Igualando a Dell

- El precio de las acciones de la compañía aumentó un 5,600%

- Dell creció 2 veces más rápido que sus principales rivales en el sector computadoras
personales y triplicó su participación en el mercado
- Dell computer había sido pionera del ampliamente publicitado “Modelo Directo”, en la
industria de las de las computadoras personales.

La industria de las computadoras personales

- 1975-1981: Una serie de firmas comenzaron a ofrecer cada vez más computadoras
personales integradas y prearmadas.
- IBM lanzó su primera PC en 1981 y dos años después tenía el 42% del mercado
- IMB utilizaba su enorme fuerza de ventas para comercializar las computadoras personales
a grandes cuentas corporativas. Descuentos por volumen promovían que estas firmas
centralizaran las compras de PC a través del dpto. de Gestión de Sistemas de Información
de la empresa
- A medida que la demanda de PC de IBM creció fuertemente, otras firmas comenzaron a
ofrecer “clones IBM”
- Al igual que IBM, los fabricantes de clones dependían de revendedores y tiendas
minoristas para llegar a los clientes.
- 1980-1990: el desempeño de la PC mejoró y los precios bajaron rápidamente.
- Microprocesador Intel 386DX costaba $299 y podía efectuar 2.5M de instrucciones por
segundo (MIPS), a un precio de $120 por MIPS. El microprocesador Pentium II de Intel,
(1998), costaba $699 y podía llevar a cabo 675 MIPS ($1 por MIPS)
- En 1991, el 85-90% de las compus se vendían de acuerdo con los estándares
Microsoft/Intel, y los restantes utilizaban el sistema operativo patentado Apple y un
microprocesador Motorola.
- En diarios de todo el mundo, la publicidad de Dell Computer mostraba que sus precios
eran mucho, mucho más bajos que los precios de la lista de Compaq. En respuesta a ello,
Compaq recortó drásticamente sus precios hasta un 32%, presento 41 nuevos prods. En
1992 y agregó nuevos canales de distribución. Con esto se dio una enérgica guerra de
precios.
- El crecimiento de la demanda se recupero a mediados de la década de 1990, animado por
el fuerte crecimiento económico y el surgimiento de nuevos servicios populares para las
redes de compus. La proliferación del correo electrónico y el crecimiento de la WWW
proporcionaron a los clientes, especialmente los particulares, nuevas razones para
comprar una computadora personal. Los precios de las PC continuaron en baja.
- Los niveles de PC en los hogares de Europa y Asia eran más bajos, pero también con
tendencia creciente.

