TODO EMPIEZA CON UN BUEN DIAGNÓSTICO: IMPORTANCIA DE LAS

TÉCNICAS Y METODOLOGÍAS

CARLOS EDUARDO HERNANDEZ

CARLOS ARTURO MAHECHA
LAURA MELISA RUIZ SANTOS

JONHLY ALEXANDER MUÑOZ MORENO

Docente Tutor

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA ESPECIALIZACIÓN EN

GERENCIA FINANCIERA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL 2020
INTRODUCCIÓN
Todo diagnóstico organizacional corresponde a una práctica crítica que implica distinguir
situaciones y contextos presentes de ideales, reconstruyendo funcionalmente la realidad.
Uno de los seis objetivos de un diagnóstico es investigar de qué manera se agrupan y
categorizan las situaciones problema y sus causas. Entonces, el diagnóstico organizacional
supone la revisión y análisis de todas las áreas que conforman una empresa, elaborando un
modelo de funcionamiento que hace explícitas ciertas variables para una mejor
comprensión del contexto interno y externo en que transita la organización. Según lo
anterior, el diagnóstico se entiende como un proceso de investigación que debe asumirse
desde una perspectiva de medición y debe responder a un modelo conceptual determinado.
El diagnóstico organizacional es una herramienta que sirve de apoyo para la toma de
decisiones, es una tarea amplia que requiere de planeación y desarrollo sistemático y
consiste en la identificación de aspectos relevantes de la realidad organizacional y sus
relaciones con el in de facilitar su análisis y el de las transformaciones que experimenta.
Llevar a cabo un diagnóstico organizacional supone la elección de un modelo que sirva
como marco de entendimiento de los problemas organizacionales, a la vez que orienta sobre
la elección de las variables que se deben medir y permite la comprensión y explicación de
los hallazgos.
Según este modelo, para entender una situación problema y propiciar el cambio en ella, era
necesario partir de un análisis sistemático de la situación presente, en la cual coexisten
fuerzas en direcciones opuestas; este cambio supondría 3 etapas: “descongelar” la situación
presente, propiciar el cambio y volver a “congelar”.
 CUADRO COMPARATIVO DE LOS DIFERENTES MODELOS PARA LA REALIZACIÓN
DE UN DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
MODELO CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJAS USO
MINTZBERG Y LA  Cumbre estratégica se ubica  Este modelo  Si no se realiza  Una organización
ESTRUCTURA EN la alta gerencia. ofrece la una buena puede dividirse en
CINCO división del detección de la cinco partes o en cinco
 Línea media está formada por trabajo; donde empresa interior modelos
Mintzberg (1979) los gerentes. Se trata de se deben y exteriormente Organizacionales que
piensa, mandos que se encuentran distribuir puede fracasar intentan responder a las
consistentemente con entre la alta dirección y el distintas tareas el modelo. demandas de armonía
una postura semejante nivel operativo. Según para realizar interna y de adecuación
a la del enfoque de Mintzberg, el surgimiento de dicha  Si no se define a las condiciones
contingencia, que no la línea media genera la actividad. exactamente los situacionales o del
hay una manera mejor división del trabajo entre puestos y cargos ambiente.
de diseñar quienes administran el trabajo de todos los
organizaciones. La y quienes lo realizan. empleados de la
estructura de una organización la
organización debe ser  Núcleo operativo son los aplicación de
resultado de la operarios, quienes ejecutan este modelo
selección de materialmente el trabajo de requerirá mayor
elementos, hecha producir los productos y tiempo.
teniendo en servicios de la organización.
consideración la
búsqueda de  Estructura técnica o tecno
consistencia interna y estructura está constituida por
externa. expertos dedicados a la
estandarización del trabajo.
Estos expertos se ubican fuera
 de la línea de autoridad, en
función de staff.

 Finalmente, Mintzberg
agrupa en la categoría Staff
de apoyo a todas las unidades
que ofrecen servicios
indirectos al resto de la
organización: cafetería, aseo,
juniores, relaciones públicas,
asesoría legal, etc.

Mintzberg propone cinco

configuraciones, es decir, cinco
modelos organizacionales que
intentan responder a las demandas de
armonía interna y de adecuación a las
condiciones situacionales o del
ambiente.

 Estructura simple, basada en

la supervisión directa, en que
la parte de mayor importancia
es la cumbre estratégica.

