Cátedra de Productividad y Competitividad

1. Desarrollo y Productividad

Un mejor proceso de desarrollo es aquel que per-

mite elevar en mayor grado, el nivel de bienestar y
calidad de vida de los habitantes de una comunidad
o un país, en las posibilidades que tengan las per-
sonas de atender adecuadamente sus necesidades
fundamentales y desarrollar las potencialidades in-
herentes a su condición de seres humanos.
Las necesidades humanas fundamentales son
finitas, pocas y clasificables, en verdad, “son las
mismas en todas las culturas y en todos los periodos
históricos. Lo que cambia, a través del tiempo y de
las culturas, es la manera o los medios utilizados
para satisfacerlas”.1
Ningún país o comunidad parte de “cero” en la
carrera hacia el desarrollo. Incluso, pareciera que
cada vez se requiere menos tiempo para superar la
pobreza y mejorar los niveles de ingreso y bienestar.
Para ello, cada comunidad cuenta en las “raíces” de
su propio árbol del desarrollo (fig.1) con ciertos “ac-
tivos” o patrimonio, al tiempo con algunos “pasivos”
obstáculos y carencias; ambos, referidos a la dota-
ción física, financiera, educativa, de ciencia y tec-
nología, además de la cultura, las instituciones y la
comunidad empresarial, las cuales en su conjunto,
66 (activos y pasivos) impulsan o inhiben el desarrollo.
En este orden de ideas, los esfuerzos para lograr
el desarrollo consisten, en general en la incorpo-
ración de progreso tecnológico o innovaciones y
mejoramientos en los procesos sociales, producti-
vos, educativos, etc. , de manera que abren como

Árbol del Desarrollo

Desarrollo
Enfoque tecnológico Calidad de Vida

para el incremento Crecimiento Equidad

de la productividad Competitividad Sustentavilidad

Felipe Millán Constain

Director Ejecutivo Política Política
Productividad
Económica Social
Centro Nacional de Productividad (*)

Fecha de consulta en la red: 06 / 02 / 2005 Progreso

http://www.cnp.org.co/docs/Enfoque%20Tecnologico% Tecnológico
20para%20el%20Incremento%20de%20la%20Produc
tividad.doc
Base R.R.H.H. Infraestructura
Empresarial (Física, C. y T.)

Gráfico 1. Fuente: Felipe Millán C. - 1997

* Documento en elaboración, de circulación restringida.

