FORMACIÓN

Transvolución: Un proceso de desarrollo focal

para el cambio cultural en la empresa

Las empresas se plantean cada cierto tiempo la necesidad de evolucionar la cultura de trabajo de sus profe-
sionales. La realidad demuestra que muchos procesos de formación y desarrollo, a pesar de la calidad de su
diseño, no terminan de provocar el cambio que las compañías están demandando. En esta situación surge una
metodología de desarrollo directivo desde la comprensión de las fuerzas que dirigen nuestro comportamiento.
Recibe el nombre de transvolución.

GONZALO MARTÍNEZ DE MIGUEL, director del Instituto de Formación Avanzada (INFOVA)

as empresas se plantean, cada cier- Ante esta realidad, los departamentos de

L to tiempo, la necesidad de que evo-

lucione la cultura de trabajo de sus
profesionales. Las exigencias de los mercados
desarrollo, con el apoyo de los equipos de
formación, diseñan nuevas propuestas para
el cambio cultural, entendiendo por cultura
hacen que comportamientos que han sido de la empresa las formas de hacer, de com-
eficaces y apropiados durante un tiempo, portarse, que le son propias.
dejen de ser adecuados e incluso tolerables
en etapas posteriores. El objetivo de todo proceso de formación
y desarrollo siempre es provocar cambios.
Si al terminar un proceso de desarrollo
profesional no cambian comportamientos,
conocimientos o actitudes, el proceso de
nada sirvió.
F ICHA TÉCNICA
La realidad demuestra que mucha forma-
Autor: MARTÍNEZ DE MIGUEL, Gonzalo.
ción de muy buena calidad no produce los
cambios de comportamientos para la que
Título: Transvolución: Un proceso de desarrollo focal para el cambio cultural en la empresa. se diseñó. En otros casos, sin duda cambian
Fuente: Capital Humano, nº 240, pág. 66, Febrero, 2010. cosas, pero no a la velocidad ni con la pro-
fundidad deseada.
Resumen: Transvolución surge para dar respuesta a la pregunta de por qué las personas, a pesar de
tener información y experiencias suficientes, mantenemos comportamientos inefectivos que no nos
Como es lógico, las empresas invierten can-
acercan a nuestros objetivos. Aceptando que nadie cambia si no quiere cambiar. A quien sí tiene
el deseo, esta metodología apoya al sujeto que realice un cambio real de hábitos. Transvolución tidades importantes de dinero en programas
es un proceso de desarrollo focal porque se centra exclusivamente en una competencia o com- de desarrollo y están preocupadas por el re-
portamiento. El objeto de trabajo puede ser el compromiso, la orientación al cliente, la dirección torno de esa inversión. Si el cambio que se
de personas, la innovación, etc. Pero solo una de ellas. El propio desarrollo metodológico impide pretendía se ha producido y se ha mantenido
trabajar en un tiempo razonable con un mismo grupo de profesionales cambiando el foco de una en el tiempo, la inversión fue rentable, en
competencia a otra. otro caso la inversión hay que reconsiderarla.
Descriptores: Formación / Desarrollo / Cultura Empresarial.
Pero, ¿por qué no funcionan tan bien como
se espera muchos procesos de desarrollo

