Organizaciones - 2

CORPORACIÒN IBEROAMERICANA DE ESTUDIOS
e Trabajo
DEPARTAMENTO DE
PUBLICACIONES
GUIA DE TRABAJO DE
ORGANIZACIONES
SEGUNDA SESION
Elaborada por
DANIEL DEL VALLE GRANADA
BOGOTA D.C
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NOMBRE : ____________________________________________
C.C. : ___________________________________________
CARRERA : ____________________________________________
JORNADA :MARTES Y MIERCOLES ( ) AM____ PM____

JUEVES Y VIERNES ( ) AM____ PM____
SÁBADOS ( ) AM____ PM____
DOMINGOS ( )
NOMBRE DEL PROFESOR : ________________________

FECHA : ________________________
CALIFICACIÓN : ________________________
_____________________
Firma Docente
Sr. Docente : No firme la cartilla si no está debidamente diligenciada en todos

sus campos.
DERECHOS DEL ESTUDIANTE EN EL AULA DE CLASE

 Exigir el uso de la cartilla
 Exigir firma y sello de la cartilla por parte del
docente.
 Exigir sus notas al final del módulo.
NINGUNA RECLAMACIÓN SERA ACEPTADA SI SU CARTILLA NO ESTÁ

DILIGENCIADA EN TODOS SUS CAMPOS, CON FIRMA Y SELLO DEL
DOCENTE CORRESPONDIENTE.
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Administración del Tiempo
“Todo lo que no llega a ser un compromiso consciente con lo sustancial,

termina siendo un compromiso inconsciente con lo insustancial”
Las personas y el cambio
Hoy existe un generalizado acuerdo

acerca de que las organizaciones son
organismos vivos e inteligentes, en el
sentido de que tienen la posibilidad de
evolucionar hacia maneras superiores de
hacer y de ser. Estos atributos
organizacionales son un derivado directo
de la capacidad de las personas que las
integran. Y lo que nos distingue a las
personas de cualquier otro organismo
viviente es nuestra capacidad de formular
y cumplir promesas, a nosotros mismos y a los demás. Esta capacidad es la
que nos permite coordinar acciones con otros y mejorar nuestros hábitos en
el manejo del tiempo.
“El filósofo alemán Friederich Nietzsche sostuvo: “Los hombres son animales
que hacen promesas”
Pero si de nuestra capacidad de cambiar de hábitos deriva la mejora de la
administración del tiempo, es preciso que reconozcamos ciertas
características contradictorias que asume el proceso de cambio en las
personas.
La primera cuestión a considerar es que los seres humanos vivimos en un
constante devenir, en un estado de incompletud e insatisfacción y que a lo
largo de nuestra vida necesitamos buscarle sentido a nuestra existencia. Esta
característica presupone que contamos con una natural fuerza impulsora
hacia el cambio.
Pero en forma paralela, somos una gran fuerza conservadora que concibe al
cambio sólo como una opción secundaria porque lo percibimos como una
amenaza a nuestro núcleo básico de coherencia y estabilidad. Sin embargo,
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la necesidad de transitar el cambio es a menudo en sí mismo un intento por
restablecer la misma coherencia y equilibrio de la fuerza conservadora
personal que se ve amenazada.
Si adherimos a este enfoque, podemos reconocer que todo proceso de
cambio desata una tensión entre las fuerzas restrictivas al cambio y las
fuerzas impulsoras, pero cuando se dan condiciones adecuadas nuestras
fuerzas personales impulsoras del cambio superan con creces a las fuerzas
conservadoras que lo resisten.
¿El huevo o la gallina?
La antigua fábula de Esopo, "La Gallina de los Huevos de Oro", es un

excelente ejemplo para reconocer la ecuación que toda persona u
organización debe resolver a cada momento, el equilibrio entre lo “Urgente” y
lo “Importante”, entre el “Hoy” y el “Mañana”.
La historia cuenta que un granjero un día va al corral donde tenía a sus
gallinas y encuentra un brillante huevo de oro. Aunque duda de su suerte,
decide llevar el huevo a su casa donde comprueba que el huevo es de oro
auténtico. Desde ese día, todas las mañanas el granjero encuentra un huevo
de oro debajo de una de sus gallinas en el corral y pronto se hace rico.
Mientras aumenta su riqueza, también aumenta su impaciencia con los
huevos que pone la gallina. En un intento por obtener todo el oro de la
gallina de una sola vez, la abre, pero no sólo no encuentra nada adentro sino
que la mata. Con la muerte de la gallina, sobreviene también la desaparición
de su riqueza.
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Esta antigua fábula, mantiene vigente el enorme desafío al que nos
enfrentamos hoy las personas: La cuestión de la sostenibilidad y el uso del
tiempo.
“Muchas veces, al igual que el granjero de la fábula priorizamos los
resultados a corto plazo (los huevos de oro) y ponemos en riesgo nuestro
bienestar a largo plazo (la gallina)”
Para responder a esta pregunta necesitamos pensar en una manera de
manejar el tiempo que desplace a los métodos tradicionales basados
primordialmente en la Urgencia y la Eficiencia y alcanzar un nuevo modelo
que se asiente en la Importancia y la Efectividad.
Los enfoques tradicionales de administración del tiempo
La mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar el tiempo están

