Semana 3

GESTIÓN
DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Lectura
Teoría
organizacional,
Diseño y cambio en
las organizaciones.

Bibliografía:
Jones, G. R. (2008). Teoría organizacional, Diseño y cambio en las
organizaciones. Cd. de México: Pearson Educación. Pp. 108-110

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin
la autorización de cada autor.

Enfoque de la contingencia
Enfoque administrativo en el
que el diseño de la estructura
de una organización se adapta
a las fuentes de incertidumbre
que enfrenta la misma.
Figura 4.8
El ajuste entre la
organización y
su ambiente
Un ajuste deficiente lleva al
fracaso; un ajuste casi perfecto
lleva al éxito.
108 Parte 2 Diseño organizacional
las fuerzas armadas? Probablemente no, por los muchos problemas de autoridad y esta-
tus que surgirían para hacer que el ejército, la fuerza aérea, la infantería de marina y la ar-
mada cooperaran. ¿Le gustaría una estructura orgánica en una planta de energía nuclear?
Probablemente no: si los empleados adoptaran una respuesta novedosa y creativa en una
situación de emergencia, podría ocurrir una catástrofe. ¿Le gustaría una estructura orgá-
nica en un restaurante, en la que los chefs tomaran la función de los camareros y los ca-
mareros la de los chefs, y las relaciones de autoridad y poder se resolvieran de manera
diaria? Probablemente no, porque la correspondencia directa de persona y función uno a
uno permite que cada empleado del restaurante desempeñe su papel de la manera más
eficiente. En cambio, ¿le gustaría utilizar una estructura mecanizada en una empresa de
alta tecnología como Apple o Microsoft, donde la innovación está en función de las habi-
lidades y capacidades de los equipos de programadores creativos que trabajan conjunta-
mente en un proyecto?
El enfoque de la contingencia al diseño organizacional
La decisión acerca de diseñar una estructura orgánica o mecanizada depende de la situa-
ción en particular que enfrenta una organización: el ambiente que enfrenta, su tecnología y la
naturaleza de las tareas que desempeña, así como el tipo de personas que contrata. En ge-
neral, las contingencias o fuentes de incertidumbre que enfrenta una organización mode-
lan su diseño. El enfoque de la contingencia aplicado al diseño organizacional adapta la
estructura de la organización a las fuentes de incertidumbre que ésta enfrenta.33 La es-
tructura se diseña para responder a varias contingencias (cosas que podrían suceder y
por lo tanto para las cuales se debe planear). Una de las más importantes es la naturaleza
del ambiente.
De acuerdo con la teoría de la contingencia, para poder administrar el ambiente efi-
cientemente, una organización debe diseñar su estructura para que se ajuste al ambiente
en el que opera.34 En otras palabras, una organización debe diseñar su estructura interna
para controlar el ambiente externo (véase figura 4.8). Un ajuste deficiente entre la estruc-
tura y el ambiente lleva al fracaso; un ajuste casi perfecto genera éxito. El apoyo a la
teoría de la contingencia proviene de los estudios de la relación entre la estructura y
el ambiente. Estos estudios, realizados por Paul Lawrence y Jay Lorsch, y por Tom Burns
y G. M. Stalker, se examinan a continuación.
Lawrence y Lorsch: la diferenciación, la integración
y el ambiente
La fuerza y complejidad de las fuerzas en los ambientes general y específico tienen un
efecto directo en el grado de la diferenciación dentro de una organización.35 El número
y tamaño de las funciones de una organización reflejan sus necesidades de administrar
los intercambios con las fuerzas de su ambiente (véase figura 4.9). ¿Qué función adminis-
tra los intercambios con proveedores y distribuidores? La administración de materiales
Ajuste deficiente Ajuste casi perfecto
Organización
Organización Ambiente Ambiente
Grado de ajuste
Figura 4.9
Diferenciación funcional y
Tecnología Proveedores y distribuidores Grupos de defensa
exigencias del ambiente
del consumidor
Una estructura funcional
surge en parte para tratar
con la complejidad de las
Investigación y desarrollo Administración de materiales Relaciones públicas
exigencias del ambiente.

