Guía de Acciones de Mejora

Introducción

El programa de Compromiso de alpura es uno de los retos más ambiciosos y gratificantes que tenemos como organización. Representa una oportunidad invaluable
para fortalecer el vínculo emocional de nuestros colaboradores con la empresa y transitar hacia una nueva visión de negocio en evolución alpura.
Una vez que se hayan generado los reportes individuales de las unidades de trabajo, direcciones, departamentos etc., el presente documento es un material de
apoyo para los líderes de la organización en la elaboración de Planes de mejora.
Esta guía es una herramienta complementaria y de consulta. No significa que las acciones del tu plan se limiten a las redactadas aquí, el verdadero ejercicio de
compromiso se genera en las conversaciones con el equipo de trabajo y en las opiniones vertidas por las diferentes visiones del área.
Abre un diálogo permanente con el equipo y mantente atento a las expectativas que tenían al haber participado de la encuesta. En esta fase del programa, tu rol es
ser un conductor de ideas, inquietudes y compromisos. El éxito vendrá a través del seguimiento a tu plan y al nivel de involucramiento en el programa.
Si tienes alguna duda, acércate directamente a Desarrollo Organizacional, recuerda que estamos para apoyarte.

Instrucciones
Analiza el informe de la Encuesta de Compromiso ECO:
1) Presta especial atención a los dos primeros reactivos de la Encuesta de Compromiso ya que son la base para generar un buen lugar de trabajo.
Q01. Sé lo que se espera de mí en el trabajo.
Q02. Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer mi trabajo correctamente.

2) Enfócate en resolver las debilidades, estas son los reactivos con menor puntaje y que necesitan un análisis exhaustivo que resulten en la generación de
propuestas e ideas de mejora hacia el futuro (no estancarse en los por qué’s mirando hacia el pasado). Genera por lo menos dos acciones de mejora por cada
debilidad, regístralas en la plataforma.

3) Finalmente, concéntrate en las puntuaciones altas, estas representan las áreas de fortaleza en las que anclarás las acciones de mejora, es decir estás son las
“boyas” que te mantendrán a flote en el proceso de cambio. “Registra una acción por cada fortaleza”.
Nota: El sistema le proporcionará de manera automática una fortaleza y dos debilidades. Toma las medidas necesarias para que estas fortalezas se maximicen
o se potencien y las debilidades decrezcan.

Recuerda, los resultados obtenidos no son de ti como líder, son de tu unidad de trabajo. Si bien, eres responsable en última instancia de crear un ambiente
productivo y positivo en el equipo, se necesita el aporte de cada colaborador para mejorar el compromiso de la unidad.
 Q01. Sé lo que se espera de mí en el trabajo
Acción Descripción
Esclarece a manera individual cuál es el propósito (misión) de tu área y ensaya como explicarla con claridad a una audiencia. Las declaraciones
de misión efectivas son simples, convincentes y capaces de enganchar a la gente, pero únicamente son efectivas si tú como líder del equipo
Comunica el la tienes clara.
propósito de su
Creen en conjunto un símbolo visual o slogan simple que represente la “causa” de su área.
función
Destina tiempo para explicar a cada miembro del equipo cómo su función contribuye al éxito del área. Evita hablar de simples tareas y
conversa acerca de cómo la función contribuye a la cadena de valor.
Pide a cada miembro del equipo actualice su descriptor de puesto y asegúrate que el documento refleje:
La razón de ser del puesto.
Esclarece
Las funciones principales.
expectativas
Los factores críticos (indicadores) de la posición.
(alcances) de su
función. En caso contrario, mantén una conversación que esclarezca las expectativas que se tienen del puesto que ocupa.
Si tienes colaboradores en posiciones genéricas, al final de este ejercicio debes llegar a un descriptor de puesto por función y no por número
de plazas.
Involucra a cada colaborador en el establecimiento de los objetivos anuales (utiliza Success Factor para tal propósito): Explícales qué se
requiere lograr, cómo se van a medir los avances, cuáles son las fechas compromiso y cuál será la evidencia final de haber alcanzado el
objetivo.
Establece Evita hablar de esfuerzo como parte del mecanismo de medición y enfócate en métricas tangibles tanto para ti como para otros ajenos al
objetivos SMART equipo.
