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TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN …………………………………………………………...…………3
2. JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………..…………..4
3. OBJETIVOS……….……………………………………………………………………5
3.1 OBJETIVO GENERAL………………………………………………………...…….5
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS …………………………..……………………………5
4. PLANEACIÓN………………………………………………………………………….6
4.1 CRITERIOS PARA DEFINIR OBJETIVOS……………………………………….6
4.2 CARACTERÍSTICA DE LOS OBJETIVOS……………………………………….6
4.2.1 MEDIBLES……………………………………………………................................7
4.2.2 CLAROS……………………………………………………………………………7
4.2.3 ALCANZABLES………………………………………………………………...…7
4.2.4 DESAFIANTE……………………………………………………………………...7
4.2.5 REALISTA…………………………………………………………………………7
4.2.6 COHEREMTE……………………………………………………………………..7
4.3 TIPOS DE OBJETIVOS……………………………………………………………..8
4.3.1.1 OBJETIVOS GENERALES………………………………………………………8
4.3.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS……………………………………………………..9
4.3.1.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS…………………………………………………10
4.3.1.4 OBJETIVOS TÁCTICOS………………………………………………………..10
4.3.1.5 OBJETIVOS OPERACIONALES………………………………………………10
4.3.2 OBJETIVOS DE LARGO PLAZO……………………………………………...10
4.3.3 OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO…………………………………………..10
5. ORGANIZACIÓN…………………………………………………………………….11
6. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN…………………………………………...11
6.1.- DEL OBJETIVO…………………………………………………………………….11
6.2.- ESPECIALIZACIÓN……………………………………………………………….11
6.3.- JERARQUÍA……………………………………………………………………...…11
6.4.- PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD………………………….11
6.5.- UNIDAD DE MANDO……………………………………………………………...12
6.6.- DIFUSIÓN………………………………………………………………………...…12
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6.7.- AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL………………………………………..12

6.8.- DE LA COORDINACIÓN………………………………………………………...12
6.9.- CONTINUIDAD……………………………………………………………………12
7. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE ORGANIZACIÓN…………………………12
7.1 ORGANIGRAMA……………………………………………………………………13
7.1.1 LINEAL O MILITAR……………………………………………………………13
7.1.2 FUNCIONAL O DE TAYLOR………………………………………………….13
7.1.3 LÍNEO-FUNCIONAL………………………………………………………....…13
7.1.4 STAFF……………………………………………………………………………..14
7.1.5 MATRICIAL……………………………………………………………………...14
7.1.6 POR COMITÉS…………………………………………………………………..15
7.2 ORGANIGRAMA VERTICAL…………………………………………………….16
7.3 ORGANIGRAMA HORIZONTAL………………………………………………...16
7.4 ORGANIGRAMA MIXTO …………………………………………………………16
7.5 ORGANIGRAMA CIRCULAR…………………………………………………...16
7.6 DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO O DE FLUJO (FLUJOGRAMAS).........17
8. CONCLUSIÓN…………………………………………………………………………18
9. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………...19
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1. INTRODUCCIÓN

A menudo pensamos que planificamos bien, pero no tenemos una técnica concreta para ello.
Otras veces, tenemos la sensación de que consumimos el tiempo a una gran velocidad sin
conseguir todos los objetivos planificados. Conocer qué supone la acción y efecto de organizar,
saber que la planificación consiste en trazar un plan general, metódicamente organizado, para
obtener un objetivo concreto, son las claves de la eficiencia.

Aprender a organizar y planificar supone un gran beneficio tanto a nivel laboral como personal,
descubrir que existen diferentes tipos de planificación, y saber identificar las funciones que
cumple, son factores determinantes para una óptima ejecución de las tareas intrínsecas al puesto
de trabajo.

La organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura

intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa.
Organización es esencialmente la función administrativa que establece el rol formal que jugará la
gente en la organización. También es determinar las reglas bajo las cuales esa gente interactuará.