 Burocracia mecánica, cuya

base de encuentra en la
estandarización de procesos
de trabajo. En esta
configuración tiene un rol
central la tecno estructura o
 estructura técnica.

 Burocracia profesional. Esta

configuración se basa en la
estandarización de procesos
destrezas y conocimientos de
los trabajadores. La parte de
mayor importancia es el
núcleo operativo.

 Forma divisional, basada en

la estandarización de
productos. En ella la parte
clave es la línea media.

 Adhocracia Su fundamento es
el ajuste mutuo. La parte
clave es el staff de apoyo, a
veces unido al núcleo
operativo.

También pueden distinguirse cinco

mecanismos Coordinadores básicos:

 Ajuste mutuo se refiere a las

posibilidades de
coordinación del trabajo
basadas en la comunicación
informal. En él, el control del
 trabajo se encuentra en manos
de los propios operarios.
Puede ser, dice Mintzberg,
algo propio de trabajo muy
simple, pero también puede
presentarse a los trabajos de
alta sofisticación que
requieran de la coordinación
informal de especialistas.

 Supervisión directa se refiere

al conocido caso de un
supervisor que coordina el
trabajo de sus subordinados
directos, asumiendo la
responsabilidad por el
cumplimiento de la tarea
global.

 Estandarización de procesos
de trabajo ocurre cuando se
especifican y programan los
contenidos de trabajo. Por
ejemplo, el obrero de una
línea de montaje que debe
apretar tuercas durante toda
su jornada,
independientemente del tipo
de producto que esté
haciendo, tiene una
 especificación de su trabajo
en términos de
estandarización de procesos.

 Estandarización de
productos, en cambio,
requiere de la especificación
del resultado del trabajo. A
un profesor universitario,
por ejemplo, no se le dice
cómo hacer su clase, sino
simplemente cuáles son los
contenidos que él debe
transmitir.

 Estandarización de
destrezas y conocimiento de
los trabajadores, se refiere a
una forma diferente de
coordinación. En ella no se
intenta estandarizar el trabajo
a ser realizado, sino las
habilidades y capacidades
requeridas para ejecutarlo
debidamente. Por ejemplo, la
coordinación entre los
especialistas de un equipo
médico, que puede basarse en
la preparación profesional
previa de cada uno de sus
 integrantes.

Los procesos
Organizacionales son un conjunto de
pasos que deben llevar a cabo los que
forman parte de una organización
para lograr los fines u objetivos
requeridos. Para llegar a ellos, es
preciso
tomar en cuenta los
siguientes elementos básicos para
poder formar la estructura interna de
una organización:
 La autoridad se refiere al
derecho inherente de una
posición gerencial para dar
órdenes y esperar que estas se
acaten.

 PODER. El poder es
cualquier atributo distintivo o
rango diferenciante que una
persona posee sobre aquellas
a quienes lidera. También se
refiere a la capacidad de un
individuo para influenciar
decisiones.

 LIDERAZGO. Esla
capacidad, responsabilidad y
 característica de algunos
sujetos de la organización,
que tiene que ver con la
jerarquía que ocupa éste en la
organización, y su manera de
guiar, apoyar, motivar,
decidir y dirigir a los grupos
de trabajo de Manera óptima
generando así resultados
óptimos.

 TOMA DE
DECISIONES. La toma de
decisiones apunta a cargos
dentro de la organización los
cuales a razón de su posición
jerárquica, poseen la
responsabilidad (y habilidad)
de manejar o crear opciones
y/o soluciones dada la
problemática que afecta a la
organización, y así optar entre
las cuales parezcan o resulten
más efectivas y saludables
para ésta.

 COMUNICACIÓN. Eje
fundamental en toda
organización, como conducto
o medio por el cual toda la
información que alude a la
 misma, es hecha llegar a cada
uno de los integrantes de ésta
de manera clara y expedita.
Dependiendo de la manera en
que se manejen estos medios
y canales de trasmisión de
información dentro de la
organización, dependerán los
cambios que se generen en la
misma.
 MOTIVACIÓN. Impulsor de
conducta en los sujetos, de
carácter no observable (más
allá de en lo que se refleja),
que posee dirección (objetivo
que dirige la conducta),
intensidad (energía que se
despliega para aquella
actividad) y persistencia
(permanencia en el tiempo).

