CF – NT 2 – EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN EN LAS DECISIONES DE EXPLOTACIÓN

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© 2014 Original de Pedro Loza para ESDEN BUSINESS SCHOOL.
 EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN EN LAS DECISIONES DE
EXPLOTACIÓN
Índice

1. Introducción

2. La información contable

3. Las decisiones de explotación

4. Los costes relevantes para la toma de decisiones: el coste de oportunidad

5. El margen de contribución

6. El punto de equilibrio, o punto muerto

7. El margen de contribución en situaciones de capacidad limitada

Bibliografía

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 1. Introducción

En la sesión anterior, vimos que un objetivo básico de la contabilidad analítica era la calcular
la rentabilidad de un producto, una empresa, una unidad de negocio, un departamento, un
centro de trabajo,… cuya función última era facilitar información cuantitativa como soporte
para la toma de decisiones a los gestores o responsables.

En esta sesión, vamos a incorporar y analizar en profundidad un concepto que sirve de

instrumento esencial para la toma de decisiones en el ciclo ordinario de la explotación de la
empresa: el margen de contribución.

Comenzaremos analizando la información disponible de la contabilidad financiera para

entender que tiene limitaciones de alcance cuando se requiera para la toma de decisiones,
teniendo además que distinguir de explotación, de inversión y de financiación.

De la lista de posibles clasificaciones y tipos de costes que vimos en la primera sesión,

proseguiremos contemplando qué tipos de costes debemos considerar para la toma de
decisiones de explotación, identificando aquel que escuchamos con asiduidad, los costes
diferenciales y el coste de oportunidad.

Una vez calculemos el margen de contribución, deberemos considerarlo unitario, ya que una
de las limitaciones importantes de análisis en la toma de decisiones es observar qué ocurre en
situaciones con limitaciones de capacidad.

Por último, analizaremos el otro tipo de margen que predomina en la contabilidad de costes y
que conocemos como el margen bruto.

2. La información contable

Podemos resumir en tres las finalidades de la contabilidad analítica, o de gestión:

- la valoración de los productos y servicios de una empresa, o valoración de inventarios,

- la evaluación y control de los resultados, y
- la de proporcionar a la dirección de un soporte cuantitativo para la toma de
decisiones empresariales.

En contraste con las dos primeras, los datos necesarios para la toma de decisiones no se
suelen obtener de forma automática por la contabilidad financiera, con lo que se precisa
elaborar los datos proporcionados por la contabilidad, tras someterlos a revisión, y añadiendo
información y datos extracontables.

En este punto, el diseño y seguimiento del sistema de información contable resulta esencial
para el mantenimiento de una información de calidad dirigida para una toma óptima de
decisiones.

3. Las decisiones de explotación

Dentro del ámbito empresarial podemos distinguir varios tipos de decisiones en función del
objeto, recursos u horizonte temporal acarreen.

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Es fácil distinguir aquellas decisiones de financiación de aquellas de inversión, ya que en
vocabulario común no es el mismo analizar cómo financiamos una inversión empresarial, a en
qué invertimos unos recursos disponibles para atender con eficiencia la estrategia diseñada
por la compañía.

En función del horizonte temporal que resulte de la decisión que acometamos distinguimos
dos tipos de decisiones muy importantes en la gestión empresarial:

- las decisiones de explotación, cuyas consecuencias sólo afectan a un periodo de

tiempo corto (ciclo ordinario de explotación o corto plazo, un año), y
- las decisiones de inversión, cuyas consecuencias abarcan necesariamente un periodo
largo, afectando varios ejercicios de explotación, o más de un año.

Uno de los motivos por los que distinguimos estos ámbitos de decisión es el coste financiero
vinculado a proyectos que abarcan varios ejercicios, pues requeriría analizar el flujo financiero
de los recursos, y su valor en tiempo. Además, la naturaleza fija o variable de un coste
depende del horizonte del tiempo en el que localicemos un análisis. Si queremos variabilizar
un coste fijo, esta toma de decisiones hace que consideremos no un corto plazo de referencia.

En este punto, vamos a profundizar en el análisis de las decisiones de explotación, ya que los
conceptos son también válidos para las de inversión.