1
Manfred Max-Neff. Desarrollo a escala humana. CAPAUR Chile,

UNAB
BUCARAMANGA
1986, pag. 25,26

el “abono” que al ser asimilado por las “raíces” de
la sociedad, (activos y pasivos) permita producir la
“savia” que el árbol necesita para crecer, desarro-
llares y dar frutos.
El cambio tecnológico o la innovación repre-
sentada en nuevos saberes aplicados, nuevas y
mejores “maneras de hacer las cosas”, nuevos ins-
trumentos, contribuye a configurar la cultura; y en
esta perspectiva, cultura y tecnología en ciertos as-
pectos son como dos caras de la misma moneda.
Así entendido, el cambio es entre otras cosas,
consecuencia de abandonar satisfactores tradi-
cionales para remplazarlos por otros (destrucción
creada), también representados en instrumentos y
métodos (Know How).
Si el progreso tecnológico (innovación) es el
“abono” que se incorpora a la sociedad, la “savia”
que genera su desarrollo, no es otra cosa que la
productividad, entendida como la capacidad de
una sociedad para generar la satisfacción de sus
necesidades, con los recursos disponibles, utiliza-
dos de manera efectiva.
La productividad revela entonces la calidad y
eficiencia en la utilización de los recursos y meca-
nismos utilizados en los procesos de producción de
bienes y servicios, y en general, de los procesos
sociales. Por esta razón, el incremento sostenido
de la productividad, es fundamental para mejorar
el nivel de vida de una sociedad.
“…Si el principal objetivo económico de una
nación consiste en crear para sus ciudadanos un
nivel de vida elevado y en ascenso, la capacidad
para lograrlo no depende de la “competitividad”,
concepto amorfo sino, de la productividad con
que se aprovechen los recursos de una nación:
el capital y el trabajo. La productividad es el valor
del rendimiento de una unidad de mano de obra o
de capital. Depende a su vez, de la calidad y las
características de los productos (los cuales de-
terminan los precios que se pueden asignar) y la
eficiencia con que se manufacturan.
La productividad es a la larga, el determinante
primordial del nivel de vida de un país y del in-
greso nacional por habitante. La productividad de
los recursos humanos determina los salarios y la
productividad proveniente del capital determina los
beneficios que obtienen para los propietarios del
mismo”2.
Una mayor productividad emerge finalmente,
de la capacidad de adaptación a los nuevos con-
textos, la cual a su vez como bien lo anota Ro-
berto Reich”: … esta determinada finalmente por
2
Fuente: Michael Porter. La Ventaja competitiva de las naciones. Harvar Business Review. Dic. 1991
3
Fuente: Robert Reich, El Trabajo de las Nacionales.
4
Fuente: Paul Krugman. The Age of Expectations. Third Edition, MIT Press, USA, 1997, pag. 11
Cátedra de Productividad y Competitividad
la manera como los países afrontan el desafío de
incrementar el valor potencial que sus ciudadanos
pueden agregar a la economía global, al promover
sus habilidades, sus capacidades y perfeccionar los
recursos y mecanismos para compatibilizar estas
habilidades y capacidades con los requerimientos
del mercado mundial”.3
En este sentido, Paul Krugman señala que “la
productividad es en largo plazo, el único camino
para elevar el nivel y calidad de vida de una nación”
y que si bien…”la productividad no lo es todo, a la
larga, es casi todo”.4
Pero, hay que ser cuidadosos. La productividad
puede ser incrementada de manera desequilibrante,
esto es, sin garantizar ciertas condiciones que re-
sultan necesarias para que el desarrollo conlleve
bienestar; como cuando no se respetan las jornadas
laborales, las asignaciones laborales mínimas; no
se atienden los riesgos en un proceso productivo; o
cuando se utilizan tecnologías altamente eficientes
pero contaminantes.
En otras palabras, la productividad no es espe-
cífica (ni buena ni mala) y puede ser mejorada en
desmedro de la dignidad, los derechos y la calidad
de vida de las personas y el ambiente.
Por esta razón, se hace imprescindible acom-
pañar el mejoramiento de la productividad de un 67
enfoque humanista y de políticas sociales y econó-
micas, promovidas y concertadas desde el Estado,
con el propósito de equilibrar el desarrollo. Esta es
realmente una función de la naturaleza del Estado
moderno.
Las políticas sociales, resultan necesarias para
generar equidad y sostenibilidad. Se entiende por
equidad el derecho que tienen las personas para
acceder en condiciones de igualdad relativa a los
beneficios del desarrollo: salud, educación, vivien-
da, empleo, recreación, participación, justicia, segu-
ridad, etc.
La sostenibilidad hace referencia a la condición
cada vez más imperativa de garantizar que la utiliza-
ción de los recursos naturales y del medio ambiente
se haga “pagando” el valor equivalente a su recupe-
ración ó compensando su perdida con un desarrollo
cierto, verificable y equitativo para la comunidad
afectada.
Por su parte, la política económica, especialmen-
te la que corresponde al nivel macroeconómico, debe
crear los equilibrios necesarios para permitir que el
crecimiento económico permita cubrir las nuevas y