Otros procesos organizacionales que

podemos mencionar, son:

 DIRECCIÓN,
INNOVACIÓN. CAMBIO.
Según Idalberto Chiavenato,
las organizaciones son
extremadamente heterogéneas
y diversas, cuyo tamaño,
características, estructuras y
 objetivos son diferentes.  Sin una cultura La gestión estratégica de la
 Facilita la el modelo no se organización deberá crear las
Modelo de Hax y Según Hax y Majluf, si se desea conducta de lleva a la condiciones para permitir una
Hajluf diseñar una organización, es las actividades práctica. adecuada concordancia entre
conveniente seguir los siguientes operacionales cultura, estrategia y estructura.
El trabajo de Hax y pasos: de la  Escasez del
Majluf se encuentra organización. tiempo para el
dirigido 1. Definir unaestructura pensamiento
primordialmente a organizacional básica.  Detecta los estratégico.
elaborar un enfoque 2. Definición detallada de la síntomas que
pragmático de la estructura organizacional. revelan una
gestión estratégica, de 3. Crear un balance entre la estructura
él puede desprenderse estructura organizacional y inadecuada.
un modelo para el los procesos que la
diseño organizacional acompañan: planificación,
que tiene una utilidad control de gestión,
clara para el comunicación e información
diagnóstico y análisis y los sistemas de recursos
de organizaciones. humanos y de
La teoría de Hax y recompensas.
Majluf tiene la premisa
de que la estrategia de De acuerdo a Haz y Mailuf los
la organización debe síntomas que pueden revelar que una
apoyarse en su cultura, estructura es inadecuada son:
que definitivamente se
encuentra entretejida  Falta de oportunidades para el
con todo el proceso desarrollo ejecutivo.
organizacional y, por  Escasez de tiempo para el
lo tanto, influye de pensamiento estratégico.
terminantemente en  Clima de trabajo conflictivo.
todos los elementos Falta de definición en la
que describen la planificación de negocios.
gestión estratégica. La  Falta de coordinación entre
cultura ofrece la las divisiones.
identidad de la  Duplicación excesiva de
organización y funciones en las distintas
garantiza la unidades de la organización.
transmisión de las  Excesiva dispersión de
creencias compartidas funciones en una unidad de la
por los miembros de la organización.
organización a los  Bajo rendimiento de
nuevos participantes de beneficios y bajas
ella. expectativas de retorno.

La estrategia de la organización debe

apoyarse en la cultura de ésta. La
cultura ofrece la identidad de la
organización y garantiza la
transmisión de las creencias
compartidas por los miembros de la
organización a los nuevos
participantes en ella.

Demandas ambientales

1. ¿Sobre qué base el cliente

evalúa y escoge proveedores
competidores de esta
industria (precio, calidad,
entrega, servicio, etc.)?
2. ¿Cuáles son los principales
Este modelo propone un
problemas con que tropieza
 la organización al competir  Obtiene de la  No especifican diagnóstico y una acción
Modelo de en la industria? mejor forma un modo mejor basados en cuatro etapas que
contingencias de 3. ¿En años recientes han posible los de diagnosticar forman un ciclo: diagnóstico,
ocurrido cambios apreciables objetivos ni un sentido planeación de la acción,
Lawrence y
en el mercado o en las estratégicos. particular para implementación de la acción y
Lorsch.  Su estructura el cambio. evaluación.
condiciones técnicas de esta
industria? es
El término consecuencia  Existe una
contingencia significa de que tan relación causa –
Algo INCIERTO o Diferenciación
buena sea su efecto.
EVENTUAL de estrategia.
que algo suceda o no 1. ¿Cuál es el intervalo promedio
suceda en de control, en relación con la
determinados sitios y estructura?¿Cuán importante es
circunstancias El tener reglas formales para
enfoque de encaminar los procedimientos y
contingencia afirma operaciones?.
que no existe una única 2. Respecto al intervalo de tiempo
forma óptima de de retroalimentación,
organizar y administrar ¿Cuánto tardan los empleados en
que sea aplicable a apreciar los resultados de su
todas las empresas, actuación? (Por ejemplo, el lapso
sino que todo depende suele ser corto en ventas, mientras
de las condiciones del que en investigación y desarrollo
ambiente donde éstas puede tomar años).
desarrollan sus 3. Respecto a las relaciones
actividades la interpersonales, ¿Cuán importantes
organización, así como son y cuánta interacción es
los métodos, sistemas necesaria?
y procesos o 4. Respecto a la certidumbre de la
procedimientos meta, ¿Cuán claras son las metas?
operacionales de una ¿Cómo se miden?
empresa, dependen de
las condiciones o Integración
situaciones del
ambiente en que 1. ¿Cuán interdependientes son dos
desarrolla sus unidades cualesquiera; mucho
actividades y de los (cada una necesita de la otra en
recursos internos cierto grado); término medio (cada
disponibles. una necesita de la otra en cierto
grado); poco (cada una funciona en
Su investigación de la forma bastante autónoma)?.
década de 1960 aportó 2. ¿Cuál es la calidad de las
un respaldo a esta relaciones entre unidades?
argumentación
Lawrence y Lorsch, Manejo de conflictos
1967.