El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un entorno favorable

para el desempeño humano. Se trata, entonces de un instrumento administrativo, no de un fin en
sí mismo. Los papeles establecidos deben diseñarse tomando en cuenta las capacidades y
motivaciones del personal disponible. También tiene como propósito ayudar a lograr que los
objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
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2. JUSTIFICACIÓN

A través del tiempo los estudiantes de administración hemos estudiado de cerca los
procesos administrativos, conceptos y opiniones que coadyuvan a reforzar nuestros
conocimientos. A medida que vamos avanzando obtenemos nuevos conocimientos entre
estos encontramos los criterios para definir objetivos tema de suma importancia para
nuestra formación profesional ya que este no se enfoca solo en la vida empresarial sino
también en la personal, vale destacar que los procesos administrativos dan a conocer
como los empleados deben desempeñar su trabajo en aras de cumplir los objetivos
planteados por la empresa.
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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

 Consultar qué significan los conceptos de organización, los criterios para definir
objetivos y la planificación con sus principios, técnicas e instrumentos.

3.2 OBEJETIVOS ESPECIFICOS

 Conocer por qué la planificación actúa como una herramienta eficaz para alcanzar sus
objetivos.
 Identificar y reflexionar en torno a otros términos y conceptos relacionados con la
planificación y la organización.
 Identificar las funciones que cumple la planificación.
 Reconocer los beneficios de la planificación en el trabajo y en nuestra vida general.
 Conocer los diferentes tipos de planificación.
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4. PLANEACIÓN
4.1 CRITERIOS PARA DEFINIR OBJETIVOS

Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una empresa pretende
alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a través del uso de los recursos
con los que dispone o planea disponer.
Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa pues éstos establecen un curso a
seguir y sirven como fuente de motivación para los miembros de la misma.

Pero además de ello, otras ventajas de establecer objetivos para una empresa son:

 Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

 Sirven de guía para la formulación de estrategias.

 Sirven de guía para la asignación de recursos.

 Sirven de base para la realización de tareas o actividades.

 Permiten evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos
propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada área,
de cada grupo o de cada trabajador.

 Generan coordinación, organización y control.

 Generan participación, compromiso y motivación y, al alcanzarlos, generan satisfacción.

 Revelan prioridades.

 Producen sinergia.

 Disminuyen la incertidumbre.

4.2 CARACTERÍSTICA DE LOS OBJETIVOS

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Para que los objetivos de una empresa permitan obtener los beneficios descritos anteriormente,
deben contar con las siguientes características:

4.2.1 MEDIBLES

Deben ser mensurables, es decir, ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por
ejemplo, a diferencia del objetivo “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería “aumentar las
ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos generales
como el de “aumentar las ventas”, pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos
medibles que en conjunto permitan alcanzar los generales.

4.2.2 CLAROS

Deben tener una definición clara, entendible y precisa. No deben prestarse a confusiones ni dejar
demasiados márgenes de interpretación.

4.2.3 ALCANZABLES

Deben ser factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la
capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así como
la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos.

4.2.4 DESAFIANTES

Deben ser retadores (aunque realistas). No deben ser algo que de todas maneras sucederá, sino
algo que signifique un desafío o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad ni
proporcionan mayor motivación, aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo
para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.

4.2.5 REALISTAS

Deben ser realistas y razonables. Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del
entorno en donde se pretenden cumplir, así como la capacidad y los recursos de la empresa. Por
ejemplo, a diferencia del objetivo “aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes”, un objetivo
realista sería “aumentar de 10 a 20 empleados en un mes”.
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4.2.6 COHERENTES

Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos y con la visión, la misión, las
políticas, la cultura y los valores de la empresa.

4.3 TIPOS DE OBJETIVOS

Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales pueden ser clasificados de
acuerdo a su naturaleza, jerarquía y alcance de tiempo.

De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

4.3.1 OBJETIVOS GENERALES

También conocidos como objetivos genéricos, son objetivos basados en expresiones generales o
genéricas. Algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son:

 Ser la empresa líder del mercado.

 Incrementar las ventas.

 Aumentar los ingresos.

 Generar mayores utilidades.

 Obtener una mayor rentabilidad.

 Lograr una mayor participación en el mercado.

 Ser una marca líder en el mercado.

 Ser una marca reconocida en el mercado.

 Aumentar el número de vendedores.

 Aumentar el número de activos.

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 Crecer.

 Sobrevivir.

Dentro de los objetivos generales se encuentra la visión de la empresa, la cual es el principal

objetivo general que persigue una empresa.

4.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Son objetivos concretos expresados en términos de cantidad y tiempo. Los objetivos específicos
son necesarios para alcanzar los objetivos generales. Algunos ejemplos de objetivos específicos
son:

 Incrementar las ventas mensuales en un 20%.

 Vender 10 000 productos antes de finalizar el año.

 Generar utilidades mayores a us$20 000 para el próximo periodo.

