Avances de la ciencia y el descubrimiento

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Sociedad de Geólogos Economistas
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Boletín de abril de 2006 Número 65

La exploración minera: Una actividad

que necesita innovarse
David J. Hall (SEG 1999.) GoldQuest Mining Corp., Suite 1500, 67 Yonge
Street, Toronto, Ontario, M5E 1J8, Canadá. Correo electrónico:
david@goldquestcorp.com, y Stewart D. Redwood (SEG 1992 F), Geólogo
Consultor en Economía, P.O.Box 0832-1784, World Trade Center, Panama,
República de Panamá. Correo electrónico: info@sredwood.com.

INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo investigamos la gestión de la actividad de exploración

minera focalizándonos en la exploración de metales preciosos y de metales
base. Definimos la exploración y el descubrimiento (E&D) como la investigación
y el desarrollo (I&D) de la industria minera, y hacemos comparaciones con
actividades de I&D de otras industrias. Subrayamos la necesidad de innovación y
liderazgo que existe en las filas de los geólogos de exploración y los gerentes de
exploración, quienes tienen que comprender positivamente que la exploración es
una actividad que compite por la obtención de financiamiento de la comunidad
de inversionistas y del decreciente número de compañías mineras importantes.
La industria minera, que comprende los sectores de exploración, extracción y
procesamiento de minerales, representa una parte relativamente pequeña de la
economía mundial hablando en términos financieros, pero que es fundamental.
Sin embargo, los resultados globales que ha registrado la industria minera para
la comunidad de inversionistas no han sido buenos. Pese a las utilidades sin
precedentes que han obtenido muchas compañías debido a los elevados precios
de los metales durante los últimos dos años, la industria no produjo retornos que
hicieran frente a los costos de capital de los últimos 25 años del siglo pasado
(McDonald, 2000). Por lo tanto, no causa sorpresa que los inversionistas se
muestren cautelosos y ambivalentes cuando se trata de invertir en el sector
minero.
La exploración minera está natural e intrínsecamente vinculada al resto de la
industria minera: ninguna mina puede existir sin los procesos de descubrimiento
y definición que componen la exploración minera.
Sin embargo, en una industria crecientemente preocupada por mejorar su tasa
de retorno para los inversionistas y por atraer más inversión en un mercado
competitivo de capital, el “presupuesto destinado a la exploración” es un rubro
que las compañías están siempre tentadas de recortar. Con demasiada
frecuencia, la exploración es vista como un gasto y no como una inversión.
Además, la vulnerabilidad financiera es sólo una de las muchas formas que
ilustran cómo es que los grupos de exploración no han logrado integrarse bien
en la industria minera. El interés de la industria minera está fuertemente
concentrado en la maximización de la producción y las utilidades de las minas, y
su atractivo para los inversionistas radica en el crecimiento y la estabilidad
constantes derivados de la buena gestión de las instalaciones de producción. La
gestión de la producción es completamente diferente a la gestión de la
exploración y se caracteriza por un personal metódico, interesado en el tema de
la seguridad, que prefiere trabajar dentro de un horario normal y que, al igual que
los inversionistas, busca el crecimiento continuo, y no una vida demasiado
agitada.
En el otro extremo del espectro están el inversionista puramente especulativo y
el pariente cercano del prospector de los viejos tiempos, el geocientífico de
exploración. La gestión de la exploración involucra el manejo de la creatividad –
de los inconformistas corporativos y de los geólogos que disfrutan de la carrera
tal vez más que del premio. Se trata de una actividad peculiar, pero que hay que
analizar considerando su asociación con el aspecto de la extracción.

