial tipo 2.
Esta calificación de Oficiales igual que la Categorización, se sugiere hacerla trimestralmente.
En función del análisis, la realidad y las necesidades de cada Institución, el salario variable podrá alcanzar diferentes parámetros, con porcentajes de
representatividad (peso) determinados.
Un ejemplo podría ser el siguiente
Gestión del desembolso, en número de créditos (X%) ajustada según estacionalidad durante el mes
Monto desembolso (Y%)
Composición desembolsos (nuevos vs renovados)
Calidad de la Cartera.
Donde los dos últimos componentes (composición y calidad de cartera), pueden “jugar” como subtotal con ajuste y descuentos de los dos primeros.
Luego, toca explicar cada uno de estos parámetros y como son ponderados de acuerdo a la categoría del Oficial definida (Oficial Tipo 1 o a Tipo 2) y su
respectiva clasificación (Plus o Estándar).
El esquema general del Modelo, se explicaría entonces de la siguiente forma
1.
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+ B. Monto desembolso (Y%)
A. Gestión del Desembolso (X%)
Subtotal Salario Variable * Ajuste Composición Desembolsos (nuevos y renovados)
2.
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3.
C. Subtotal Salario Variable - D. Descuento *100 %

Ajustado. Calidad Cartera
Ponderación dinámica
Total, Salario Variable ESTÁNDAR
C. Subtotal Salario Variable - D. Descuento * 12 0 %

Ajustado. Calidad Cartera
Ponderación dinámica comercial
Total, Salario Variable PLUS
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El total del salario variable de un Oficial Estándar puede llegar a ser máximo de 1.5 veces el salario básico. Mientras que el total del salario variable de un
Oficial Plus es de máximo 1.8 veces el salario básico.
A continuación, los componentes:
Gestión Desembolso (X%)
En el componente de gestión del desembolso se hace una valoración de clientes desembolsados y se pondera de diferente forma dependiendo la
categoría en la que se encuentre el Oficial.
Una vez se hace la ponderación de los clientes desembolsados de acuerdo al tipo de Oficial, se establece el factor de veces el salario básico como lo
muestra el siguiente recuadro:
Oficial Tipo 1 Oficial Tipo 2

# de clientes ponderados # de clientes ponderados
< X casos 0 VSB < C casos 0 VSB
entre Y y J casos 0.5 VSB entre M y N casos 0.5 VSB
entre H y T casos 1 VSB entre L y Q casos 1 VSB
> T casos 1.5 VSB > Q casos 1.5 VSB
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Salario Básico * X VSB Salario Básico * X VSB
Se deberán diferenciar las expectativas para cada Tipo de Asesor ** VSB: Veces el Salario Básico
El salario básico se multiplica por el factor anteriormente determinado. A su vez para evitar la concentración de desembolsos al final de mes, se puede
efectuar un ajuste al porcentaje de desembolso de la tercera semana.
No es lo mismo Operaciones desembolsadas en las primeras semanas; que en la última. Cosechas por semana, y rentabilidad (interés devengado).
Monto Desembolso (Y%)
En el segundo componente se hace una valoración del monto desembolsado.
De acuerdo al monto total en pesos dominicanos que se desembolse durante el mes teniendo en cuenta el tipo de Oficial, se establece unos rangos para
determinar el factor de veces el salario básico como lo indica la siguiente tabla:

Monto total RD$ Monto total RD$
< $. X.- 0.5 VSB < $. A.- 0.5 VSB
$. J.- - $. H.- 1 VSB $. T.- – $. S.- 1 VSB
>$. H.- 1.5 VSB > $. S.- 1.5 VSB
Salario Básico * X VSB Salario Básico * X VSB

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Se deberán diferenciar las expectativas para cada Tipo de Asesor ** VSB: Veces el Salario Básico
Así el Y% que supone el monto desembolsado se da por el número de veces el salario básico que anteriormente se definió dependiendo si se es asesor
tipo 1 o tipo 2.
Es importante aclarar que existe un condicional en cuanto a si la Gestión de Desembolso, anteriormente definida, es equivalente a 0 VSB, es decir < X
para el Oficial Tipo 1 o < C para el Oficial Tipo 2, por lo tanto, el componente de monto de desembolso también es nulo.
De esta forma, no hay incentivo variable.
Ajuste composición desembolsos
En este componente se analiza el porcentaje de clientes nuevos que los Oficiales de la Institución, desembolsan en el mes. Este ajuste se hace de forma
diferenciada para el Oficial Tipo 1 ó el Oficial Tipo 2.
El propósito de este ajuste es obtener un porcentaje mínimo en número de clientes nuevos, evitando que todos los clientes sean solo renovaciones. De
esta forma, tanto la gestión como el monto del desembolso anteriormente calificados son ajustados de acuerdo al siguiente recuadro.