4. Los costes relevantes para la toma de decisiones: el coste de oportunidad

Cuando nos planteamos una decisión, como vimos la sesión anterior, los costes que debemos
analizar serán los estimados o esperados. Los costes históricos pueden resultar útiles para
determinar los costes esperados, pero en sí son totalmente irrelevantes.

Además los costes históricos se han obtenido como promedio de unas condiciones históricas
que pueden no corresponder a las condiciones de las alternativas que nos planteamos en la
toma de decisiones, y distinguimos los costes inalterados de los costes diferenciales.

Al contemplar las posibles alternativas de una decisión concreta, algunos costes son idénticos
en cualquiera de ellas, y que se denominan costes inalterados. Otros en cambio serán distintos
para cada alternativa y se denominan costes diferenciales.

Suponed que podemos utilizar la capacidad de producción del centro X para fabricar bien 500
unidades del producto A, o bien 1.000 unidades del producto B. Cada unidad del primero lleva
incorporadas dos horas de personal directo, y una hora cada unidad del segundo. El coste de la
materia prima (MP) es de 50 euros y 75 euros por unidad para los productos A y B,
respectivamente. Suponemos que el resto de los costes son fijos y no dependen del nivel de
actividad al que trabaje el centro.

¿Cuáles de estos costes será diferenciales y cuáles inalterados?

- Costes de la mano de obra directa (MOD):

Claramente inalterados, ya que tanto si se embalan abrigos como si se embalan
camisas, se va a incurrir en el mismo coste (1.000 horas, a la tasa horaria
correspondiente).

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 - Las materias primas serán tal que:
o si producto A  50 euros por 500 unidades = 25.000 euros
o si producto B  75 euros por 1.000 unidades = 75.000 euros
Por lo que, fabricar el producto B tiene un coste diferencial (en cuanto a MP se refiere)
de 50.000 euros sobre fabricar el producto A. Los otros 25.000 euros son un coste
inalterado ya que incurriremos de todos modos.
- El resto de los costes, al no depender del nivel de actividad, será inalterados.

El concepto de coste diferencial está pues, íntimamente relacionado con una decisión concreta
y tomando como una de las alternativas como punto de referencia. Lógicamente, la alternativa
que tomemos puede ser cualquiera, e incluso considerar una nueva a tomar: “no hacer nada”.

Coste diferencial y coste variable no serán, en general, lo mismo, ya que el concepto de coste
variable viene definido con relación al volumen de actividad y con independencia de la
decisión concreta de la que se trate. Ahora bien, con relativa frecuencia, la decisión tiene que
ver con el volumen de actividad, razón por la cual, en tales casos, los costes diferenciales se
pueden aproximar a los costes variables. En concreto, y si la definición es, por ejemplo, de
precio, en la que lo único está en juego es el volumen de actividad (la cantidad vendida), los
costes diferenciales serán exclusivamente los costes variables.

De forma paralela, para una decisión concreta, podemos definir los ingresos diferenciales,
como aquellos distintos para distintas alternativas e ingresos inalterados como aquellos que
no lo son. Así, podríamos calcular los beneficios diferenciales como diferencia entre los
ingresos y los costes diferenciales.

Con los mismos datos del ejemplo anterior, supongamos que el precio de venta neto del
producto A es de 200 euros y el del producto B de 250 euros. Entonces, fabricando:

- A obtendremos 100.000 euros (500 unidades x 200 euros/unidad)

- B obtendremos 250.000 euros (1.000 unidades x 250 euros/unidad)

Los ingresos diferenciales de dedicar la capacidad de producción al producto B son de 150.000

euros, y los ingresos inalterados para las dos alternativas son de 100.000 euros.

Si adoptamos la alternativa de fabricar el producto B, tendremos:

- Unos costes adicionales (diferenciales) de 50.000 euros

- Unos ingresos adicionales (diferenciales) de 150.000 euros
- Unos beneficios adicionales (diferenciales) de 100.000 euros

Por lo tanto, la decisión correcta, atendiéndonos únicamente a los datos cuantitativos, será la
de fabricar el producto B.

Sin embargo, el que sea así no significa necesariamente que con esta alternativa vayamos a
obtener beneficios, pues es posible que obtengamos pérdidas en ambas, a falta de una
alternativa mejor. Eso sí, la alternativa B es menos mala, y la situación resultaría insostenible a
largo plazo.