LA SITUACIÓN DE LA INDUSTRIA

La industria minera es pequeña en relación con otros sectores; sin embargo, no

debe subestimarse su importancia. La capitalización de mercado de la industria
minera mundial fue de US$461,000 millones al mes de diciembre de 2004. La
industria está dominada por los cuatro actores más importantes –BHP Billiton,
Rio Tinto, Anglo American y CVRD. La capitalización de mercado de Anglo
American que asciende a US$43,000 millones, por ejemplo, es pequeña en
comparación con BP en el sector petrolero, cuya capitalización es de
US$228,000 millones y GlaxoSmithKline en el sector farmacéutico, que alcanzó
los US$152,000 millones. Otra comparación saludable de la escala permite
apreciar que la industria minera aurífera en su conjunto tiene una capitalización
de mercado total inferior a la de McDonald’s (Dow, 2002). Desde 2000, un tropel
de fusiones y adquisiciones ha originado la desaparición de un gran número de
compañías mineras de nombres conocidos como, por ejemplo, Amax, Asarco,
Battle Mountain, Cyprus, Homestake, Lac, Magma, MIM, Noranda, Normandy,
North, Rio Algom, Santa Fe y, últimamente, Placer Dome. De los nombres
nuevos, que son muy pocos, Xstrata es el único significativo.
Esta consolidación comenzó con la caída de los gastos de exploración de
minerales no ferrosos de 1972 a 2002 y, algo sorprendente, ha continuado a
medida que los presupuestos de exploración han retornado a sus niveles de
1997 (Fig. 1; Metals Economics Group, 2005a, b). El denominado sector junior,
un importante generador y descubridor de nuevos proyectos, sufrió duramente,
después del escándalo de Bre-X en 1997, el posterior traslado de la inversión
hacia el boom tecnológico y la profunda depresión de los precios de los metales.
La pérdida de los presupuestos de exploración como consecuencia de las
fusiones se ha compensado con un fuerte restablecimiento del sector junior
desde 2003.
Aunque la reducción sustancial del gasto de la exploración durante los últimos
seis años no parece haber tenido mucho efecto en la producción existente, la
disminución de nuevos descubrimientos en gestación probablemente reducirá
significativamente el desarrollo de nuevas minas en un futuro cercano. Los altos
ejecutivos presentes en la Cumbre Minera de Reuters coincidieron en que había
una seria carencia de nuevos buenos proyectos que duren por décadas y que
generen fortuna para una compañía. Donald Lindsay, gerente general de Teck
Cominco, considera que “la escasez de buenos proyectos de exploración se
convertirá en un serio problema de aquí a unos tres a cinco años” (Industry
Outlook, International Mining, setiembre de 2005, p. 29-30). Se ha señalado que
existen vastos recursos auríferos sin explotar que están disponibles siempre y
cuando el precio sea adecuado (Burton 2003). Sin embargo, la calidad de estos
depósitos en cuanto a ley, metalurgia, infraestructura y regímenes legales-
fiscales es frecuentemente sospechosa. De hecho, el descubrimiento de oro que
ha realizado Barrick en el Alto Chicama en Perú ilustra de qué forma un
depósito de oro en óxidos cerca de la superficie en un país minero favorable es
preferible a cuerpos mineralizados de menor calidad localizados en otros lugares
a pesar de su disponibilidad. En lo que se refiere a la exploración del cobre, los
recursos disponibles cerca de ex zonas industriales contaminadas ante la
llegada de mejores precios son enormes, motivo por el cual la exploración de
nuevos depósitos cupríferos debe tomar en cuenta este hecho: la pregunta es
¿existen objetivos de calidad para competir? El zinc se encuentra en una
situación similar, aunque, de acuerdo con algunas opiniones, los depósitos de
óxido de zinc (con el impulso de la tecnología) son la opción del futuro.
Es evidente que siempre habrá una demanda de nuevos proyectos de calidad
porque las mineras más importantes deben encontrar un equilibrio entre las
estrategias de crecimiento de exploración versus las adquisiciones –el producto
que comercializan es finito y debe ser reemplazado. Este hecho es de buen
augurio para las compañías involucradas en E&D, especialmente para aquéllas
que logran dar retornos a los inversionistas iguales, o incluso mejores, que los
sectores de la alta tecnología y la informática. Es interesante el hecho de que, a
pesar de que los inversionistas de estos sectores han obtenido retornos
formidables, la incapacidad para ser rentables los condujo a un espectacular
declive.