Con este propósito, 1. ¿Cuál es el modo que se

deseamos comprender emplea en la resolución de
el empleo de su teoría conflictos: por imposición
de la contingencia en (edictos del mando
el diagnóstico. supremo); por
Téngase presente que apaciguamiento
los conceptos (mostrándose amable y
primordiales de la rehuyéndolos) o por
teoría de la enfrentamiento
contingencia de (exponiendo las diferencias
Lawrence y Lorsch son y resolviendo problemas)?
diferenciación e 2. ¿Cuánto influyen los
integración, que empleados en la jerarquía,
representan la paradoja para resolver problemas y
de cualquier diseño de tomar decisiones?
organización, de que el Contrato empleado-gerencia
empleo ha de quedar a
un mismo tiempo 1. ¿Hasta qué punto sienten los
dividido y coordinado empleados que lo que ellos de
o integrado. Por tanto, ellos se espera es lo
dentro de la estructura adecuado?
de Lawrence y Lorsch 2. ¿Hasta qué punto sienten los
y para fines de empleados que se les
diagnóstico, deseamos remunera y recompensa
examinar una justamente por su labor)?
organización cliente en
las dimensiones que el
cliente juzgue
importantes.

Ayuda mediante un
  No incluye procedimiento a gerentes y
 Es flexible ya pasos ni consultores a tratar conceptos
que es hecho instrucciones. intuitivos (pasar de lo implícito
Modelo “Hágalo  No incluye instrucciones. de acuerdo a a lo explícito), elimina el que
 Es un proceso las necesidades  Es un proceso los consultores impongan sus
Usted Mismo” complicado que uno va más complicado propios modelos y teorías a las
 No se enfoca en observando. tanto para un organizaciones clientes y es
También llamado El estudiante como mejor conocido como el
cualquier organización
Modelo Pragmático  Practico y para un gerente modelo del “hágalo usted
Emergente de proporciona ya que estos mismo”.
Por lo tanto, es un proceso más
Hornsten y Tichy, el experiencia al tienen un mayor
complicado tanto para un
cual ayuda mediante realizarlo. conocimiento
estudiante como para un gerente
un procedimiento a que los
que tienen poco conocimiento
gerentes y consultores estudiantes.
sobre el tema y requiere de mucho
a tratar conceptos
tiempo para que tenga éxito,
intuitivos (pasar de lo
además de que no se enfoca a los
implícito a lo
requerimientos de cualquier
explícito), elimina el
organización.
que los consultores
impongan sus propios
Rodríguez (2001), en su libro
modelos y teorías a las
“Diagnóstico Organizacional”,
organizaciones clientes
propone que el propio consultor
y es mejor conocido
cree su modelo, que se adapte a
como el modelo del
conceptos, los cuales propone
“hágalo usted mismo”.
como una forma posible
deconstrucción del modelo
“Hágalo usted mismo” y son:

1. Organización-
ambiente. Grupo
social compuesto por
 personas, tareas y
administración, que
forman un sistema de
actividades
conscientemente
coordinadas la
cooperación entre ellas
es esencial para la
existencia de la
organización.
2. Cultura
organizacional. Es el
conjunto de
experiencias, hábitos,
costumbres, creencias,
y valores, que
caracteriza a un grupo
humano y se define
como "una suma
determinada de valores
y normas que son
compartidos entre las
personas de una
organización que
controlan la manera en
que interactúan
entreellos y su
entorno de la
organización.
3. Estructura. Es la
disposición y orden de
 las partes dentro de una
organización de modo
de jerarquía. Es un
sistema de conceptos
coherentes enlazados,
cuyo objetivo es
precisar la esencia del
objeto de estudio.