mayores demandas de una comunidad igualmente
creciente, con un mayor grado de competitividad (in-
 Cátedra de Productividad y Competitividad
serción internacional) que permita entre otras cosas,
disponer de las divisas necesarias para adquirir en
el exterior los bienes y servicios que resulta más
eficiente comprarlos a otros países.
Algunos países (por ejemplo, Brasil, década de
los años 60 y 70) pretendieron conseguir el desarro-
llo con políticas económicas enfocadas a favorecer
el crecimiento económico aplazando el desarrollo
social, con el propósito de generar los recursos que
luego les permitiera distribuir la riqueza. Este enfo-
que se conoce como desarrollismo.
Otros países (Argentina y Uruguay en los años
30,40 y 50) consideraron que al elevar los niveles
educativos y de bienestar social de la población, se
crearían las condiciones para conseguir un desarro-
llo económico más rápido y equitativo.
Por el primer camino, se lleva a la concentración
excesiva de la riqueza, y por el segundo camino, a la
redistribución de la pobreza.
Por consiguiente, el verdadero progreso o desa-
rrollo de una comunidad es integral, es decir armo-
niza el desarrollo económico con desarrollo social,
donde el bienestar como máxima aspiración de una
comunidad es resultado del efecto combinado de
todos los elementos que constituyen el sistema.
Así entendida, una mayor productividad es el
68 resultado de la sinergia entre los factores determi-
nantes del desarrollo y la competitividad es apenas
uno de los componentes del engranaje social que se
establecen en función de lograr un mayor bienestar
y alto nivel y calidad de vida.
2. Crecimiento económico
y productividad
Una de las manifestaciones más importantes del de-
sarrollo es el crecimiento económico, el cual alude al
aumento en la producción de bienes y servicios.
El crecimiento, a su vez, solo es posible si hay
un aumento paralelo de la capacidad productiva.
Tal capacidad deriva de dos elementos básicos: los
factores de producción tierra, capital y trabajo- y la
eficiencia en el uso de estos. Actualmente, al hablar
de los factores de producción, se incluyen el trabajo
(mano de obra no calificada); Capital humano (re-
curso humano calificado); capital físico (maquinaria,
equipo) y capital social (instituciones, confianza).
El trabajo se refiere al esfuerzo y el tiempo que
las personas dedican a la producción de bienes y
servicios.
El capital es el conjunto de maquinarias, equi-
pos, herramientas, también llamados medios de
5
Lora, Ocampo, Steiner. Introducci[on a la Macroeconomía Colombiana. Tercera Edición, Bogotá TM Editores, Fedesarrollo 1994 Cap. 6
producción, que posee un país, en un momento
determinado.
“La productividad depende en primer término, de
la calidad misma del trabajo, que esta afectada por
la educación y la experiencia, entre otras circuns-
tancias. Algunas escuelas económicas han venido a
denominar Capital Humano a este tipo de factores.
En segundo lugar, la eficiencia depende también del
uso de los conocimientos humanos en el proceso
productivo. La introducción de nuevos métodos (una
nueva forma de organización del trabajo o un nuevo
proceso químico) o de nuevos medios de producción
(los computadores por ejemplo) permiten aumentar
la productividad del capital, en el trabajo o la tierra.
Este proceso se denomina cambio técnico. En un
sentido amplio, es necesario incluir bajo esta cate-
goría no sólo las grandes innovaciones que tienen
lugar en todo tipo de empresas /para adaptar tecno-
logías y el diseño de los productos a condiciones
locales, para aprender a utilizar un tipo particular
de materias primas, etc. Más aún si seguimos al
gran economista Joseph Schumpeter, en vez del
termino de cambio técnico deberíamos utilizar el
concepto más amplio de innovación que incluye,
fuera de los procesos ya anotados, la creación de
nuevos productos y diseños, la conquista de nue-
vos mercados, el desarrollo de nuevos métodos de
comercialización, la apertura de nuevos territorios o
la integración de los existentes y, en general, todo
aquello que signifique cambios en las formas de or-
ganización económica.5
Sea que se trate de la economía de un país, una
región o una empresa, los recursos son las entradas
que mediante ciertos procesos, se transforman en
bienes y servicios. La productividad entonces, hace
referencia a la manera como el sistema vincula,
combina y aprovecha los recursos, en función de los
objetivos y resultados esperados.
Por esta razón, técnicamente la productividad se
define con la relación entre producto sobre insumos,
(Productividad=Producto/Insumos).
En igual sentido, se afirma que la productividad
es la capacidad de un sistema (organización o em-
presa, de crear o generar un mayor valor a partir de
los recursos utilizados, señalando que esta es la
verdadera esencia de la productividad.
3. Innovación y mejoramiento continuo
Innovar es, en términos generales, la acción de
producir un bien, ofrecer un servicio, usar un méto-
do, una estrategia o un nuevo insumo que represen-
te un cambio tecnológico.
 Cátedra de Productividad y Competitividad