LA ACTIVIDAD DE LA EXPLORACIÓN: CÓMO MEDIR EL ÉXITO

Para determinar si la exploración es o no es rentable, debe comparársele como

un rubro de costo con el retorno que ese gasto genere (Doggett, 2000). Esta
comparación no es sencilla debido a que la exploración es una actividad a largo
plazo. Incluso en los ambientes geológicos más favorables, se requerirá, en
promedio, varios años para descubrir y delinear un depósito mineral
económicamente rentable –la base para calcular los retornos de la exploración.
En este sentido, es evidente que hay una necesidad de acortar los plazos de
exploración para que la compañía correspondiente y el inversionista puedan ver
los resultados.
Las pruebas más directas de que la exploración es una actividad rentable a largo
plazo son la supervivencia y el crecimiento de compañías individuales (Doggett,
2000). Desde la perspectiva de la industria de la exploración, el mercado debería
dar indicios de las utilidades reales y previstas mediante la valuación de las
compañías de exploración y la disponibilidad y el costo de los fondos necesarios
para la exploración. El costo promedio de la exploración no debe exceder el
retorno promedio de la misma. Desde una perspectiva corporativa, éste es el
mínimo aceptable para sobrevivir. Si las utilidades del desarrollo y la producción
de depósitos rentables no sobrepasan los costos de hallazgo (o adquisición),
entonces el resultado a largo plazo será la ruina económica..
Sin embargo, las compañías de E&D que no desarrollan ni producen no pueden
utilizar los ingresos para medir su éxito. La supervivencia tiene que ver con la
obtención de financiamiento y la neutralización de las probabilidades de fracaso
–en otras palabras, es necesario realizar descubrimientos permanentes.
Considerando la importancia de I&D en otros sectores económicos y su alto
costo, muchas compañías se esfuerzan por determinar cuán bien están
operando (Loch y Tapper, 2001). Lo mismo se puede decir con respecto a E&D.
Es interesante notar que Loch y Tapper (2001, p. 459) afirman que “evaluar los
resultados mediante criterios financieros no ha aportado ninguna respuesta. De
hecho, muchas compañías que utilizan SÓLO indicadores financieros en sus
decisiones de financiamiento para I&D tienen un desempeño peor que aquéllas
que utilizan criterios cualitativos”. Esta conclusión puede relacionarse con el
hecho de que en las actividades de E&D el esfuerzo no es directamente
observable, y existe una gran incertidumbre en torno a los descubrimientos: ¿en
qué momento es cierto que se descubre un cuerpo mineralizado? El incentivo
para invertir en lo que la gerencia de la compañía minera percibe como riesgoso
resulta poco atractivo, sobre todo si la gerencia no puede “poseer” los beneficios.
Por ejemplo, en las grandes corporaciones, un descubrimiento no puede
atribuirse a la gerencia que lo realizó.
La mejor forma de medir el éxito en I&D/E&D para cualquier compañía es utilizar
la noción de benchmarking, que implica que ser por lo menos tan bueno como el
líder del mercado es un prerrequisito para ser competitivo. El primer paso es
estar cuidadosamente al tanto del propio desempeño y del desempeño de los
competidores, aguardando sobre todo el éxito inesperado o un mal desempeño
inesperado, especialmente en áreas donde uno debería haber tenido una buena
actuación. Los éxitos demuestran qué es lo que valora y qué pagará el mercado
(Drucker, 1999) –indican en qué terreno la empresa goza de una ventaja de
liderazgo. Los fracasos deben considerarse como el primer indicador de que el
mercado está cambiando o de que las competencias de la compañía están
menguando.
El mercado de la actividad exploratoria lo constituyen las principales compañías
mineras. La ausencia de éxito en términos de una falta de descubrimientos o
productos finalmente causará la muerte de una compañía de E&D porque no
podrá obtener recursos ni del mercado ni de compañías mineras importantes.
Sin embargo, en los departamentos de exploración de estas compañías rara vez
existe dicha urgencia. Si una compañía de E&D tiene éxito en el descubrimiento,
pero el mercado no quiere el producto por las dimensiones, ubicación u otras
características, entonces la compañía podría considerar la opción de desarrollar
ella misma el producto. No obstante, esta elección será probablemente decidida
por el sector de la banca de recursos: ¿considera este sector que el depósito
mineral merece el financiamiento? Por supuesto, no bien una compañía pasa de
E&D a la extracción, inmediatamente enfrenta las mismas preguntas que una
compañía minera importante con respecto a la exploración y el rol de esta
actividad dentro de la compañía. ¿Qué nivel de utilidades debe devolverse a la
exploración para equilibrar el riesgo versus la oportunidad versus el crecimiento?
Por lo tanto, el mensaje es “actuar o morir”. Las compañías de exploración
deben innovar si quieren competir y tener éxito. La innovación es el instrumento
específico del emprendedorismo. Es el acto que dota de recursos con una
nueva capacidad para crear riqueza (Drucker, 1985). Todos los sobrevivientes
de esta nueva era económica, ya sean individuos o corporaciones, deben
adoptar una mentalidad emprendedora (Show y Juhas, 2002, pág. 14). Las
entidades emprendedoras prosperan con la innovación; sin embargo, gran parte
de la innovación no se encuentra en la alta tecnología, sino en las mejoras
graduales de la calidad del producto, en enfoques de gestión más flexibles, en
mejores conceptos de marketing y en mejores servicios al cliente (Drucker,
1985). ¿Qué pueden hacer las compañías de exploración para aprovechar la
innovación? Habiendo llegado a este punto, es conveniente examinar de qué
forma ven otros sectores de la economía las actividades de I&D.

Figura 1. Presupuestos de exploración globales para metales no ferrosos; los estimados

totales se expresan en US$ millones (Metals Economics Group 2005a, b).

LA ACTIVIDAD DE LA EXPLORACIÓN: COMPARACIÓN CON I&D

En la Tabla 1 comparamos el proceso de I&D tal como lo define Nellore (2001)

con el proceso de E&D: las similitudes son claras. El proceso de I&D en la
industria farmacéutica permite una buena comparación del riesgo y la
oportunidad con aquellos de la exploración y la actividad minera.
Las etapas, los tiempos y los riegos involucrados en el proceso de desarrollo de
fármacos (Tabla 2) son notablemente similares al proceso de exploración
minera. Como lo describe una de las compañías farmacéuticas más
importantes, GlaxoSmithKline, “cada vez se torna más difícil y toma más tiempo
–en la actualidad un promedio de 12 años- desarrollar nuevos medicamentos. A
pesar del aumento sustancial del gasto global de I&D, en el año 2003 se sacaron
al mercado menos medicinas nuevas que en cualquier periodo de los últimos 20
años.” (GlaxoSmithKline, 2005, p.ii). Continúa “se necesitan más de £500
millones [US$900 millones] y entre 10 y 12 años para desarrollar un nuevo
fármaco. Por cada millón de compuestos seleccionados, aproximadamente 250
logran llegar a las pruebas preclínicas, 10 ingresan a las pruebas clínicas y sólo
uno es aprobado para uso de los pacientes”. (GlaxoSmithKline, 2005, p.6).
Ocurre algo muy similar en la industria de extracción de minerales, que debe ser
explicado al mercado de las inversiones. La Figura 2 muestra otra comparación
de riesgos, tomada de un estudio realizado por el Industrial Research Institute de
Washington, D.C. (1999), que toma en consideración las ideas que tienen éxito
en todas las industrias. Una tasa de éxito de 1 en 3,000 a 5,000 se compara bien
con la tasa que frecuentemente se calcula para los proyectos de exploración (1
en 1,000). El punto que hay que resaltar aquí es que mientras la exploración es
una actividad de alto riesgo, no es más riesgosa que otras industrias. Por lo
tanto, vale la pena considerar qué enfoques innovadores han utilizado otros
sectores de I&D para aumentar sus posibilidades de éxito.