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Veámoslo suponiendo que el coste del personal es de 100 euros por hora, y que los demás
costes de fabricación, fijos, ascienden a 200.000 euros. Las cuentas de resultados resumidas
serían:

Producir A Producir B
Ventas 100.000 250.000
Precio de venta unitario 200 250
Unidades 500 1.000
Costes: 325.000 375.000
Materia prima 25.000 75.000
Coste unitario 50 75
Unidades 500 1.000
Mano de Obra 100.000 100.000
Horas/unidad 2 1
Unidades 500 1.000
Coste hora 100 100
Otros costes 200.000 200.000
Beneficio -225.000 -125.000

En este punto, nos resulta muy útil, ante un problema de decisión, el uso de la noción de coste
de oportunidad, básico en la teoría económica, y que podemos definir como el sacrificio,
expresado en términos monetarios, en el que incurrimos por no tomar una alternativa distinta.
En términos de los conceptos utilizados hasta aquí, el coste de una alternativa será el beneficio
diferencial que podríamos obtener con la mejor de las alternativas restantes.

En consecuencia, cualquier decisión puede plantearse en términos de coste de oportunidad.

En el ejemplo que hemos visto, el coste de oportunidad de producir A ascendería a 100.000
euros.

Lo positivo del coste de oportunidad es que en muchísimas ocasiones simplifica notablemente

el análisis.

Veamos un ejemplo con el caso de Oxenden, la empresa dedicada al diseño, y a la compra-

venta de productos y complementos de vestir. Dentro del inventario que hacen a cierre de
ejercicio, se encuentran que existe una referencia de 2.000 cinturones que les costó 10 euros
la unidad, que es como están valorados en balance. Ahora, resultan obsoletos ya que
corresponden a una línea que no tiene salida en la distribución habitual. Se plantean venderla
a un outlet a un precio de 5 euros, o remitirla a un mercado en los que podría tener salida,
asumiendo un coste logístico y un precio de mercado inferior al nacional, 20 euros. El coste de
expedir los 2.000 cinturones ascendería a 15.000 euros.

Para analizar la decisión, podríamos calcular los ingresos y costes diferenciales de las dos
alternativas: (a) vender como “desperdicio” en outlet o (b) expedirlo a otro mercado con salida
comercial a un precio mayor que el outlet pero con coste logístico. Sin embargo, con el uso de
la noción de coste de oportunidad podemos considerar únicamente la alternativa (b) y realizar
el siguiente cálculo:

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Ingresos 20 euros/unidad x 2.000 unidades = 40.000 euros
Coste de la materia prima (coste de oportunidad) 5 euros/unidad x 2.000 unidades = 10.000 euros
Coste logístico (y diferencial) asociado a “b” 15.000 euros
Beneficio 15.000 euros

Por lo tanto, convendría vender el producto fuera ya que el beneficio resulta mayor que
liquidarlo vía outlet ya que con habría obtenido entonces unos ingresos de 10.000 euros.

Una ventaja del método del coste de oportunidad es que pone de manifiesto la irrelevancia del
valor contable (costes históricos) para la toma de decisión. Ya que si hubiéramos hecho los
cálculos sobre la base de su coste original de 10 euros, habríamos llegado a una decisión
equivocada. Por supuesto, existirá una pérdida contable, pero no refleja que la decisión sea
equivocada, sino que fue errónea la decisión anterior de comprar unas existencias excesivas o
a un coste excesivo. En la situación actual, no se plantea el recertificar esta decisión, lo que ya
es imposible, sino cómo puede gestionar la empresa la mejor salida posible a un stock
obsoleto.

De cara a la toma de decisiones, como conclusión, podemos resumir el sencillo esquema

conceptual que hemos visto de la siguiente forma: la mejor alternativa de decisión es aquella
cuyo coste de oportunidad es el menor. Sin embargo, nos encontramos con un obstáculo ya
que a veces desconoceremos alguna de las alternativas posibles, y casi siempre con riesgo, ya
que los resultados en cada una de ellas es incierto.

5. El margen de contribución

En el apartado anterior, hemos visto la importancia de los costes diferenciales en la toma de

decisiones, y apuntábamos que cuando la decisión afecta sólo al volumen de actividad, los
costes diferenciales son los costes variables.

