1) Analizar los principales elementos de transformación

tecnológica que han tenido incidencia en los procesos de cambio

organizacional.

El impacto de la tecnología en la cultura de las organizaciones es la base

de las teorías de los sistemas socio técnicos. En estos sistemas se da una
continua interacción entre los grupos humanos y la tecnología que utilizan
las organizaciones. Es sabido que cambios en el sistema técnico deben
necesariamente llevar a cambios en el sistema social de la organización.
Discrepancias en tal sentido trabajo de un arquitecto o la configuración de
una red de computación. - De las fábricas de automotores solo pueden
conducir al fracaso. Una adecuada intervención de desarrollo
organizacional puede reducir el impacto de tales cambios y posicionar a
la organización en una plataforma de desarrollo superior. El estudio que
realizó Joan Woodward8 es un clásico ejemplo de cómo se relacionan
ambos sistemas. En él, distinguió tres tipos principales de tecnología: -
De unidad o de menor escala, en la que se elaboran productos o servicios
hechos a la medida y gusto del consumidor. Por ejemplo producción en
gran escala como la que se encuentra en las líneas continuas de montaje.
Ejemplos son las fábricas de automotores. De proceso, que implica la
transformación de materia prima a través de una serie continua de procesos
automatizados. Por ejemplo, el trabajo que se realiza en una refinería de
petróleo o en una central nuclear.

De esos estudios se concluye, que la cultura organizacional asociada con cada

tipo de tecnología es esencialmente distinta, en la tecnología unitaria y de
proceso la cultura es más orgánica con altos niveles de adaptabilidad y
desarrollo, menor formalización del comportamiento y mayor
descentralización, en cambio en la de producción en escala es más mecanicista,
con mayor formalización del comportamiento y atención más centrada en la
producción y en la eficiencia

Debido al avance de la tecnología informática en las organizaciones hoy se

habla de cibercultura, entendiendo como tal al “conjunto de técnicas, de
maneras de hacer, de maneras de ser, de valores, de representaciones que
están relacionadas con la extensión del Ciberespacio. Este neologismo combina
la palabra cultura y el prefijo ciber, en relación con la cibernética (disciplina que
estudia el comportamiento de los mecanismos de autocontrol o
servomecanismos). La cibercultura se puede apreciar desde tres puntos de
vista: a) Interactividad, que es la relación entre la persona y el entorno digital
definido por el hardware que los conecta a los dos; b) Hipertextualidad: que es
el acceso interactivo a cualquier información desde cualquier parte. Es una
nueva condición de almacenamiento y entrega de contenidos; y c)
Conectividad: que es lo potenciado por la tecnología, por ejemplo internet . Las
organizaciones exigen en forma creciente la conformación de una cultura afín a
los medios tecnológicos de los que se dispone y en consonancia con los
sistemas técnicos con los que se cuenta. Quienes no sólo no se adapten sino
que fundamentalmente no aprovechen las ventajas que ofrece la tecnología
son ya una suerte de “analfabetos tecnológicos” a los cuales cada vez se les
hará más difícil competir.

Analizar cuáles son los principales retos que tiene el área de

talento humano en la actualidad, al momento de implementar
nuevos procesos de evaluación de desempeño.

Ulrich (1997) propone que para aportar a los procesos de transformación

la gestión humana debe: prever las necesidades de la empresa y tratar de
definir y crear aquello que realmente agrega valor al desempeño
organizacional, encargarse de realizar un diagnóstico organizacional,
priorizar las iniciativas, rediseñar procesos, garantizar la eficiencia en los
recursos humanos, dar apoyo visible, estar al tanto de las necesidades de
los empleados y aportarles recursos, e identificar y hacerles seguimiento
continuo a los factores clave de éxito que permitan transformar el deseo
de cambio en capacidad (reconociendo los obstáculos que enfrenta el
cambio La gestión humana debe ser orientadora y potenciadora del
desarrollo individual y colectivo, preparándolo para la evolución que en
el plano mental (cognitivo), psicológico (afectivo) y social (a nivel de
interacción) representa el emprendimiento de un proceso de
transformación. Sin embargo, antes de conducir a las personas a través de
procesos de transformación, la gestión humana debe estar fuertemente
orientada hacia el negocio, ser facilitadora de procesos, tener orientación
al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. En otras
palabras, debe mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y
las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de
ellos, de modo que pueda retransmitir esta visión a todas las personas que
gestiona caracterizándose por un servicio previsible y fiable a todos los
niveles.

Analizar la función de intermediación que cumple el área de

talento humano en una organización, entre los empleados y
las líneas de staff.
Para empezar a entender de la mejor forma los temas a tratar, debemos
iniciar con definir autoridad, como el derecho a tomar decisiones, dirigir
el trabajo de otros, o, en 2 palabras: dar órdenes. De allí surge lo que
conocemos como autoridad de línea y autoridad de staff.
Podemos decir entonces que el papel de un gerente de línea en una
empresa es el de dirigir el trabajo de los subordinados y luchar porque los
objetivos de la compañía se cumplan a cabalidad. Es la persona a la cual
dentro de nuestro sitio de trabajo lo llamamos jefe y acudimos a él cuando
necesitamos asesoría o cuando nos pide que hagamos determinada labor.
O, aquella persona que nos reprende cuando algo no se hizo bien.
De otro lado, el papel del gerente de staff es el de apoyar, asistir, ayudar,
aconsejar o asesorar a los propios gerentes de línea para la consecución de
los objetivos fundamentales en una compañía. Un buen ejemplo puede ser
el gerente de recursos humanos quien asesora a los gerentes de
producción, comercialización, ventas, etc., en temas como reclutamiento,
capacitación, compensación del personal, etc.
Manejar a la gente es una de las principales características de los gerentes
de línea, cuyas funciones primordiales son las de colocar, orientar y
capacitar en sus puestos a los individuos adecuadamente, mejorar el
desempeño y desarrollar las capacidades de cada persona, incrementar las
buenas relaciones en el trabajo, interpretar las políticas de la empresa,
controlar los costos de mano de obra, mantener un buen clima laboral y
proteger la salud e integridad física de los empleados.
Ya sea dirigiendo (gerente de línea) o asesorando (gerente de staff), lo
importante es unir esfuerzos para conseguir todos los objetivos que se
haya propuesto una compañía
Existe también una cualidad que poseen los gerentes de staff, conocida
como autoridad implícita, en la cual los gerentes de línea saben que el
director de personal tiene acceso o una buena comunicación con la alta
gerencia en temas relacionados con recursos humanos, y perciben
cualquier sugerencia del gerente de staff como una orden superior que
debe ser cumplida sin vacilar y de la mejor manera.

Referencias

https://repositorio.pucesa.edu.ec/bitstream/123456789/1837/1/763
40.pdf

Aguilar, C. (2005, febrero). Naturaleza del cambio tecnológico y el

crecimiento económico. Contribuciones a la Economía. Extraído el 2 de
mayo de 2005 desde: http://www.eumed.net/ce/2005/cac/index.htm

Gomez, E. (2012). Técnicas Prácticas para la Gestión del Talento

Humano. México: Graw HillParaninfo