Tabla 1. Similitud del Proceso de Investigación y Desarrollo (I&D) de las

Industrias en General (Nellore, 2001) con el Proceso de Exploración y
Descubrimiento (E&D) de la Industria Minera

Proceso I&D Proceso E&D

Investigación a largo plazo Exploración superficial

Investigación general científica / Exploración general de un país o

tecnológica no relacionada con región;
ningún producto específico Exploración de generación de
objetivos

Ingeniería avanzada del producto Exploración avanzada

Investigación y desarrollo Exploración y descubrimiento

focalizados en líneas de focalizados en cuerpos
productos. mineralizados de calidad,
económicamente rentables,
incorporando la geología, la
ingeniería de minas, la metalurgia y
la economía enfocadas en el
producto.

Ingeniería del producto Ingeniería de minas,

procesamiento de minerales y
modelado geológico

Adaptación de los conceptos de Preparación del producto –

producto para usarlos en los reservas para la extracción y el
productos. mercado
Tabla 2. Proceso de Desarrollo de Fármacos: Qué sucede y Cuándo. Comparado con el Proceso de Exploración y
Descubrimiento (Fuente: Pharmaceutical Research & Manufacturing Association).

ENSAYOS CLÍNICOS Proceso de

Investigación revisión /
inicial / Prueba aprobación
Fase I Fase II Fase III
preclínica de En el
Fase IV
FDA mercado
6.5 1.5 2 3.5 1.5 Se
requirieron
Años 15 años
para llegar
AQUÍ
Población Estudios in vitro 20-80 voluntarios 100-300 1000-3000 Pacientes
experimental y en animales sanos pacientes pacientes
Detectar Determinar Evaluar Confirmar Vigilancia
inocuidad, inocuidad y eficacia, eficacia, posventa de
actividad posología para la detectar detectar los pacientes
Propósito deseada siguiente fase potenciales efectos para detectar
efectos colaterales potenciales
colaterales por ell uso problemas
adversos prolongado
5000 evaluados 5 compuestos 1
TASA DE
ingresan a ensayos COMPUESTO APROBADO
ÉXITO
clínicos
EXPLORACIÓN PREFACTIBILIDAD FACTIBILIDAD MINA
POSITIVA RENTABLE
Figura 2.
Ideas que tienen éxito en cada etapa de desarrollo de un nuevo producto.
Proyectos que tienen éxito en cada etapa de desarrollo de un nuevo
descubrimiento.

Ideas sin elaborar no escritas

Ideas presentadas
Pequeños proyectos
Desarrollos de gran alcance
Desarrollos importantes
Lanzamiento
Éxito
Escala logarítmica
1. Ingreso al país o región
2. Exploración regional
3. Objetivos de perforación
4. Perforación complementaria después de obtener resultados iniciales
favorables
5. Perforación de definición
6. Estudio de pre-factibilidad
7. Estudio de factibilidad positivo

FIGURA 2. Selección. Riesgos de todas las industrias comparados con los riesgos de la
exploración y el descubrimiento en la industria minera. Adaptado del Industrial Research Institute,
1999.
La empresas de biotecnología de primera generación revolucionaron la forma de
elaborar los fármacos y también crearon un nuevo tipo de ambiente corporativo.
Se focalizaron en la productividad, no en el comportamiento corporativo
establecido. Los científicos recibieron el respaldo de las gerencias y fueron
proclamados como el ingrediente clave del éxito. La industria de la biotecnología
se mostró extremadamente hábil para crear nuevas formas de apoyo a la parte
inicial del proceso –el descubrimiento. La industria tuvo tanto éxito, que las
grandes compañías farmacéuticas ahora dedican una gran cuota de su
presupuesto de I&D a apoyar la investigación en estas compañías
biotecnológicas que son más pequeñas (Robbins-Roth, 2000). Desde hace
mucho se reconoce que manejar la I&D a escala corporativa frecuentemente no
produce resultados proporcionales al gasto –no se trata simplemente de poner
dinero -y que las compañías de I&D más pequeñas tienen mucho más éxito en
este aspecto porque están motivadas y enfocadas. Sin embargo, cabe hacer
nuevamente la advertencia: el éxito de la exploración no necesariamente será
proporcional a un gran aumento en el gasto del sector junior (Metals Economis
Group), 2005a).