% Clientes Nuevos % Clientes Nuevos
< H% = (A+B) * M% < H% = (A+B) * P%
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A% - B% = (A+B) * N% R% - J% = (A+B) * Q%
>B% = (A+B) * O% >J% = (A+B) * W%
=C
Donde:
A: Gestión Desembolso
B: Monto Desembolso
C: Subtotal del salario variable ajustado
Debe ser claro que el ajuste es significativo para quienes traen menos del H% como clientes nuevos pues el salario variable que hasta el momento se
llevaba devengado se reduce a menos de la mitad por este factor.
Esta variable es fundamental ya que es indispensable una mayor dinámica comercial fundamentada en clientes nuevos que asegure un crecimiento sano
de la cartera de la Institución.
Descuento calidad de cartera
En el componente de ajuste de calidad de cartera se tiene en cuenta el riesgo implícito en los créditos tramitados por el Oficial, durante el último año de
gestión o durante el tiempo que lleve realizando la gestión si este es inferior al año.
Sabemos que, como parte de uno de los Principios básicos del trabajo, es que la responsabilidad de quien generó el crédito no debe declinar por que
pase a ser gestionada por otro gestor.
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Esta recomendación es fundamental a tener en cuenta en las bases de datos, pues para muchos efectos desde la óptica de control de riesgo debe
quedar el registro de la persona que generó el crédito, independientemente de quien la administre.
Situación conocida como trazabilidad.
Los descuentos establecidos sobre el incentivo variable para tener control sobre la calidad de cartera son fundamentalmente tres a saber:
El ICV del Oficial no puede ser superior al doble del ICV promedio del tipo de Oficial al cual pertenece (Oficial Tipo 1 u Oficial Tipo 2). En dado caso que
sí administre un ICV superior en más del doble al promedio del grupo, su incentivo variable se ajusta de la siguiente forma.

ICV vs ICV promedio tipo > doble ICV vs ICV promedio tipo > doble
C * J% C * H%
Donde C:
Subtotal del salario variable ajustado
Es importante señalar que si bien en la calificación de Oficiales en Estándar y Plus, ya se toma en cuenta el Índice de Cartera Vencida (ICV), con esta
variable se trata de controlar los extremos que pueden ser muy lesivos para los resultados de la Institución.
De otra parte, es importante evaluar la composición de la cartera vencida del Oficial,
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ya que, si un porcentaje significativo se encuentra vencido a menos de 30 días, es un tema más sencillo de subsanar con una adecuada gestión de cobro
de mora temprana; en tanto que moras tardías registran % de recuperación muy bajos (ver matrices de transición).
En este orden de ideas, se propone en el Modelo, que el porcentaje de clientes vencidos del Oficial, debe ser superior al T% y U% en tramos de mora,
inferiores a 30 días para los Oficiales Tipo 1 y 2 respectivamente.

% clientes <30 días % clientes <30 días
< T% C * O% < U% C * 0%
Donde C:
Este ajuste aplica solo para Oficiales Estándar con Índice de Cartera Vencida superior al promedio.
Por último, con el fin de controlar el hecho que se registre un buen índice de cartera vencida, derivado de un castigo reciente de cartera, se establece un
límite según el cual, si los créditos castigados superan el M% de los créditos vencidos, se hace un descuento del W% en su incentivo variable
independiente del tipo de Oficial.
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Oficial Tipo 1 o Tipo 2
% Castigo / Cartera Vencida
> M% C * W%
Donde C:
Con base en lo anterior el descuento total por calidad de cartera hace referencia a la suma de los tres anteriores descuentos.
Total, Salario Variable
Estándar
De esta manera, el Salario Variable de un Oficial Estándar es el subtotal del Salario Variable Ajustado; menos el descuento en la Calidad de la Cartera y
ponderado al 100%.
Subtotal Salario Variable Ajustado
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*100%
Descuento calidad cartera
*100%
El salario variable de un Oficial Estándar puede ser máximo 1.5 veces el salario básico.
Plus
Para un Oficial que está clasificado como Plus, el Salario Variable, es el subtotal del Salario Variable ajustado, menos el descuento en la Calidad de
Cartera y ponderado al 120%
16
El salario variable de un asesor Plus puede ser máximo de 1.8 veces el salario básico.
17
Gerente de Sucursal
Se puede tratar de una remuneración en función del desempeño de los

