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MADRID
Septiembre 2011
Madrid - España
INDICE
Resumen 1
1. Breve análisis del sector agroindustrial del Ecuador 2
1.1. Marco legal y políticas 2
1.2. La Agroindustria Rural 3
1.3. Calidad e Inocuidad 3
1.4. Potencialidades 4
1.5. Obstáculos 5
2. Metodología LEAN 7
a. Introducción 7
b. Objetivos, conceptos básicos y principios LEAN 8
c. Desperdicios (waste o muda) 10
d. Modelo de Gestión LEAN: características, elementos y herramientas
para su implantación 12
1. Estabilidad y Estandarización 13
1.1. Estandarización 13
1.2. 5S 13
1.3. TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) 19
1.4. HEIJUNKA 23
2. Just in Time 23
2.1. Pull System and Kanban 26
2.2. Value Stream Mapping (VSM) 27
2.3. SMED 28
3. Jidoka 31
3.1. Andon 32
3.2. Poka- Yoke 34
BIBLIOGRAFÍA 43
RESUMEN
En el tercer capítulo se hace realiza un análisis de las PyMEs con cada una de las
herramienta de la metodología LEAN, y llegó a las respectivas conclusiones de las
fortalezas y debilidades de la metodología LEAN en las PyMEs Agroalimentarias del
Ecuador.
1- BREVE ANALISIS DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL DEL ECUADOR.
Por otro lado en Ecuador, de acuerdo a su tamaño, las empresas tienen las
categorías siguientes:
1.4. Potencialidades
La pequeña industria ecuatoriana cuenta con un sin número de potencialidades que
son poco conocidas y aprovechadas. Principalmente se refieren a:
- Son factores claves para generar riqueza y empleo
- Al dinamizar la economía, diluye los problemas y tensiones sociales, y
mejorar la gobernabilidad.
- Requiere menores costos de inversión
- Es el factor clave para dinamizar la economía de regiones y provincias
deprimidas
- Es el sector que mayormente utiliza insumos y materias primas nacionales
- Tiene posibilidades de obtener nichos de exportación para bienes no
tradicionales generados en el sector
- El alto valor agregado de su producción contribuye al reparto mas equitativo
del ingreso
- Mantiene alta capacidad para proveer bienes y servicios a la gran industria
(subcontratación)
- Es flexible para asociarse y enfrentar exigencias del mercado
a. Introducción
En los últimos años se ha generado una gran inquietud en las empresas por
establecer estrategias efectivas de mejora continua, para conseguir incrementar la
productividad, reducir costos y lograr competir globalmente.
Valor
Pull a las
Flujo de
actividades
valor
Flujo de
actividades
ORIENTACION AL CLIENTE
Producto con:
Calidad óptima + Coste minimizado + Entrega rápida
Estabilidad y Estandarización
Organización 5S + Estandarización de tareas + Productos y procesos
robustos + Mantenimiento preventivo máquinas.
TPM, Heijunka, 5S, Jidoka, Standard Work
Es la base sólida compuesta por una operativa estable y sometida a mejora continua
e integrada por una correcta organización junto a los procesos estandarizados.
Estos procesos deben permitir obtener productos robustos, es decir, cuya calidad
pueda asegurarse con la mínima complejidad posible, lo que implicará procesos
igualmente robustos, en los que los equipos productivos deben tener asegurada la
su disponibilidad en todo momento, gracias a un correcto mantenimiento. La base
del sistema, finalmente, se completará con el aprovisionamiento involucrado es esta
misma forma de operar.
Esta base es fundamental para seguir con los pilares y funcione la implementación
de LEAN. Siempre se debe empezar por aquí.
1.1. Estandarización
Takt Time
Es el tiempo requerido para hacer una pieza de acuerdo a la demanda del cliente,
quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se le entregaran los
productos o servicios que desea; además es quien decide que agrega y que no
agrega valor dentro de los procesos, que es lo que genera desperdicio y por lo cual
no esta dispuesto a pagar.
Por lo tanto, de la información que se tenga de la demanda del cliente, se debe
determinar el takt time, o el ritmo de producción que marca el cliente. “TAKT” es una
palabra en alemán que significa “ritmo”. Entonces, esto quiere decir que el takt time
marca el ritmo de lo que el cliente esta demandando, al cual la compañía requiere
producir su producto con el fin de satisfacerlo.
Producir con el takt time significa que los ritmos de producción y de ventas están
sincronizados, que es una de las metas de Lean Manufacturing.