Además de invertir en el sector de la biotecnología, las principales compañías

farmacéuticas han tratado de emular su éxito copiando su estructura y dividiendo
su I&D en divisiones competitivas más pequeñas. Pfizer, la compañía
farmacéutica más grande del mundo con un presupuesto de £4,300 millones
($7,700 millones) en I&D en 2004, creó ocho ‘Centros de Descubrimiento’
independientes y un Centro de Desarrollo Principal en el 2000 para mantener el
entusiasmo de una pequeña unidad de descubrimiento
(http://pfizer.com/pfizer/main.jsp). GlaxoSmithKline, la segunda compañía
farmacéutica más importante con un presupuesto para I&D ascendiente a
£2,800 millones ($5,000 millones) en el 2004 también reestructuró su I&D en seis
“compañías biotecnológicas internacionales” que competirían para obtener
recursos y operarían autónomamente. Se les denominó “Centros de Excelencia
para el Descubrimiento de Fármacos” (CEDF). Estas unidades se dividen en
rubros por terapia o enfermedad (equivalentes a los productos). Su tarea
consiste en entregar los fármacos con la “prueba del concepto” a la organización
encargada del desarrollo de fármacos de GSK –en otras palabras, su función es
hacer descubrimientos. La idea, según explican, es mantener la agilidad, el
espíritu emprendedor y la responsabilidad individual. La compañía matriz luego
ejecuta el desarrollo que implica altos costos (ensayos clínicos, equivalentes a la
definición de las reservas y al estudio de factibilidad en el sector minero) en su
Organización de Desarrollo. En esa época, GSK tenía una “cartera poco menos
que ideal de fármacos en su última etapa de desarrollo”, es decir, faltaban
nuevos descubrimientos –con 50 fármacos en la fase de ensayo. En una
compañía minera, esto equivale al agotamiento de las reservas y a la falta de
nuevos proyectos. Para el año 2004, pudo sostener que había logrado un
incremento sustancial de I&D de 118 a 140 proyectos en desarrollo clínico entre
2001 y 2004, incluido un incremento del 80% en “Nuevas Entidades Químicas”
en su cartera de productos en desarrollo. Basándose en el éxito de los CEDF,
introdujo seis Centros de Desarrollo de Medicamentos (CDM) en el 2004 para
integrar la I&D con la fabricación y la comercialización a fin de agilizar la entrega
de nuevos productos al mercado (es decir, los pacientes; GlaxoSmithKline,
2005).
Sin embargo, a pesar del elevado gasto y la gestión innovadora de I&D, muchas
de las grandes compañías farmacéuticas no pueden entregar nuevos productos
importantes (Word Mackenzie, 2005a), lo que ha llevado a algunos analistas a
cuestionar el enfoque actual de I&D en los medicamentos más vendidos
(aquéllos cuyo valor de venta anual supera los $1,000 millones –léase, minas de
clase mundial).

Sin embargo, existe un fuerte sector “junior”, conformado por compañías

biotecnológicas debidamente financiadas que desarrollan nuevas ideas. ¿Por
qué deberían las compañías biotecnológicas compartir sus ideas y potencial
desarrollo con compañías que podrían considerar como su competencia? Todo
se reduce básicamente a la supervivencia y también a que un socio comercial
importante da credibilidad a las investigaciones de esa empresa biotecnológica.

Los tratos que típicamente realizan las compañías biotecnológicas / grandes

compañías farmacéuticas comprenden lo siguiente (Robbins-Roth, 2000):

• Un derecho de licencia inicial que da al socio farmacéutico el derecho a

utilizar la tecnología;
• Financiamiento para las actividades de I&D durante la vigencia del
acuerdo (típicamente de 3 a 5 años, inicialmente), que abarca a los
recursos humanos y los suministros utilizados por el socio biotecnológico
para ejecutar el trabajo;
• Pagos por fase de avance que recompensan al socio biotecnológico por
llevar adelante el proyecto y alcanzar puntos de referencia que son
importantes para la comercialización del producto (por ejemplo, solicitar
el permiso de la FDA para empezar pruebas clínicas, iniciar los ensayos
de la Fase I / II/ III, solicitar el permiso de comercialización, lanzar el
producto al mercado);
• Compra de acciones de capital del socio biotecnológico por parte del
socio farmacéutico.

No siempre se incluye el último punto. Robbins-Roth (2000) señala que las

grandes compañías farmacéuticas no siempre ven el capital accionario como un
producto útil y usualmente compran acciones sólo porque la empresa
biotecnológica desea que lo hagan.

El dinero que una compañía biotecnológica puede tener a su disposición para

cada uno de estos puntos depende en gran parte de la calidad percibida de la
compañía y de su tecnología; es decir, si la tecnología es vista como de
“vanguardia” o como la tercera de la clasificación, cuán crucial es la tecnología
para la estrategia interna de una gran compañía farmacéutica y cuán ávido está
ese socio farmacéutico de nuevos productos experimentales que pasen a
integrar su cartera de productos en desarrollo.