orientados por una lógica de corto plazo. Estos enfoques generan hábitos de
comportamiento cortoplacistas, influenciados por la vigencia que estos
paradigmas tienen en nuestras culturas familiares, escolares, empresariales y
comunitarias. Sus métodos terminan provocando los males y desequilibrios
que pretendemos evitar. Veamos algunas de sus principales premisas y
limitaciones:
Eficiencia: la eficiencia consiste en “hacer más en menos tiempo”. Pero el

supuesto subyacente es que la “cantidad” y la “velocidad” son lo mejor.
Existe una diferencia vital entre eficiencia y efectividad. Ya que hacer más
velozmente las cosas nos precipita más rápido al abismo de la crisis si antes
no hemos verificado que estamos en el camino correcto. Por lo que llegar
más rápido al lugar equivocado puede ser “eficiente”, pero no resulta
“efectivo”.
Control: propone la idea de que planificar y programar es indispensable para

controlar las acciones de los demás. Pero pasa por alto el hecho de que la
mayor parte del tiempo nos relacionamos con otras personas a quienes no
podemos controlar. A poco de andar caeremos en la cuenta de que lo único
que teníamos era la “ilusión de tener el control” y que lo único que logramos
fue generar desconfianza. Porque la confianza mutua es el principal capital
que puede tener una relación personal o de trabajo y se basa en la
interdependencia no en el control unilateral. Ya que mutuamente nos
necesitamos para obtener resultados y la voluntad de control es probable que
acabe desintegrando la confianza mutua primero y la relación después.
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Chronos: la administración tradicional del tiempo se ocupa del tiempo
chronos, vocablo griego que define al tiempo cronológico, lineal y secuencial.
Ningún segundo vale más que otro y el reloj maneja nuestra vida. Pero la
clave está en el tiempo kairos: tiempo apropiado o de calidad. La idea del
tiempo kairos radica en el valor que se obtiene de él. No en la cantidad de
tiempo chronos invertido. La idea de tiempo kairos, también deriva de la
antigua Grecia. Con este vocablo los griegos definían al tiempo de
oportunidad para adelantarse a un competidor en las competencias de carros
tirados por caballos. Por lo que reconocer las oportunidades que se nos
presentan para nuestra superación personal y aprovecharlas, constituye un
tiempo de calidad que escapa a la medición secuencial del tiempo chronos.
Valores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor que a otras
cosas que también nos rodean. Los valores guían nuestras elecciones porque
creemos en ellos. Pero la mera valoración de algo no garantiza mejoras en
nuestra calidad de vida, si los valores no se ajustan a los principios. Los
valores son subjetivos e internos, los principios parecen ser objetivos y
externos. Existe una creencia universal en principios tales como: la justicia, la
honestidad, la bondad, la dignidad, la integridad, el servicio, la calidad, la
paciencia, etc. Contrariamente a lo que muchas veces creemos, estos
principios funcionan independientemente de nuestra voluntad y nos
gobiernan.
Aunque por nuestra natural imperfección humana no podamos comportarnos

totalmente de acuerdo con ellos, igualmente desearíamos vivir y ser tratados
de acuerdo con ellos. Cuando más en sintonía estén nuestros valores con
estos principios, mayor felicidad y significado tendrán nuestras vidas.
Contrastando esta afirmación con el absurdo, podemos formarnos juicio
sobre su validez. Pensemos lo que sería de una organización gobernada por
valores como la injusticia, la mentira, la bajeza, la inutilidad, el engaño o la
mediocridad.
Administración: el modelo tradicional se ocupa de la administración, no del

liderazgo. La administración es útil cuando no debemos salirnos del camino
trazado. Pero muchas veces los problemas no son de administración, sino de
liderazgo y no es suficiente con mantener firme el rumbo. En realidad
mantener firme el rumbo sólo empeora las cosas. A veces hay que buscar
otros rumbos y esto significa liderar.
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Métodos: El modelo habitual de manejar el tiempo, nos provee métodos.
Nos dice como hacer “bien” las cosas. Si bien esto nos ayuda a limitar la
ansiedad que experimentamos, también limita nuestra libertad de acción
adormeciendo nuestros centros del pensamiento creativo. Al renunciar a la
innovación quedamos esclavos de nuestros paradigmas, en lugar de hacer
que los paradigmas estén a nuestro servicio.
Muchas veces en vez de tener paradigmas, los paradigmas nos tienen a

nosotros
A esto último, lo llamamos el “efecto paradigma”. Sobretodo si se trata de un
paradigma exitoso, es probable que nos enamoremos de la solución que nos
proporcionó.
Un enfoque de efectividad para el manejo del tiempo
El presente enfoque es uno de efectividad (o sostenibilidad) para el manejo

del tiempo, superador de la eficacia que sólo se preocupa por el logro de
objetivos sin evaluar la relación costo – beneficio y también de la eficiencia,
que se ocupa de optimizar el uso de los recursos sin tener en cuenta a veces
el recurso fundamental: las necesidades de las personas involucradas en el
proceso.
La efectividad puede hacer la diferencia en la calidad del clima relacional
superando el malestar emocional que padecemos cuando tenemos la
sensación de correr a los problemas siempre desde atrás, atender sólo lo
urgente, vivir de crisis en crisis, etc.
Veamos entonces ahora, las premisas y componentes de una administración
del tiempo efectiva:
La visión de futuro
Llamaremos visión de futuro a

nuestra aptitud para ver más allá
de la realidad actual y
convertirnos en algo que todavía
no somos. La existencia de una
visión de futuro es un elemento
indispensable para que exista la
posibilidad de superación personal
y colectiva. Nadie puede
encontrar motivación para
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superarse teniendo en cuenta sólo su situación actual. Por lo tanto, sin visión
de futuro no hay motivación y sin motivación tampoco hay nadie que pueda
mejorar su manejo del tiempo. Por lo que si no existe una visión de futuro o
ni siquiera un modelo aproximado que nos impulse a imitar es indispensable
crearlo.
“Tener una visión de futuro nos permite aventurarnos a ejercer nuestro
pensamiento creativo y no simplemente responder a las circunstancias
actuales”
La visión es la certeza de haber encontrado el destino correcto. Puede
asimilarse a la brújula que nos marca el norte que necesitamos sincronizar
con nuestro reloj para privilegiar las actividades que nos mantengan dentro
de la dirección adecuada.
Cuando nuestra visión es limitada por ejemplo un horizonte de tiempo de

semanas o a lo sumo de un par de meses, basamos nuestras elecciones en lo
inmediato. También si nuestra visión esta sesgada a una sola esfera social o
económica, por ejemplo estas opciones nos pueden llevar al desequilibrio y a
la frustración por olvidar otras necesidades (mentales, espirituales, etc). La
visión que sirve de base a un cambio sostenible debe integrar todos los roles
de nuestra vida en un equilibrio adecuado.
No se trata de triunfar en un rol a expensas de los demás. La sostenibilidad

es equilibrio y el equilibrio es conjunción ( y ), de ninguna manera disyunción
( o ).
Podemos afirmar que si la posibilidad de cambiar distingue a las personas
inteligentes de las que no lo son, entonces la posibilidad de lograr cambios
efectivos, diferencia a su vez a las personas inteligentes de las que se
destacan por poseer rasgos de sabiduría.
Lo Urgente y lo Importante
Estas premisas también se adecuan a las organizaciones, más allá del tipo de
organización que se trate: empresas, instituciones sin fines de lucro u
organismos estatales. Porque la noción de organización presupone un doble
significado: Primero, el que identifica a un grupo de personas que
voluntariamente se agrupan para desarrollar tareas a través de las cuales
esperan transformar la realidad. Segundo, la propia distribución y
coordinación de esas tareas y actividades.
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Considerando este doble significado, toda organización debe tomar decisiones
sobre 2 tipos de aspectos a los debe integrar en un permanente estado de
equilibrio. Uno de esos aspectos es la atención de lo Urgente. Lo Urgente
está dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atención
inmediata. Podemos definir a la atención de lo Urgente como toda tarea o
actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los
desafíos que se nos presentan. Esta capacidad se expresa a través de la
producción de resultados cotidianos de una organización.
El otro aspecto a integrar es la atención de lo Importante. Definimos así a las

actividades que se ocupan de atender lo que le da sentido a la existencia a
largo plazo a una organización: Lo que constituye la razón de ser o Misión. Al
igual de lo que pasaría en nuestro plano personal, la definición de lo que
resulta Importante para una organización, es lo que nos permite trascender
nuestra realidad actual proyectándonos hacia el futuro. La atención de lo
Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad
de respuesta futura a los desafíos del entorno. Si asimilamos el manejo del
tiempo a una balanza podríamos decir que el equilibrio del sistema dependerá
del balance que se logre entre la energía asignada a atender lo Urgente y lo
Importante.
La matriz de administración del tiempo
Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitará no sólo la

comprensión, sino que además nos brindará una herramienta útil para luego
“vivir” el modelo propuesto.
Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante.

Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veríamos
amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con
tiempo límite, vencimientos, resolución de problemas inmediatos, etc. Toda
actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestión orientada a
resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.
Cuadrante 2: lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas

cuestiones que si bien están más lejanas en cuanto a horizonte de tiempo
para su resolución, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a
futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro
bienestar actual en pos de una mejora futura. Ejemplos son: Planificar
mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver
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conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperación de
energías personales, etc. Lo Importante, No urgente representa el desarrollo
de las capacidades para mejorar la respuesta a desafíos futuros.
Pero además este cuadrante y lo que coloquemos en él, determina a todos

los demás: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo
primero (es decir lo Importante), será nuestra consigna. Como estas
cuestiones están más lejanas en el tiempo para su resolución, no presionan
sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas.
Los “Robatiempos”
Pero también las personas invertimos tiempo

en actividades y tareas que no corresponden
a los Cuadrantes 1 o 2.
Llamaremos Robatiempos a estos verdaderos
consumidores de nuestra energía. A los
Robatiempos los ubicaremos en nuestro
esquema en:
Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas

las interrupciones, imprevistos , reuniones no planificadas, etc. En general,
representan deseos y necesidades de las demás personas que se transforman
en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los
Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentación constante ya
que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptación personal
frente a las demás personas. Aunque podemos comprobar que el costo de
ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones. Por ejemplo: “Me
pasé todo el día ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante que
tenía previsto”.
Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasión,

trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el
pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por
falta de previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas.
La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este
cuadrante.
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Gráfico de la Matriz de Manejo del Tiempo1

