CASO PRACTICO UNIDAD TRES

REINALDO LAGOS HERREÑO

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GESTIÓN DE PROYECTOS

CAJICA 2020
 CASO PRACTICO UNIDAD TRES

REINALDO LAGOS HERREÑO

TUTOR

JAIME AVILA

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GESTIÓN DE PROYECTOS

CAJICA 2020
ENUNCIADO

En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff

Hodgkinson publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su visión

específica sobre cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la

perspectiva que es un proyecto en sí mismo.

Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con

muchos profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una

PMO se deben frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de

tratarla como a un proyecto, no recibieron el nivel de atención que se justifica.

Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se

relacionan en el establecimiento de una PMO:

El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria

de la PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por

ejecutivos nivel C o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de

mérito y al menos una aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre

su viabilidad.

El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en

funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones.

Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de

comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de

“pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la

presentación debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí

mismo, si bien es cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto

requerirá a un project manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el

Gerente de la PMO una vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto, como

cualquier proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos claros y

medibles: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores

críticos de éxito con puntos clave sugeridos.

Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:

 Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema

o actuar sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido

históricamente un problema, entonces la presentación se aproximará al asunto

desde el aspecto de cómo la PMO resolvería esta dificultad, desglosado en puntos

específicos. Si es una oportunidad, entonces se está asumiendo que la oficina de

administración de programas y/o portafolio proporcionará beneficios agregados

como tiempos cortos en ejecución de proyectos, crecimiento de la productividad o

reducción de gastos administrativos.

 Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para

instaurar la PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base

de datos, estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones,

software de calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto.

 Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el

nivel de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida,

dependiendo de la pérdida de clientes que una organización pueda soportar.

Ambos enfoques pueden ser exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una

opción más prudente; los stakeholders quieren ver resultados rápidos y una larga
 transición puede perder el impulso. Sugerimos colocar los tiempos de la fase de

transición en un rango de fechas versus una fecha difícil para que se pueda

gestionar la calidad de la administración del cambio en el ritmo requerido por la

organización.

 Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una

línea base histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO

debería ser hecha desde el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”).

Para el inicio del proyecto, enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los

clientes están viendo el cambio y el manejo de la moral de los project managers

durante la transición.

 Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería

realizar una estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el

Retorno de Inversión. El truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo

de una PMO en comparación con la expectativa de los que quieren todo muy

rápido. Sin embargo, cualquier resultado positivo que se produzca desde temprano

(incluso fruto de la casualidad) es un buen respaldo para mostrar en las

actualizaciones de la PMO a los stakeholders.

 Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un

riesgo primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los

resultados que se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La

comunicación continua con los stakeholders y los clientes es crucial. También lo

es la puesta en funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto que incluye a

la alta dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo bien que se pueda
 manejar la transición del cambio hacia una PMO, probablemente habrá un impacto

en los clientes. Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con

comunicación positiva. Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta

inicial.

 Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se

enlistan desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A

la derecha se detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda

completamente implantada (que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede

considerar incumplir estos beneficios en incrementos esperados al final de cada

fase o periodo de tiempo. Es prudente no exagerar los resultados

prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser medibles, alcanzables y

haberse acordado por adelantado con los patrocinadores/tomadores de

decisiones.

En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO

al acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina

es una buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de

manera efectiva con interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos

de éxito, administrar recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados.

Tales acciones requieren servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la

organización en su conjunto. Los beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en

intervalos regulares y al igual que cualquier otro proyecto, no estará completamente

realizado hasta después de que sea lanzado.

Cuestiones
Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su

empresa, responda razonadamente a las siguientes preguntas.

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto

2. Identifique a los stakeholders de su proyecto

3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de

diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará, pero sus jefes

actuales lo seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones vez en esta

decisión?

4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del

proyecto.

5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

DESARROLO

Respuesta pregunta uno

1. Numero de acta

2. Nombre del proyecto

3. Tipo de proyecto

4. Propósito del proyecto

5. Necesidad comercial

6. Justificación del proyecto

7. Objetivos del proyecto

8. Compromisos de obligatorio cumplimiento

9. Duración del proyecto

 10. Riesgos de alto nivel

11. Resumen del cronograma de hitos del proyecto

12. Lista de interesados

13. Fuentes de financiación

14. Resumen del presupuesto

15. Requisitos de aprobación del proyecto

16. Gerente del proyecto

17. Lista de distribución del acta de constitución

18. Resumen ejecutivo del proyecto

19. Modificaciones

20. Anexos

Respuesta pregunta dos

1. Gerente del proyecto

2. Empleados

3. Clientes

4. Proveedores

5. Propietarios

6. Usuarios

7. Patrocinadores

8. Vecinos

9. Equipo del proyecto

Respuesta pregunta tres

La comunicación continua con los stakeholders y los clientes es crucial. También lo es la

puesta en funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto que incluye a la alta

dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo bien que se pueda manejar la

transición del cambio hacia una PMO, probablemente habrá un impacto en los clientes y

por ende en el buen desarrollo del proyecto.

Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con comunicación positiva.

Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial

Respuesta pregunta cuatro

1. Riesgos Técnicos: Especificaciones pocos precisas, dependencia de nuevos

avances de poco uso real, de igual forma falta de capacitación en el tema.

2. Riesgos externos: retrasos en envíos o entregas por parte de los proveedores

3. Riesgos organizativos: Presupuesto afectado por la coyuntura económica, escases

de talento humano, tareas criticas del proyecto dependen de la culminación de

otros proyectos

Respuesta pregunta cinco

Un Riesgo es una contingencia o evento de condición incierta que, si se produce, tiene un

efecto positivo o negativo sobre el cumplimiento de alguno de los objetivos del Proyecto.

Alcance, plazo, coste, etc.

Cuál es el origen de los riesgos: el riesgo para nuestros Proyectos se encuentran en las

condiciones de incertidumbre presentes en todos los Proyectos. Esta incertidumbre puede

convertirse en riesgo.
Planificar estrategias y acciones de respuesta contra esos riesgos: cuando se conoce algo

sobre esos posibles riesgos, cuando los riesgos han sido identificados y analizados, es

posible planificar estrategias y acciones de respuesta contra esos riesgos.

Las reservas económicas y temporales para combatir los riesgos: es una actitud prudente

el tener asignadas reservas económicas y temporales para utilizar en caso de

contingencias para las que no sea rentable, o posible, desarrollar respuestas a priori. Las

reservas económicas y temporales que se asignan al Proyecto se usan cuando el riesgo

se ha presentado, por lo tanto, tenemos que presentar un colchón para minimizar su

impacto.

En que consiste la gestión de los riesgos del Proyectos: la gestión de los riesgos del

Proyecto consiste en adoptar adecuadas estrategias de respuesta ante cualquier

contingencia que pueda presentarse.

Evaluar la efectividad de las respuestas aplicadas a los riesgos

Identificar nuevos riesgos potenciales

Reevaluar sistemáticamente los riesgos de los ya identificados para monitorizar su

evolución y estar atentos a la aparición de nuevos riesgos.

 CONCLUSIONES

La identificación de los Riesgos en un proyecto es de suma importancia, ya que nos

permite crear estrategias que nos ayuden a mitigar su impacto tanto económica como

contractualmente (cumplimiento del proyecto).

Con la realización de este trabajo, pude profundizar mis conocimientos sobre la

importancia del Acta de Inicio de un Proyecto como un punto de encuentro entre las

partes interesadas y de partida o puesta en marcha del mismo, lo cual permite su

reconocimiento a nivel organizacional y por ende ante sus clientes.

 BIBLIOGRAFIA

Biblioteca Uniasturias – Lecturas - Ambito de Aplicación de la Dirección de Proyectos.

Ciclos de vida de un Proyecto. Gerencia de Proyectos – Unidad 2.

https://www.gladysgbegnedji.com/desarrollar-el-acta-de-constitucion-del-proyecto/

Gómez, R. J. (2016). Dirección y gestión de proyectos de tecnologías de la información en

la empresa. Retrieved from https://ebookcentral.proquest.com