Establece objetivos que motiven, pero a la vez reten la capacidad de las personas. No amenaces, no digas “esta es la última oportunidad
de…”, no culpes al pasado. Los objetivos deben ser optimistas, inspiradores y tratar sobre las posibilidades de cambiar /mejorar / transformar
el rumbo actual de las cosas.
Agenda retroalimentaciones periódicas desde el inicio del año (cuando se estén estableciendo los objetivos) y comprométete a llevar a cabo
la sesión, comprendiendo de antemano el valor de la retroalimentación.
Proporciona
Acuerda que cada persona actualice periódicamente (en Success Factors) el estatus de sus objetivos.
retroalimentación
En la sesión de retroalimentación incluye preguntas como: ¿Tienes claro cómo tus actividades contribuyen a que el área cumpla
satisfactoriamente o exceda en sus responsabilidades?
 Q02. Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer mi trabajo correctamente
Acción Descripción
Crea las condiciones para tener diálogos abiertos con los miembros de tu equipo, que los animen a hablar de lo que necesitan sin temor a
ser juzgados, señalados o demeritados en su capacidad. Recuerda que no hay preguntas “inoportunas”, para lo anterior puedes utilizar los
siguientes actos lingüísticos:
Hacer Pedidos: Expresar una necesidad o requerimiento a otra persona (debe contener el “entregable” esperado, fecha e incluso hora)
Establece un Hacer Contraoferta: El que recibe el pedido, antes de aceptarlo puede hacer ajustes, en la expectativa de la contraparte.
mecanismo para
Hacer Promesas: Cuando ambas partes aceptan las condiciones acordadas se genera un compromiso, teniendo en cuenta que ante la falta
el diálogo abierto
de cumplimiento lo que merma es la confianza y por ende se deteriora la relación.

Hacer Ofertas: Cuando alguien ha identificado una necesidad en otro puede “prometer” un “entregable”.
Se puede pasar por el proceso anterior de contraoferta y luego promesa.
Establece la regla de las 24 horas, la cual consiste en que todos tienen hasta 24 horas después de identificada una necesidad, para hacer los
pedidos que requieran para hacer su trabajo con eficiencia y eficacia.
Comparte Define en conjunto con los miembros de tu equipo un mecanismo para que la información que requieren para hacer su trabajo la tengan
oportunamente disponible (carpeta compartida con los permisos correspondientes, guías o manuales para manejar sistemas o archivos, capacitaciones 1 a 1
información de las tareas, etc.).
Asegúrese que entre los miembros del equipo todos los colaboradores están alienados en la información que pueden compartir entre ellos
y que lo están haciendo sin caer en burocracias innecesarias.
Enseñe a su equipo a tomar decisiones:
Enseña a su Definir el problema
equipo a tomar Tomar distancia de sus prejuicios
decisiones Salir de la zona de confort sobre todo para aquellos que siempre utilizan la misma solución
Pedir información a otros.
 Q03. En mi trabajo tengo cada día la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer
Acción Descripción
A pesar de que para la mayoría de los jefes tiempo es lo que menos tienen, existe la regla de que para poder ayudar a los demás a mejorar
más allá del trabajo actual, tienen que dedicar aproximadamente ocho horas de conversaciones significativas al año por persona, distribuidas
de la siguiente forma:
2 hora es para establecer objetivos donde se considere el potencial de la persona (para qué es buena y cómo puede aprovechar esos
conocimientos en el desarrollo de sus funciones). Aprovechar los talentos naturales de cada persona, es el punto de partida para comenzar
a sentirse útil, valioso y que se trasciende a nivel personal.
Dedica tiempo a 2 horas son para una retroalimentación de mitad de año y la retroalimentación anual (final de año).
tus colaboradores 2 horas son para discutir ampliamente la trayectoria profesional de cada persona: ¿Qué es lo que quiere?, ¿Qué podrá modificar / mejorar
para llegar a ese punto?, ¿Cuál es la evaluación de sí mismo sobre sus conocimientos y habilidades actuales y las que requiere hacia el
futuro?, ¿Qué está dispuesto a hacer para llegar a lo que quiere?, etc.
