Solución Tarea Plan

Tiempo de ciclo

Pilares organizacionales:
En primer lugar, toda organización debe contar con un modelo de negocio que, básicamente,
debe responder a la pregunta: ¿cómo gana dinero la empresa? Un buen modelo de negocio
involucra los asuntos de la estrategia competitiva, la captura y entrega de valor a los clientes, los
productos o servicios, la creación de una ventajas competitivas que aseguren una posición
estratégica en el mercado. Por ejemplo, Pixar, mediante historias, logra capturar la atención de los
niños; Apple seduce a sus clientes a través de un diseño y una experiencia de marca de unos
productos geniales y, en Colombia, Arturo Calle ofrece moda, diseño y accesibilidad a precios
razonables.

En segundo lugar, toda empresa debe contar con una estructura organizada, coordinada y
motivada. Este pilar responde a la pregunta: ¿cómo coordino a las personas? Para lograr este
propósito, los directivos deben saber definir los encargos, los objetivos y, sobre todo, las
expectativas que tienen de cada una de las personas que están bajo su mando. Un buen ejemplo
fue la capacidad mostrada por CEOs como Jack Welch (GE), Jonh Browne (BP) o Lars Kolind
(Oticon) quienes movilizaron a sus organizaciones en función de objetivos y metas. Welch creó una
cultura de la formación y el entrenamiento gerencial sin precedentes; Browne cambió las reglas de
juego en la industria del petróleo a partir de la autonomía en los equipos y el feedback entre
pares; y Kolind logró una organización ágil, innovadora y súper productiva mediante su
determinación y comunicación interna y externa.

En tercer lugar, toda empresa debe contar con un gobierno corporativo. Este responde a la
pregunta: ¿cómo reparto el poder y cómo aseguro la continuidad de la organización en el largo
plazo? Todo gobierno corporativo tiene dos grandes pulmones. Por un lado, los comités de
dirección o de gerencia y, por otro lado, las juntas directivas. Este pilar es uno de los más sensibles
porque exigen una relación prudente y constructiva con los propietarios de la empresa y sus
representantes y, adicionalmente, con los stakeholders que influyen de forma positiva o negativa
en el futuro de la empresa.

Por último, en toda organización se debe forjar una cultura. Muchas empresas actúan como si
fueran la sumatoria de individuos y olvidan que requieren actuar con espíritu de cuerpo y unidad;
por eso se llaman corporaciones. La cultura se forja de dos maneras: en primer lugar, recordemos
que los directivos se comunican siempre y, en ocasiones, verbalizan; por tal motivo son un imán de
la cultura a través de su coherencia y ejemplo. En segundo lugar, mediante la formación y la
comunicación de los valores de la empresa y la creación de un lenguaje y unas narrativas comunes.
Por tal motivo, una organización sin valores compartidos es un proyecto simplemente económico
que no genera aprendizajes, ni sentido de propósito y tampoco unidad.

Clasificación ABC
La clasificación de inventarios ABC es una técnica para segmentar las referencias de productos del
almacén según su importancia en tres categorías (A, B y C), siguiendo un criterio (por ejemplo su
valor de inventario) y basándose en el principio de Pareto o regla 80/20, según la cual un pequeño
porcentaje de las referencias serán responsables de la mayor parte de los objetivos globales del
almacén (valor de inventario, facturación, beneficios, etc.). Esta clasificación ayuda a tomar
decisiones y priorizar los recursos del almacén hacia los productos que más impacto tienen en los
objetivos globales (los del grupo A), en lugar de focalizar esfuerzos y recursos por igual en todos
los productos, lo que resultaría contraproducente con los artículos de menor importancia (grupo
C).

El análisis ABC consiste en aplicar el principio de Pareto o regla 80/20 para segmentar
entidades (productos, clientes, proveedores, etc.). Típicamente se aplica en el ámbito del
almacén para clasificar el inventario según su importancia. Aunque se pueden seguir
diferentes criterios (según cada almacén y tipos de mercancía que manejen), un criterio
típico es el valor de inventario de cada referencia, calculado como su demanda anual
multiplicada por su coste unitario. Después, se ordenan de mayor a menor y se agrupan
según el porcentaje que representan respecto al total. Así, los porcentajes típicos resultantes
serán:

 Categoría A: En torno al 20% de las referencias representan aproximadamente el

80% del valor del inventario (regla 80/20).
 Categoría B: En torno al 30% de las referencias representan aproximadamente el
15% del valor del inventario.
 Categoría C: En torno al 50% de las referencias representan sólo el 5% del valor
del inventario.

Estos porcentajes son orientativos, y variarán en cada caso, según el sector de negocio,
características del almacén, niveles de rotación, etc. Lo principal es entender que un
pequeño porcentaje de las referencias representa la mayor parte del valor del
inventario, formando la categoría A, y a las que tendremos que aplicar controles de
inventario más estrictos y asignar mayores recursos.