Cuadro 1. Características de Innovación Incremental y Radical

Características Innovación Incremental Innovación Radical

A largo plazo duradero
Efecto Corto plazo pero dramático
Pero sin dramatismo
Ritmo Pequeños pasos Grandes pasos
Marco de tiempo Continuo y con incrementos Intermitente y sin incrementos
Cambio Gradual y constante Abrupto y volátil
Involucramiento Todos Pocos seleccionados
Esfuerzos de grupos y acercamiento
Acercamiento Ideas individuales y esfuerzos
por sistemas
Bote y construya
Modo Mantenimiento y mejoramiento

Know-How convencional y tecnología Descubrimientos tecnológicos y nue-

Chispa
Requerimiento Practico
Orientación del esfuerzo
Criterios de evaluación
Ventajas
de punta
Requiere pequeñas inversiones pero
gran esfuerzo de mantenimiento
Hacia las personas
Procesos y esfuerzos para mejores
resultados
Trabaja bien en economías de lento
crecimiento
vas teorías
Requiere grandes inversiones y peque-
ños esfuerzos para mantenerlo
Tecnología
Resultados por utilidades
Mejor adaptado para economías de
rápido crecimiento

También puede ser definida como la aplicación,
por primera vez, de conocimientos y prácticas
conducentes a la satisfacción de las necesidades
humanas.
La innovación puede ser de diferentes tipos: Ser
algo absolutamente nuevo, (no existentes antes) o
algo nuevo para el país, para una organización o
para un individuo. Puede estar referida a productos,
tecnologías procesos metodología u organizacio-
nes.
Por su grado de intensidad, en su aplicación a
las organizaciones, las innovaciones pueden ser
radicales o incrementales, las primeras representan
grandes discontinuidades, mientras las segundas
sugieren mejoras continuas sobre lo existente. Las
primeras, desarrolladas especialmente por las Es-
cuelas Americanas de Administración; las segundas,
más propias del Enfoque Japonés de Administración
(ver Cuadro 1).
La innovación incremental significa mejoramien-
to continuo. La palabra implica mejoramiento que
involucra a todas las personas y ocasiona un gasto
relativamente pequeño. Esta filosofía asume que
nuestra forma de vida –ya sea nuestra vida laboral,
social o en casa- debe centrarse en esfuerzos de
mejoramiento constante. Aunque los mejoramientos
sean pequeños e incrementales, generan resultados
transformadores, a través del tiempo.
Entre tanto, la innovación/radical genera cam-
bios importantes como resultado de los adelantos
tecnológicos y los últimos conceptos gerenciales 69
o técnicas de producción; la innovación radical es
significativa, es un proceso que capta realmente la
atención.
Por otra parte, la innovación incremental es a
menudo poco dramática y sutil; la innovación radical
es única y con frecuencia sus resultados son proble-
máticos.
El proceso de mejoramiento continuo, esta basa-
do en enfoques de sentido común y de bajo costo,
garantiza el progreso incremental que compensa
en largo plazo. Es también enfoque de bajo riesgo,
siendo posible regresar a la manera antigua, sin in-
currir en grandes costos.
Lo anterior, permite colegir que la innovación sea
radical o incremental, es el camino del mejoramiento
de la productividad. Hay lugar a discusión sobre la
convivencia de uno u otro grado de innovación para
el desarrollo de las empresas y organizaciones, así
como sobre los métodos y técnicas utilizados para
ello, pero la esencia es la misma.
4. La convergencia tecnológica
internacional
La historia sobre el desarrollo de la administración
de las organizaciones cuenta que los Estados Uni-
dos fueron el primer país donde se avanzo en la
estructuración de su conjunto de técnicas y métodos
 Cátedra de Productividad y Competitividad
conducentes a elevar la eficiencia de los procesos
productivos de las empresas. Al terminar la segunda
Guerra Mundial, en el marco del “Plan Marshall”, las
naciones europeas se apropiaron de dichas tecnolo-
gías la complementaron elevando sustancialmente
el desempeño de las empresas y la sociedad, en
muy corto tiempo.
Hacia 1955, Japón había recuperado su capaci-
dad de producción a los niveles previos a la II Guerra
Mundial, gracias en buena parte a su condición de
proveedores de insumos para la Guerra de Corea y
a su propio mercado. Pero carecía de técnicas ade-
cuadas (modernas) de producción. Ese año (1955)
con apoyo del Gobierno Americano se crearon el
centro de Productividad de Japón – JPC -, la Unión
de Ingenieros y Científicos Japoneses –JUSE– y la
sociedad de Administradores de Empresas, las cua-
les iniciaron un proceso conocido como Catching up