 Obtener una rentabilidad anual del 25%.

 Lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre del año.

 Producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.

 Aumentar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo año.

 Triplicar la producción antes de acabar el periodo.

 Aumentar el número de trabajadores de 10 a 12 en un mes.

 Reducir el nivel de ausentismo de los trabajadores en un 5% antes de finalizar el año.

 Adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.

 Abrir 3 nuevos locales comerciales para el primer trimestre del próximo año.

En ocasiones, a los objetivos específicos se les conoce como metas.

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De acuerdo a su jerarquía, los objetivos se clasifican en:

4.3.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

También conocidos como objetivos organizacionales, son objetivos que consideran a la empresa
como un todo y que sirven para definir el rumbo de ésta. Son formulados por los dueños o los
altos directivos de la empresa. Normalmente son generales y de largo plazo. Cada objetivo
estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.

4.3.4 OBJETIVOS TÁCTICOS

También conocidos como objetivos departamentales, son objetivos que se dan a nivel de áreas o
departamentos. Son formulados por los directivos o los gerentes de la empresa. Normalmente
son de mediano plazo. Se establecen en función de los objetivos estratégicos. Cada objetivo
táctico requiere una serie de objetivos operacionales.

4.3.5 OBJETIVOS OPERACIONALES

Son objetivos que se dan a nivel de operaciones. Comprenden las tareas o actividades de cada
área. Son formulados por los gerentes de áreas o los administradores. Normalmente son
específicos y de corto plazo. Se establecen en función de los objetivos tácticos.

De acuerdo a su alcance de tiempo, los objetivos se clasifican en:

4.3.6 OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Se formulan generalmente para un periodo de cinco años y tres como mínimo.

4.3.7 OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO

Se formulan generalmente para un periodo de uno a tres años.

4.3.7 OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO

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Se formulan generalmente para un plazo no mayor de un año.

5. ORGANIZACIÓN

La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella se establece la

división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y
herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones,
los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas.

Organizar no es más que identificar y clasificar las actividades requeridas de manera que se
agrupen para dar respuesta a los objetivos, así como coordinar en forma horizontal y vertical la
estructura de la organización asignando a cada grupo un directivo con autoridad necesaria para
supervisarlo.

6. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se
encuentran íntimamente relacionados, y son:

6.1.- DEL OBJETIVO: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización
deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo
es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que
muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles.

6.2.- ESPECIALIZACIÓN: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible,
a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras más específico y menor sea el
campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

6.3.- JERARQUÍA: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad
fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.
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6.4.- PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: A cada grado de

responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no
se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.

6.5.- UNIDAD DE MANDO: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada

función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un
superior.

6.6.- DIFUSIÓN: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad,
deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa
que tengan relación con las mismas.

6.7.- AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL: Hay un límite en cuanto al número de

subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus
funciones eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis
subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender
otras funciones más importantes.

6.8.- DE LA COORDINACIÓN: Las unidades de una organización siempre deberán

mantenerse en equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a
fin de lograr un objetivo común; en esta forma, la organización funcionara con un sistema
armónico en el que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningún
antagonismo.

6.9.- CONTINUIDAD: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere

mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

7. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE ORGANIZACIÓN

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Son herramientas necesarias que nos ayudan a formar una organización formal.  Estas técnicas
deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada organización.

A continuación, se describen las principales técnicas:

7.1 ORGANIGRAMA

Son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad
existentes dentro de ésta. Dentro de las cuatro encontramos 6 tipos de organización que son:

7.1.1. LINEAL O MILITAR

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas
las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el
trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.

Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones

militares, siendo aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas. La actividad y la
responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea.

7.5.2 FUNCIONAL O DE TAYLOR

Su creador fue Frederick Taylor, quien observó que la organización lineal no propiciaba la
especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno
por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo,
sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función.

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera

que cada nombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de
funciones.

7.5.3 LÍNEO-FUNCIONAL
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En ésta se combinan los dos tipos de organización estudiados, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de organización lineo-funcional,
ya que se conserva:

a) De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de

un solo jefe para cada función en especial. (Cadena de mando).

b) De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.

Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa. Ejemplo:
el departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las secciones que le reportan.

7.5.4 STAFF

La organización staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar
con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos
de línea.

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer sus decisiones.

Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinado con los
tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y
gran magnitud.