Por ejemplo, los productos de categoría A serían los indicados para las mejores zonas del
almacén y más próximas al área de expedición, utilizando sistemas de almacenaje
automáticos como miniload o la preparación de pedidos automática mediante dispensadores
automáticos Disban H. Mientras que productos de categoría C podrían ser almacenados en
zonas menos óptimas del almacén con sistemas de almacenaje focalizados en maximizar el
aprovechamiento del espacio, como los pasillos elevados.

El análisis ABC deberá ser actualizado periódicamente, puesto que, dependiendo de

tendencias de mercado, ciclos de vida de los productos, etc., con el tiempo habrá
referencias que promocionen a una categoría superior mientras que otras decaerán hacia
una categoría inferior.

Aunque el concepto de clasificación de inventarios ABC parezca sencillo, en la práctica

puede ser necesario utilizar múltiples criterios de categorización. Por ejemplo, fechas de
caducidad, tiempos de reposición de mercancía, importancia de los clientes, etc. También
puede ser necesario realizar un análisis más detallado, como el análisis ABC/XYZ.

DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una

gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda
a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama
permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es
decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes.
Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos
triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o
empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como se
puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas
no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el
80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado. El principal uso que tiene el
elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma
de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden
resolver o mejor evitarla.

DIFERENCIA ENTRE CLIENTE Y CONSUMIDOR

Como su propio nombre indica, el consumidor es aquel que consume, si bien el término
normalmente está asociado al uso de bienes para satisfacer una necesidad y, en el ámbito
comercial y económico, se centra en la persona que utiliza un producto previamente adquirido. La
adquisición de los productos o servicios en el mercado, sin embargo, puede realizarse por una
persona que no lo consumirá, por lo que el proceso productivo no finaliza en ella, sino en la
persona que finalmente lo hace: el consumidor final, entendido como la persona que lo consume,
frente al cliente, que puede o no coincidir con aquel.  

Diferencias entre consumidor final y cliente

En sentido estricto, por lo tanto, solo cuando se concreta el consumo podemos hablar de
consumidor final. El cliente, por lo tanto, será quien compra o contrata un servicio,
mientras el consumidor o usuario final es el que lo consume para obtener un beneficio o
utilidad. Puesto que el consumidor final difiere del cliente, comprador pero no
necesariamente consumidor, la decisión final de compra podrá tomarla tanto uno como
otro, o quizá ambos de forma conjunta, dependiendo de distintos factores. Sin embargo, por
lo general, quien consuma el producto será quien decida al respecto, tanto antes de probarlo
como después, tras valorarlo. Cuando comprador y consumidor no coinciden, por lo tanto,
corresponderá a este último valorar el producto tras su uso y, en caso de ser satisfactorio,
probablemente decida voler a comprarlo.

CROSS-DOCKING

El cross docking forma parte de los procesos de logística y consiste en llevar rápidamente
un producto descargado desde un transporte de llegada a un vehículo de salida. Todo esto
se ejecuta con un tiempo bastante reducido de almacenamiento y manipulación. "Consiste
en una técnica de consolidación y preparación de pedidos de productos provenientes de
diferentes proveedores para su envío a varios destinos (puntos de venta o clientes). Todo en
un lapso de tiempo menor a 24 horas". Así lo indica Freddy Alvarado, docente del PADE
Internacional en Operaciones y Logística de ESAN.

Es un sistema de distribución en el que una mercancía recibida a través de un elemento de

llegada es dispuesta inmediatamente para su envío en lugar de ser enviada a
almacenamiento. Con este procedimiento de logística, la necesidad de almacenaje de los
 productos queda totalmente eliminada o considerablemente reducida. Al evitar o disminuir
el almacenamiento, se conseguirá que el valor de un producto no se vea perjudicado.

Como se sabe, los ciclos de vida de los productos son cada vez son más cortos. De tal
manera que, mientras más tiempo están almacenados, más grandes son las probabilidades
de que su obsolescencia se incremente. Reducir los tiempos de almacenamiento también
impedirá los robos o pérdidas. "El objetivo es promover la rotación de inventarios mediante
una distribución ágil y eficiente. Como prescinde de los procesos de almacenamiento y
picking, genera grandes ahorros de tiempo y costos", señala Alvarado.