Oficiales a su cargo.
Al igual que con los Oficiales de Crédito, el salario básico se establece

previamente y solo el salario variable oscila en función del factor establecido de
número de veces el salario base.
La propuesta podría ser calcular el promedio simple de los factores de los

Oficiales de Crédito a su cargo. En otras palabras, es obtener el promedio
simple del indicador de número de veces el salario base de todos los Oficiales
a su cargo y aplicarlo al salario base del Encargado.
Gerente de Sucursal
Si lo anterior resultare muy oneroso, se puede proponer un promedio simple de

los Incentivos ganados por los Asesores a cargo; relacionados a un porcentaje
del Total Ganado del Gerente; en una Tabla de relación.
Finalmente, y con el objetivo de que el Gerente, gestione de manera integral a

todo su Equipo; se plantea que el Incentivo que vaya a tener (más allá de la
forma de cálculo que se adopte); tenga efecto, sí y solo sí; el 70% o más de
sus Oficiales haya percibido, algún tipo de Incentivo en el mes.
De esta manera, evitaremos que un Encargado se concentre en trabajar y

apoyar únicamente a sus “mejores” Oficiales y descuide a los demás.
Gerente de Créditos
Para el incentivo del Gerente de Créditos; se propone de igual manera, una

remuneración en función del desempeño de los Gerente de Sucursal a su
cargo.
Al igual que con los Oficiales de Crédito, y los Gerentes de Sucursal; el salario
básico se establece previamente y solo el salario variable oscila en función del
factor establecido de número de veces el salario base.
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La propuesta para el factor de incentivo variable del Gerente de Créditos, es
realizar el promedio simple de los factores de los Gerente de Sucursal a su
cargo. En otras palabras, es obtener el promedio simple del indicador de
número de veces el salario base de todos los Gerentes a su cargo y aplicarlo al
salario base del Gerente de Créditos.
Gerente de Sucursal
Finalmente, de la misma manera que en el caso anterior; y con el objetivo que

el Gerente de Créditos, gestione de manera integral a todo su Equipo; se
plantea que el Incentivo que vaya a tener (más allá de la forma de cálculo que
se adopte); tenga efecto, sí y solo sí; el 70% o más de sus Encargados haya
percibido, algún tipo de Incentivo en el mes.
De esta manera, evitaremos que un Gerente de Créditos, se concentre en

trabajar y apoyar únicamente a sus “mejores” Gerentes y descuide a los
demás.
Prueba de Sensibilidad
El personal del Área de Negocios, que enfrente disminución en su Ingreso,

debería ser poco, y el análisis del comportamiento del mismo, reflejará que sus
resultados no son los mejores, por lo que se recomendaría en ese momento; el
llevar adelante planes de mejora, acompañamiento o salida.
b) desarrollar un plan de capacitación: cronograma del plan, a quienes

aplica, plan de seguimiento y evaluación de la eficacia del plan.
El plan de capacitación es una guía en la que se enlistan los pasos a seguir