(desatrazarse) el cual consistió en la apropiación de
las tecnologías básicas conocidas en la época y su
consiguiente adaptación y difusión. El periodo 1955
– 1973 constituye la época estelar del incremento de
la productividad y el crecimiento económico japonés.
Con la crisis del petróleo en 1973, la dependen-
cia de este insumo, por parte de las economías de
Estados Unidos, Japón y otras naciones industriali-
70 zadas, obligo a desarrollar todo tipo de estrategias
para reducir o sustituir el consumo de energéticos.
En este proceso se consolidó el tránsito de los mo-
delos “fordistas” de producción, hacia los modelos
de producción flexible hoy imperantes, y en el caso
de Japón, permitió integrar todos los métodos y
técnicas que por más de veinte años habían culti-
vado. “Kaizen” o mejoramiento continuo (innovación
incremental) es el nombre con el cual se integró lo
que hoy se conoce como el Enfoque Japonés de
la Administración Justo a tiempo, Cero Defectos,
Administración Total de la Calidad, ( TQM); Mante-
nimiento Productivo Total (TPM) son algunas de las
tecnologías mas conocidas a nivel mundial, desarro-
lladas en esa época.
Conviene precisar que en términos Porter,6
los mayores aportes de la Escuela Japonesa de
Administración, se encuentra asociados al incre-
mento de la productividad de las empresas y no en
el desarrollo de nuevos métodos para el diseño de
estrategias.
Esta experiencia, condujo de nuevo a un ver-
tiginoso incremento de la productividad en Japón,
Alemania y otros piases más no en Estados Unidos,
país en el cual se hizo evidente en los años 80, que
estaba perdiendo su posición competitiva a nivel
mundial, en algunos sectores importantes de su
economía.
Por esta razón en 1.983, el presidente Ronald
Reagan integró la llamada Comisión Internacional
de Competitividad Industrial, la cual fue presidida
por el profesor de la Universidad de Harvard, Mi-
chael Porter quien como resultado del trabajo de di-
cha comisión publicó años más tarde su famoso libro
La Ventaja Competitiva de las Naciones, el cual, da
cuenta del surgimiento de un nuevo paradigma del
desarrollo y la competencia entre las empresas y las
naciones.
En la evolución histórica de las tecnologías de
gestión, se observa un estancamiento en el Enfoque
Japonés de la Administración.
Hoy se observa una confluencia creciente en los
métodos de trabajo para incrementar la productivi-
dad e impulsar el desarrollo de la empresa la expe-
riencia exitosa de diferentes compañías en el mun-
do, en la aplicación de tecnologías para incrementar
la productividad y diseñar estrategias permito acu-
ñar los términos “Mejores Prácticas de Manufactura
y Mejores Prácticas de Gestión para referirse a un
conjunto de tecnologías comunes a muchas orga-
nizaciones que tienden a convertirse en estándares
internacionales. Este fenómeno se conoce como la
“convergencia tecnología internacional ”
En efecto, al tiempo que se dio la perdida de
competitividad en sectores importantes de la eco-
nomía de los Estados Unidos, lo cual trajo consigo
la pérdida de 14 millones de empleos . Se inició en
1985 (+/-) una revolución de la producción inducida
por la aplicación de las nuevas tecnologías de infor-
mación y el cambio en los modelos de gestión cor-
porativa, los cuales han contribuido a la generación
de 40 millos de nuevas formas de trabajo, que no
necesariamente constituyen empleo y que en la se-
gunda mitad de los años 50 han aportado la mitad o
más del crecimiento de la productividad (al pasar de
1.4% tasa promedio entre 1973 y 1993 a 2.8% tasa
promedio entre 1995 y 1999) y de la contribución de
esta al crecimiento económico.
Dicha convergencia es finalmente una manifes-
tación del proceso globalización. En su expresión
más primaria, consiste en la “estandarización ”de un
conjunto de tecnologías básicas. Así, de la misma
manera que el sistema de contabilidad por partida
doble, concebido hace más de 500, años terminó
siendo común en todo el mundo; actualmente, el
uso del código de barras; las buenas prácticas de
manufactura (GMP en inglés) en las empresas que
producen bienes de riesgo para la salud humana
(fármacos, cosméticos); las normas ISO 9000; el
software operativo para los computadores desarro-
llado Microsoft; el tamaño de los contenedores de
transporte, para citar solo algunos ejemplos, consti-
tuyen “estándares” ampliamente utilizados.
En consecuencia, hoy en el mundo se tiene claro
que si bien las tecnologías de gestión, por su origen
son americanas, japonesas o de otras nacionali-

dades, lo cierto es que constituyen un conjunto de
prácticas o estándares internacionales, que cada
país e incluso cada compañía adapta a su medio
según su propio nivel de desarrollo.
Mientras tanto, Colombia mantiene un notable
regazo en el conocimiento y aplicación de tales
tecnologías en la gran mayoría de las empresas, y
en el caso de las que las aplican, con frecuencia se
observa un alto grado de “indigestión” conceptual
generada por la aplicación simultánea, parcial e in-
distinta de tales tecnologías, sin su correspondiente
o suficiente adaptación a las particulares condicio-
nes del medio y de la cultura de las empresas indivi-
dualmente consideradas.
5. Productividad y Estrategia
Acogiendo los planteamientos de Michael Porter, las
organizaciones trabajan en función de su desarrollo,
sobre dos vectores fundamentales; la estrategia y la
eficiencia operativa (productividad), de los cuales
deriva la cultura organizacional que soporta a su
vez, la ventaja competitiva. El gráfico número ilus-
tra esta afirmación.
Estrategia
Cultura
Organizacional
Ventaja
Competitiva
Productividad
Gráfico 2. Fuente: En qué consiste la estrategia – Michael
Porter de 1.996
En la medida que las empresas logran reducir la
brecha existente entre “la frontera de la productivi-
dad”7 y la posición en que se encuentran inicialmen-
te, se hace posible configurar estrategias competiti-
vas sostenibles, de espectro internacional.
Sin embargo, no basta que las empresas con-
sigan altos niveles de eficiencia operacional y se
sitúen en la frontera de la productividad, para que
sean verdaderamente competitivas a nivel interna-
cional.
Hay que diferenciar productividad y estrategia.
En efecto, una empresa puede ser altamente pro-
ductiva y no competitiva; o puede ser competitiva
sin tener altos niveles de productividad.
Tanto la efectividad operacional como la estrate-
gia son esenciales para obtener un mejor desempe-
Cátedra de Productividad y Competitividad
ño que, en últimas es la meta principal de cualquier
organización. Pero las dos funcionan de distinta
manera y con diferentes agendas.
La eficiencia operacional o productividad, signifi-
ca desempeñar actividades similares a la competen-
cia, pero de mejor forma. Se refiere a las actividades
que permiten, por ejemplo reducir desperdicios o
fabricar en menor tiempo la misma producción. En
general, la productividad se construye hacia adentro
de la organización.
En contraste, la estrategia significa básicamente
desarrollar actividades diferentes a las de la compe-
tencia y en esencia revela la manera como la orga-
nización se relaciona e inserta en el medio.
Hoy se reconoce sin ambages, que la competen-
cia es necesaria y que las empresas deben adminis-
trar la diferencia, lo cual sugiere crear ventajas que
garanticen la sobrevivencia y el crecimiento perma-
nentes, sobre la base de una mayor capacidad de
aprendizaje y de pensamiento estratégico.
Así las cosas, las empresas y países competiti-
vos disponen de gente de categoría mundial, cono-
cen la “lógica global”, tienen la firme determinación
de ser “alguien” en el mundo y ejecutan estrategias
siguiendo un viejo principio del arte de la estrategia
según el cual, en el juego de competitividad sólo hay
dos posiciones: “La de quien establece las reglas y 71
la de los que obedecen”: Al respecto, es muy cono-
cido el caso de IBM que al crear un sistema opera-
cional que mejoró sustancialmente el desempeño de
los computadores, obligó a los demás competidores
a producir equipos “compatibles con IBM”.
6. Problemas de Estrategia
Diferentes estudios sobre los problemas más
característicos de las empresas en Colombia, po-
nen de presente serias dificultades en diferentes
aspectos que pueden ser clasificados en las dos
categorías señaladas como fundamentales para el
aprendizaje organizacional: la creación de valor y la
construcción de ventajas competitivas sostenibles.
Estrategia
Aquí se agrupan las debilidades que las empresas
-en general-, presentan en competencias que de-
terminan su posición en el mercado, así como su
crecimiento y desarrollo, en el largo plazo.
• Escasez crónica de financiación ( de corto y largo
plazo, especialmente en la pequeña y mediana
empresa.
• Rezago en el conocimiento y aplicación de nue-
vas tecnologías (duras y blandas)
 Cátedra de Productividad y Competitividad
• Debilidad para el desarrollo o mejoramiento de
productos y procesos.
• Falta de conocimiento de las necesidades de de-
sarrollo de la organización.
• Desconocimiento del nuevo contexto de apertura
( y por consiguiente, debilidad para el diseño y
ejecución de estrategias competitivas)
• Excesiva dependencia de los factores básicos
(recursos naturales, abundante y barata mano de
obra).
• Desconocimiento de los competidores y ausencia
de estrategia de posicionamiento.
• Desconocimiento de la posición competitiva.
• No saber cuándo y cómo integrarse (a una cade-
na o cluster)
• Escasa cooperación entre las empresas, los cen-
tros de ciencia y tecnología y universidades.
• Modelos mentales que no ayudan a ser competiti-
vos.
• Paternalismo : los empresarios esperan que el
Estado finalmente, los proteja.
Productividad
En este grupo se incluyen los aspectos relaciona-
dos con la capacidad de la empresa para realizar
innovaciones de carácter incremental o radical, que
72 le permitan cerrar la brecha existente entre la fron-
tera del conocimiento, constituida por las mejores
practicas de actividades y el nivel alcanzado por las
empresas.
La debilidad de las empresas en este aspecto lo
evidencian aspectos tales como:
• Altos niveles de accidentalidad y ausentismo.
• Reprocesos durante la manufactura o en el perío-
do de garantía del producto o servicio.
• Escaso control de desperdicios.
• Débil organización de la logística interna (en la
planta de producción) y externa.
• Bajo número de empresas con sistemas de ase-
guramiento de la calidad.
• Falta de trabajo en equipo al interior y entre las
empresas que configuran las cadenas producti-
vas, mediante la subcontratación, las alianzas,
etc.
7. Enfoque tecnológico del Centro Na-
cional de Productividad
Existe un amplio espectro de metodologías para
contribuir a elevar el desempeño de las organizacio-
nes, que cumplen con la condición de estar centra-
das en el trabajador y en su función de su capacidad
para añadir valor en la organización.
El desarrollo organizacional; el empoderamiento;
la administración total de la calidad (TQM; Los equi-
pos de alto desempeño; la producción Justo a Tiem-
po) la administración basada en la atención a equi-
pos de alto cliente; la reingeniería en los procesos
de trabajo; las competencias conversacionales; son
algunas de las metodologías utilizadas para facilitar
el logro de mayores niveles de desempeño.
Sin embargo, se observa que las empresas
suelen probar una y otra metodología para mejorar
su productividad, siendo frecuente encontrar que la
aplicación indistinta de tales instrumentos genera
“indigestión” y serias confusiones en el enfoque que
la empresa debe mantener como guía para orientar
su crecimiento.
Lo anterior hace recomendable que el proceso de
mejoramiento de las organizaciones esté basado en
un conjunto integrado de instrumentos metodológicos
que acompañen de manera coherente la transforma-
ción de la empresa. Dicha transformación sólo se da
cuando la organización genera su propia cultura de
aprendizaje: En la experiencia Internacional (espe-
cialmente la de los asesores japoneses), esto puede
significar varios años, a veces 6 ó 7, de trabajo, en
actividades correctamente dirigidas a tal propósito.
La economía de redes, basada en modelos de
producción flexible e integrada de pequeña escala,
intensiva en conocimientos y no en capital, que hoy
se imponen como una condición para conseguir la
competitividad y las metodologías de mejoramiento
a partir del control de la calidad; el control de ciclos
de producción más cortos; la reducción de costos; la
producción justo a tiempo, etc., se han unido y se re-
fuerzan mutuamente demostrando su gran impacto
en la transformación de las organizaciones.
La propuesta de un enfoque de gestión, adap-
tado al medio colombiano para el mejoramiento de
la productividad y la capacidad estratégica, hace
referencia a la conveniencia de integrar un con-
junto de tecnologías y herramientas metodológicas
para acompañar a las empresas en su proceso de
aprendizaje, el desarrollo de su capacidad competi-
tiva y en la construcción de una Verdadera Cultura
Colombiana de la Calidad, la Productividad y Com-
petitividad.
Los principales elementos sobre los cuales se
plantea construir un sistema de intervención y apoyo
a las empresas, debe ir parte del hecho que es nece-
sario ofrecer un conjunto de servicios integrados en
torno a un eje fundamental: La gerencia de un mayor
valor en la organización. Muchos más países y es-
cuelas proveen de un enfoque de gestión integrado
de las empresas: teoría de restricciones; teoría del
caos; Enfoque Japonés de Administración; compe-
titividad sistémica; aprendizaje organizacional y
teoría de “cero” emisiones.
 Cátedra de Productividad y Competitividad