2 horas son para crear un plan de desarrollo de tres a cinco años (sus posibilidades de desarrollo no necesariamente son por promoción,
sino pueden ser por un movimiento lateral o dentro de la misma función en cómo puede enriquecer sus funciones, sus conocimientos
técnicos y sus competencias sociales).
Recuerda que parte de tu trabajo es ayudar a crecer a la gente.
En la evaluación anual, el 25% de la calificación corresponde a las competencias de la organización. Ocasionalmente algunos jefes subestiman
Evalúa
la mecánica para otorgar esta calificación y suelen dar evaluaciones polarizadas a todos sus colaboradores (muy altas o muy bajas), sin hacer
concienzudamente
un ejercicio meticuloso sobre las competencias de su gente. Por lo que es importante que al evaluar las competencias leas detenidamente
las competencias
los diferentes niveles de dominio que la componen y elijas aquel en el que el comportamiento actual de tu colaborador (no futuro ni deseado)
de equipo
mejor empata.
Como parte del plan de desarrollo de cada colaborador, incluye el que cada miembro del equipo pueda destinar un tiempo para trabajar en
algún proyecto o iniciativa donde sienta que aprovecha sus talentos o habilidades naturales. El proyecto puede ser de su área o de otras
Permite que se áreas e incluso de otras direcciones.
aporten y prueben Programa seguimientos para que no se quede en buenos deseos.
nuevas ideas Aclara que esta actividad es extracurricular, si bien aporta en la evaluación de sus competencias y evaluación de potencial, no sustituye el
cumplimiento de sus objetivos individuales de desempeño.
Esta actividad te permitirá conocer habilidades o intereses no explorados (ni aprovechados).
 Q04. En la última semana he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho
Acción Descripción
Asegúrate que la retroalimentación que des sea balanceada (positiva y constructiva)
Positiva: Reconoce los comportamientos que fueron útiles para el cumplimiento de un objetivo y deja claro qué conducta quieres reforzar
para que se convierta en un patrón. Si no dejas claro qué es lo que estás reconociendo, la retroalimentación se vuelve ambigua y la persona
Proporciona
no sabe concretamente qué debe repetir en el futuro.
retroalimentación
Constructiva: Describe los comportamientos que no fueron útiles en una situación dada. Deja claro que es lo que no quieres que se repita de
balanceada
forma que no se vuelva un patrón y por ende no se repita en el futuro.
En ambos casos la retroalimentación incluye una descripción de la Situación + Tarea que se estaba ejecutando + Acción o comportamiento
que se tuvo + Resultado e impacto obtenido (Método STAR)
El recordar, a veces incluso después de unas horas, las conductas de un colaborador que nos parecieron fructíferas puede ser una tarea
ardua, por lo que lo que te recomendamos:
No esperes a que las cosas buenas se acumulen, tómate un minuto para hacer una llamada, redactar un mail o hablar con tu colaborador y
Proporciona
reconocer sus contribuciones.
retroalimentación
Lleva en una libreta a modo de frases cortas, las conductas que quieres reconocer y el por qué te pareció apropiado señalar dicho
oportuna
comportamiento.
No alargues innecesariamente las conversaciones, el que sean más largas no las hace más significativas, si sigues el método STAR las
conversaciones pueden durar menos de 10 minutos.
Se patrocinador de un evento que reconozca el logro de los objetivos del equipo.
Celebra logros y avances pequeños no tienes que esperar a algo grande.
Celebra los logros
Sé un ejemplo de dar reconocimiento, recuerda que si bien se espera que el líder sea quien lo provea, que entre pares se reconozcan y
agradezcan el apoyo refuerza la red sobre la que se construye en trabajo diario.
 Q05. Mi jefe o alguna persona en el trabajo, demuestra tener un genuino interés en mí como persona
Acción Descripción
Saluda a los miembros del equipo al inicio de cada jornada, el decir un simple “buenos días” en voz alta, te puede abonar puntos.
En actos Asegúrate de pedir las cosas “por favor” y da las “gracias” incluso al recibir algo que tú mismo hayas pedido.
pequeños Busca compartir el horario de comida con tu equipo por lo menos una vez a la semana. Asegúrate que, si tu equipo es grande, compartas
muestra interés este espacio con todos.
en tus En los espacios de comida que compartan, evita hablar de temas laborales y pregúntales sobre sus intereses, familia, actividades fuera del
colaboradores trabajo (siempre respetando la esfera de lo privado, misma que es marcada por cada persona).
como personas. Al final de cada mes, esfuérzate por saber de tu gente por lo menos 3 cosas no relacionadas con el trabajo.