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 directivo bien diseñados y ejecutados? De-
mos por hecho que la necesidad de cambio
y evolución existe y ha sido comunicada y
explicada a los profesionales, la formación
está bien construida, las dinámicas son bue-
nas, clarificadoras y oportunas. La nueva
información es aceptada por parte de los
participantes en el proceso; es más, cuan-
do terminan están dispuestos y decididos a
generar hábitos nuevos más efectivos, crean
planes de acción y se comprometen a llevar-
los a término. Sin embargo, a pesar de hacer
un magnífico trabajo, muchos propósitos se
quedan en buenas intenciones.
No dudo de la eficacia de la formación de
calidad. Después de más de trece años diri-
giendo este tipo de procesos tengo la certeza
de que la formación bien diseñada y estruc-
turada correctamente en tiempo, metodolo-
gías y contenidos genera cambios, muchas
veces muy profundos. Es más, a muchas
personas los programas de desarrollo les
han cambiado la vida también en el plano
personal. Pero en los últimos diez años, la
cultura de las empresas, el nivel de forma-
ción de los profesionales y la sensibilidad de
la sociedad hacia los procesos de formación
han evolucionando mucho. En este nuevo
escenario social y profesional, creemos que
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se dan las condiciones para dar un paso más
en los procesos de desarrollo directivo. Ese
paso debe marcar grandes diferencias en los
resultados obtenidos.
Para dar ese paso surge transvolución, un
proceso de desarrollo focal que cambia el
paradigma que se ha manejado hasta el
momento. El punto de partida de esta me-
todología de cambio es ser capaz de en-
contrar respuesta a la pregunta de por qué
las personas mantenemos comportamientos
que no son efectivos. Por qué repetimos
comportamientos y actitudes que sencilla-
mente no nos acercan a nuestros objetivos,
a pesar de tener información suficiente y
muchas experiencias relevantes. En los pro-
cesos de transvolución partimos de 20 su-
posiciones operativas:
1. Ningún ser humano hace nada por nada.
Todo lo que hacemos tiene un propósito.
2. Toda persona hace siempre lo que con-
sidera su mejor jugada.
3. Todo comportamiento tiene, o tuvo, para
quien lo realiza una intención positiva.
4. Los seres humanos somos “sistemas
abiertos” y, por tanto, imprevisibles.
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5. La conducta está siempre dirigida por
elementos conscientes o inconscientes.
6. Hay tendencias de personalidad que
influyen en las elecciones, pero no las
determinan.
7. Identificar los “elementos directores del
comportamiento” nos permite cambiar
su influencia.
8. Las creencias que mantenemos influyen
poderosamente en nuestro comporta-
miento.
9. Muchas de las creencias que mantene-
mos se pueden elegir.
10. Las personas cambian cuando encuen-
tran un beneficio personal en el cambio.
11. Un alto porcentaje de nuestro compor-
tamiento esta marcado por nuestros
hábitos.
12. Hay hábitos que resultan efectivos y
otros que no lo son.
13. Los hábitos personales y profesionales
se pueden sustituir.
14. Las competencias profesionales son
observables a través de los comporta-
mientos.
15. Nadie puede cambiar un hábito por otra
persona.
16. Los cambios culturales se producen
cuando en una empresa cambia el nú-
mero suficiente de personas.
17. La responsabilidad de quien dirige es
crear las condiciones para facilitar el
cambio.
18. El papel y el referente de los jefes es esen-
cial para que aparezcan nuevos hábitos.
19. El sistema en el que trabajamos influye
en nuestro comportamiento.
20. La empresa, con sus grupos de interés,
es un sistema.
Las personas mantenemos unos compor-
tamientos concretos y tomamos unas deci-
siones y no otras porque consideramos que
es lo mejor que podemos hacer, el movi-
miento que más nos beneficia, nuestra me-
jor jugada en ese momento. En principio,
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si cualquiera de nosotros pensase que otro
comportamiento o decisión es más efectivo
para nosotros, lo lógico sería que hiciésemos
otra cosa.
El criterio de eficacia tiene que ver con los
objetivos definidos. Cuanto más me acerca
una acción o una decisión a mi objetivo, más
efectiva es. Sin embargo, estas elecciones de
comportamientos no son tan fáciles porque
todos portamos una pesada carga de hábitos
que predefinen nuestro comportamiento. Lo
que hacemos cada día esta influido podero-
samente por la fuerza de nuestros hábitos,
hasta tal punto es así que Aristóteles afirma-
ba que somos nuestros hábitos: “somos lo
que hacemos cada día”.
Ahí radica el problema de muchos proce-
sos de desarrollo directivo que pretenden
generar un cambio de hábitos personales
y profesionales y, lamentablemente, siendo
los procesos buenos no tienen la potencia o
la profundidad suficiente para cambiar unos
hábitos que llevan años anclados en las es-
tructuras más profundas de un ser humano.
Pero ¿por qué generamos un hábito en con-
creto y no otro? Todo lo que hacemos tiene
una intención positiva desde nuestro punto
de vista. Es más que probable que alguno de
nuestros comportamientos actuales no sean
muy efectivos a día de hoy pero en algún
momento anterior nos produjeron un bene-
ficio que aún hoy somos capaces de recordar.
Los hábitos se generan por la repetición de
comportamientos. Desde un momento muy
inicial de nuestra vida, ante cualquier situa-
ción o estímulo, probamos distintos tipos de
comportamientos buscando aquel que nos
producía el mayor beneficio, según nuestro
particular criterio. Esos comportamientos
eran filtrados a través de nuestras creencias,
miedos y deseos, ya fueran éstos conscien-
tes o inconscientes. Al mismo tiempo, es-
tos comportamientos y los resultados que
produjeron participaron en la generación de
nuestras creencias, miedos y deseos.
Nuestras acciones produjeron un resultado
que posteriormente recordaríamos, confi-
gurando una biblioteca de experiencias. A
esta memoria de experiencias satisfactorias
e insatisfactorias, hay que añadir nuestra
tendencia natural de base genética que
influyó para que unos fuésemos más ex-
trovertidos, tímidos, dialogantes, agresivos,
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 conciliadores, proactivos, conformistas… En
definitiva, nuestra personalidad estuvo pre-
sente desde el principio influyendo, aunque
no determinando, nuestro comportamiento
y, por tanto, parte de éste es consecuencia
de nuestra carga genética.

