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Documento - Ayuda Al Logro de Los Objetivos - NN28 PDF
Documento - Ayuda Al Logro de Los Objetivos - NN28 PDF
Con más frecuencia de la que se supone, la gente pierde el foco sobre los objetivos
de su puesto o no logra suficiente claridad sobre nuevos objetivos generados en
cambios recientes.
Mantener un foco ágil evaluando con flexibilidad cuándo y cómo ajustar la nitidez
en las turbulencias, no es una habilidad esotérica y se encuentra disponible en
todos los adultos que desarrollan una vida más o menos corriente. Pero deben
generarse las condiciones para mantener al personal alerta sobre el verdadero eje
de sus actividades.
Alguien que no responde como se espera en el trabajo -porque tiene otra idea de
su contribución al negocio o porque no sabe cómo hacerlo y no encuentra ayuda-
terminará generando tarde o temprano una distancia personal con quien espera
sus aportes, si esas diferencias no se aclaran maduramente.
Desde una mirada externa e imparcial, se observa con frecuencia que esa dinámica
de distanciamientos se potencia por la existencia de zonas grises o ambiguas en la
definición de ciertas áreas y ciertos puestos de trabajo.
Con frecuencia ese espacio existe pero sólo en niveles gerenciales, o se transforma
en un examen numérico, o se convierte en la tribuna de los monólogos del
supervisor.
Buscar espacios para el diálogo franco, los ajustes entre expectativas y respuestas,
la búsqueda de soluciones compartidas, es siempre la mejor receta para lograr los
objetivos personales. En la empresa y en la vida.
1. Resistencia profesional o grado en que las personas son capaces de hacer frente
a los problemas que afectan a su trabajo.
2. Perspicacia profesional o grado de conocimiento de los trabajadores sobre sus
intereses, fortalezas y debilidades, y sobre cómo estas percepciones afectan a
sus metas profesionales.
3. Identidad profesional o grado en que los trabajadores definen sus valores
personales conforme a su trabajo.
Los seres humanos tienen muchos motivos que impulsan la conducta; es más,
algunos autores afirman que «la conducta no la provoca nunca un solo motivo, sino
que está en función de una pluralidad de motivos dominantes y subordinados que
actúan juntos en forma compleja» (Reeve, 1994). Cada uno de dichos motivos
existe siempre en alguna magnitud distinta de cero y varía en su intensidad a lo
largo del tiempo. El motivo más fuerte tendrá la mayor influencia en la conducta.
1. anticipación.
2. activación y dirección.
3. conducta activa y retroalimentación del resultado.
4. resultado.