- Productos en 1998.
- Los equipos resultantes diferían ampliamente por ejemplo, cuanto a velocidad de
procesamiento, capacidad de memoria, portabilidad, configuración del software,
velocidad del módem y tamaño de pantalla.
- Los componentes del hardware, tales como: gabinete, teclado, chips de memoria, tarjeta
madre, unidades del disco, monitores, módems y conectores se podía comprar en
mercados globales altamente competitivos, atendidos por varias compañías.
- Los microprocesadores, por el contrario, eran suministrados solamente por un puñado de
empresas. Intel dominaba este mercado, proveyendo el 80-PRODUC de los
mircroprocesadores para las PC Wintel.
- Pocas compañías habían efectuado pocas incursiones en el casi monopolio que tenía Intel.
En el mercado de menos de 1,000$, AMD y Cyrix parecían finalmente haber hecho algún
avance para derribar a Intel.
- CUANDO INTEL PRESENTABA UNA NUEVA GENERACIÓN DE MICROPROCESADORES , LA
DEMANDA POR LO GENERAL EXCEDÍA LA OFERTA.
- Los márgenes de las PC eran generalmente más altos durante los primeros días de una
generación de microprocesadores.
- la pieza esencial del software de una PC era el sistema operativo
- El hardware y software que componían una PC, con frecuencia se vendían como una
paquete integrado
- Los fabricantes de PC también habían ampliado sus líneas de producto, incluyendo
servidores, computadoras poderosas que se instalaban en los concentradores de redes
informáticas.
- Clientes:
- Se dividían en 4 categorías:
1) Grandes y medianas empresas y gobierno: Usualmente contaban con importantes dptos.
de Gestión de Sistemas de Información (MIS), que compraban, mantenían y daban soporte
a las PC de un modo centralizado.
- El personal estaba altamente capacitado en el manejo de las PC, por lo que tenían asu
cargo proporcionar una red confiable de computadoras de alto desempeño y también
controlar los costos del sistema de información.
- Gastaban entre $8,000 y $12,000 anuales para dar soporte a cada PC de escritorio. LAS
ORG. MÁS GRANDES TENÍAN UNA VARIADA COLECCIÓN DE PC DE DIVERSAS MARCAS Y
ÉPOCAS, LO QUE TORNABA PROBLEMÁTICO EL MANTENIMIENTO, SOPORTE Y
CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS.
2) Pequeñas empresas y oficinas: Carecían de personal de MIS. La confiabilidad, desempeño,
soporte, servicio, precio, marca y recomendaciones del canal, todas despeñaban un rol en
la elección de una PC para esas organizaciones.
3) Usuarios particulares: Compraban para uso en hogar o en oficinas dentro del hogar. Al
elegir las marcas, las personas confiaban fuertemente en las evaluaciones de las
organizaciones independientes, tales como Consumer Reports.
- Pero que tendía a ser más sensible al precio y con mayor interés en una marca
determinada de computadora, que las empresas.
4) Instituciones educativas:
- Apple tenía más éxito con estas instituciones
- Canales
1) Tiendas minoristas: Estaba Circuit City y CompUSA en USA y Time Computers en Europa
- RECIBEN LAS COMPUS DIRECTAMENTE DE LOS FABRICANTES
 - Los exhibidores minoristas y el personal de ventas desempeñan un rol importante, para
ayudar a los clientes a seleccionar entre distintos modelos y fabricantes
- Trabajan solamente entre 3 y 5 marcas de PC
2) Distribuidores (que trabajaban con pequeños revendedores):
- Proveen a una gama completa de hardware y software informático a casi 100,000
revendedores.
- Revendedores: Empresas dirigidas por sus propietarios que trabajan con las empresas
cliente para diseñar, comprar, configurar, instalar y dar soporte a las redes informáticas
3) Revendedores:
- Algunos como MicroAge y Vanstar operaban centros de dist. Con amplias organizaciones
de servicio y venta, que en algunos casos manejaban las redes de clientes, mediante
acuerdos prolongados.
4) Distribución discreta:
- Un puñado de fabricantesde PC tomaban pedidos de los clientes por teléfono e Internet o
por medio del personal de ventas interno. Luego éstos entregaban las PC a través de
compañías externas de despacho, como UPS.
- Los fabricantes por lo general acordaban volver a comprar el inventario que no se
vendiera.
- Brindaban protección del precio a revendedores y distribuidores: si el precio de una PC
bajaba mientras estaba en el canal de dist., el fabricante reembolsaría la diferencia al
revendedor o distribuidor.
- La recompra de inventario y protección del precio representaba para el fabricante un
costo de PC un costo de 2.5c por cada $ de sus ingresos.
- Fabricantes:
- Los fabricantes utilizaban técnicas básicas de armado en línea para el montaje de las PC
con las partes estándar.
- Un fabricante podía comprar e instalar el equipo principal requerido para una línea
eficiente de montaje de PC, capaz de armar 250,000 PC por año, con una inversión de casi
1M de. Los fabricantes por contrato muchos de ellos en Asia, también estaban dispuestos
a fabricar PC para otras firmas.
- Mercadeo y ventas:
- Apple, Hp e IBM invertían un 2-3% de las ventas en publicidad, con el objetivo de
desarrollar marcas reconocibles. Otras producían PC “White box” sin marca y no
realizaban ninguna publicidad para los usuarios finales.

Dell Computer Corp.

- La empresa trataba directamente con los clientes finales y atendía principalmente a

empresas, a las que les ofrecía PC de alto desempeño, a precios relativamente bajos. Las
PC se fabricaban de acuerdo con las especificaciones del comprador y el montaje
comenzaba solo después de que Dell recibiera un pedido.
- Mercadeo y ventas
- Si bien muchos competidores proveían equipos de acuerdo con los pedidos de
distribuidores, revendedores y minoristas, Dell los recibía directamente del cliente. (VC)
- Ningún cliente en forma individual representaba más del 2% de las ventas de Dell.
 - Dell utilizaba indicadores relacionados con las compras potenciales de PC de una
compañía, tales como cantidad de empleados y de PC por empleado, para dividir clientes
en dos grupos:
- Comprador por Relaciones: Estos eran grandes compañías e instituciones de las que se
podía esperar que colocaran varios pedidos de PC. Dell asignaba un equipo externo e
interno de representantes de ventas a cada cuenta por relaciones. EXTERNOS: Dedicaban
su tiempo en la calle, para entender necesidades del cliente, ganar la aceptación de su
personal, ayudando a los clientes a configurar sus sistemas de información y
promocionando los productos y servicios Dell.
- INTERNOS: Ubicados en centros de llamadas telefónicas, recibían las comunicaciones de
clientes asignados.
- DELL TENDÍA A OBTENER LOS MÁRGENES MÁS ALTOS ENTRE LOS COMPRADORES POR
RELACIONES.
- Compradores por operación: Incluía a pequeñas y medianas empresas, así como a
usuarios de computadoras del hogar
- Publicidad en comerciales y negocios, catálogos y mercadeo directo.
- Representante de ventas interno llamando a 1-800-BUY-DELL (VC)
- Dell evitaba al comprador por operación sin experiencia (nos gusta vender al consumidor
instruido)
-
- Dell se aparto de su modelo directo e ingresó en el canal minorista.
- Dell producía dos líneas de PC estándares
- UNO NO PUEDE MANEJAR BIEN ALGO SI ES DEMASIADO GRANDE.
- Lanza su sitio web www.dell.com
- Para miles de compradores por relaciones, Dell había diseñado Páginas Premier (VC)
- DELL NO ÉRMITÍA DEVOLUCIONES NI LES BRINDABA PROTECCIÓN DE PRECIO (TRADE-OFF)
- Producción, logística y adquisición
- Dell fabricaba equipos a la medida de las necesidades del cliente, dentro de las directrices
de un menú amplio
- El sistema de prod. requiere que toda la organización esté integrada
- No hay manera de dejar que las cosas se apilen, porque no existen pilas
- Células de fabricación de 5 personas: las partes para una PC eran compiladas en un
recipiente, que se enviaba a la célula y allí se ensamblaba la compu
- Dell mantenía contratos de embarque con varias compañías externas de despacho, como
UPS y Airbone Express
- Dell pudo manejar grandes pedidos
- Dell trabajaba estrechamente con los provs. Para organizar la entrega de partes JUSTO A
TIEMPO. Logran reducir sus días de inventario de 32 a 7.
- Enlaces electrónicos con estos provs. Y a cada hora les comunicaba a alguno de ellos sus
necesidades de reposición