en la capacitación, ya sea de obreros, instituciones, empresas o particulares.
El objetivo es preparar a las personas para realizar un cierto trabajo durante el
menor tiempo posible, pues la preparación debe ser eficaz y clara además de
reducida en tiempo.
Para realizar un plan de capacitación debes tener claras las ideas que tendrá
como contenido tu plan de capacitación.
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No hay un formato de plan de capacitación, pero, lo puedes realizar poniendo
las prioridades en forma lógica y por categorías, teniendo el objetivo principal
como premisa mayor y los pasos a seguir como premisa menor.
Ejemplo de plan de capacitación:
Plan de capacitación para el personal de un hotel.
1.- Programa de capacitación para el manejo de la clientela.
2.- Primero: formación de un plan y presupuesto.
 Selección de los puntos a resolver
 Formación del presupuesto para el proyecto
 Selección de los impartidores del programa de capacitación
 Proponer los temas que se desarrollarán.
 Definición de las metas a lograr en corto, mediano y largo plazo.
 Definir los candidatos a la capacitación
 Definir los medios de evaluación
 Planes de duración de sesiones o grados de avance.
 Creación de manuales y métodos de estudio.
 Uso de asesores de inteligencia emocional o psicólogos
 Circulares o memorandum’s dirigidos a los jefes de personal o
supervisores correspondientes.
 Otorgamiento de reconocimientos o diplomas que ratifiquen los
conocimientos.
1.- Plan de actividades a realizar por el trabajador, que debe atender a la
clientela.
a) Prácticas de recepción
b) Trato de personas conflictivas
c) Trato y cuidado de personas con capacidades diferentes
d) Trato y cuidado de personas de la tercera edad
e) Trato y cuidado de niños y adolescentes.
2.- Servicio de habitaciones y funciones de los encargados de piso
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a) Manejo de los utensilios de cama, cobijas, almohadas, etc.
b) Manejo de los utensilios de baño, como, jabones, toallas etc.
c) Mantenimiento de los sistemas hidráulicos y de climatización.
3.- Servicio de alimentación
a) Manejo de víveres y reservas de alimentos
b) Manejo de la cocina, las mesas y el servicio personal.
c) Trabajo y manejo del servicio de habitación.
4.- Servicio de seguridad
a) Vigilancia de los patios, pasillos, habitaciones o salas de reunión
b) Puestos de vigilancia en forma estratégica
c) Adiestramiento en combate cuerpo a cuerpo
d) Adiestramiento en el manejo de personas conflictivas
e) Adiestramiento en el manejo de menores conflictivos
f) Adiestramiento en el manejo de personas con consumo de
enervantes.
5.- Servicios de limpieza y mantenimiento.
a) Tratamiento de plantas y árboles.
b) Cuidado de plantas de ornatos
c) Cuidado y mantenimiento de plantas de sombra o de uso dentro de
habitaciones.
6.- Reconocimiento de grados de aprendizaje
a) Reconocimiento de los trabajadores capacitados
b) Reconocimiento de los medios de evaluación
c) Agenda de programas
7.- Manuales
a) Manuales para los moderadores o capacitadores
b) Manuales para los capacitados
8.- Metodología de la capacitación.
a) Conferencias
b) Video filmaciones
c) Folletos
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d) Libros
e) Practicas
f) Evaluaciones
g) Discusiones
9.- Beneficios del plan de capacitación
a) Son expertos.
b) Son una fuente de talento a la cual acudir con poco tiempo de
antelación.
c) Los consultores son políticamente neutrales.
d) Representan lo más avanzado en el campo.
e) Un consejero es el medio más económico de lograr sus resultados.
f) Trabajar con un asesor es una excelente oportunidad de aprender
nueva habilidades y adquirir destrezas.
Cronograma
Conclusión
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Sin duda los procesos de capacitación o entrenamiento, independiente del
modelo; son beneficiosos para la organización y para quienes reciben la
capacitación.
Mientras más altas sean las metas que se pretendan conseguir con el
entrenamiento más elevados serán los costos de implementación; por ese
motivo es bueno aclarar que los costos de implementación del programa se
rentabilizaran al mediano plazo, ya que, al contar con personal más calificado,
los costos en mantención, entrenamiento y accidentabilidad se reducen
ampliamente.
Al pensar en implementar un centro de entrenamiento y capacitación; se debe

considerar que es un proyecto a largo plazo por lo cual se deben definir etapas,
las cuales han de estar dentro de la capacidad tanto en recursos monetarios
como en recursos humanos. Como una primera etapa de acuerdo a la
recolección de necesidades sugiero comenzar por las buenas practicas y el
entrenamiento Psico – Conclusión
Sin duda los procesos de capacitación o entrenamiento, independiente del

modelo; son beneficiosos para la organización y para quienes reciben la
capacitación.
Mientras más altas sean las metas que se pretendan conseguir con el
entrenamiento más elevados serán los costos de implementación; por ese
motivo es bueno aclarar que los costos de implementación del programa se
rentabilizaran al mediano plazo, ya que, al contar con personal más calificado,
los costos en mantención, entrenamiento y accidentabilidad se reducen
ampliamente.
Al pensar en implementar un centro de entrenamiento y capacitación; se debe