Promueve los momentos de relajación, una buena risa, un chiste o un comentario ameno aligera las cargas de trabajo.
Cuando alguien te busque para hablar sobre alguna inquietud, sobre todo si es un tema personal, activa tu habilidad de escuchar, recuerda
que el expresar lo que uno siente, resuelve la mitad del problema.
Si no tienes tiempo en el momento, házselo saber y programa un tiempo.
Busca un lugar privado y libre de interrupciones
Practica la Elimina todos los distractores (celular, cierra tu computadora, baja el volumen de tu teléfono fijo)
escucha activa Evita interrumpir y asegúrate que la persona ha expresado todo lo que necesita compartirte.
Mantén contacto visual.
Toma notas (pide permiso antes de hacerlo)
No frunzas el ceño o muestres ningún tipo de gesto desaprobatorio)
Al finalizar pregúntale qué es lo que necesita de ti o cómo lo puedes ayudar?
 Ante situaciones de cambio ten conversaciones con el equipo donde explícitamente indagues en:
¿Si conocen la naturaleza del cambio (en qué consiste)?
¿Si saben cuál es la necesidad de cambiar o modificar lo existente? (Para qué se está haciendo)
¿Si conocen el riesgo de no cambiar o permanecer en el estado actual?
¿Saben cuál es el beneficio personal que les traerá el cambio?
¿Cuál es su principal temor que tienen del cambio en curso?
¿A qué problemas se han enfrentado en el proceso?
Acompáñalos en ¿Hay algo que requieran de tu parte como líder para que el proceso sea más llevadero?
los procesos de ¿Qué voces interiores (objeciones) sienten que les impiden avanzar?
cambio
A todas estas preguntas debes estar habilitado para dar una respuesta, recuerda que en los procesos de cambio el patrocinio viene de arriba
hacia abajo.
La forma en cómo se llevarán a cabo los cambios se deberá comunicar de la forma más abierta posible. Todos los principios acerca del cambio
se basan en la comunicación efectiva de la misión a cumplir.
Explica la importancia de las nuevas funciones de los colaboradores y en cómo impactará en alpura en términos de eficiencia en gastos,
tiempo horas hombre, etc.
En todo proceso de cambio, resulta inevitable que las dificultades lleguen. Fomenta la participación del personal. Los estudios que se han
hecho sobre el tema han demostrado que la gente trabaja más y es más eficiente cuando tiene opciones sobre cómo conseguir los objetivos.
 Q06. Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal o profesional
Acción Descripción
En la evaluación anual, el 25% de la calificación corresponde a las competencias de la organización. Ocasionalmente algunos jefes subestiman
Evalúe
la mecánica para otorgar esta calificación y suelen dar evaluaciones polarizadas a todos sus colaboradores (muy altas o muy bajas), sin hacer
concienzudamente
un ejercicio meticuloso sobre las competencias de su gente. Por lo que es importante que al evaluar las competencias leas detenidamente
las competencias
los diferentes niveles de dominio que la componen y elijas aquel en el que el comportamiento actual de tu colaborador (no futuro ni deseado)
de equipo
mejor empata.
Como parte del plan de desarrollo de cada colaborador, incluye el que cada miembro del equipo pueda destinar un tiempo para trabajar en
algún proyecto o iniciativa donde sienta que aprovecha sus talentos o habilidades naturales. El proyecto puede ser de su área o de otras
Permite que se áreas e incluso de otras direcciones.
aporten y prueben Programa seguimientos para que no se quede en buenos deseos.
nuevas ideas Aclara que esta actividad es extracurricular, si bien aporta en la evaluación de sus competencias y evaluación de potencial, no sustituye el
cumplimiento de sus objetivos individuales de desempeño.
Esta actividad te permitirá conocer habilidades o intereses no explorados (ni aprovechados).
Promueva el desarrollo de competencias a través de actividades extra laborales (recomienda libros o artículos) y organiza al equipo de forma
que sean ellos los que propongan las lecturas.