Dado que estas situaciones son bastante frecuentes, vamos a examinar en detalle cómo
cambian los costes con el volumen de actividad (costes variables) y cómo cambia el beneficio
(margen de contribución). Posteriormente, consideraremos los costes fijos y veremos con qué
nivel de actividad puede la empresa cubrirlos. Es decir, cuál es su punto de equilibrio.

Denominamos margen de contribución unitario de un producto, a la diferencia entre su

precio de venta y todos sus costes variables (incluyendo tanto los costes variables de
fabricación, como los de administración, de ventas o de cualquier otro tipo). Lógicamente el
margen de contribución total resultará de multiplicar el unitario por el número de unidades
vendidas, y el margen de contribución total de la empresa será la suma de los márgenes de
contribución de todos los productos que venda. Y, así, el beneficio de una empresa se puede
expresar como la diferencia entre su margen de contribución total y los gastos fijos.

Veamos el ejemplo de análisis y cálculo de Oxenden para una de sus referencias: la “blusa de
mujer con manga larga”. Como consecuencia de su experiencia acumulada y de las tasas de
reparto consensuadas objetivamente, pueden obtener los unitarios para este producto,
calculados sobre la base de un lote de producción de 1.500 unidades. Además, saben que el
precio de venta al público de esta referencia puede ascender a 50,00 euros. Las cifras

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correspondientes así como su consideración de naturaleza fija-variable se resumen en el
siguiente cuadro:

REFERENCIA - BLUSA MUJER MANGA LARGA

Lote 1.500 Costes variables:
unidades Blusa de taller 20,00 € / unidad
PVP 50,00 € / unidad Materiales y suministros 5,00 € / unidad
Costes unitarios del producto: Naturaleza Gastos administrativos variables 1,00 € / unidad
Blusa de taller 20,00 € / unidad Variable Comisiones de ventas (6%) 3,00 € / unidad
Materiales y suministros 5,00 € / unidad Variable 29,00 € / unidad
Mano de Obra Directa 3,00 € / unidad Fijo Margen de contribución unitario (MCU):
Mano de Obra Indirecta 1,00 € / unidad Fijo PVP 50,00
Amortizaciones (planta y maquinaria) 2,00 € / unidad Fijo Coste variables (CV) 29,00
Gastos administrativos variables 1,00 € / unidad Variable 21,00 € / unidad
Gastos administrativos fijos 5,00 € / unidad Fijo 42% s/ PVP
Comisiones de ventas (6%) 3,00 € / unidad Variable Margen de contribución total: 31.500,00 euros
(1.500 unidades x 21,75 €/unidad)

Con unos costes variables unitarios de 29,00 euros a un precio unitario de venta de 50,00
euros, el margen de contribución de este producto es de 21,00 €, que representa el 42% del
precio de venta.

El margen de contribución total de este producto, para una venta de 1.500 unidades,
ascendería a 31.500 euros.

Es importante distinguir entre los conceptos de margen de contribución y de margen bruto,

frecuentemente utilizado en contabilidad financiera. El margen bruto de un producto es la
diferencia entre su precio de venta y sus costes de fabricación, que incluyen una parte
adecuada de los costes fijos de fabricación, y excluyen los costes de administración de y de
ventas.

En nuestro ejemplo el margen bruto unitario de la blusa sería igual a:

Margen bruto unitario (MBU):

PVP 50,00 € / unidad
Coste directos (CD) 31,00 € / unidad
Blusa de taller 20,00
Materiales y suministros 5,00
Mano de Obra Directa 3,00
Mano de Obra Indirecta 1,00
Amortizaciones 2,00
Margen bruto unitario 19,00 € / unidad
38% s/ PVP

Una de las preguntas que más recurrentemente se cuestionan los gestores es cuántas
unidades he de vender para cubrir los costes fijos, y de ahí concluir que a partir de ese nivel
(umbral) la empresa puede comenzar a generar beneficios. Para ello, vemos a continuación el
punto de equilibrio, o punto muerto.

6. El punto de equilibrio, o punto muerto

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Llamaremos punto muerto, o punto de equilibrio, a aquel volumen de actividad en el que el
beneficio es nulo, es decir los ingresos igualan a los gastos.