considerar que es un proyecto a largo plazo por lo cual se deben definir etapas,
las cuales han de estar dentro de la capacidad tanto en recursos monetarios
como en recursos humanos. Como una primera etapa de acuerdo a la
recolección de necesidades sugiero comenzar por las buenas prácticas y el
entrenamiento Psico – Profesional; mientras en paralelo se debe comienza a
23
desarrollar las mallas de capacitación para cada tema según los intereses y
objetivos que cada área desee reforzar.
Bibliografía
 Fuente: De Sousa, Maria C. (2001); ”Análisis de Necesidades de
Entrenamiento, basado en el Modelo de Competencias”
 Fuente: Arnold, Rolf; ”Formación de Profesionales, Nuevas tendencias y
perspectivas
 Fuente: Mayor Gutierrez, Roberto; “El Ajedrez como entrenamiento
mental para ejecutivos”.
Fuente: https://www.ejemplode.com/58-administracion/4092-
ejemplo_de_plan_de_capacitacion.html#ixzz6QEsZpKm4
ejemplo_de_plan_de_capacitacion.html#ixzz6QErwZjHd
ejemplo_de_plan_de_capacitacion.html#ixzz6QEba8d6ql
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para su práctica final deben realizar lo siguiente:

Estructurar un Plan de Incentivos para la Gestión de Créditos

Oficial Tipo 1 Tipo 2

Salario base $15,000.00 A $20,000.00 $14,000.00

Esta clasificación debería hacerse normalmente, de manera trimestral.

Esta calificación de Oficiales igual que la Categorización, se sugiere hacerla trimestralmente.

Un ejemplo podría ser el siguiente

Monto desembolso (Y%)

Composición desembolsos (nuevos vs renovados)

El esquema general del Modelo, se explicaría entonces de la siguiente forma

C. Subtotal Salario Variable - D. Descuento *100 %

Total, Salario Variable ESTÁNDAR

C. Subtotal Salario Variable - D. Descuento * 12 0 %

Total, Salario Variable PLUS

A continuación, los componentes:

Gestión Desembolso (X%)

Oficial Tipo 1 Oficial Tipo 2

Monto Desembolso (Y%)

En el segundo componente se hace una valoración del monto desembolsado.

Oficial Tipo 1 Oficial Tipo 2

Salario Básico * X VSB Salario Básico * X VSB

De esta forma, no hay incentivo variable.

Ajuste composición desembolsos

Oficial Tipo 1 Oficial Tipo 2

C: Subtotal del salario variable ajustado

Descuento calidad de cartera

Situación conocida como trazabilidad.

Oficial Tipo 1 Oficial Tipo 2

Subtotal del salario variable ajustado

De otra parte, es importante evaluar la composición de la cartera vencida del Oficial,

Oficial Tipo 1 Oficial Tipo 2

Subtotal del salario variable ajustado

% Castigo / Cartera Vencida

Subtotal del salario variable ajustado

Total, Salario Variable

Subtotal Salario Variable Ajustado

Descuento calidad cartera

Se puede tratar de una remuneración en función del desempeño de los

Al igual que con los Oficiales de Crédito, el salario básico se establece

La propuesta podría ser calcular el promedio simple de los factores de los

Si lo anterior resultare muy oneroso, se puede proponer un promedio simple de

Finalmente, y con el objetivo de que el Gerente, gestione de manera integral a

De esta manera, evitaremos que un Encargado se concentre en trabajar y

Para el incentivo del Gerente de Créditos; se propone de igual manera, una

Finalmente, de la misma manera que en el caso anterior; y con el objetivo que

De esta manera, evitaremos que un Gerente de Créditos, se concentre en

El personal del Área de Negocios, que enfrente disminución en su Ingreso,

b) desarrollar un plan de capacitación: cronograma del plan, a quienes

El plan de capacitación es una guía en la que se enlistan los pasos a seguir

Al pensar en implementar un centro de entrenamiento y capacitación; se debe

Sin duda los procesos de capacitación o entrenamiento, independiente del

Al pensar en implementar un centro de entrenamiento y capacitación; se debe

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