Estimula
Promueve el autoestudio, si bien la empresa puede dar apoyos para estudiar, existen herramientas que pueden desarrollar competencias
actividades
técnicas (participación en foros, seminarios, comisiones, comités, asociaciones, cursos en línea, tutoriales, videos en YouTube o podcasts) la
adicionales al
mayoría gratuitas, que lo que requieren es tiempo, mismo que tú le puedes proporcionar.
trabajo
Organiza círculos de estudio, esta dinámica está orientada a que los miembros del equipo compartan conocimientos, análisis u opiniones
sobre temas de interés común que aporten a su desarrollo personal o profesional.
 Q07. En el trabajo, mis opiniones parecen contar
Acción Descripción
Cuando alguien te busque para hablar sobre alguna inquietud, sobre todo si es un tema personal, activa tu habilidad de escuchar, recuerda
que el expresar lo que uno siente, resuelve la mitad del problema.
Si no tienes tiempo en el momento, házselo saber y programa un tiempo.
Busca un lugar privado y libre de interrupciones
Desarrolle su Elimina todos los distractores (celular, cierra tu computadora, baja el volumen de tu teléfono fijo)
capacidad de
Evita interrumpir y asegúrate que la persona ha expresado todo lo que necesita compartirte.
escuchar
Mantén contacto visual.
Toma notas (pide permiso antes de hacerlo)
No frunzas el ceño o muestres ningún tipo de gesto desaprobatorio)
Al finalizar pregúntale qué es lo que necesita de ti o cómo lo puedes ayudar?
Establece una mecánica periódica (cada mes, cada quince días, etc.) o bien que pueda ser utilizada ante dificultades en el trabajo para que
el equipo pueda reunirse y exponer sus ideas u opiniones cómodamente y sin interrupciones.
Involucra al Lluvia de ideas, Diagrama de Ishikawa, Design thinking, Lego Serious Play, Estrategia del Océano Azul, etc.)
equipo en la Acércate al área de Innovación y/o Mejora continua para poder explorar estas opciones.
resolución de Recuerde lo siguiente:
problemas y Evita hacer críticas o emitir juicios sobre las ideas de los demás, esto puede desanimar a los integrantes y bloquear su capacidad creativa y
propicia la de expresión.
innovación Apoya las propuestas y busca la manera de mejorarlas. Es importante contribuir al perfeccionamiento de las ideas del grupo mediante la
interacción y la emisión de sugerencias.
No olvides dar seguimiento a las ideas y proyectos planteados, evalúalos y mantente abierto hacia las mejoras.
Propicie la Promueve el trabajo entre departamentos, permíteles que juntos trabajen en un proyecto o situación a resolver. Enfatiza en el equipo, la
generación de importancia de pedir ayuda a otros porque en esa misma medida, se les requerirá su ayuda u opinión.
grupos
Solicita de manera explícita (¿Qué opinas sobre...?) la opinión de colaboradores para resolver algún problema. Al finalizar verbaliza que
interdisciplinarios
valoras su opinión y cómo esta te ha ampliado la perspectiva sobre algún asunto.
(inter
departamentales) Organiza círculos de estudio, esta dinámica está orientada a que los miembros del equipo compartan conocimientos, análisis u opiniones
de trabajo sobre temas de interés común que aporten a su desarrollo personal o profesional.
 Q08. La misión o propósito de la empresa hace que sienta que mi trabajo es importante
Acción Descripción
Esclarece a manera individual cuál es el propósito (misión) de tu área y ensaya como explicarla con claridad a una audiencia. Las declaraciones
de misión efectivas son simples, convincentes y capaces de enganchar a la gente, pero únicamente son efectivas si tú como líder del equipo
Programe una la tienes clara.
presentación
Creen en conjunto un símbolo visual o slogan simple que represente la “causa” de su área para con la empresa.
sobre la
Destina tiempo para explicar a cada miembro del equipo cómo su función contribuye al éxito del área. Evita hablar de simples tareas y
importancia del
conversa acerca de cómo la función contribuye a la cadena de valor.
área para la
misión de alpura. Ilustra con ejemplos simples pero claros como funciones que parecen sencillas tienen un alto impacto en la organización. Tú como líder debes
poder explicar esto a todos los niveles y de cualquier función a tu cargo, cómo contribuye cada persona hasta en las cosas más pequeñas de
manera que te asegures que reconozcan su labor diaria como trascendente para la organización.