Las sucesivas experiencias van reforzando las

creencias. En algunas ocasiones, obtenemos
resultados no esperados, lo que nos anima
a revisar nuestros hábitos. Pero, muchas ve-
ces, el resultado no es suficientemente ma-
lo como para hacer el esfuerzo de cambiar
un hábito que sigue anclado en creencias y
verdades privadas muy interiorizadas. Ade-
más, a las personas nos encanta tener ra-
zón y buscamos experiencias que confirmen
nuestras creencias, que nos dan la razón y
la tranquilidad para no realizar el esfuerzo
de cambiar viejos hábitos.

Si Aristóteles tenía razón y somos nuestros

hábitos, pedirle a alguien que los modifique
es pedirle que sea otra persona. Y, reconoz-
cámoslo, un curso o un proceso de desarro-
llo tiene que ser muy bueno para que una
persona acepte dejar de ser quien es para
convertirse en otro.
Pero así es. Cada día hay seres humanos
involucrados en el proceso de cambiar hábi-
tos y convertirse en personas distintas. Per-
sonas que hacen cosas diferentes, capaces
de cuestionar sus verdades privadas como
paso previo para seguir creciendo. A este
proceso lo llamamos desarrollo, evolución,
crecimiento, transformación.
Nuestras creencias, miedos, deseos íntimos,
historias personales, acontecimientos fami-
liares, tendencias de personalidad y hábitos
generados con el tiempo forman una espe-
cie de software básico que marca podero-
samente nuestro comportamiento. Un tipo
de programa inicial de comportamientos
predefinidos que opera si no hay una orden
expresa y consciente en contra.
Un proceso de desarrollo que quiera generar
cambios duraderos en el tiempo debe ser
capaz de crear las condiciones para que una
persona pueda revisar su software básico y
hacer cambios en el mismo, como paso pre-
vio a generar un nuevo hábito más efectivo.
La transvolución, como metodología, ha si-
do diseñada para generar cambios reales y
duraderos, partiendo de la comprensión del
comportamiento humano.
Aceptamos como punto de partida que na-
die cambia si no quiere cambiar. La cuestión
es cómo apoyas el cambio de hábitos de
quien sí tiene el deseo de hacerlo. Transvolu-
ción es un proceso de desarrollo focal porque
se centra en una competencia o comporta-
miento exclusivamente. El objeto de trabajo
puede ser el compromiso, la orientación al
cliente, la dirección de personas, la inno-
vación..., pero solo uno de ellos. El propio
desarrollo metodológico impide trabajar con
un mismo grupo de profesionales cambiando
el foco de una competencia a otra.
La transvolución tiene tres niveles de pro-
fundidad denominados “Remover”, “Trans-
formar” y “Evolucionar”, que vienen deter-
minados por el grado de implicación que el
grupo se puede permitir. Trabajarán a un
nivel de “Remover” aquellos que no quieren
entrar a cuestionar el origen de sus hábitos
de comportamiento, pero sí quieren enten-
der las razones del cambio y los comporta-
mientos más efectivos deseados por la or-
ganización, vivir experiencias que clarifiquen
el comportamiento deseado, identificar los
beneficios de los nuevos comportamientos
y crear planes de acción alineados con el
propósito del cambio. Los siguientes nive-
les, “Transformar” y “Evolucionar”, exigen

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 el deseo de las personas, no solo de enten-
der el cambio de hábitos que se pretende
sino que, además, deberán tener el valor
de escuchar dónde les ve su entorno profe-
sional, entender su perfil actual, identificar
su software básico, entender cómo fueron
creando ese sistema de hábitos y verdades
privadas y cómo lo pueden modificar susti-
tuyendo parte del mismo por hábitos más
efectivos. 