7.5.5 MATRICIAL
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Una organización matricial combina algunas características de los diseños de organización fun-
cional y por producto para mejorar la capacidad de procesamiento de información de gerentes y
empleados. Los gerentes funcionales y los gerentes de productos reportan a un gerente matricial.
La labor de éste consiste en coordinar las actividades de los gerentes funcionales y de producto,
quien consolida e integra sus actividades.

Proceso de integración. Un diseño matricial integra las actividades y mantiene bajos los cestos,
pues elimina la duplicidad de actividades funcionales clave de cada línea de productos. La
responsabilidad del gerente funcional es identificar los recursos necesarios para realizar una
labor, y la del gerente de producto, es reconocer qué productos puede elaborar la organización
para satisfacer las necesidades de los clientes. El trabajo del gerente matricial es lograr un
equilibrio general, para lo cual coordina las actividades funcionales y de producto de la
organización y se asegura de que la entrega del producto se dé a tiempo y dentro del presupuesto.

Las organizaciones matriciales necesitan gerentes que demuestren ser muy competentes en co-
municación, trabajo en equipo y manejo personal. La coordinación se consigue mediante
reuniones exhaustivas, formales e informales, o en conversaciones directas. Los equipos que
constan tanto de gerentes de productos y funcionales como de-empleados deciden quién hará qué
y cuándo.

7.5.6 POR COMITÉS

El empleo de los comités es una de las técnicas que con más amplia y progresiva extensión se
usa hoy en la organización, pese a todas las objeciones que suelen oponérseles.

El comité es un conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decidir o ejecutar en común y
en forma coordinada, algún acto o función. Los comités pueden clasificarse en tres clases
principales:

1. Comités consultivos: su misión es discutir algún asunto, con el fin principal de aportar puntos
de vista a quien habrá de decidir o de ejecutar, pero sin que el comité tenga facultades, ni para
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decidir, ni para ejecutar: su dictamen puede ser utilizado o no, por la persona a quien
corresponden las facultades para decidir y ejecutar.

2. Comités decisorios: tienen como finalidad limitar la autoridad de algún funcionario, al exigirse
que. en determinado tipo de actividades, se requiera la mayoría de los votos de los integrantes del
comité, para que un asunto se considere resuelto.

3. Comités ejecutivos: son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo
alguna función.

Asimismo, los organigramas los podemos encontrar clasificados por su presentación en

verticales, horizontales, mixtos y circulares.

7.6 ORGANIGRAMA VERTICAL 

Son los organigramas que encontramos comúnmente en las organizaciones.  Presentan los
niveles jerárquicos en orden vertical de arriba hacia abajo.

7.3 ORGANIGRAMA HORIZONTAL

Los niveles jerárquicos los encontramos ordenados en forma de columnas desplegadas de

izquierda a derecha.

7.4 ORGANIGRAMA MIXTO 

Conjuga el organigrama tipo vertical y el organigrama tipo horizontal para ampliar las
posibilidades de graficación.

7.5 ORGANIGRAMA CIRCULAR

Formado por un cuadro central en el que se coloca a la autoridad máxima, mientras que
alrededor se trazan círculo. Es concéntricos que constituyen un nivel de organización.  En cada
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círculo se coloca a los jefes inmediatos y se les relaciona con líneas que representan los canales
de autoridad y responsabilidad.

7.6 DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO O DE FLUJO (FLUJOGRAMAS)

Estas representaciones gráficas muestran la sucesión de pasos que conforman un procedimiento.

Una vez que se ha finalizado el diseño organizativo jerárquico basado en los principios de la
organización, surge la necesidad de coordinar para armonizar los esfuerzos, independientemente
de la estructura o modelo organizativo que se haya elegido.  Al integrar la organización
jerárquica y las actividades por departamento en un todo congruente es necesaria la
coordinación.
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8. CONCLUSIÓN

El proceso administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que

componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de
la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe
alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a
los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una
función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la
habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento
de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones
específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Por tanto
cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.
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9. BIBLIOGRAFÍA

El diario de un logístico. (s.f.). Recuperado el 10 de 09 de 2012, de

http://eldiariodeunlogistico.blogspot.mx/2010/07/henry-mintzberg-los-6-mecanismos-
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Münch Galindo, L. (2006). Fundamentos de Administración. Casos y prácticas. México:

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Reyes Ponce, A. (2004). Administración de empresas. Teoría y práctica. México: Limusa.

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