IBM

- Extremadamente amplia gama de hardware de tecnología de información, software y

servicios.
 - PC con precios inferiores a los $1,000, hasta servidores y estaciones de trabajo para un
nivel de alto mercado
- Las fuerzas de ventas representaban el 5% de sus ventas de PC, un 70% provenía de
los distribuidores y revendedores, en tanto los minoristas aportaban el 18%.
- Busca mejorar la coordinación con distribuidores y revendedores; sacan un programa
conjunto de autorización de fabricación, luego programa de integración y montaje,
más otro de integración y montaje mejorado.
- PMA (PROGRAMA DE MONTAJE AUTORIZADO) Permite a IBM y sus socios entregar
rápidamente PC a pedido, sin mantener grandes cantidades de inventario. Este
programa también redujo la necesidad del revendedor para “reconstruir” las nuevas
PC, es decir, desmontarlas y reconfigurarlas para satisfacer las necesidades del cliente
(estos eran costosos y podían causar problemas de calidad)
- SE BASABAN EN PRONÓSTICOS Y NO EN PEDIDOS REALES DE LOS CLIENTES
- MicroAge informa que del 2%-2,25% de los equipos armados en IBM eran defectuosos
después de ser recontruidos
- Nuevas formas de expandir sus propias ventas directas: para competir contra los
clones IBM lanza la división llamada Ambra (esta producía PC de bajo precio y costo)
- 1998 sacan sitio web para permitir a los clientes comprar PCs
- Sacan Netfinity Direct, que permite a las empresas comprar directamente un pequeño
conjunto de productos.

Compaq

- Ofrecía una amplia gama de compus, desde PC de menos de $1,000 hasta servidores a
prueba de fallos de $2M.
- Adquieren Tandem Computers
- Adquieren DEC (les da un equipo amplio de servicio y consultoría altamente
reconocido)
- Atendían a usuarios particulares (para estos producía PC estándares) y empresas
cliente ( de manera muy distinta.
- Sacan catálogos online, implementan una línea telefónica para llamadas que permitía
hacer los pedidos de PC directamente a la compañía. Sin embargo, mantienen sus
precios altos.
- PRODUCCIÓN DEPENDÍA DE LOS PRONÓSTICOS EFECTUADOS POR LOS MIEMVROS
DEL CANAL (esto les permite reducir de 60 a 30 días el mantenimiento de existencias
de PC)
- Crean un modelo de distribución optimizada (MDO) que pretende que las compus se
fabriquen después del pedido, con este solo ofrecían dos semanas de protección de
precio, bajándolo de 7 a 2.
- Inventario había bajado a 45-50 días
- Desarrolla programa DirectPlus, destinado ala venta de PC a pedido, directamente de
pequeñas y medianas empresas. Por este programa Compaq ofrecería una nueva línea
de compus a través de la venta telefónica e Internet.
- Con este programa Compaq pagaría a los revendedores una comisión del 6-7% por los
pedidos que estos refieran al DP.
HP

- Reputación de alta calidad y desempeño

- Vendía 75% a través de distribuidores y revendedores, 23% en el canal minorista y
menos del 1% directamente a los clientes, por medio de su fuerza de ventas.
- Sacan Extended Solutions Partnership Program (ESPP), mediante este produciría en
sus plantas los pedidos grandes de la empresa, según las especificaciones del cliente.
- Con esto buscan reducir la protección de precio a dos semanas, disminuir la cantidad
de defectos y recortar precios entre un 5% y un 15%
- Los revendedores estaban más dispuestos a promocionar los productos HP, como
consecuencia del cambio de IBM y Compaq a ventas directas
- Buscan entrar a ventas directas a través del internet (HP Shopping Village) permitía
comprar PC nuevas directamente a HP

Gateway

- Tomaba los pedidos de los clientes, producía PC según sus especificaciones, cargaba el
software en las PC y despachaba los equipos directamente a los usuarios
- Contaba con representantes de ventas internos y externos
- Brindaban amplio soporte técnico telefónicamente y a través de la Web, además
contrataban a terceros para el servicio técnico a domicilio.
- Sus clientes eran usuarios sofisticados para el uso en el hogar o pequeñas oficinas.