FASES DEL PROCESO DE LA TRANSVOLUCIÓN

Trabajaremos con los siguientes elementos: protagonistas (los sujetos en proceso de cambio), el facilitador
(la persona que va a dirigir el proceso creando las condiciones para que los protagonistas puedan avanzar) y
la dimensión objeto del proceso (el comportamiento objeto de la transvolución que se quiere cambiar, el foco
del proceso).
Fase previa
1.- Definir la percepción del entorno sobre el Estado Actual. Muchos profesionales ignoran cómo son percibidos
por otros miembros de la empresa. Su autopercepción se ajusta normalmente más al perfil deseado por la
empresa que la percepción que tiene su entorno profesional. Cuando esto es así, no hay una percepción de
necesidad de cambio por parte del profesional. Por eso, para iniciar el proceso es importante tomar conciencia
de la distancia observada entre el perfil personal actual y el perfil deseado por la organización.
En esta fase, los protagonistas del proceso de transvolución participan en la definición de la herramienta de me-
dición. Reunido el grupo con el facilitador, van a revisar la idoneidad de los instrumentos de medición, a cuántas
personas se les va a pedir su opinión y cómo se van a interpretar las respuestas. Esta definición compartida
de la herramienta de medición se convierte en parte del proceso de desarrollo al aclarar y hacer consciente a
los protagonistas, los comportamientos deseados con respecto a la dimensión que se está trabajando en el
proceso de cambio.
Fase presencial
2.- Centrar, ablandar, conectar. La primera parte del trabajo presencial consiste en una jornada de formación, a
través de la experiencia, con dos objetivos: cohesionar el grupo, crear las condiciones de confianza, proximidad y
comodidad entre los protagonistas para sentirse cómodos y poder compartir algunos elementos de su biografía.
Trabajar la dimensión objeto a través de dinámicas y experiencias que permiten la adquisición de conocimientos
y la reflexión sobre las conductas.
Las experiencias vividas por los protagonistas serán aprovechadas más tarde para apoyarles en la aclaración
de sus hábitos actuales con respecto a la dimensión que se está trabajando en este proceso de desarrollo. De
esta forma, lo que en otras ocasiones es el objeto del proceso de desarrollo, en este caso, es solo el punto de
partida para crear las condiciones adecuadas de trabajo.
3.- Aclarar el objetivo del cambio. Es importante que los protagonistas entiendan la auténtica importancia del
cambio pretendido por la empresa. Deben ser capaces de comprender cuál es el objetivo del cambio, cómo es
el cambio pretendido y qué se espera de cada uno de ellos en el nuevo escenario.
4.- Definir el punto de partida. El “Estado actual individual”. En este momento, los protagonistas ya han inte-
riorizado qué se espera de ellos y cómo es el cambio deseado. Ahora se trata de que tomen conciencia clara
de dónde se encuentran para valorar el cambio que pueden realizar. Van a preguntarse cómo de alineado está
su comportamiento con el estado deseado. ¿Hay grandes diferencias o hay diferencias de matiz? ¿Cómo se
perciben a sí mismo y cómo les percibe su entorno profesional?
5.- Definir el software básico con respecto a la dimensión objeto del proceso. Denominamos software básico al
conjunto de hábitos, creencias, miedos, deseos profundos, actitudes recurrentes y tendencias de personalidad
que influyen en el comportamiento de una persona. Una vez que los protagonistas son capaces de entender
su software básico pueden determinar qué parte del mismo sigue siendo útil y qué elementos de ese programa
pueden sustituir por otros más efectivos.
6.- Hacer cambios en el software básico. El objetivo de esta fase es especificar el nuevo mapa de creencias,
miedos, deseos y actitudes que configuren su nuevo software básico para empezar a crear nuevos hábitos.
7.- Definir los nuevos comportamientos. Volviendo a la realidad de la empresa, al día a día en su puesto de
trabajo, los protagonistas van a definir comportamientos efectivos desde su nueva estructura de creencias,
actitudes y conocimientos. Van a definir comportamientos en cuatro niveles: consigo mismo, con su entorno
próximo, con su entorno remoto y fuera de su ámbito local.
Seguimiento
8.- Anclar nuevos hábitos. Una vez elegidos los nuevos comportamientos más efectivos hay que generar y anclar
nuevos hábitos. Para facilitar este proceso se define un plan de trabajo individual que se apoya en una serie
de elementos especialmente diseñados para el anclaje de comportamientos como las sesiones de desarrollo y
asesoramiento directivo individualizado y los equipos de apoyos mutuos.
FUENTE > Elaboración propia.

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