Aunque las asociaciones entre grandes compañías mineras y compañías de

exploración están haciéndose más comunes, existe la necesidad de implementar
modelos de financiamiento innovadores que requieran menos capital para llegar
al descubrimiento, lo que significa que necesitamos equipos de gerencia que
puedan obtener más resultados con menos recursos.

La actividad petrolera se encuentra en una situación similar a la minera, donde la

disminución de las reservas se considera en parte responsable de que el precio
del petróleo haya sobrepasado la cifra de $70 por barril recientemente. Las
compañías petroleras ya no reemplazan las reservas con nuevos
descubrimientos (Word Mackenzie, 20005b). El gasto en exploración
representa las dos terceras partes del nivel de 1998, lo que ha producido una
disminución del 50% en el reemplazo de las reservas. La reducción del gasto
destinado a la exploración se debe a los crecientes riesgos técnicos y a la
incertidumbre de los precios del petróleo y, si bien a consecuencia de ello, las
compañías han obtenido buenos retornos, esta rentabilidad se ha conseguido a
costa del agotamiento de las reservas. La causa es la aplicación de la filosofía
de la “disciplina del capital” que está en voga por lo menos desde 1998 cuando
el precio del petróleo se precipitó por última vez (Brethour, 2004). Se trata de
una estrategia conservadora de riesgo-evitación que se enfoca en los retornos a
corto plazo de los resultados trimestrales sacrificando la construcción de
reservas. Como resultado, el gasto de la exploración representa el 73% de los
niveles de hace seis años entre las 10 principales compañías petroleras
cotizadas, de $11,000 millones en 1998 a $8,000 millones en el año 2003. En
términos relativos, la caída ha sido incluso mayor, pues el gasto de la
exploración anual promedio por unidad de producción disminuyó de
US$1.70/barril de petróleo equivalente (boe) a US1/boe entre 1998 y 2003. Esta
cifra está en un nivel mucho más bajo que el grupo de compañías medianas
similares donde los gastos relativos han descendido de US$2.80 a US$2.50/boe
(Word Mackenzie, 2004).

LA ACTIVIDAD DE LA EXPLORACIÓN:
CÓMO LOGRAR UNA GESTIÓN DE ÉXITO

Se han escrito muchos artículos sobre los ingredientes que son necesarios para
obtener el éxito en la exploración (por ejemplo, Millar, 1976; Baillo, 1979; Frost,
1980; Eggert, 1993; Sillitoe, 1995; Stevens, 1996). Sillitoe (1995), al analizar la
historia de los 54 descubrimientos más importantes realizados en la región del
Anillo de Fuego del Pacífico desde 1970 a 1995, concluyó que los elementos
más importantes eran los siguientes: exploración a largo plazo, programas
sistemáticos, bien planificados y científicamente fundamentados, calidad del
equipo geológico, remuneración competitiva para atraer y conservar a la gente
adecuada y tiempo de observación de la roca por parte de esta gente de calidad.
No obstante, por nuestra experiencia sabemos que muchas compañías dicen sí
a estos ingredientes pero sólo formalmente.

La importancia del elemento humano es un tema recurrente en el análisis del

éxito de la exploración. Steven (1996, p. 37) escribió que “… La gente de óptima
calidad, en mi experiencia, es la única ventaja competitiva de la exploración”.
La gente óptima es una capacidad distintiva de la compañía. Para fines de
estrategia, la distinción clave se encuentra entre las capacidades distintivas y las
capacidades reproducibles (Kay, 2000). Las capacidades distintivas son las
características de una compañía que no pueden imitar a los competidores o sólo
pueden imitarlos con mucha dificultad, incluso después de que los competidores
obtienen los beneficios que esas capacidades generan para la compañía que
originalmente las poseyó. En lo que se refiere a la gestión de la exploración, se
deben identificar las capacidades distintivas de la compañía, es decir, gente de
calidad, y tratar de circundarlas de un conjunto de capacidades reproducibles o
ventajas complementarias que permitan a la compañía vender sus capacidades
distintivas en el mercado donde opera; por ejemplo, la exploración concentrada
en una determinada región o en un tipo de depósito.

Si la gente es un componente clave del éxito, se podría pensar que las

compañías más importantes están en mejores condiciones de atraer a esa gente
al ofrecerles remuneraciones lucrativas. Sin embargo, no hay tal garantía.
Debido a la estructura de dichas empresas establecidas, la innovación es
frecuentemente difícil. Las empresas pueden emplear a la gente más capaz,
pero luego la ponen a trabajar dentro de procesos y modelos económicos que la
condena al fracaso, un problema que no es exclusivo de la industria minera
(Christensen y Overdorf, 2000), lo que se está abordando en la industria de los
grandes laboratorios farmacéuticos, como se vio anteriormente.