Urgente No Urgente
Cuadrante 1:
Cuadrante 2:
Crisis, Presión, “Apagar
Planificación, Visión,
Importante Incendios”, Fechas
Valores, Preparación,
Límites, Problemas
Recreación verdadera.
Acuciantes.
Cuadrante 3: Cuadrante 4:
No Interrupciones Varias, Actividades de Evasión,
Importante Reuniones Imprevistas, Trivialidades, Pérdidas de
Visitas Inesperadas. Tiempo.
Privilegiar lo Importante, sobre lo Urgente
Todas las personas al igual que las organizaciones, acabamos en mayor

medida, transformándonos en el objeto de nuestra atención, recorriendo un
trayecto de profecía autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestro
tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que sólo por azar
podamos navegar en aguas calmas. Y esto es lo que habitualmente sucede
cuando no conseguimos superar la tendencia a atender sólo lo urgente y
enfocarnos sobretodo, en planificar y atender lo importante.
Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos

esquemas de interpretación de la realidad. Particularmente, aquel que
entiende que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a
personas “exitosas” que atraviesan una circunstancia tal, que les permite
disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo.
Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los términos.
Porque el éxito de una persona u organización no deriva de su circunstancia
actual, sino que más bien su circunstancia actual, es el resultado de su
comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy
1
Basado en: “Primero, lo primero” Autor: Stephen Covey.
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circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central para
ocuparse de lo importante, además de atender lo urgente.
Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es
responsabilizarse por construir desde hoy, los pilares de su futuro.
Paradoja: “ Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de

lo importante.“
¿Podemos cambiar nuestros hábitos?
Los hábitos son patrones de conducta compuestos de tres componentes que

se superponen: Conocimiento (Saber), Actitud (Querer) y Habilidad (Poder).
Debido a que son aprendidos y no heredados, nuestros hábitos constituyen
nuestra segunda naturaleza, no la primera.
Nuestros hábitos nos resultan muy útiles, porque nos evitan tener que
empezar siempre “desde cero”. El problema radica cuando el hábito se
transforma de “una manera” de hacer las cosas, en “la única” manera de
hacer las cosas.
La primera decisión que debemos tomar para cambiar un hábito es evitar

definirnos a nosotros mismos en términos de nuestros hábitos, características
y tendencias actuales. Los hábitos de la efectividad pueden ser aprendidos,
los de la inefectividad desaprenderse. Como el éxito del cambio de hábitos
deriva inicialmente de la relación que establecemos con nosotros mismos, es
vital mejorar nuestras “conversaciones privadas”. Podemos decirnos a
nosotros mismos: “No niego, ni reprimo mi estado emocional actual por más
negativo que sea. Pero yo no soy mi emoción dominante, si me lo propongo
puedo ejercitar mi capacidad para impedir que este estado emocional
negativo me controle o me paralice”. Si bien resulta obvio que conversaciones
como estas no serán suficientes por si solas para sostener un proceso de
cambio, es un punto de partida indispensable para comenzarlo.
¿Cuánto tiempo dedicamos a lo Importante?
La administración del tiempo es uno de los factores clave para la superación

personal, y la mejora organizacional y comunitaria. Ya que las actividades del
Cuadrante 2 (Importante, No Urgente) nos proporcionan los aprendizajes
más significativos del cual se deriva nuestro desempeño como líderes,
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padres, maestros, etc. y del que en definitiva, dependerá nuestro bienestar y
calidad de vida a futuro.
Una investigación de Juan Jose Bertamoni destaca que esta comprobación
realizada a no menos de 500 personas en los últimos años revela sus hábitos
en el uso del tiempo:
• ¿Cuánto tiempo por día dedican a la atención de lo importante?
• ¿Qué espacio de su agenda reservan a estas actividades?
• ¿Cuánto tiempo y esfuerzo están poniendo para alcanzar el bienestar y
la mejora que desean?
Las respuestas son reveladoras para los participantes ya que resulta

particularmente bajo el porcentaje de esfuerzo personal que se dedica a la
planificación del futuro. También perciben que resulta insuficiente para sus
propósitos el espacio reservado a mejorar procesos de trabajo o a clarificar
los valores compartidos. No sólo en comparación con la predisposición a
ocuparse de cuestiones urgentes, sino que muchas veces perciben que están
equiparadas las actividades de planificación, con los Robatiempos.
Estas respuestas resultan preocupantes porque la gran mayoría de las

personas que participa ejerce funciones de responsabilidad en sus
respectivas organizaciones, no son los menos instruidos, ni tampoco los peor
remunerados, en términos relativos. Tampoco reciben muchas órdenes y más
bien dicen tener suficiente libertad para planificar sus tiempos.
Puntos de partida para la mejora
Si esto sucede con personas bien intencionadas,

productivas y predispuestas al cambio,
seguramente fuerzas poderosas y que operan
bajo su nivel de conciencia y percepción deben
actuar para generar inefectividad en el manejo
del tiempo. Por lo que es preciso conocer las
variables que debemos manejar para enfrentar
con éxito cualquier proceso de cambio. En primer
lugar, es preciso asumir que como personas nos
encontramos atravesando una situación dada,
referida a nuestra propia experiencia personal y
que esa situación nos genera un nivel de
insatisfacción que ya no nos resulta aceptable.
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Llamaremos a esta variable, Conciencia. El otro aspecto, es nuestro grado de
dominio percibido sobre disciplinas o saberes que nos permitan superar de
manera satisfactoria esa situación dada. La llamaremos variable de
Competencia.
De la interrelación de estas 2 variables, podemos establecer 4 fases del ciclo

de cambio que bien manejados y en forma progresiva, pueden ampliar
nuestra capacidad de acción.
Al primero de ellos lo llamaremos Ceguera, se caracteriza por combinar el

mínimo nivel de conciencia y de competencia respectiva. En este estado ni
siquiera somos capaces de percibir ningún problema y por lo tanto tampoco
podemos aportar soluciones: No sé, qué no sé es el enunciado que
caracteriza a este primer estado. A menudo es la mirada de un observador
diferente de nosotros el que nos ayuda a reconocer y atravesar esta fase,
hacia una evolución en nuestro nivel de conciencia. En otras oportunidades
es la recurrencia de haber pasado por repetidas situaciones de frustración la
que puede llevarnos a indagar acerca de lo que nos pasa y porque nos pasa.
Más allá del camino que nos lleve hasta él, llamaremos Ignorancia a esta
segunda fase. La declaración de ignorancia representa un avance en la
situación porque nos hace conscientes de nuestra incompetencia. Perdemos
el bienestar relativo del que disfrutábamos en la fase anterior pero se abre
ante nosotros la oportunidad de hacernos cargo de la situación y manejarla
productivamente. La ignorancia no nos hace aún competentes, pero
representa una mejora en nuestro estado de conciencia. Es preciso aprender
a tolerar cierto grado de ansiedad e incomodidad para transitar este
cuadrante. Sé, qué no sé, es el enunciado que lo define.
Pero aún es indispensable adosarle competencia a este estado de conciencia.

Llamaremos a este cuadrante que maximiza tanto la conciencia como la
competencia como del Principiante (Sé, qué sé). Es el cuadrante que requiere
la mayor dosis de esfuerzo, porque para poder instalar los nuevos hábitos, es
preciso primero desinstalar los anteriores. También es el espacio donde
ejercitamos nuestra mayor dosis de pensamiento creativo.
La última fase del ciclo se alcanza con la competencia inconsciente o la
Expertise (No sé, qué sé). Los nuevos hábitos despliegan su efectividad, sin
necesidad de darnos cuenta que lo estamos haciendo. Así nuestra capacidad
de aprendizaje queda en libre disponibilidad para abarcar nuevas disciplinas o
saberes.
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Las “luces rojas” del contexto
El hecho de que este sea un proceso circular y no lineal, nos advierte de los
riesgos que implica considerar al ciclo finalizado en la fase 4, de adquisición
de Expertise. Cuando esto ocurre, puede caerse en la llamada incompetencia
experta, caracterizada por la caducidad de las competencias adquiridas
debido a cambios en el contexto. Quienes adolecen de este vicio, están
perfectamente preparados para tener éxito en un entorno organizacional que
ya no existe. También es necesario aclarar, que estas 2 variables son
contexto-dependientes. Quien en un contexto es Principiante (o Ignorante o
Experto) bien puede no serlo en otro porque los estándares pueden ser
diferentes.
Por lo recién expuesto, la capacidad de acelerar este ciclo de 4 fases, resulta

vital para promover estados superiores de nivel técnico y de conciencia en el
manejo del tiempo personal y organizacional.
La mejora sostenible deviene sobretodo de nunca dar por sentado que la

manera imperante de confeccionar nuestra agenda y de comportarnos
aunque “buena”, sea suficiente para llevarnos al lugar deseado. Ya que
muchas veces lo “bueno” es enemigo de lo “mejor”.
Gráfico: Ciclo del cambio2
Competencia
Inconsciencia 4. Experto 3. Principiante Conciencia
2. Ignorante
1. Ciego
Incompetencia
2
Adaptado de “Metamanagement”- Autor: Fredy Kofman. Tomo 1.
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Cultura Organizacional
Organización informal
Es la organización que
emerge espontánea y
naturalmente entre las
personas que ocupan
posiciones en la
organización formal y a
partir de las relaciones
que establecen entre sí
como ocupantes de
cargos.
Se forma a partir de las
relaciones de amistad o
de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales

entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización

formal para el desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que

no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades
de los participantes.
Características de la organización informal:
a) Relación de cohesión o antagonismo: Los individuos aunque estén situados

en diferentes niveles y sectores de la empresa, crean relaciones personales
de simpatía (de identificación) o de antagonismo (de antipatía), cuya
dirección e intensidad es muy variable.
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b) Estatus: Los individuos interactúan en grupos informales, dentro de los