ó
=
Tiempo Ciclo
Tiempo mínimo requerido para realizar un ciclo de una secuencia de trabajo
- Tiempo de trabajo manual: es el tiempo que toma al operador para realizar un
proceso.
- Tiempo máquina: es el tiempo en el que la máquina realiza una pieza
1.2. 5S
SEIRI
SHITSUKE SEITON
SEIKTSU SEISO
Figura 3. 5S’
Fuente: Elaboración propia
Seiri (Clasificar)
Seiton (Ordenar)
Una vez que se han retirado del lugar de trabajo los ítems innecesarios, queda
solamente el número mínimo de ítems necesarios para realizar los trabajos estos se
deben clasificar y disponer en forma ordenada con el fin de disminuir los tiempos de
búsqueda.
Seiso (Limpiar)
Seiktsu (Estandarizar)
Beneficios de las 5S
Tres términos son comúnmente utilizados en el TPS (llamados Las Tres Ms) y que
colectivamente ayudan a identificar los desperdicios a ser eliminados:
Muda.- Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de
este concepto tenemos dos tipos de muda, donde las primeras serán difíciles de
eliminar inmediatamente (agregan un valor de negocio) por ejemplo, transportar el
material a un centro de distribución, y las segundas las cuales son aquellas
actividades que pueden ser eliminadas fácilmente a través de un proceso kaizen, por
ejemplo, eliminar pasos entre una estación y otra.
Mura.- O bien desigualdad en la operación. Por ejemplo cualquier producción de
más, la cual no fue demandada por el cliente si no más bien por un problema en la
producción, lo cual genera que el proceso de producción primero esté aprisa y luego
tenga que esperar.
Muri.- Sobrecargar equipos u operadores solicitándoles que corran a un nivel más
alto del cual están diseñados o bien permitido.
Fig. 4. Pilares del TPM
Fuente: Free Logistics
• CIMIENTOS - 5S
• PILAR 1 - Mantenimiento Autónomo (JISHU HOZEN)
• PILAR 2 - Mejoras Enfocadas(KAIZEN)
• PILAR 3 - Mantenimiento Planificado
• PILAR 4 - Mantenimiento de la Calidad
• PILAR 5 - Prevención del Mantenimiento
• PILAR 6 - TPM en Áreas administrativas (funciones de soporte)
• PILAR 7 - Educación y Entrenamiento
• PILAR 8 - Seguridad y Medioambiente
Sus inicios son inciertos aunque parece ser que fue creado por Toyota. Hoy en día
se ha convertido en un estándar internacional reconocido por las principales
industrias alrededor del mundo.
Clasificación OEE
El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o toda una
planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de
excelencia.
OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas. Muy baja
competitividad.
65% < OEE < 75% Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora.
Pérdidas económicas. Baja competitividad.
75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar
hacia la World Class. Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente
baja.
85% < OEE < 95% Buena. Entra en Valores World Class. Buena competitividad.
OEE > 95% Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad.
1. Paradas/Averías
2. Configuración y Ajustes
3. Pequeñas Paradas
4. Reducción de velocidad
5. Rechazos por Puesta en Marcha
6. Rechazos de Producción
1.4. Heijunka
2. Eliminar despilfarros.
En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de
inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:
1. Hacer bien las cosas a la primera.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el
proceso y llevar a cabo las medidas correctivas que sean necesarias,
proporcionándole unas pautas que debe alcanzar.
3. Buscar de la simplicidad.
JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que
enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del
camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y el Control.
3.2. El Control
Just in Time examina la fábrica y parte de la base de que se puede conseguir muy
poco colocando un control complejo en una fábrica compleja.
JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar
un sistema simple de controles. El enfoque JIT, esta basado en el uso de los
sistemas de arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades
inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias; al
mismo tiempo, disminuye los plazos de fabricación y el tiempo se invierte en eliminar
las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento
preventivo. Just-in-Time hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el
conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original,
un sistema manual. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques
occidentales de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la
maquinaria no producen artículos.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time
tipo arrastre son las siguientes:
• 1. Reducción de la cantidad de productos en curso.
• 2. Reducción de los niveles de existencias.
• 3. Reducción de los plazos de fabricación.
• 4. Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
• 5. Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
• 6. Identificación de los problemas de calidad.
• 7. Gestión más simple.