Otro factor que debe considerarse es que, con la reactivación del mercado, la
industria minera ahora carece de personas calificadas. Muchos geólogos
experimentados dejaron la industria durante la década pasada, ya sea porque
quedaron libres después de que las grandes compañías se fusionaron o
recortaron sus gastos, o porque estuvieron obligados a buscarse otras
alternativas de empleo debido a la falta de financiamiento durante la severa
recesión del sector junior. Además, las universidades han reducido los
programas de geología y otros programas académicos afines, de modo que
ahora hay menos nuevos graduados que ingresan a este sector de la economía.

Habiendo comprendido que la calidad del equipo geológico es vital para el éxito,
entonces ¿cómo puede la gestión de este elemento crítico mejorar aun más la
ventaja competitiva de una compañía?. Los geólogos economistas encajan en
una categoría de empleado definido como el trabajador del conocimiento
(Drucker, 1999). Ellos poseen sus “medios de producción”, que son sus
conocimientos. Un creciente número de personas que tienen un empleo a
tiempo completo como los trabajadores del conocimiento, deben ser tratados
como si fueran voluntarios. (Drucker, 1999). Los voluntarios tienen que obtener
más satisfacción de su trabajo que los empleados remunerados, precisamente
porque no reciben un cheque de pago. Los trabajadores del conocimiento son
remunerados, claro está, pero no son estables. Pueden irse. El dinero por sí solo
no motiva a la gente a actuar, aunque la insatisfacción con el dinero percibido
desmotiva mucho. Los trabajadores del conocimiento necesitan, sobre todo,
retos. Necesitan conocer la misión de la compañía y creer en ella. Necesitan
capacitarse continuamente. Necesitan ver resultados. Drucker (1999) considera
que la productividad del trabajador del conocimiento puede convertirse en el
centro de atención de la gestión de los recursos humanos. Ahora bien, en cuanto
a los grupos de exploración, al igual que en I&D, uno no “administra” a la gente
sino que la dirige, y la meta es hacer productivas las fortalezas específicas y el
conocimiento de cada individuo. Es en este contexto que las grandes
corporaciones tienen menos probabilidades de éxito aun cuando mantengan
equipos de exploración.

Sin embargo, reunir a un grupo de geólogos de calidad no es suficiente. Como lo

señaló Sillitoe (1995), su valor aumenta al maximizar el tiempo de observación
de la roca del grupo de exploración. Frecuentemente se ha afirmado que el
elevado costo de la exploración es uno de los principales desincentivos de la
exploración. Sin embargo, si la gente –el equipo de geólogos- constituye uno de
los factores decisivos para el éxito de la exploración, en realidad es una
inversión relativamente poco costosa. Esencialmente, la comprobación
sistemática de las ideas es lo que permite que las compañías de I&D descubran
y definan los recursos. Lo que es crítico en las actividades de I&D es que las
propiedades que no prometen se eliminan a la brevedad posible antes de que el
gasto crezca demasiado, pasando a convertirse en un error costoso. Esto
equivale a la conclusión a la que llegó Dow (2002) de que si los geólogos de
exploración van a desempeñar un papel principal deben entender la verdadera
diferencia económica entre mineral y mineralización.

Si se trata de lograr una gestión de éxito, la comparación con I&D es

fundamental. Es necesario consultar continuamente las publicaciones de gestión
en busca de ideas. A manera de ejemplo, un reciente artículo de Thomke (2001)
presentó algunas indicaciones esclarecedoras para el sector de I&D. Citándolo
brevemente, el autor señala que la innovación necesita sistemas acertados de
I&D(E&D) para ejecutar experimentos (trabajo de campo) que generará la
información necesaria para desarrollar y perfeccionar rápidamente productos
(recursos, reservas). Los desafíos son gerenciales y también técnicos:

1. Organizar para una rápida experimentación: para E&D, organizar para

una rápida exploración;
2. Fallar al inicio y con frecuencia, pero evitar errores;
3. Anticipar y aprovechar la información inicial
4. Combinar tecnologías nuevas y tradicionales

En el primer punto, los objetivos principales son examinar y, de ser necesario,

reorganizar rutinas enraizadas, fronteras organizacionales e incentivos para
fomentar exploraciones rápidas.