cuales cada uno, independientemente de su posición en la organización
formal, adquiere una cierta posición social o estatus, en función de su papel
en cada grupo. La posición social y el prestigio de cada miembro están
determinados, más por su participación e integración en la vida de grupo que
por su posición y prestigio dentro de la organización formal.
c) Colaboración espontánea: La organización informal existe en toda empresa

y es un prerrequisito necesario para la colaboración efectiva del personal,
pues en el nivel informal existe un alto grado índice de colaboración
espontánea que puede y debe ser aplicado a favor de la empresa.
d) La posibilidad de oposición a la organización formal: Cuando no es bien

entendida o se maneja inadecuadamente, la organización informal puede
desarrollarse en oposición a la organización formal, y en desacuerdo con los
objetivos de la empresa. Generalmente, esto es una resultante de la poca
habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el
personal.
e) Patrones de relaciones y actitudes: En cualquier empresa existen grupos

informales que desarrollan, espontáneamente, patrones de relaciones y
actitudes que son aceptados y asimilados por sus miembros, pues traducen
los intereses y aspiraciones del grupo.
f) Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: El cambio de

nivel funcional de un individuo en la organización formal puede llevarlo a
ingresar a otros grupos informales, de acuerdo con las relaciones funcionales
que deberá mantener con otros individuos, en otros niveles y sectores de la
empresa. Los grupos informales, por lo tanto, tienden a alterarse con las
modificaciones de la organización formal.
g) La organización informal transciende la organización formal: La

organización informal está constituida por interacciones y relaciones
espontáneas, cuya duración y naturaleza transcienden las interacciones y
relaciones formales. Mientras que la organización formal está circunscripta al
área física y al horario de trabajo de la empresa, la organización informal
escapa a esas limitaciones.
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h) Estándares de desempeño en los grupos informales: Los estándares de
desempeño y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre
corresponden a los establecidos por la administración. Pueden ser mayores o
menores, como también pueden estar en perfecta armonía o en completa
oposición, dependiendo del grado de motivación del grupo en cuanto a los
objetivos de la empresa.
Si la administración evalúa el desempeño del personal por los estándares que

establece, cada individuo es evaluado por su grupo en función de los
estándares grupales. En la organización informal, el individuo se preocupa
por el reconocimiento y aprobación del grupo al cual pertenece. Su ajuste
social refleja su integración a éste.
Organización Formal
Es aquella que cuenta con pautas, tales como: sus objetivos, su política, su
estructura, sus directivos, sus líneas de autoridad y dependencia.
Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la

diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización
planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de

manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de
reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.
El tipo de organización es deliberadamente impersonal: la estructura está

antes que los hombres.
Las relaciones son ideales, y los individuos cumplen sus funciones en post de
los objetivos de la organización sin demostrar nada, asépticamente.
La organización, responde al principio de un lugar para cada cosa y cada cosa

en su lugar. Desde luego que para que una organización formal no tuviese
conflictos tendría que estar constituida por robots y no por seres humanos.
Por ello, podemos concluir en que la organización formal no existe salvo en
los papeles; es algo así como un conjunto de prescripciones normativas de
cómo deben ser las cosas.
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La organización formal representa un intento deliberado de establecer

patrones de relación entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por
alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva.
Conceptos Básicos
- Fin o Propósito:
Es la razón de ser por la cual existe una empresa.
- Objetivos:
Son los blancos hacia los cuales direccionar la acción de la organización y que
deben alcanzarse para cumplir con su finalidad.
- Funciones:
Las funciones representan la agregación o un conjunto de actividades
homogéneas y coordinadas.
- Actividades:
Las actividades determinadas para el cumplimiento de las funciones,
representan la agregación o un conjunto de tareas homogéneas.
De acuerdo con su naturaleza:
* Fundamentales: Constituyen la esencia del proceso administrativo (por

ejemplo: planificar, organizar, dirigir, controlar).
* Específicas: Varían de acuerdo al fin o propósito de la organización (por
ejemplo: producción, comercialización, finanzas).
De acuerdo con su objeto:
* Sustantivas: Las funciones básicas de la organización, vinculadas
directamente con su razón de ser (por ejemplo, producción y
comercialización).
* De apoyo: Las que apoyan el cumplimiento de las funciones sustantivas.
Pueden ser de asesoría (O y M), o de servicio (Mantenimiento).
De acuerdo con el nivel de los órganos que las ejecutan:
* Primarias: Cuando los responsables de su cumplimiento son órganos
primarios o de primera línea.
* Secundarias: las que surgen por desagregación de las funciones de los
órganos primarios.
- Tareas:
____________________________________________________________________ 19
_
e Trabajo
Las actividades se cumplen a través de la ejecución de tareas, que
representan la desagregación mínima de la organización estructural. El
agrupamiento de tareas similares junto con las aptitudes que debe poseer
quien las realiza y las responsabilidades que asume cuando le son asignadas,
constituyen los cargos.
La personificación de los cargos determinan los puestos de trabajo.
Sistemas - Procedimientos
Son una sucesión cronológica de pasos u operaciones, secuencialmente

vinculadas, y su método de ejecución. La relación e interdependencia entre
tareas y procedimientos representan el acto de integración real entre la
organización estructural y la organización operativa.
- Operaciones:
Son los pasos o acciones, físicas o mentales, necesarios
Cultura organizacional
La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de

los éxitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su
desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear
algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento
de la organización.
Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un
sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una
organización de las otras".
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los
principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una
organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas
gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.
Definiciones de la cultura organizacional
El concepto cultura en su acepción más amplia es un término utilizado por las