DIAGRAMA CADENA DE SUMINISTRO

MAYORISTA MAYORISTA
MP PP

PROVEEDOR TRANSFORMADOR CLIENTE

RESPONSABILIDAD DE OPERACIÓN Y LOGISTICA

Objetivos y funciones del área de Operaciones

Para que este departamento sea la clave del desarrollo empresarial, deberá trabajar sobre
tres objetivos fundamentales. La toma de decisiones adecuadas en cada uno de ellos
determinará el éxito de su gestión:

 Búsqueda de la calidad absoluta: el responsable de Operaciones debe basar sus

estrategias en mejorar de un modo contante la eficacia de todos los procesos. Para ello, el
objetivo de este departamento debe estar siempre enfocado en la evaluación constante
de las diferentes fases operativas, buscando los puntos débiles y los fallos, realizando
controles de calidad periódicos y comprobando cómo llega su producto o servicio al
consumidor.
 Ver la empresa en un conjunto: el área de Operaciones debe tener la capacidad de utilizar
métodos eficaces que aplicar a todos los procesos. La toma de decisiones no puede ser
una actividad aislada, sino estar dirigida a una visión global de la compañía, a un todo.
  Creación de un equipo cualificado: las personas son el gran valor de una empresa, y la
productividad del negocio pasa por sus manos. Por ese motivo, contar con un equipo
humano preparado y con las habilidades necesarias es esencial dentro del Departamento
de Operaciones.

Las funciones de esta área son diversas, y no todas las empresas asignan las mismas
responsabilidades, dependiendo del tipo de negocio o actividad. Sin embargo, a pesar esta
diversificación, las misiones más comunes de Operaciones son:

 Definición de estrategias de desarrollo en el mercado.

 Administración de los recursos, desde los destinados a producción y administración, hasta
los de distribución.
 Elaboración de los presupuestos de cada proceso empresarial.
 Creación de alianzas estratégicas dentro de su sector de actividad.
 Afianzar el desarrollo operacional de todos los departamentos de la organización.

LOGISTICA

 1. CONTROL DEL INVENTARIO. Controlar el inventario es básico para poder

acometer un adecuado proceso logístico. Conlleva analizar los motivos por los que
se producen diferencias de inventario e intentar mejorarlos, pues cualquier mejora
para reducir estas diferencias se traduce inmediatamente en un incremento del
beneficio neto, convirtiéndose así en una nueva vía de ingresos. Disponer de un
adecuado control del inventario nos permite dar a nuestros clientes, desde el mismo
momento en que realizan el pedido, una garantía de servicio, factor cada día más
valorado.
 2. PROCESOS OPERATIVOS EN EL ALMACÉN. Son todas las actividades
operativas que se desarrollan dentro del almacén por un conjunto de recursos
materiales y humanos, en especial el proceso de picking, que es la recogida y
combinación de cargas unitarias que conforman el pedido de un cliente. Los
objetivos son realizar las tareas sin errores, con la calidad requerida por el cliente, y
mejorar la productividad a través de la coordinación de las estanterías, las
carretillas, los métodos organizativos, la informática y las nuevas tecnologías.
Aquellas empresas capaces de gestionar los procesos operativos del almacén con
exactitud, rapidez y a un bajo coste obtendrán una clara ventaja competitiva.
 3. TRANSPORTE DE DISTRIBUCIÓN. ÚLTIMA MILLA. Denominamos
última milla al último tramo del trayecto que recorre un pedido antes de ser
entregado a su comprador. La dispersión geográfica de los clientes, los pedidos con
pocas referencias y escasas unidades por referencia, así como las condiciones en
que la entrega domiciliaria ha de producirse constituyen los tres pilares básicos
sobre los que se asienta esta función. Trabajar en mejorar los procesos de entrega a
los clientes finales, realizándolos cada día de una forma más rápida y eficiente tanto
 en costes como en aspectos medioambientales es uno de los grandes desafíos
actuales de la logística.
 4. TRAZABILIDAD. La trazabilidad es la localización de los productos en el
espacio y en el tiempo, que permite, de forma fehaciente y en cualquier momento, la
reconstrucción del proceso íntegro de compra: producción, almacenaje, transporte,
distribución y venta. Para gestionar de manera adecuada la trazabilidad en el
proceso operativo, es básico disponer de unos sistemas de información adecuados.
 5. LOGÍSTICA INVERSA. En la gestión empresarial actual, el ciclo inverso de la
mercancía adquiere cada día más importancia como consecuencia de un consumidor
más exigente y unas normativas que persiguen mejorar la sostenibilidad de nuestro
planeta. Tener definidos de una manera adecuada los flujos de la logística inversa es
un factor básico para garantizar el servicio al cliente y la responsabilidad social de
la empresa. En los procesos relacionados con las devoluciones, la empresa debe
trabajar en la mejora continua de los flujos directos y poner todos los medios a su
alcance para minimizar el número de devoluciones a través de, por ejemplo,

ASPECTOS CLAVES DE PLANEACION DE LA MANUFACTURA DE BIENES