4. Comunicaciones. Es el
proceso mediante el
cual se puede transmitir
información. Se define
como "el intercambio
de sentimientos,
opiniones, o cualquier
otro tipo de información
mediante habla,
escritura u otro tipo de
señales"
5. Poder, autoridad,
liderazgo
PODER: Es fuerza,
capacidad, energía y
dominio para organizar
a grupo de personas al
logro de objetivos y
metas.
AUTORIDAD: Es el
que ejerce el mando en
una organización, tiene
un prestigio ganado sea
 una persona u
organización, gracias a
su calidad o a la
competencia de cierta
materia.

LIDERAZGO: Es el
Conjunto de habilidades
gerenciales o directivas
que un individuo tiene
para influir en la forma
de ser de las personas o
en un grupo de
personas determinado,
haciendo que este
equipo trabaje con
entusiasmo, en el
logro de metasy
objetivos.

6. Conflicto. Es una
situación en que dos o
más individuos con
intereses contrapuestos
entran en confrontación,
con el objetivo de
neutralizar, dañar o
eliminar a la parte
rival.
7. Motivación. Es el
señalamiento o
 énfasis que se descubre
en una persona hacia un
determinado medio de
satisfacer una
necesidad. Es un estado
interno que activa,
dirige y mantiene la
conducta.
8. Clima organizacional.
Es el ambiente generado
por las emociones de
los miembros de un
grupo u organización, el
cual está
relacionado con la
motivación de los
empleados. Se refiere
tanto a la parte física
como emocional.

9. Descripción de cargos.
Se hace con una lista de
tareas,
responsabilidades
condiciones de
trabajo y supervisión de
un puesto.

10. Sindicatos. Es una

asociación integrada
por trabajadores en
 defensa y promoción de
sus intereses sociales,
económicos y
profesionales
relacionados con su
actividad laboral
respecto al centro de
producción.

11. Toma de
decisiones. Es el
proceso mediante el
cual se realiza una
elección entre las
opciones o formas para
resolver diferentes
problemas, a nivel
laboral, familiar o
empresarial se
caracteriza por el hecho
de que una persona
haga uso de su
razonamiento y
pensamiento para elegir
una solución a un
problema que se le
presente en la vida.
  Diseñen un manual o protocolo que permita la integración de estas técnicas en el
diagnóstico organizacional.

Etapa 1
 Construcción del marco conceptual mediante la identificación de los diferentes
modelos para la aplicación del diagnóstico de la organización.
 Identificación de campos de aplicación
 Identificación de instrumentos para determinar la aplicabilidad y pertinencia de las
pruebas que se están aplicando actualmente en el entorno organizacional.
Etapa 2
 Elaboración de la versión preliminar del instrumento de diagnóstico organizacional.
 Validación de los ítems por parte de cinco jueces expertos, quienes evaluaron los
ítems bajo criterios de claridad, coherencia, relevancia y suficiencia.
 Ajustes a los ítems y construcción de la versión final del componente soft de la
herramienta.
Etapa 3
 Elaboración de los ítems para la faceta.
 Validación de los ítems mediante la evaluación y la valoración de cinco jueces
expertos, quienes realizaron este proceso bajo los mismos tres criterios utilizados en
la faceta.
 Ajustes a los ítems y construcción de la versión final del componente hard de la
herramienta.

Etapa 4
 Identificación y contacto con los participantes que conformaron la muestra para la
realización de la prueba piloto.
 Aplicación de la prueba piloto.
 Análisis estadístico de los resultados de la prueba piloto.

Resultados

En los resultados se presentan e incorporan los dos momentos del proceso de

construcción del instrumento. En primer lugar, la validación de los ítems y, en
segundo lugar, el análisis de consistencia interna de la herramienta.
 CONCLUSIONES

Mediante la realización del diagnóstico organizacional podemos encontrar las causas que
originan anomalías en la empresa así logramos o corregir errores actuales o futuros y esto
constituye un aspecto básico en la gestión del personal de la organización.
Al llevar a cabo la evaluación del desempeño la organización obtiene información para la
toma de decisiones, si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse
acciones correctivas y si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentador.