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  • Benchmarking y Costo de Calidad

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    Benchmarking y Costo de calidad

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    EL MANUAL DE MINISTRACION E LA CALIDAD Guia completa para la excelencia Operativa STATS CCE Mra TET ETC Cea Evaluacion UENCE Thomas Pyzdek Paul Keller trillas @ El benchmarking es un método popular para desa- rrollar requisitos y establecer metas. En términos convencionales, puede definirse como la compa- racién de tu desempefo frente al de las mejores compafias, determinando de qué manera éstas al- canzan dichos niveles de desempeio y utilizando la informacién como la base para los objetivos, estra~ tegias e implementacién de tu compafifa. El bench- marking implica el estudio de las mejores practicas en la industria, compafiiao nivel de los procesos; va més alla de determinar el “estindar de la industria’; desglosa las actividades de la empresa en operacio- nes de procesamiento y busca el mejor de su tipo en determinada operacién. Por ejemplo, la empresa Xerox investigé al vendedor LL Bean para mejorar los procesos de distribucién de sus piezas. Entre los beneficios competitivos del benchmar- king se encuentran los siguientes: © Creacién de una cultura que valora el mejo- ramiento continuo para alcanzarla excelencia. * Mayor creatividad a través de la devaluacién del sindrome “no inventado aqui’ ‘* Mayor sensibilidad hacia los cambios en el medio externo. a '* Cambio de una mentalidad empresarial de re- lativa autocomplacencia a una gran necesidad de mejorar constantemente. * El enfoque ent los recursos a través de los ob- jetivos de desernpefto, los cuales se establecie- ron con la ayuda del empleado * Priorizacién de las areas que necesitan mejo- rarse. Los socios del benchmarking comparten las mejores practicas. El benchmarking se basa en el aprendizaje mu- tuo, en lugar del desarrollo de enfoques nuevos y mejores. Debido a que el proceso que se esta es- tudiando, esté a la vista de todos, una compafia se daré cuenta de que el benchmarking no puede dar- les una ventaja competitiva prolongada. Aunque ¢ util, el benchmarking no debe ser Ia estrategia “principal” para mejorar. ~ El andlisis competitivo es un enfoque de esta- blecimiento de metas que utilizan muchas com- pafifas. Este enfoque se limita al benchmarking de la industria propia. Aunque es comin, el anélisis competitivo practicamente garantiza una calidad de segunda categoria, ya que la compafifa siem- Parte 2. Planeacién integral 8 8 pre estar siguiendo a su competencia. Si toda la industria utiliza el enfoque, se producir4 un estan- camiento de la industria, dando oportunidad a los innovadores externos. Camp (1989) muestra una lista de los siguientes pasos para el proceso de benchmarking: 1. Planeacién, LL. Identifica lo que se va a comparar. 1.2, Identifica las compaiiias con las que se va a hacer la comparacién. 1.3. Determina el método para recopilar la in- formacién y los datos. 2. Anil 2.1. Determina la “brecha” actual en el desem- peo, 2.2, Planea los niveles de desempefio futuro. 3. Integracién. 3.1. Comunica los hallazgos en la compara- cién y gana aceptacién 3.2, Establece metas operativas. 4, Accién. 4.1. Elabora planes de accién. 4.2, Implementa acciones especificas y super- visa el progreso. 43. Vuelve a calibrar los puntos de referencia, 5. Madutez 5.1. Se alcanza la posicién del liderazgo. 5.2. Las practicas se integran por completo al proceso. EI primer paso en la comparacién es determinar qué es lo que se va a comparar. Para enfocar la ini- ciativa del benchmarking en las cuestiones criticas, ‘comienza por identificar las salidas més importantes de los procesos més significativos para los clientes de dicho proceso (por ejemplo: las caracteristicas cla- ve). Este paso se aplica a todas las funciones organi- zativas, ya que cada una tiene salidas y clientes, La evaluacién de las necesidades del cliente en el des- pliegue de la funcién calidad (QED, por sus siglas en inglés), del cual se habla en el capitulo 15, es un precursor natural de las acciones de benchmarking. COMO COMENZAR EL BENCHMARKING La esencia del benchmarking es la obtencidn de in- formacién, El proceso comienza con la identifica- cién del proceso que se va a comparar. El que se elija deberd ser uno que impacte de manera importante en el éxito de la empresa. Las reglas que se utilizan para identificar los candidatos a la reingenier‘a de los procesos comerciales también pueden utilizarse aqut (véase cap. 2). Una vez identificado el proceso, busca una bi- blioteca de negocios y pide que te hagan una biis- queda de la informacién relacionada con tu érea de interés. La biblioteca identificaré el material a pactir de diversas fuentes externas, como revistas, periddi cos, informes especiales, ete. Asimismo, debes llevar a cabo una investigacién, haciendo uso de Internet y ‘otros recursos electrénicos. No obstante, debes ¢5- tar preparado para reducir al maximo lo que proba- blemente seré una enorme lista de candidatos (por ejemplo: una biisqueda en Internet de la palabra “benchmarking” que produce aproximadamente 20 illlones de entradas). No te olvides de los recur- ‘sos internos de tu empresa. Si tu compafifa tiene una intranet, utilizala para Ievar a cabo una bis- queda interna. Organiza una reunién con la gente de los departamentos clave, como I-+D. Aprovecha la experiencia de aquellos que trabajan cerca de los clientes, competidores, proveedores y otras empre- sas “externas” Seguramente el consejo de directores de la empresa tendré una gran red de contactos. La busqueda desde luego no es al azar; ests bus- cando lo mejor de lo mejor, y no la empresa promedio. Existen muchas fuentes posibles para identficar las lites. Una forma de hacerlo es creando un compen- dio de premios empresariales y reconocimientos que hayan recibido las empresas en el mejoramiento de los procesos: el premio Malcolm Baldrige del Instituto Nacional de Estandares y Tecnologia, USA Today, y el Premio a la Calidad del Instituto Tecnologico de Ro- chester, el Premio Europeo a la Calidad de la EFQM, la Administracién de seguridad y salud ocupacional (OSHA, por sus siglas en inglés), el Instituto Federal de la Calidad, et Premio Deming, el Foro de competiti- vidad, la revista Fortune y las mejores pricticas de fa- bricacién de la armada de Estados Unidos, por nom- brar algunos Es probable que quieras suscribirte a un “servicio de intercambio" que recopile informacion del benchmarking y se pueda adquirir a determinado precio. Una vez inscito, tendrés acceso alos nombres de otros suscriptores, una gran fuente de contactos. No subestimes a tus proveedores como fuente de informacién. Si tu compaffa tiene un método para reconocer @ los principales proveedores, contactalos yyaverigua si estin dispuestos a compartir sus “secre- tos” contigo. Los proveedores estan predispuestos ‘a cooperar con sus clientes y te pueden abrir mu- chas puertas. Asimismo, contacta 2 tus clientes. Los lentes tienen un interés particular en ayudarte a realizar un mejor trabajo. Si tu calidad, costos y des- empeio son mejores, tus clientes resultarén benefi- ciados. Es probable que los clientes estén dispuestos a decirte cémo se compara contigo el resto de sus proveedores; no es necesario que obtengas informa- cidn directamente de los competidores. {Qué pro- veedores de tus clientes son los mds eficientes en la facturacién?, zen la entrega de los pedidos?, zen et servicio de atencidn al cliente? Enfocate en el nivel de los procesos y es muy probable que no tengas problemas de confidencialidad. Una ventaja de iden- tifcar las posibles empresas para el benchmarking a través de tus clientes es que tendrés un referente que te haré que sea més facil para ti iniciar la sociedad. Otra fuente de informacién detallada acerca de Jas companias es la investigacién académica. A me- nudo las compafifas dan acceso a las universidades aks informacién detallada con propésitos de in- vestigacién. Aunque los estudios publicados ge- neralmente omiten la referencia a las compafilas involucradas, a menudo incluyen comparaciones y anélisis detallados de aquello que diferencia a Jos mejores de los demas. La informacién que pro- porcionan los expertos, cuyo trabajo esté sujeto a la supervisién rigurosa de sus colegas, te ahorraré muchas horas de trabajo en muchas ocasiones. Después de haber reunido la lista de los posibles candidatos, el siguiente paso es elegir a los mejores ttes ocinco objetivos. Un candidato quel principio del proceso parecia prometedor podria eliminarse mds adelante por diversas razones, incluyendo un desempefio deficiente, una falta de compromiso ara compartir informacién o précticas, poca dis- Ponibilidad, o un valor de la informacién dudoso (Vaziri, 1992). Conforme evoluciona el proceso de benchmar- king, se perfeccionatén constantemente las carac- terfsticas de los candidatos més convenientes. Esto sucede como resultado de un mayor entendimiento de las caracteristicas clave de calidad de la empresa, as{ como de los factores criticos de éxito y un ma- Yor conocimiento del mercado y otros jugadores. Este conocimiento y las acciones resultantes forta- lecen enormemente a la empresa. POR QUE FRACASAN LOS ESFUERZOS DEL BENCHMARKING Las causas del fracaso de los proyectos de bench- marking son las mismas que las de ottos proyectos fallidos (DeToro, 1998) * Falta de respaldo. Un equipo debe presentar tun proyecto de benchmarking de una a cua- tro paginas a la direccién en la que se descri- ba éste, sus objetivos y posibles costos. Si no puede obtener el equipo la aprobacién para ese proyecto ni conseguir un patrocinador, no tie- ne ningiin sentido seguir adelante con un pro- yecto que no se entiende, no se valora o que es poco probable que tenga como resultado una acci6n correctiva cuando se haya consumado. © La gente equivocada en el equipo. Los indivi- duos involucrados en el benchmarking deben reconocer o trabajar en el proceso que est4 en. estudio. Es initil para un equipo tratar de re- solver los problemas de las areas comerciales con los cuales no esté familiarizado o donde no tiene control o influencia. # Los equipos no entienden por completo su traba- jo. Si el equipo de benchmarking no esquema- tiz6, elabord un organigrama o no documenté el método de trabajo, y sino hizo una compa- raci6n con las empresas que de igual manera documentaron sus métodos, no puede haber una transferencia adecuada de las técnicas. La intencién en todos los proyectos de benchmar- king es que un equipo entienda c6mo funciona el método y lo compare con el método de otra compafifa de manera detallada. El intercambio de las etapas del proceso es fundamental para mejorar el desempeno. * Los equipos tienen demasiado trabajo. Los proyectos més grandes rapidamente se vuel- ven inmanejables, por lo cual deben dividir- se en proyectos mas pequefios y que puedan manejarse mejor y abordarse de una manera légica, Una forma de hacerlo seria crear un organigrama de un rea completa, como la produccién 0 la mercadotecgia, e identificar sus procesos. De esta manera se pueden util zar los criterios para elegir un subproceso para compararse que contribuya mas a los objeti- ‘vos de la empresa. Falta de compromiso a largo plazo de la di- reccién. Debido a que los gerentes no estén Cop. 7. Benchmarking 8 Parte 2. Planeacién inlegral 2 familiacizados con las cuestiones laborales es- pecificas como sus empleados, tienden a sub- estimar el tiempo, los costos y el esfuerzo que se requieren para terminar el proyecto de ben- chinarking exitosamente. Se debe informar a los gerentes que, aunque es imposible saber el tiempo que se Hlevaré un proyecto normal de benchmarking, una regla general es que un equipo de cuatro o cinco individuos requiere un tercio de su tempo durante 5 meses para completar un proyecto. Enfoque en las métricas y no en los métodos. ‘Algunas compaiias enfocan sus esfuerzos de benchmarking en los objetivos de desempetio (métricas) en lugar de los métodos. Saber que un competidor tiene una rentabilidad eco- némica mayor no significa que su método se deba convertir en el nuevo objetivo (a menos que se tenga conocimiento de cémo difiere el competidor en el uso de sus activos y que una evaluacion de su método revele que puede imitarse o superarse). No ubicar el benchmarking dentro de una es- trategia més grande. El benchmarking es una de las tantas herramicntas de la gestién total de la calidad (como la solucién de problemas, el mejoramiento de los procesos, y la reingenieria de los procesos) que se utiliza para acortar Jos ciclos de tiempo, reducir los costos y minimi- zar la variacién. E! benchmarkis ble con y complementaria de estas herramien. tas, y se deben utilizar juntas para alcanzar ¢ valor maximo. * Confusiones respecto a la misién, metas y ob- jetivos de la empresa. Los directives deben evar a cabo todas las acciones del benchmar. king como parte de una estrategia general para ‘cumplit con la misin y la vision de la empre- sa alcanzando en primer lugar los objetivos a corto plazo y posteriormente las metas a largo plazo. * Suponer que cada proyecto requiere de una visita al lugar, A menudo hay informacién disponible para el piblico, siendo innecesa- tia la visita. Lo anterior acelera el proceso de benchmarking y disminuye los costos de ma- nera considerable. © Nose monitorea el progreso, Una vez.que se ha completado el benchmarking para un area es- pecifica o se han establecido las comparacio- nes de los procesos y se han implementado los cambios, los gerentes deben supervisar el pro- greso en la implementacién y los resultados. La mejor manera de resolver estos problemas es evitar que ocurran a través de la planeacién cui- dadosa y la gestién del proyecto desde el inicio. La lista puede utilizarse para ir evaluando los planes del proyecto; silos planes no eliminan estos proble- ‘mas, entonces los planes no estin completo. Capitulo 8 Evaluacion organizacional —— Las evaluaciones organizacionales permiten enten- der el estado actual de la empresa de sus metas u objetivos especificos en relacién con las tres partes interesadas principales: clientes, socios y empleados. COMO EVALUAR LA CULTURA DE LA CALIDAD Juran y Gryna (1993) definen la cultura de la ca- lidad de una empresa como las opiniones, creen- cias, tradiciones y practicas relacionadas con la calidad. Aunque en algunas ocasiones es dificil de cuantificar, la cultura de una empresa tiene un gran impacto en la calidad que dicha compafifa, produce. Si no se comprenden los aspectos cul- turales de la calidad, es muy poco probable que se alcancen mayores niveles de calidad duraderos. Dos de las formas més comunes de evaluar la cultura de la empresa son el grupo focal y el cuestionario escrito. Las areas que se abordan generalmente abarcan las actitudes, opiniones y 95 acciones dentro de la empresa que tienen un im- pacto en la calidad. Debido al cardcter delicado de Ia evaluacién cultural, la anonimidad a menudo se vuelve necesaria. La empresa debe elaborar su pro- pia serie de preguntas, ya que la creacién de pre- guntas es en si misma una ensefianza. La técnica de los incidentes criticos es un método comin para ‘laborar preguntas que generen resultados favora- bles. La técnica de los incidentes criticos es elegir tuna muestra pequefia representativa (n = 20) del grupo que quieras estudiar y hacer preguntas abier- tas como las siguientes: * eQué creencias, tradiciones y practices de nuestra empresa tienen un impacto beneficio- so en la calidad? . * 2Qué creencias, tradiciones y practicas de nuestra empresa tienen un impacto perjudi- cial en la calidad? Las preguntas las hacen entrevistadores imper- ciales y se garantiza anonimidad a los encuestados. re, b : 3 @ & ‘Aunque por lo general las entrevistas se llevan a cabo fen persona o via telefénica, en ocasiones se escri ben las respuestas. El orden en e! que hacen las preguntas (beneficioso/perjudicial) se hace al azar para evitar