Es un mapa que muestra todas las acciones (de valor añadido y sin valor añadido)
necesarias en términos de flujo del material físico y flujo de información para
entregar un producto al cliente. Es una herramienta estratégica y operativa que
permite englobar la situación actual de la empresa y, a la vez, mostrar los puntos
clave de mejora con el fin de llegar a un estado futuro ideal de flujo, producción
tirada y perfección en las cadenas de valor.
Sin embargo, las herramientas de software también se pueden utilizar. Una variedad
se encuentran disponibles ya sea como productos independientes o plantillas para
productos tales como Microsoft Visio y iGrafx.
2.3. SMED
3.1. Andon
Este tipo de tablero alerta al supervisor e indica el lugar y el tipo de anomalía que se
esta produciendo. Por ejemplo puede ser problemas de materia prima,
mantenimiento, calidad etc. una vez solucionado el problema se vuelve a apagar la
luz.
Este concepto fue desarrollado por Shigeo Shingo en los años 60 quien lo desarrolló
ampliamente en la empresa Toyota. El término Poka Yoke significa "a prueba de
errores" y viene de las palabras japonesas "poka" (error inadvertido) y "yoke"
(prevenir).
La finalidad de los dispositivos Poka Yoke son detectar fallas antes de que sucedan.
Originalmente el sistema se concibió para corregir los errores de piezas mal
fabricadas las cuales seguían en el proceso productivo con el consiguiente aumento
de costos por reproceso, actualmente, también se garantiza la seguridad de los
trabajadores de cualquier máquina o proceso en el cual se encuentren relacionados,
de esta manera, se evitan accidentes.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los
defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos, si los
errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la
calidad será alta y el reproceso poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y
disminuye los costos al mismo tiempo.
Los sistemas Poka-yoke son herramientas simples que permiten llevar a cabo el
100% de inspección, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o
errores ocurren.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
• 1. La primera es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas.
• 2. La segunda es detectar anormalidades, dar retroalimentación y acción
correctiva.
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
• Defectos, son resultados
• Errores son las causas de los resultados
Kanban
El mayor problema es que el control de producción
y de calidad se realiza al inicio del proceso y al
finalizar, es ahí donde existe el problema, se deja
seguir en el proceso a los productos defectuosos
hasta el final del proceso.
Mapeo de la La utilización de un software implica gastos y los
cadena de valor directivos de las empresas no ven beneficios solo
(VSM) costos de inversión. **
Es una herramienta compleja donde las PyMES
no cuentan con el personal cualificado para
desarrollar y controlar estos mapas.
Herramienta percibida como no necesaria al
realizar los cambios de un formato a otro de
producción.* Porque las ordenes de producción se
basan en historiales estadísticos y pedidos del
cliente y por lo general se mantiene en bodegas
stock de producto.
Cabe recalcar que la mayoría de empresas
informan a sus clientes que para realizar los
SMED
pedidos se los debe realizar con anticipación, por
ende los stock en bodegas son mínimos y para
alguna emergencia, pero si no se tiene el producto
para abastecer al cliente la empresa no se
complica pide a su cliente que espere su
producción. Este es un gran problema de visión de
negocio por parte de la dirección.
Luego de este breve análisis con la ayuda del Ing. Diego Falconí, resulta la
necesidad de un PLAN PARA LA IMPLEMENTACION DE LEAN EN LA INDUSTRIA
ECUATORIANA, no solo PYMES. Y esto se podría llevar a cabo con el apoyo de las
siguientes Políticas Industriales que se enfocan en el tema de calidad y el
Reglamento a la Ley de Calidad.
Tabla 3. Políticas Industriales enfocadas a la calidad de bienes y servicios
Con este trabajo se ha realizado las 2 primeras etapas del PLAN PARA LA
IMPLEMENTACION DE LEAN EN LA INDUSTRIA ECUATORIANA, para los
siguientes puntos de la planificación se deberá realizar en Ecuador dependiendo de
la institución pública que este presta a impulsar, invertir y seguir con la planificación
y llevar a cabo la implementación de estas herramientas, las PyMEs que estén
prestas a participar, y sí se puede conseguir algún tipo de ayuda o subvención para
estas y así incentivar a su participación.
Cabe resaltar la duda que surge: si realmente es factible impulsar la metodología
LEAN, ó primero se debe impulsar y plantear la obligatoriedad de las BPM y HACCP
en las industria alimenticia. Esta duda se podrá resolver solo con el contacto directo
con la alta dirección y un representa de los operarios o jefe de producción. Los más
indicados para lograr este acercamiento las Cámaras de Industria y Comercio de
cada provincia.
BIBLIOGRAFIA