Comparte con los colaboradores indicadores, éxitos, avances e incluso retrasos a nivel compañía. No limites la información a su puesto / área
/ localidad ya que esto hace que el colaborador tenga una mirada limitada a los avances locales y que no se sienta conectado con el objetivo
Mantenlos al global.
tanto de los El tener un comparativo sobre cómo es su desempeño respecto a otras áreas, localidades, direcciones e incluso vs el desempeño general de
resultados la empresa lo hará situarse en su realidad (aciertos o brechas a cerrar).
globales de la
Si lo amerita, haz una notificación por escrito o pida ayuda de algún directivo del área
organización
Muestra de forma clara el progreso gradual en los proyectos.
Resalta los retos que han resuelto y los aprendizajes que han tenido
Es normal que la gente tenga cierto temor hacia los grandes retos que enfrenta la empresa:
Mencione la La forma en cómo se llevarán a cabo los cambios se deberá comunicar de la forma más abierta posible. Todos los principios acerca del cambio
importancia de las se basan en la comunicación efectiva de la misión a cumplir.
nuevas funciones Explica la importancia de las nuevas funciones de los colaboradores y en cómo impactará en alpura en términos de eficiencia en gastos,
en los cambios de tiempo horas hombre, etc.
la organización. En todo proceso de cambio, resulta inevitable que las dificultades lleguen. Fomenta la participación del personal. Los estudios que se han
hecho sobre el tema han demostrado que la gente trabaja más y es más eficiente cuando tiene opciones sobre cómo conseguir los objetivos.
 Ante situaciones de cambio ten conversaciones con el equipo donde explícitamente indagues en:
¿Si conocen la naturaleza del cambio (en qué consiste)?
¿Si saben cuál es la necesidad de cambiar o modificar lo existente? (Para qué se está haciendo)
¿Si conocen el riesgo de no cambiar o permanecer en el estado actual?
¿Saben cuál es el beneficio personal que les traerá el cambio?
¿Cuál es su principal temor que tienen del cambio en curso?
Comunica la razón
¿A qué problemas se han enfrentado en el proceso?
de los cambios y
cómo mi trabajo ¿Hay algo que requieran de tu parte como líder para que el proceso sea más llevadero?
contribuye en ¿Qué voces interiores (objeciones) sienten que les impiden avanzar?
este nuevo rumbo A todas estas preguntas debes estar habilitado para dar una respuesta, recuerda que en los procesos de cambio el patrocinio viene de arriba
de la organización hacia abajo.
La forma en cómo se llevarán a cabo los cambios se deberá comunicar de la forma más abierta posible. Todos los principios acerca del cambio
se basan en la comunicación efectiva de la misión a cumplir.
Explica la importancia de las nuevas funciones de los colaboradores y en cómo impactará en alpura en términos de eficiencia en gastos,
tiempo horas hombre, etc.
En todo proceso de cambio, resulta inevitable que las dificultades lleguen. Fomenta la participación del personal. Los estudios que se han
hecho sobre el tema han demostrado que la gente trabaja más y es más eficiente cuando tiene opciones sobre cómo conseguir los objetivos.
 Q09. Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos a hacer un trabajo de calidad
Acción Descripción
Mantenga en el
Establecer objetivos antes de asignar los proyectos, el trabajo y la tarea. Los objetivos ayudan a la gente a concentrarse en tiempo y en sus
equipo un alto
esfuerzos. Les permite ejecutar su trabajo de manera más eficaz.
desempeño
La forma más adecuada de ser justo es tratar equitativamente a las personas según las necesidades del individuo. La actitud que se demuestre
cambiará de persona en persona, pero el resultado o efecto tendrá que ser el mismo: cada uno sentirá que se le trata con justicia.
Proporciona información de manera equitativa.
Busque el No le hagas más comentarios a unas personas o subgrupo.
desarrollo
Asegúrate de incluir a todos en las reuniones.
equitativo de
todo el equipo No seas selectivo, trate a todos los grupos equitativamente
Busque el desarrollo de todos los miembros del equipo. Ocúpese en encontrar el potencial de cada uno de los miembros del equipo. Trate
de que el equipo se encuentre balanceado, aprovechando los talentos de cada uno

En la evaluación de desempeño, oblígate a identificar el desempeño diferenciado en tu gente (comportamientos, conocimientos y potencial).
Diferencia el
Ocasionalmente los líderes otorgan evaluaciones “iguales” entre sus equipos con el fin de evitar sensaciones de favoritismo o preferencias,
desempeño de tu
sin querer hacer una revisión a profundidad de los pequeños detalles que hacen se destaquen unos sobre otros. Y es en esta acción donde
equipo y deja
aquellos que, dentro del promedio, dieron algo más, sienten que sus aportaciones no son valoradas y que los sitúan en la misma posición de
claro qué es para
quien hizo lo mínimo indispensable o solo cumplió.
ti un trabajo de
calidad El forzarnos a dar calificaciones diferenciadas, asegura que los esfuerzos adicionales (en calidad, tiempo o dinero) sean reconocidos para
aquellos que los ejecutan.
 Q10. Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo
Acción Descripción
Promueve en el equipo diálogos con asertividad. En esta conducta se busca defender las ideas de la mejor manera posible, teniendo siempre
en cuenta la empatía y perspectiva de no perjudicar a los demás, buscando siempre el actuar justamente. El asertividad se rige por la
búsqueda del diálogo y la negociación.
Bríndale al equipo de trabajo una metodología para resolver los conflictos.
Comienza por enfatizara que para resolver un conflicto debe haber algo en común.
Definir la situación de conflicto
Identificar qué conducta estás adoptando en la situación adversa.
Hacer consciente la postura corporal y el tono de voz que estás manejando.
Escuchar receptiva y activamente a la otra parte.
Identificar tus emociones, clasificarlas y comunicarlas lo más claramente posible
Tener un objetivo claro.
Ayuda a resolver Mantener la calma y empuja a que no lo tomen personal.
los conflictos Describir los hechos concretos.
Usar oraciones simples y concretas a la hora de pedir las cosas
Crea las condiciones para tener diálogos abiertos con los miembros de tu equipo, que los animen a hablar de lo que necesitan sin temor a
ser juzgados, señalados o demeritados en su capacidad. Recuerda que no hay preguntas “inoportunas”, para lo anterior puedes utilizar los
siguientes actos lingüísticos:
Hacer Pedidos: Expresar una necesidad o requerimiento a otra persona (debe contener el “entregable” esperado, fecha e incluso hora)
Hacer Contraoferta: El que recibe el pedido, antes de aceptarlo puede hacer ajustes, en la expectativa de la contraparte.
Hacer Promesas: Cuando ambas partes aceptan las condiciones acordadas se genera un compromiso, teniendo en cuenta que ante la falta
de cumplimiento lo que merma es la confianza y por ende se deteriora la relación.

Hacer Ofertas: Cuando alguien ha identificado una necesidad en otro puede “prometer” un “entregable”.
Se puede pasar por el proceso anterior de contraoferta y luego promesa.
 La tolerancia entre todos los miembros del equipo resulta imprescindible. Tiene que existir un respeto en el trabajo claro y palpable. El trato
de igual a igual y el sentido común son beneficiosos para todos y ayudan a mantener un clima agradable.
Manténganse al pendiente de las relaciones entre los compañeros.
Fomenta el
Fomentar el apoyo entre los trabajadores y no el aislamiento o la competitividad. Un buen ambiente consigue mayor productividad y calidad,
respeto ante todo
menor tasa de ausentismo y mayor fidelidad de los trabajadores a la empresa.
Definir con claridad los puestos de trabajo, las tareas asignadas, los objetivos y el margen de autonomía de los colaboradores. Evitará
conflictos y permitirá que los colaboradores se centren en sus funciones y no en las de los demás.
Establezca un El “sistema de amigos” en el trabajo funciona como una modalidad en la que dos o más compañeros trabajan juntos ayudándose y
"sistema de supervisándose unos a otros.
amigos" para Funciona cuando tenemos a una persona de nuevo ingreso o de reciente cambio y la asociamos con otro miembro del equipo como mayor
ayudar a la experiencia que constantemente le puede dar cierta retroalimentación en el uso de métodos y procedimientos de trabajo.
formación de los Esta modalidad en ningún sentido sustituye la labor del líder como supervisor de las actividades, ni de realizar una correcta inducción al
nuevos puesto. Más bien es una herramienta para potencializar la adaptación del personal y crear nuevos lazos de colaboración entre los miembros
empleados del equipo
Se patrocinador de un evento que reconozca el logro de los objetivos del equipo.
Celebra logros y avances pequeños no tienes que esperar a algo grande.
Celebra los logros
Sé un ejemplo de dar reconocimiento, recuerda que si bien se espera que el líder sea quien lo provea, que entre pares se reconozcan y
agradezcan el apoyo refuerza la red sobre la que se construye en trabajo diario.
 Q11. Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso.
Acción Descripción
En la evaluación anual, el 25% de la calificación corresponde a las competencias de la organización. Ocasionalmente algunos jefes subestiman
Evalúe
la mecánica para otorgar esta calificación y suelen dar evaluaciones polarizadas a todos sus colaboradores (muy altas o muy bajas), sin hacer
concienzudamente
un ejercicio meticuloso sobre las competencias de su gente. Por lo que es importante que al evaluar las competencias leas detenidamente
las competencias
los diferentes niveles de dominio que la componen y elijas aquel en el que el comportamiento actual de tu colaborador (no futuro ni deseado)
de equipo
mejor empata.
Como parte del plan de desarrollo de cada colaborador, incluye el que cada miembro del equipo pueda destinar un tiempo para trabajar en
algún proyecto o iniciativa donde sienta que aprovecha sus talentos o habilidades naturales. El proyecto puede ser de su área o de otras
Permite que se áreas e incluso de otras direcciones.
aporten y prueben Programa seguimientos para que no se quede en buenos deseos.
nuevas ideas Aclara que esta actividad es extracurricular, si bien aporta en la evaluación de sus competencias y evaluación de potencial, no sustituye el
cumplimiento de sus objetivos individuales de desempeño.
Esta actividad te permitirá conocer habilidades o intereses no explorados (ni aprovechados).
Agenda retroalimentaciones periódicas desde el inicio del año (cuando se estén estableciendo los objetivos) y comprométete a llevar a cabo
la sesión, comprendiendo de antemano el valor de la retroalimentación.
Proporciona
Acuerda que cada persona actualice periódicamente (en Success Factors) el estatus de sus objetivos.
retroalimentación
En la sesión de retroalimentación incluye preguntas como: ¿Tienes claro cómo tus actividades contribuyen a que el área cumpla
satisfactoriamente o exceda en sus responsabilidades?
 Q12. Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente en el trabajo.
Acción Descripción
En la evaluación anual, el 25% de la calificación corresponde a las competencias de la organización. Ocasionalmente algunos jefes subestiman
Evalúe
la mecánica para otorgar esta calificación y suelen dar evaluaciones polarizadas a todos sus colaboradores (muy altas o muy bajas), sin hacer
concienzudamente
un ejercicio meticuloso sobre las competencias de su gente. Por lo que es importante que al evaluar las competencias leas detenidamente
las competencias
los diferentes niveles de dominio que la componen y elijas aquel en el que el comportamiento actual de tu colaborador (no futuro ni deseado)
de equipo
mejor empata.
Un colaborador con potencial de crecimiento e interés de desarrollo a menudo se siente estimulado en asumir nuevos retos:
Prepáralos con Incorpora tareas y desarrollo de actividades de la siguiente posición natural del colaborador.
nuevos retos Asegúrate de brindarle una oportuna capacitación e instrucciones correctas.
Brinda constante retroalimentación y felicite los progresos realizados.
Como parte del plan de desarrollo de cada colaborador, incluye el que cada miembro del equipo pueda destinar un tiempo para trabajar en
algún proyecto o iniciativa donde sienta que aprovecha sus talentos o habilidades naturales. El proyecto puede ser de su área o de otras
Permite que se áreas e incluso de otras direcciones.
aporten y prueben Programa seguimientos para que no se quede en buenos deseos.
nuevas ideas Aclara que esta actividad es extracurricular, si bien aporta en la evaluación de sus competencias y evaluación de potencial, no sustituye el
cumplimiento de sus objetivos individuales de desempeño.
Esta actividad te permitirá conocer habilidades o intereses no explorados (ni aprovechados).