parcialidad en las respuestas. Se ensefia alos entrevistadores a que no presionen de ninguna manera al encuestado. Es importante que las res- puestes se documenten textualmente, utilizando las propias palabras del encuestado. Se pide 2 los parti- cipantes que den tantas respuestas como puedan; un grupo de 20 participantes normalmente producirén, de 80 a 100 respuestas. Las respuestas casi siempre generarén una gran cantidad de informacién. Cuando se les agrupa en categorias, éstas pueden examinarse para obtener un mayor conocimiento acerca de los temas comu- nes. Las respuestas y las categorfas pueden utiliza:- se para elaborar preguntas vilidas (véase cap. 6) © para preparar las preguntas focales. La labor de seguimiento es la razén por la que se necesitan tan poces personas en esta etapa; la validez estadistica se obtiene durante la etapa de la encuesta. Los resultados del estudio de la cultura de la calidad se utilizaran para entender las fortalezas y debilidades observadas de la iniciativa de calidad actual. Puede identificar las fuentes de resistencia frente al cambio, asf como las frustraciones res- pecto al statu quo, Se pueden desarrollar proyec- tos para mejorar el nivel comercial que se enfoque especificamente en modificar algin aspecto de fa cultura de la calidad o, mas generalmente, en transformar el trabajo de la calidad en un enfoque mis orientado al cliente. Métricas organizacionales Las métricas organizacionales, en algunas ocasio- nes denominadas “indicadores clave de desempefio (KPI, por sus sigias en inglés)’ se crean para enten- der el estado general de una empresa; proporcionan cl elemento fundamental de los cuadros de mando integrales y los paneles de control, los cuales se uti- lizan para mostrar rapidamente cuén bueno es el desempefic de la empresa en relaciGn con el pasado, tun objetivo, o ambos. ‘La eleccién de la métrica es importante siempre y cuando ésta se utilice para dirigir la conducta y establecer la estrategia. La mala eleccién de las mé- tricas puede generar una conducta por debajo de lo <6ptimo si aleja al personal de las metas de la empre- sa en lugar de guiarlo a ellas. Joiner (1994) sugiere tres medidas de desempefio para todo el sistema: satisfaccién total del cliente, tiempo total del ciclo y calidad en el primer nivel. Una métrica efectiva para ‘cuantificar la calidad en el primer nivel es el costo total de la mala calidad (véase la seccién “Costos de la calidad” en la siguiente pagina). Una vez que se hayan elegido las métricas, éstas deben darse a co- nocer a los miembros de la organizacién. Para que sea de utilidad, el empleado debe ser capaz de in- fluir en la métrica a través de su desempeiio, y debe quedar muy claro de qué manera el desempefio del empleado influye en la métrica, Rose (1995) hace una lista de los siguientes atri- butos de las métricas eficaces: © Se orientan al cliente y se enfocan en los in- dicadores que generan valor para el cliente, como la calidad del producto, le confiabilided del servicio, puntualidad en la entrega, 0 estén asociadas con los procesos internos que se en- focan en la reduecién de costos en el sistema, Ja reduccién de deshechos, la coordinacién y el trabajo en equipo, la innovacién y la satisfac- cién del cliente. iden el desempefio a través del tiempo y muestran tendencias en lugar de imagenes. * Proporcionan informacién precisa en el nivel en que se aplican, No se necesita un proce- samiento 0 anélisis adicional para compren- derla. « Estén vinculadas con la misién, estrategias y acciones de la empresa. Contribuyen ale direc: cién y control organizacional. # Se desarrollan en colaboracién con los equipos que proporcionan, recopilan, procesan y utili zan la informacién. Los KPI tradicionales se establecen dentro de cuatro categorfas generales (Kaplan y Norton, 1992): los que se orientan al cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, y econémicos. Pueden describirse como se muestra a continuacién (Pyzdek y Keller, 2010): *# Cliente. Los clientes por lo regular considera cuatro categorias generales para evaluar a un proveedor: calidad, puntualidad en la entrege. desempeno y servicio y valor. Los métodos de comunicacin del cliente que se describieron en la seccién anterior permitirén comprender la importancia relativa que la base de clientes daa estas categories, asi como sus expectati- vas genereles. Con base en esta retroalimen- tacién, pueden definirse las metas internas y establecerse las métricas operativas a partir de las metas. En la tabla 8.1 se da un ejemplo, + Procesos internos. Probablemente el personal 0 esté familiarizado con estas métri- cas; sin embargo, en este caso son més ade- cuadas aquellas métricas operativas que van de acuerdo con los objetivos. La recomenda- cién de Joiner del tiempo de los ciclos (por ejemplo el tiempo que se ocupa para procesar 4 pedido) y la calidad en el primer nivel son indicadotes relevantes del desempefio de los procesos internos. La eficiencia del ciclo del proceso, el cual se calcula dividiendo el tiempo de valor agregado entre el tiempo total de en- trega ola eficiencia general de los equipos, son métricas que se enfocan en la entrega para evaluar el desempefio interno y la utilizacisn de Jos recursos. + Aprendizaje y crecimiento. Las métricas de esta categoria podrian enfocarse en el total de entre- gables (délares que se ahorraron) de los proyec- tos constantes de mejoramiento, los tiempos de desarrollo de! nuevo producto o servicio, mejo- ras en la perspectiva ola cultura de calidad, los ingresos o la participacién en el mercado aso- ciados con el nuevo producto, eteétera. * Econdmicos. Existen muchas métricas econé- micas eficaces disponibles, entre las cuales se encuentran los ingresos, a rentabilidad, la per- ticipaci6n en el mercado, entre otros. De igual manera se recomiendan los costos de calidad, de los cuales se habla en la siguiente seccién. Costos de ta calidad La historia de la estimacién de los costos de calidad (a menudo denominada “costos de la mala calidad”) data de la primera edicién del Manual de control de calidad de Juran de 1951. En la actualidad los, sistemas de medicién de costos de la calidad son parte de todas las estrategias de mejoramiento de la calidad en las empresas modernas. De hecho, la medicién e informe de los costos de la calidad for- man parte de muchos estindares de calidad. Los sistemas de costos de la calidad ayudan 2 la planea- ccién de las mejoras en la calidad al identificar las, ‘oportunidades de obtener un mayor retorno sobre la inversién. No obstante, el gerente de calidad debe tener en cuenta que los costos de calidad son sélo la mitad de la ecuacién. La ecuacién de la calidad dice que la calidad consiste en hacer las cosas corrects y no hacer las incorrectas. “Hacer las cosas correc- tas" implica desartollar caracteristicas del producto y servicio que satisfagan o agraden al cliente. “No hacer las cosas incorrectas” significa evitar los de- fectos y otras acciones que causen insatisfaccién en elcliente. Los costos de calidad abordan tinicamen- te al dltimo aspecto de la calidad. Es posible que luna empresa reduzca sus costos de calidad a cero y atin asf quedar fuera del negocio. EI principio fundamental de los costos de c: dad es que ningiin gasto que no se hubiera hecho si la calidad fuera perfecta es un costo de la calidad. Existen costos de calidad muy evidentes, como los restos de material o el reprocesamiento, o menos obvios, como el costo de reordenamiento para rem- plazar el material defectuoso. Las empresas que se dedican a los servicios también incurren en costos de calidad; por ejemplo, un hotel incurre en un gasto Tabla 8.1. Defincién de as marcas operactonaes apart de as metas Redcemos el tempo requerido para introduce lun nuevo producto de 92 3 meses. ea near Tempo promedio en inuoducr un nuevo prodcto en el timo meso timeste Cantidad de prodcios nuevos inteducdos ene imo imeste Seremos los mejores en la industria en entsegar tiempo, Involucraremos 3 nuestas clientes en el diseno de nuestro siguiente producto. Porcentaje de entiegas puntules “Mejor porcentae de entregas puntueles en a indusra entie nuestro porcentaje de entregas puntuales. Porcentaje de entegas atrasadas. Cantidad de clientes en el (es) equipo de dsefo. Cantidad de sugerencias de clientes que se incorporaron en el nuevo dsero Cap. 8. Evaluacién organizacional 8 i en calidad cuando el servicio a la habitacion entre- gaun objeto faltantea un huésped. De manera con- creta, los costos de calidad sirven para medir los costos que estan relacionados especificamente con el éxito 0 el fracaso en calidad del producto o servi- cio, incluyendo todos los requisitos del producto 0 servicio que la compafiia establece, asi como los contratos con los clientes y la sociedad. Entre los requisitos se encuentran las especificaciones de ‘compra, las especificaciones del producto termina- do ylos procesos, las érdenes de compra, dibujos de Ingenieria, procedimientos de la empresa, instruc- clones operativas, estindares industriales 0 profe- sionales, regulaciones gubernamentales, asi como ‘otros documentos o requisitos del cliente que pue- dan influir en la definicién del producto o servicio. ‘Més especificamente, los costos de calidad son el total de los gastos en a) Ja inversion que se hace para prevenir el incumplimiento de los requisitos, 4b) la evaluacién de un producto o servicio para sa- ber si cumple con los requisitos, yc) el fracaso en el ‘cumplimiento de los requisitos (fig. 8.1). Para la mayoria de las empresas, los costos de calidad son costos ocultos. A menos que se haya trabajado especificamente en Ia identificacién de los costos de calidad, muy pocos sistemas de con- tabilidad sefialan cémo identificar los costos de calidad. Debido a esto, los costos que no se miden tienden a incrementarse. La baja calidad impacta en las companiias de dos maneras: costos mayores y menor satisfacci6n del cliente. Una menor satis. faccién genera presién sobre los costos y pérdidas en las ventas, lo cual resulta en menores ingresos, La combinacién entre altos costos y los ingresos ba. jos en algtin momento causa una crisis que puede amenazar la misma existencia de la compaiila. La medicién rigurosa de los costos de la calidad es una técnica para evitar que suceda una crisis. La figura 8.2 ilustra el concepto de los costos ocultos. El objetivo de cualquier sistema de costos de ca- lidad es reducit los costos de calidad al nivel mini- mo practico. Juran y Gryna (1988) muestran estos costos de manera gréfica en le figura 8.3, donde puede verse que el costo por las fallas disminuye Costos de prevencién Los costos de todas les ectvidades dizeAadas especificamente para prevenir la mala calidad en los productos ‘servicios Algunos ejemplos son los costos de evaluacién de! nuevo producto le planeacin de calidad, studios sobre la capacidad del proveedoy, estudios sobre el rendimiento de los procesas,reuniones sobre el mejoramiento de la calidad, proyectos de mejorammiento de la calidad y la ensefianza y capactacion en la calidad. Costos de valoracién Los costos asociads con la medicion, evaluacién o auditoria de productos © servicios para gerantizar el cumplimiento de ls esténdares de calidad y desemperio. Ente éstos se encuentran los casts de Inspeccién de entrad y ena fuente/ prueba del material adquirdo;inspeccidn/pruebs finaly durante el ‘proceso; audtorss al producto, procesos oe! servicio; juste del equipo de medicién y prueba, y las costos dels suministos y materiales, Costos por fellas Los costos que son resuttada de los productos 0 servicios que nto cumplen con os requisitos o necesidades el cente/usuario. Los costes por falls se dividen en dos categoris:costos por falas internasy Costas por falls exeinas Costos por fallasinternas Los costos por falls que ocurren antes de la entrega o envio del producto © el suminstro de un servicio al. z cliente, Algunos ejemplos son fs cosos de los despercis la eelaboracon le einspeccén, la repeticdn £ Ge una prueba, la revision del material ya velasticacén, 8 Costes por fallas externas 8 Los costos que ocurten después de la entrega 0 erwio del producto, y durante o después del suministro de 8 Un servicio al ceate. Algunos ejerpis sn os costos del procesamiento de las quejas, ls devoluciones i 2 | de os cliences, ia reciemaciones de garants la salida del mercado Ge la productos, | 3 Costos de calidad total 5 La suma delos costos anteriores. Representalaciferencie entree costo real de un producto 0 servo, | . vylaeduccibn de costes que habia sino hubier posbilidad de un servicio de mala calidad falas en ls, | 60 productos odefectos en sufabicacion Figura 8.1. Los costos de la calidad: descripcion general (Campenella, 1990, bajo licencia) conforme los niveles de curplimiento de la calidad se elevan hacia la perfeccién, mientras que los cos- tos de evaluacién y prevencién se incrementan. Existe un nivel de calidad “éptimo” como objetivo en el que el total de los costos de prevencién, eva- luacién y por fallas ¢s minimo. Los costos para incrementar la calidad a un nivel mayor que el 6p- timo tiene como resultado el incremento en los costos de calidad total. Jaran reconocié que en muchos casos el modelo clésico de los costos de calidad dptimos tiene fa- llos. Es comiin encontrar que los niveles de cali- dad pueden elevarse al nivel de la perfeccién literal en el aspecto econémico. Por ejemplo, se pueden producir millones de estampados pricticamente sin ervores a partir de matrices de estampado bien disefadas y bien construidas. El modelo clésico produjo una mentalidad de que la perfeccién no Reprocesamiento de residuos Tiempo de ingenieris Tiempo de gestion Petiodo de inactvidad de comeray campo Jncremento en el nventerto Disminucién de a capacidad Problemas de entrega Pérdide de pedidos ‘era rentable. El nuevo modelo de los costos de cali- dad éptimos integra la posibilided de la ausencia de defectos y se muestra en la figura 84. (véase p. 100) Los costos de calidad disminuyen al identifi- car el origen de los problemas de calidad y al to- mar medidas para desaparecer dichas causas. Las herramientas y las técnicas que se explican en el capitulo 5 son uitiles en este esfuerzo. KAIZEN, Ia reingenierfa y otros métodos para el mejoramiento cconstante son los que més se utilizan. ‘Como regla general, los costos de calidad se in- crementan conforme el punto de deteccisn se mueve hacia arriba en la cadena de produccién y distribu- cién. El costo minimo generalmente se aleanza cuan- do desde el principio se evitan faltas de conformi- dad. De ocurrir éstas, es mejor detectatlas al poco tiempo de haber ocurrido, ya que generalmente no implican un gran costo. De no ser asf, puede incu- CCostos por falls que Comiirumente se miden Costos reales por falas Costas por falas ocultos Figura 8.2, Costos de calidad ocultos y el efecto multiplicador (Campanella, 1990, bajo licencia) osto por fala Nivel decalided Nivel de calidad éptimo Costo toral Coste de prevencién Excelencia —> delacalidad Figura 8.3, Modelo clisico del nivel éptimo en los costos de calidad Uuran, 1998, bajo licencia). Cap. 8. Eveluacién erganizacional 8 3 3 Porte 2. Paneacidn inlegeal rrirse en més gastos por trabajo extra. Los costos de calidad més caros son por faltas de conformidad que detectan los clientes. Ademds de la sustitucién © la reparacién de la pérdida, una compafia pierde el renombre comercial y su reputacién. En casos ex- tremos puede resultar una demanda, lo cual afta més costos y pérdida de renombre. Costo por alles Costo por unidarl de producto osto de vatoracion. y pievencién ° Calidad de conformidad, % 100 Figura 8.4, Nuevo modelo de nivel 6ptimo en los costos de calidad (uran, 1988, bajo licencia). tra ventaja de la deteccién temprana es que proporciona una retroalimentaci6n més significa tiva para identificar el origen. El desfase entre la produccién y la falla en el campo dificult el rastreo. del suceso en el estado del proceso que lo produ- jo. Aunque el rastreo de Ia fella en el campo es ‘itil al evaluar un ‘problema’ mirando al fututo, generalmente resulta de poco valor al evaluar un problema de forma retrospectiva El departamento de contabilidad tiene la respon- sabilidad principal de fos asuntos contables, inclu- yendo los sistemas de los costos de calidad. El papel del Departamento de Calidad en el desarrollo y man- tenimiento del sistema de costos de calidad es guiar y brindar apoyo al Departamento de Contabilidad. El costo del sistema de calidad es un subsistema del sistema de contabilidad de costos. La termino- logfa, el formato, etc., debe ser consistentes entre los costos del sistema de calidad y el sistema mayor para acelerar el proceso de aprendizaje y disminuir la confusién. El sistema de contabilidad ideal de costos de calidad simplemente aftadiré los costos de calidad para hacerlos més visibles # la direccién yhacer més sencillo el trabajo para reducirlos. Pare la mayoria de las compatitas, esta tarea entra en |g jurisdiccién de la contraloria. La medicién de los costos de calidad no tiene que ser completamente exacts para que sea efecti va. Ei propésito de medir dichos costos es propor- cionar una guia general para la toma de decisiones y acciones de la gerencia. La misma naturaleza de los costos de calidad hace que dicha exactitud sea imposible. En algunos casos sélo seré posible ob- tener célculos periédicos aproximados de dichos costos, como Ia pérdida de renombre, el costo de una mala reputacién, etc. Estos célculos pueden hacerse utilizando auditorias especiales, muestreo estadistico, asi como otros estudios de mercado, Estas actividades pueden llevarlas a cabo los gru- pos de mercadotecnia, y el personal de contabilidad y calidad de manera conjunta. Debido a que estos costos a menudo son muy grandes, se deben hacer los célculos. No obstante, no es necesario hacerlos cada mes. Generalmente las evaluaciones anuales son suficientes para indicar las tendencias en estas medidas. La gestion de los costos de calidad ayuda a las empresas a establecer prioridades para llevar a cabo acciones correctivas. Sin esa guia es probable que las empresas asignen de manera inadecuada ‘sus recursos, obteniendo un retorno sobre la in- versién por debajo de lo dptimo. Si se repiten esas ‘experiencias de manera frecuente puede suceder que la empresa cuestione 0 abandone sus esfuer- zos de reducir los costos de calidad. La herramien- ta que més se utiliza para establecer prioridades es el principio de Pareto. Empleado generalmente al inicio del proceso de reduccién de los costos deca- lidad, el principio de Pareto se utiliza para evaluat los costos de las fallas para identificar en aquellas ‘reas “los pocos que son vitales” que requieren de mayor atencién. Los costos por fallas documenta- dos, en especial los costos por fallas externas, segu ramente subestimarén los costos reales y son muy ‘evidentes para el cliente. El principio de Pareto se ‘combina con otras herramientas de calidad, como las graficas de control y los diagramas de cause- efecto para identificar el origen de los problemas de calidad. Desde luego, e! analista siempre debe tener en mente el hecho de que la mayoria de los costos estan ocultos. El principio de Pareto no pue- de llevarse a cabo de manera efectiva hasta haber identificado los costos ocultos. Analizar tinicamen- es te aquellos datos que se obtienen fécilmente es un. ejemplo del método GIGO (por sus siglas en inglés) (basura entra, basura sale). Después de haber identificado los costos por fa- las importantes y de haberlos controlado, se ana- lizan los costos de valoracion. ;Se esta gastando demasiado en la valoracién en vista de los bajos ni veles de los costos por falas? En este caso, el andlisis de los costos de calidad debe complementarse con elanélisis de riesgo para asegurarse de que los nive- Jes de los costos por fallas y los costos de valoracién. ‘estén en equilibrio. El anilisis de los costos de valo- racién también se utilize para justificar los gastos en la prevencién Los costos de prevencién de calidad son in- versiones en ei descubrimiento, integracién y mantenimiento de las disciplinas de prevencién de defectos para todas las operaciones que afec- tan la calidad del producto o servicio (Campane- lla, 1990). Por definicién, es necesario aplicar la prevencién correctamente y no de manera uni forme. Se ha demostrado que ha habido una me- jora a través de la redistribucién de los esfuerzos preventivos de las éreas que tienen poco impacto a las que dan buenos resultados; de nuevo, el prin- cipio de Pareto en accin, En Ia tabla 8.2 (véase p. 102) se muestran algunos tipes de costos de calidad. Elandlisis de los costos de calidad requiere de una base adecuada, de modo que el costo de calidad se analice como un porcentaje de una base adecuada. Por fo general, una base adecuada est4 relacionada con los costos de la calidad de una forma significa- tiva, la cual conocen muy bien los gerentes que re- visardn los informes de los costos de calidad, y una medida de volumen de negocio en el rea en la que se hardn las mediciones de los costos de calidad. ‘A menudo son necesarias muchas boses para ob- tener un panorama completo de la magnitud relati- va de los costos de calidad. Algunas de las bases que se utilizan més a menudo son (Campanella, 1990, p. 26): # Una base laboral (como la labor