El segundo punto enfatiza la necesidad de contener las fallas que se producen al

inicio del proceso de desarrollo (programa de exploraciones) e incrementar los
conocimientos de manera significativa. Un concepto crítico pero difícil de
entender para la gerencia y aun más para los inversionistas es que no debe
confundirse las fallas con los errores. Thomke (2001) señala que los errores
producen poca información nueva o útil y, por lo tanto, carecen de valor. Un
experimento (exploración) deficientemente planificado o mal dirigido, por
ejemplo, podría generar información ambigua, obligando a los investigadores
(exploradores) a repetir el experimento (perforar nuevamente). Otro error que se
puede citar como ejemplo es repetir una falla anterior o ser incapaz de aprender
de esa experiencia. Desafortunadamente, incluso las mejores organizaciones
carecen frecuentemente de los sistemas de gestión necesarios para distinguir
cuidadosamente entre fallas y errores.
El tercer punto tal vez sea el más significativo. Thomke (2001) utiliza IDEO, una
empresa líder en diseño de Palo Alto, California, para ejemplificar como seguir el
principio del esbozo, rapidez y acierto cuando se elabora prototipos. El último
elemento (acierto) reconoce que es posible que los primeros prototipos sean
incompletos, pero, sin embargo, pueden capturar aspectos específicos del
producto. Tratándose de E&D, se podría replantear la idea en los siguientes
términos: “reconoce que es posible que los primeros modelos de exploración
sean incompletos pero, sin embargo, pueden capturar aspectos específicos del
estilo de mineralización, los controles importantes de esa mineralización y la
escala espacial”. El establecimiento de dicho proceso genera información
importante cuando es más valiosa, vale decir, en las primeras etapas de la
exploración. Para el inversionista, la importancia de agregar valor (es decir, al
activo de la compañía) o un bien es una buena noticia. Además de ahorrar
tiempo y dinero, el aprovechamiento de la información inicial ayuda a los
desarrolladores del producto (exploradores) a estar en condiciones de atender
las preferencias de los clientes (principales compañías mineras) que podrían
evolucionar en el transcurso de un proyecto.

Thomke (2001) introduce los beneficios de “resolver los problemas al inicio de la

fase de desarrollo”. En el caso de un proyecto de exploración, se requiere el
aporte de ingenieros de minas, metalúrgicos, apoyo legal-fiscal así como la
geología para determinar si una propiedad específica (producto) logrará ingresar
al mercado (compañías mineras más importantes). La solución de los problemas
al inicio equivale a acortar los plazos de la exploración.

Por último, Thomke (2001) observa que la mayor automatización de los

experimentos de rutina no eliminará la necesidad que tiene el elemento humano
de innovar. Sin embargo, señala que la automatización permitirá que la gente se
enfoque en áreas donde su propio valor aumenta al máximo, a saber, cuando
genera ideas y conceptos nuevos, aprende de la experimentación y, por último,
toma decisiones que requieren capacidad de criterio.

En lo que respecta a la I&D, los avances en la gestión de bases de datos y las

mejoras en la información geoquímica y geofísica no eliminan la intervención del
elemento humano en la exploración. Sin embargo, permiten que los geólogos
se centren en interpretar mejor su información, aprendan de la exploración en el
terreno y, en última instancia, tomen decisiones sobre el potencial económico de
un prospecto o área. El valor del geólogo como trabajador del conocimiento en
realidad aumenta, porque, en primer lugar, está en condiciones de usar su
conocimiento para decidir si la información es valiosa, sobre todo si la
información proviene de un área con la que está familiarizado. En segundo lugar,
pueden enfocarse en áreas objetivo con potencial en vez de hacer trabajo de
campo de rutina para definir objetivos. Finalmente, el geólogo trabajador del
conocimiento está en condiciones de entregar rápidamente prospectos para
definir objetivos de calidad, enfocándose de este modo en acortar el tiempo
comprendido entre la exploración y el descubrimiento.
CONCLUSIONES

La exploración minera, aunque está íntimamente vinculada a la extracción de

minerales y a la industria de transformación, es un sector económico peculiar.
E&D es el sector I&D de la industria minera y puede definirse como la
generación y aplicación de conocimientos científicos al descubrimiento de
nuevos cuerpos mineralizados, ya sea mediante exploración superficial como en
las cercanías de las minas existentes.

Hay una escasez de nuevos proyectos de exploración de metales preciosos y de

metales base, de desarrollo y de producción en fase de preparación. Esta
escasez podría reducir significativamente el desarrollo de nuevas minas en un
futuro cercano. La falta de proyectos sigue a un descenso de la actividad
exploratoria que viene dándose desde hace 6 años y aunque los gastos de
exploración se han recuperado en los últimos dos años, el descenso de la
actividad combina la pérdida de geólogos senior de la industria y la escasez de
nuevos graduados.

La actividad de la exploración necesita atraer la inversión y si los geólogos de

exploración van a representar un papel principal en esta actividad, deben
innovar. La actividad debe mejorar acortando el plazo de los descubrimientos y
logrando una eficacia en función de los costos tanto como sea posible sin
malgastar fondos vitales. También debe hallar mejores modelos económicos y
aprender a administrar mejor los recursos humanos. La gente, es decir, un
equipo de geólogos de calidad, es la única ventaja competitiva que una
compañía de exploración tiene sobre sus rivales. La habilidad para motivarlos es
parte de la capacidad innovadora que la gerencia debe desarrollar.

AGRADECIMIENTOS

Quisiéramos agradecer a las numerosas personas con las cuales hemos

analizado el tema de la exploración a lo largo de estos años. Tenemos una
deuda especial con la labor rigurosa de revisión que realizaron Richard Sillitoe,
Owen Bavinton, Graham Brown, Fred Daley, John Thompson, Bill Williams y
Walter Sellmer, para nombrar a unos cuantos colaboradores. Los revisores de
SEG tuvieron la amabilidad de resaltar muchos aspectos del proyecto original
que necesitaban reescribirse con ojo crítico y por eso les estamos muy
agradecidos.

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