Como podemos dividir los gastos en fijos y variables, tenemos que:

beneficio = ingresos – gastos fijos – gastos variables

con lo que el punto de equilibrio, sería aquel en el que:

beneficio = 0 = ingresos – gastos fijos – gastos variables

es decir,

ingresos = gastos fijos + gastos variables

o bien,

gastos fijos = ingresos – gastos variables = Margen de Contribución.

Hemos procedido a desarrollar estas ecuaciones ya que son de gran interés para visualizar el
fenómeno económico real. Del precio de venta de una unidad de producto, una parte debe
cubrir los costes variables, que son aquellos en los que se incurrió por producir precisamente
aquella unidad; el resto, que hemos llamado margen de contribución, deberá cubrir los costes
fijos, y, una vez cubiertos éstos, dar beneficio. Por este motivo también es denominado como
umbral de rentabilidad. El punto de equilibrio se puede redefinir como aquel volumen de
actividad en el que el margen de contribución total cubre exactamente los gastos fijos.

Vamos a calcularlo, siguiendo el análisis anterior que Oxenden lleva a cabo de la referencia de
“blusas”. Asumamos que los costes fijos son 16.500 euros, consistentes con el reparto anterior
sobre las 1.500 unidades del lote de referencia.

Costes fijos
Mano de Obra Directa 3,00 € / unidad
Mano de Obra Indirecta 1,00 € / unidad
Amortizaciones (planta y maquinaria) 2,00 € / unidad
Gastos administrativos fijos 5,00 € / unidad
11,00 € / unidad
Lote (unidades) 1.500 unidades
Gastos fijos 16.500,00 euros

Entonces si Oxenden quiere calcular el número de unidades (N) que cubrirían los anteriores
gastos fijos:

- Ingresos = N x 50 €/u
- Costes variables = N x 29 €/u
- Gastos fijos = 16.500 €

por lo tanto, el punto de equilibrio deseado resultará de calcular la siguiente fórmula:

N x 50 = N x 29 + 16.500

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 N x 50 – N x 29 = 16.500

N x (50 –29) = 16.500

donde

N = 16.500 / (50 – 29) = 16.500 / 21 = 786 unidades.

Observamos que esta fórmula se reduce a calcular el cociente entre los gastos fijos y el margen
de contribución unitario de la referencia, ya que el punto de equilibrio es el número de
unidades necesario para que su margen de contribución cubra los gastos fijos.

El punto de equilibrio puede expresarse en unidades de venta, como hemos visto, pero
también en unidades monetarias, cifras de ventas, para lo que únicamente deberemos
multiplicar por el precio de venta:

Punto de equilibrio (€) = 786 unidades x 50 €/unidad = 39.285,71 €.

Esta cifra de ventas puede calcularse también a partir del margen de contribución porcentual,
que en nuestro caso es del 42%, ya que en el punto de equilibrio el 42% de las ventas debe
igualar a los costes fijos:

Punto de equilibrio (€) = (gastos fijos / MCU (%)) = 16.500 € / 42% = 39.285,71 €.

Podemos visualizar gráficamente todos estos conceptos, donde en un nivel de actividad y

venta de 786 unidades las ventas de 39.286 € igualan a los costes totales, comenzando
entonces el umbral de rentabilidad.

Euros
Ventas
75.000 €
Beneficios
62.500 € Costes totales

50.000 €
39.286 € Costes variables
37.500 €

25.000 €
16.500 € Gastos fijos
12.500 € Pérdidas

0 250 500 750 1000 1250 1500 Nº unids.

786

La principal utilidad del cálculo del punto de equilibrio no consiste en conocerlo en sí, sino en
el análisis de que hay que efectuar para llegar a él, ya que los gestores de la empresa deben
conocer las relaciones existentes entre volumen de actividad, costes y beneficio para poder
planificar las acciones correctamente.

Sin embargo, el análisis del punto de equilibrio tiene dos limitaciones importantes que parten
de las hipótesis implícitas:

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 - Dentro de un campo de validez, los costes pueden dividirse en fijos y variables, y
dentro de él los costes fijos son iguales para cualquier nivel de actividad, y los costes
variables son estrictamente proporcionales.
- Dentro del mismo campo de validez, los precios de venta se mantienen constantes
para cualquier volumen de ventas.

7. El margen de contribución en situaciones de capacidad limitada

Al incorporar la relación existente entre actividad, costes y beneficio, una empresa debe
considerar la conveniencia de producir y vender una unidad adicional de un producto
determinado. En este punto, el margen de contribución nos ofrece una primera aproximación
al impacto diferencial que esta decisión tendrá sobre la cuenta de resultados. Los márgenes
de contribución unitarios suponen un índice de la rentabilidad relativa de cada uno de los
productos que integran la línea o el catálogo de una empresa.

Supongamos que una determinada empresa fabrica y vende dos productos A y B con la
siguiente estructura de costes e ingresos:

Por unidad A B
Precio de venta (PV) 15 € 20 €
Costes variables (CV) 12 € 14 €
Margen de contribución (MC) 3€ 6€
MC/PV 20% 30%

Según hemos visto, el producto más rentable es el B, tanto en términos de contribución

unitaria (6€) como de relativa (30%).

Supongamos ahora que la capacidad productiva de esta empresa tiene un límite máximo de
10.000 horas-máquina y que la producción de cada unidad de B requiere 3 horas-máquina,
mientras que A requiere tan sólo 1 hora-máquina.

Si la empresa está utilizando la totalidad de su capacidad productiva, ¿podemos seguir

utilizando la contribución unitaria para identificar el producto más rentable?

Observemos que, en situación de plena capacidad, producir una unidad adicional de B exige
dejar de producir tres unidades de A, con lo que el impacto sobre resultados será el siguiente:

Contribución de unidad adicional de B 6€

<Contribución de tres unidades de A (3€ x 3)> -9 €
Contribución de la diferencia (negativa-pérdida) -3 €

Este análisis sugiere que en situaciones de plena capacidad el concepto de margen de

contribución debe ponerse en relación con el recurso escaso de nuestra actividad.

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 A B
(1) Margen de contribución unitario 3€ 6€
(2) Horas-máquina necesarias para la 1 3
producción de una unidad adicional
Margen de contribución/hora-máquina 3€ 2€
(1) / (2)

De esta forma, conoceremos la rentabilidad relativa de dos productos, A y B, puesto que si la

empresa opera a plena capacidad, el beneficio máximo que podría obtener si vendiese
exclusivamente el producto A sería de 30.000€ (10.000 horas-máquina x 3€), mientras que sólo
alcanzaría la cifra de 20.000€ si vendiese el producto B (10.000 horas-máquina x 2€).

En la práctica, por razones de naturaleza comercial, es imposible o muy desaconsejable que

una empresa trabaje un único producto. Es precisamente en este caso en el que el margen de
contribución por unidad de recurso escaso señala la rentabilidad relativa de cada producto y,
por lo tanto, la conveniencia de “empujar” más uno u otro.

Vemos que al utilizar en la margen de contribución como un medio de aproximarnos al coste

de oportunidad implícito en cualquier decisión de volumen, tenemos que considerar en qué
situación se encuentra la empresa en términos de uso de la capacidad productiva. Así, se
puede resumir en el siguiente esquema cuál debe ser la forma de analizar la rentabilidad de los
productos:

En situaciones de baja capacidad En situaciones de plena capacidad

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
POR UNIDAD DE PRODUCTO POR UNIDAD DE CAPACIDAD

Además de las horas-máquina, existen otros recursos que pueden resultar “críticos”, o con
límites de capacidad, como pueden ser las horas-hombre, o los metros-cuadrados en una
superficie, e incluso que existen varios factores que puedan resultar recurso escaso según las
circunstancias. En tales casos, lo normal es calcular los márgenes de contribución según cada
uno de estos recursos críticos en potencia, para poder escoger en cada caso la más apropiada
según las circunstancias del momento.

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BIBLIOGRAFÍA

Memento contable 2012. Ediciones Francis Lefebvre.

Fernando Pereira, Eduard Ballarín, Josep Mª Rosanas y Mª Jesús Grandes. Contabilidad para
Dirección. Edición 25ª. Ediciones Universitarias de Navarra, S.A. Pamplona. 2012

Martínez Abascal. Finanzas para Directivos. Edición 2ª. Mc Graw Hill. Barcelona. 2012

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