total, la labor directa o la labor aplicade). * Una base de costos (como el costo de compra, el costo de las operaciones o el material y labor totales). © Una base de ventas (como el total de les ventas facturadas, el valor de las ventas de los produc- tos terminados). # Una base unitaria (la cantidad de unidades producidas o la produccién).. Aunque la cantidad de délares que se gastaron es el mejor indicador para determinar en qué lu- gar tendrén més impacto los proyectos del mejo- ramiento de la calidad y dénde se tienen que llevar cabo acciones correctivas, a menos que la tasa de produccién sea relativamente constante, no serén un indicador claro de las tendencias de los costos de mejoramiento de calidad. Debido a que el obje- tivo del programa del costo della calidad es el mejo- ramiento a través del tiempo, es necesario adaptar Ja informacién a otros cambios relacionados con el tiempo, como la tasa de produccién, la inflacién, etc. El costo de la calidad total, en comparacién con una base aplicable da como resultado un fn- dice que puede trazarse y analizarse en grificas de control estadistico. En el caso del anilisis y planeacién a largo ple- 20, las ventas totales son la base que comtinmente se utiliza para las presentaciones ante la gerencia (Campanella, 1990, p. 24). Si las ventas son relati- vamente constantes a través del tiempo, el andlisis, de los costos de calidad se puede llevar a cabo por periodos de tiempo relativamente cortos. En otras industrias estas cifras deben computarse durante intervalos de tiempo més largos para disminuir los cambios en la base de las ventas. Por ejemplo, en las industrias como la fabricacién de satélites, al- gunos periodos pueden no tener pedidos, mientras que en otros se dan grandes cantidades de délares. Es importante que los gastos en la calidad corres- pondan a las ventas del mismo periodo, Piensa en las ventas como la “oportunidad” para que tengan lugar los costos de calidad. ‘Algunos ejemplos del costo de las bases de cali- dad son (Campanella, 1990): * Costos por fallas internas como un porcentaje de los costos de produccién totales. * Costos por fallas externas como un porcentaje promedio de las ventas totales. * Costos por valoracién como un porcentaje del costo total de materiales adquiridos. '* Costos de valoracién de operaciones como un porcentaje de los costos"totales de pro- duccién. + Costos de calidad total como un porcentaje de los costos de produccién. Tabla 8.2, jemplos de costos de calidad (Hagan, 1990). Ta Castes ae prevencion a Estudio de mercadotecria;estudios/valoracion de la percepcion del cliente/usuario; revision de contratos/ documentos. ‘Supervsiones del progreso de la calidad en el diseio; actividades de apayo en tel diserio; prueba de caliicacion del disefta de producto; calificaciin del dlisefio del servicio: pruebas de campo. “Supervisiones del proveedor,calficacién del proveedor datos t€cnizos Mercadotecnia/cliente/usuatio Desarrollo | det producto/ser cone dela orden de compra: planeacion dela calidad del proveedor Valdacién de los pyocesos en les operaciones: planeacion de la caidad de as a coperactones(ncluyende el diseho y desarolo de medidas de calidad yel ‘equipo de control; planeacién de la calidad del soporte en las operaciones; Instruccion de los operadores en la calidad; contiol de los procesos/S°C. dal operador. Selarios de a administacion, gastos edministatves, planeacion de los programas de calidad: informe sobre el cumplimiento dela calidad lensefanza de a calidad; el mejoramiento de lacalidact as audcorias de calidad; ots costos preventivos. Costos de valoracion lngpecciones y pruebas; equipo de medicion; calificacion del producto del proveedor; nspeccién de la fuente y programas de control Planeacion de inspecciones para las operaciones, pruebas, auditoras (ncluyerda el trabajo de revision, auditors de calidad del producto o servico, asicomo Jos materiales de prueba} inspecciones y evaluaciones del stems; pruebas especiales; medidas de control de las procasos; apoyo del lsboratorio; equipo cde medicién fincluyendo reservas para depreciaciones, gastos en el equipo de medicién, labor de mantenirniento y calibracion);reconocimientos externas y certicaciones. —Evaluacidn del desempero en el campo; evaluaciones especiales de los productos; evaluacién de existencias fisicas y repuestos, Supervision de pruebas Incluyendo diversas evaluaciones de calidad, y datos dela inspeccin (fabricacién o servicio) ‘Administracion de la calidad Compra COperaciones fabricacién o servicio) Costos de evaluacion externa ‘Costos por fallas internas pea SO Disefio de productos/servicio | Accién corrective del disefo;eprocesamiento del producto debido a cambios (interno) {nel seo; residvos por cambios en el disefio. (Costos de disposicin de| material defectuos0; costos de remplazo del material, Compra adquirdo; accion cortectiva del proveedor;reelaboracion del material defectuoso del proveedor, pérdidas incontioladas de material ‘Castos de revision del material y de accién correctiva (incliyendo los costos de disposicin; costos de la dentificacion y solucién del problemas o estudio de falas (operaciones); costes de apoyo ala investigacion, accién correctiva de operaciones); costos de reelaboracién y reparacién de operaciones;

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