Ambiente específico

La organización

Ventas y marketing Legal Recursos humanos y

relaciones industriales

Clientes y competidores Gobierno Sindicatos

lo hace. ¿Qué función administra los intercambios con los clientes? Ventas y marketing.
¿Y con el gobierno y las organizaciones de consumidores? Legal y relaciones públicas.
Una estructura funcional surge, en parte, para tratar con la complejidad de las exigen-
cias ambientales.
Paul Lawrence y Jay Lorsch investigaron de qué manera las empresas de distintas
industrias diferencian e integran sus estructuras para que se ajusten a las características
del ambiente de la industria en que compiten.36 Eligieron tres industrias que, argumen-
taron, experimentaron diferentes niveles de incertidumbre según los resultados de me-
didas de variables como el cambio (dinamismo) del ambiente. Las tres industrias fueron
(1) la industria de los plásticos, que dijeron experimentaba el mayor nivel de incertidum-
bre; (2) la industria de procesamiento de alimentos y (3) la industria de fabricación de
contenedores o latas, que dijeron experimentaba la menor incertidumbre. La incerti-
dumbre era mayor en los plásticos debido al rápido ritmo de los cambios tecnológicos y
de los productos. Era menor en los contenedores, donde las organizaciones producen
una gama estándar de productos que cambia muy poco con el paso de los años. Las em-
presas de procesamiento de alimentos se encontraban en medio porque, aunque intro-
ducen nuevos productos de manera frecuente, la tecnología de producción es bastante
estable.
Lawrence y Lorsch midieron el grado de diferenciación en los departamentos de
producción, investigación y desarrollo y ventas de un conjunto de empresas de cada in-
dustria. Estaban interesados en el grado al cual cada departamento adoptaba una es-
tructura interna diferente de reglas y procedimientos para coordinar sus actividades.
También midieron las diferencias en las orientaciones funcionales o de subunidades (en
tiempo, metas y orientaciones interpersonales). Se interesaron en las diferencias entre la
actitud de cada departamento hacia la importancia de las diversas metas organizacio-
nales, como las metas de ventas o de producción o las de corto y largo plazos. También
midieron de qué manera las empresas de diferentes industrias integraban sus activi-
dades funcionales.
Descubrieron que cuando el ambiente era percibido por cada uno de los tres departa-
mentos como muy complejo e inestable, sus actitudes y orientación presentaban importan-
tes diferencias. Cada departamento desarrolló un conjunto distinto de valores, perspecti-

Capítulo 4 Retos básicos del diseño organizacional 109

 vas y manera de hacer las cosas que convenían a la parte del ambiente específico con la
que trataba. Por eso el grado de diferenciación entre departamentos era mayor en las em-
presas que enfrentaban un ambiente de incertidumbre que en las que estaban en ambien-
tes estables.
Lawrence y Lorsch también descubrieron que cuando un ambiente se percibe como
inestable e incierto, las organizaciones son más eficientes si están menos formalizadas,
más descentralizadas, y dependen más del ajuste mutuo. Cuando el ambiente se percibe
como relativamente estable y seguro, las organizaciones son más eficientes si tienen una
estructura más centralizada, formalizada y estandarizada. Además, descubrieron que las
empresas eficaces de las diferentes industrias tenían niveles de integración que igualaban
sus niveles de diferenciación. En la incierta industria de los plásticos, las organizaciones
altamente eficientes estaban muy diferenciadas pero también sumamente integradas. En
la industria relativamente estable de contenedores, las empresas altamente eficientes te-
nían un bajo nivel de diferenciación, que encajaba con un bajo nivel de integración. Las
empresas de la moderadamente incierta industria de procesamiento de alimentos tenían
niveles de diferenciación e integración que se encontraban entre los otros dos. La tabla 4.2
resume estas relaciones.
Como muestra dicha tabla, un ambiente complejo e incierto (como el de la industria
de los plásticos) requiere que los distintos departamentos desarrollen diferentes orienta-
ciones hacia sus tareas (un alto nivel de diferenciación) para que puedan tratar con la
complejidad de su ambiente específico. Como resultado de este alto grado de diferencia-
ción, dichas organizaciones requieren más coordinación (un alto nivel de integración).
Hacen un mayor uso de los papeles de integración entre los departamentos para transfe-
rir información con el fin de que la organización como un todo pueda desarrollar una
respuesta coordinada al ambiente. En contraste, no se encuentran papeles de integración
complejos como los mecanismos de integración en empresas en ambientes estables por-
que la jerarquía, las reglas y los POE proporcionan suficiente coordinación.
El mensaje del estudio de Lawrence y Lorsch fue que las organizaciones deben adap-
tar sus estructuras para que igualen al ambiente en el que operan si es que quieren ser efi-
cientes. Esta conclusión reforzó la de un estudio de Burns y Stalker.

Burns y Stalker: las estructuras orgánicas frente

a las estructuras mecanizadas y el ambiente
Tom Burns y G. M. Stalker también descubrieron que las organizaciones necesitan dife-
rentes tipos de estructuras para controlar sus actividades cuando tienen que adaptarse y
responder a cambios en el ambiente.37 Específicamente, descubrieron que las empresas
con una estructura orgánica eran más eficientes en ambientes inestables y cambiantes que
las empresas con una estructura mecanizada. Lo contrario era cierto en un ambiente esta-

Tabla 4.2 Efecto de la incertidumbre en la diferenciación e integración

en tres industrias

GRADO DE INCERTIDUMBRE
INDUSTRIA DE
INDUSTRIA DE PROCESAMIENTO
VARIABLE PLÁSTICOS DE ALIMENTOS INDUSTRIA DE CONTENEDORES

Variable ambiental
Incertidumbre (dinamismo de
complejidad, riqueza) Alto Moderado Bajo

Variables estructurales
Diferenciación
departamental Alto Moderado Bajo

Integración
interfuncional Alto Moderado Bajo

110 Parte 2 Diseño organizacional