Ciencias Sociales tales como, la Psicología, Sociología, Filosofía, Antropología,
Etnografía. Así por ejemplo en la literatura marxista contemporánea existen
diferentes definiciones sobre el concepto de cultura, las cuales son el
resultado de la investigación que alrededor de este problema se ha llevado a
cabo en los últimos 15 o 20 años.
____________________________________________________________________ 20
_
e Trabajo
En Cuba los problemas teóricos relacionados con la esencia, función,
elementos, rasgos de la cultura, siempre han tenido una dedicación especial
en la tradición del pensamiento marxista. Desde los primeros representantes
que dedicaron atención a estos temas Mella, Villena, Marinello, hasta
nuestros máximos dirigentes han reflexionado en este sentido. Así:
Carlos Rafael Rodríguez ha definido que "la cultura es ante todo una forma
de vida" o ha suscrito la idea de que "cultura es todo lo que no es naturaleza"
pero más que conceptos compendiadores ha ofrecido profundas reflexiones
sobre el contenido y las formas de la cultura, sus funciones, proyección,
ideológica, etc. (Carlos Rafael Rodríguez, 1990)
Desde este punto de vista podemos ampliar diciendo que el concepto de
cultura fija ante todo no el aspecto cuantitativo, sino el cualitativo de la vida
social; la cultura es la calidad de la historia en un momento dado de su
desarrollo.
La cultura de una organización es un concepto derivado de la intersección de
dos teorías: la de la cultura y la de la organización. (Smirchich, 1983)
En efecto: Si la cultura es desde la perspectiva antropológica o funcionalista,
instrumento requerido para la satisfacción de necesidades o valores, la
organización se entiende como principio básico para la consecución de
objetivos en ambos casos las consecuencias perseguidas son las causas de la
cultura y de la organización como cristalización del entorno.
Si la cultura es desde la perspectiva más relativista y dialéctica, un

mecanismo adoptivo, complejo de elementos, la organización se entiende
como diseño flexible. En ambos casos se enfoca el objeto en sistema, es
decir, su optimización es contingente o dependiente de diversas opciones, de
ajustes entre partes.
Si la cultura ha sido enfocada como conjunto compartido de creencias y
símbolos, la organización ha sido tratada como red de significados e
imágenes más o menos compartida por el personal.
Otra de las acepciones del concepto de cultura empresarial es el resultado de
los trabajos de algunos teóricos de las ciencias empresariales que en los
últimos veinte años se han ocupado de abordar el tema como son:
Ansoff (1985), denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y

valores de un grupo social que determinan sus preferencias por un tipo
concreto de comportamiento estratégico.
Barnertt (1990), toma como cultura de una empresa el conjunto de las
formas de conducirse, es decir, de comportarse y de pensar, que son
necesarias en un grupo dado.
____________________________________________________________________ 21
_
e Trabajo
Según Scheín (1985) plantea:
Llamaré cultura a: "Un modelo de presunciones básicas - inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna,
que hallan ejercido la suficiente influencia como para ser considerados válidos
y en consecuencia ser enseñado a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas"
Tipos de cultura organizacional
Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los

siguientes:
 Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o expresa los

valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la
organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura
dominante.
 Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y
experiencias que comparten sus miembros.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran
compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional
como variable independiente decrecería bastante porque no existiría una
interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o
inaceptable.
Características de la cultura organizacional
Entre las características principales, se pueden mencionar:

 Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se
identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
 Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con
relación a grupos y no a personas.
 Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administración toman
en consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los
miembros de la organización.
 La integración de unidades: Se instruye que las unidades de la
organización trabajen de manera coordinada e independiente.
 El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el
control de la conducta de los individuos.
____________________________________________________________________ 22
_
e Trabajo
 Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados
para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.
 Los criterios para recompensar: Cómo se distribuyen las recompensas;
entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de
acuerdo con el rendimiento del empleado.
 El perfil hacia los fines o los medios: En que forma la administración
obtiene una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o
procesos usados para alcanzarlos.
 El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización
controla y contesta a los cambios externos.
Funciones de la cultura organizacional
La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se

citan las siguientes:
 Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la
empresa.
 Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la
globalización.
 Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
 Competitividad e innovación.
 Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
 Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto
mutuo, honestidad.
 Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
 Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la
organización.
 Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
 Fortalecer la estabilidad del sistema social.
 Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
 Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del
grupo y el compromiso con metas relevantes.
Importancia de la cultura organizacional
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente

en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace
en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le
proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento
de esa sociedad.
____________________________________________________________________ 23
_
e Trabajo
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en
las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser
aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para
bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de

conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales
facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a través de un
conjunto de prácticas gerenciales y supervisarías, como elementos de la
dinámica organizacional.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los
valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura
organizacional que la cultura es apreciada como una visión general para
comprender el comportamiento de las organizaciones, por otro lado como
una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los
gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interacción entre las
características personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una
persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las
organizaciones puede expresarse en términos de la cultura.
La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento

fundamental para dar apoyo a la creación de un programa orientado al
fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa,
cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e integración de
las personas.
Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores,
se busca que todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con
sus propósitos estratégicos y desplieguen conductas de desarrollo y auto
motivación.
Proceso de Formación Cultural.
¿Cómo ocurre el proceso de formación cultural?
Cuando un grupo dado de personas ha compartido una cantidad significativa

de experiencias importantes en el proceso de resolución de problemas
internos y externos, pueden asumirse que tales experiencias comunes, con el
____________________________________________________________________ 24
_
e Trabajo
tiempo, han originado entre esas personas una visión compartida del mundo
que los rodea y el lugar que ocupan en él. Por tanto para el surgimiento de
una cultura determinada es necesario al menos la existencia de un grupo y
que este haya compartido un número suficiente de experiencias para llegar a
esta visión compartida, la cual tiene que haber ejercido su influencia durante
un tiempo suficiente para llegar a ser dada por supuesta y desgajada de la
conciencia. La cultura, en tal sentido es un producto aprendido de la
experiencia grupal (ver figura 1). Existe donde haya un grupo y este sea
poseedor de una historia significativa.
FIGURA 1. Proceso de formación cultural
Por supuesto que este conjunto de individuos que integran diversos grupos
en la organización son el producto de un sistema mayor que es la sociedad y
como tal esta influido en la formación de un conjunto de actitudes que a su
vez están condicionadas por presunciones, normas, creencias y valores que
esta ha formado. A su vez estos individuos se integran en organizaciones hoy
consideradas como mini sociedades. Una vez dentro de ellas se sigue
produciendo en proceso de aprendizaje de las normas sociales que allí
imperan y que condicionan los modelos de comportamiento que serán
asumidos como correctos en ese contexto empresarial.
____________________________________________________________________ 25
_
e Trabajo
¿Cómo crear una nueva cultura organizacional?
Una vez que una organización tiene el potencial para vivir y sobrevivir, las
convicciones, los valores y las suposiciones básicas del empresario se
transfieren a los modelos mentales de los subordinados. Este proceso de
creación de cultura tiene lugar de tres modos:
1) Los empresarios solamente contratan y conservan a los subordinados

que piensan y sienten del mismo modo de ellos.
2) Adoctrinan a los subordinados y los adaptan a su forma de pensar y de
sentir.
3) Su propio comportamiento es modelo de visión que alienta a los
subordinados a identificarse con ellos y de ese modo a interiorizar sus
convicciones valores, suposiciones.
En esta fase, es decisivo reconocer que si la organización tiene éxito y este se
atribuye al líder, la entera personalidad de este se incorpora a la cultura de la
organización.
Si el líder tiene conflictos, tales como necesitar un proceso de consenso

basado en los equipos para la toma de decisiones y, al mismo tiempo,
necesitar mantener un control completo y recompensar a sus subordinados
por sus destrezas en la resolución de problemas, seremos testigos de unas
normas incoherentes en lo que se refiere a la toma de decisiones, incentivos
y recompensas. Los líderes pueden realmente crear organizaciones neuróticas
que vivan con varios grados de conflictos y exhiban modelos desiguales de
buenas y malas cualidades.
El propósito de destacar esta fase es que una vez que el conflicto se ha
incorporado a la cultura organizacional, no pueden modificarse con facilidad
porque se ha hecho también inherente a la historia anterior de los éxitos de
la organización y por consiguiente se da por sentado que es el mejor modo
de hacer las cosas.
____________________________________________________________________ 26
_
e Trabajo
Ejercicios de Investigación Aplicada:
1. Investigue, para socializar en clase, que otros elementos se

pueden denominar Roba tiempos
2. En su guía busque y complete las siguientes frases.
 La historia cuenta que ___________________ un día

va al ____________ donde tenía a sus gallinas y
encuentra un brillante __________________. Aunque
duda de su suerte, decide llevar el huevo a su casa
donde comprueba que el
_____________________________________________
___.
 Llamaremos visión de futuro a

_____________________ para ver más allá de la
_____________________ y convertirnos en algo
_______________________________.
 Los hábitos son patrones de conducta compuestos de

tres componentes que se superponen: ____________
(Saber), ________________ (Querer) y
________________ (Poder).
____________________________________________________________________ 27
_
e Trabajo
 La ______________ organizacional es la médula de la

__________________ que está presente en todas
________________________________ que realizan
todos sus miembros.
3. Mencione los tipos de Cultura Organizacional:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4. De la siguiente imagen, describa detalladamente lo que percibe.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________ 28
_
e Trabajo
____________________________________________________________________
__
____________________________________________________________________ 29
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a) Relación de cohesión o antagonismo: Los individuos aunque estén situados

b) Estatus: Los individuos interactúan en grupos informales, dentro de los

c) Colaboración espontánea: La organización informal existe en toda empresa

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