MADUREZ

DESARROLLO
• Administración
Total de la Cali
ASEGURAMIENTO dad* TQM
• TMP: Manteni
miento Productivo
Total
SOPORTE • Ingeniería de
• Aseguramiento
Valor Agregado*
de la Calidad
• JIT: Justo a
- ISO-9000
Tiempo*
MEJORAMIENTO • Sistemas de - ISO-14000
• Cero defectos (6)
Información - HACCP
Sigma*
• Negocios - BPM
• (Método Taguchi)*
ORDENAMIENTO Electrónicos
• Gerencia del • ABC
Día a Día
• Mejoramiento
• 5’S
de la Producti
• Sistema de
vidad en Planta
Sugerencias
• Gerencia por
• Indicadores
Directrices
de gestión
• Solución de
• Pequeños
problemas
Grupos de
• Poka. Yoke
Actividades
(S.G.S o
Q.C.C)

Gráfico 3. “Batería” de instrumentos metodológicos utilizados para contribuir al mejoramiento de la productividad de las or- 73
ganizaciones.

La gerencia del valor es un enfoque o sistema
de administración fundamentado en las que acti-
vidades u operaciones de la empresa se deben
desarrollar con el objetivo de producir valores o
riqueza para ser distribuida equitativamente entre
quienes la generan: los inversionistas, los trabaja-
dores, los agentes financieros y el Estado, en una
proporción mayor que su costo de oportunidad
alternativo.
Normalmente, esta concepción es vista como
un método complementario o alternativo a los
sistemas contables o financieros que se utilizan
corrientemente para evaluar el desempeño de las
empresas. Pero sus alcances e implicaciones son
realmente mayores.
Configurar una compañía tomando como eje
conductor la creación de un mayor valor, conlleva
una secuencia de acciones de mejoramiento de la
productividad, con decisiones de carácter estraté-
gico, las cuales se complementan.
A continuación se plantean algunos de los prin-
cipios con base en los cuales se debe construir un
estilo colombiano de administración:
• Construir nuestro propio paradigma del valor
agregado no es una necesidad, es un imperativo.
La manera de prestar los servicios debe ser única
y propia, no necesariamente mejor, pero sí dife-
rente a los demás países.
• El enfoque debe estar centrado en desarrollar la
capacidad de las personas a sí mismas y generar
un mayor valor de las organizaciones, antes que
en la incorporación de nuevas tecnologías ”duras”
o en mejorar el desempeño de las máquinas.
• Es clave permitir que los individuos aprendan e
implementen por sí mismos lo aprendido incluso
después de concluida la intervención de un ase-
sor externo.
• Hay que “obligar” a mediar el impacto de las ac-
ciones: controlando los procesos y evaluando los
resultados, sin necesidad de esperar la culmina-
ción de las intervenciones.
• Es necesario privilegiar la acción, por sobre la
planeación, lo cual permite aprender haciendo.
El ciclo de planear, hacer, verificar y actuar se
debe modificar por el de verificar actuar, planear
y hacer.
• Resulta más recomendable privilegiar los cam-
bios incrementales, de bajo costo y corrección
oportuna, por sobre las innovaciones radicales,
generalmente costosas e imposibles de detener
en la marcha.
 Cátedra de Productividad y Competitividad

• Enfatizar la recuperación en el corto plazo de

las inversiones en mejoramiento continuo, en
el entendimiento que a cambiar se aprende…
Cambiando las barreras que inhiben, el cambio
por causa de los modelos mentales se diluyen
cuando el empresario le muestran una relación
costo-beneficio, favorable.
• La capacitación, por la capacitación es útil, para el
trabajador y la empresa, cuando no esta asociada
a la implementación inmediata que se asegure el
aprendizaje y genere beneficios también inmedia-
tos para el individuo y la organización.
• En otras palabras lo anterior significa que el con-
junto de tecnologías básicas de mejoramiento
continuo se caracteriza por que cada nivel implica
un desarrollo complementario del anterior. Así por
ejemplo: las cincos eses (5 S), los indicadores de
gestión; el manejo de anomalías y la solución de
problemas; las herramientas básicas de estadís-
tica; el manejo de anomalías y la solución de pro-
blemas; las herramientas básicas de estadística;
el mantenimiento preventivo total; la administra-
ción total de calidad; el direccionamiento estraté-
gico basado en un enfoque de gestión orientado
hacia la generación de valor, etc., resultan ser un
conjunto integrado de herramientas que le per-
74 miten a las empresas transformarse de manera
orientada y con pleno conocimiento de causa.

El gráfico 3 contiene la “batería” de instrumentos

metodológicos utilizados para contribuir al mejora-
miento de la productividad de las organizaciones.